Management des activités de veille stratégique : entre une organisation formelle et informelle

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1 Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper Management des activités de veille stratégique : entre une organisation formelle et informelle Manelle Guechtouli IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.

2 Management des activités de veille stratégique : entre une organisation formelle et informelle. Manelle Guechtouli IPAG Business School, Paris et Nice Résumé Cet article s intéresse aux aspects organisationnels et humains liés à la mise en œuvre d un système d information de veille stratégique en entreprise. L idée principale étant d apporter des clés d interprétation aux managers qui souhaitent implémenter/renouveler les activités de veille dans leurs organisations. Il s inscrit clairement dans une perspective de contribution à l ingénierie des systèmes de veille considérant ces derniers comme un soutien à la pise de décision. A la lumière d une revue de la littérature, nous proposons une analyse des systèmes de veille considérant les aspects formels et informels de ces derniers. Une illustration à travers un cas d entreprise est développée et des recommandations managériales sont formulées. Mots clefs : Veille stratégique, organisation, formalisation. Management of competitive intelligence activities: between formal and informal. Abstract This paper is about human and organizational issues of a Competitive Intelligence (CI) system. The idea here is to help managers who want to implement/refresh CI activities in their companies. After a literature review, we suggest to analyze organizational issues in BI systems by considering their formal and informal aspects. Results are widely discussed. Keywords: Business Intelligence, organization, formal, informal. 1

3 Introduction La veille stratégique peut être présentée comme un système informationnel qui vise essentiellement à fournir, analyser puis à diffuser des informations à valeur ajoutée auprès des décideurs [C.W. Choo, 2002, H. Lesca et al, 2005]. Les pratiques de veille stratégique cherchent à accroître la réactivité de l entreprise en détectant des signaux faibles [Ansoff, 1975] ou signes d alerte précoce [H. Lesca, 2003] qui permettent à l entreprise de s adapter aux changements en émergence ou à venir dans son environnement. Ces activités s inscrivent clairement dans une perspective d aide à la décision à travers des pratiques de management de l information. Des travaux fondateurs de F.J Aguilar [1967] à des recherches plus récentes [M.J Hannon, 1997; C.W.Choo, 2002 ; M. Salles, 2003, N. Lesca et Caron-Fasan, 2008, D. Salvetat, 2008] un consensus semble s être établi dans la littérature pour ce qui est de l utilité et de l intérêt des activités de veille pour une entreprise. Cela dit, dans le même temps, plusieurs auteurs soulignent les difficultés liées à la mise en place au déploiement des pratiques de veille dans la pratique (N. Lesca et M-L. Caron-Fasan, 2008, I. Boulifa Tamboura et Z. Ben Ammar Mamlouk, 2009). En effet, les managers sur le terrain avouent souvent ne pas savoir précisément en quoi consistent les activités de veille, ni comment les mettre en place [H. Lesca, 2003]. Ce constat nous amène à reprendre le questionnement suivant : pourquoi la veille stratégique n est-elle pas pratiquée et repérée de façon plus précise par les acteurs dans les entreprises? Ou en d autres termes, Peut-on aider les manager a mieux comprendre ces pratiques et la manière dont elles sont mise en place en entreprise? Ces questionnements inscrivent clairement notre article dans la perspective d une contribution à l ingénierie des systèmes d information de veille stratégique. Nous allons par conséquent tenter de répondre à la question précédente en considérant essentiellement les aspects structurels et organisationnels des systèmes de veille. Notons dans un premier temps que les problématiques d organisation des activités de veille (ou d IE 1 ) dans les entreprises ne sont pas récentes. Dans les années 1970, les processus de veille commencent à être formalisés en entreprise avec l apparition de «cellules de veille» : ceux que l on appelle communément «les veilleurs» constituent un personnel généralement à temps plein chargé par le management de faire de la veille et affecté à un service particulier de l entreprise (souvent la stratégie, le marketing ou la R&D 2, [M.J Hannon, 1997]). Ces cellules de veille témoignent d un passage d une veille individuelle à une veille organisationnelle et reflètent une prise de conscience du caractère nécessairement collectif de la veille. De fait, vu le nombre de sources d information qui existent pour une entreprise (les informations publiées, les informations collectées via les clients, les fournisseurs, les vendeurs, etc.) la tâche de collecte d information semble accablante voire impossible si elle est confiée à une ou deux personnes dans l entreprise [Gilad et Gilad, 1986]. 1 IE : Intelligence Economique (au sens de Martre, 1994). Ici, nous employons indifféremment les ternes veille et Intelligence économique car les différences entre les deux concepts ne sont pas significatives. 2 Recherche et Développement. 2

4 En effet, les capacités cognitives humaines étant naturellement limitées [H.A. Simon, 1986], ces personnes seraient vite submergées par la quantité d informations à traiter. De plus, Gilad [1989, p. 32] note que, souvent, les entreprises qui assignent uniquement un seul analyste aux taches de collecte, d analyse et de diffusion de l information de veille rencontrent des difficultés à convaincre les managers d utiliser les résultats du processus de veille et à gagner en crédibilité et en pertinence quant aux informations de veille H. Lesca [1994] précise ainsi que l écoute intelligente et attentive de l environnement ne peut être que l affaire de l entreprise toute entière et non pas uniquement d une partie de ses membres. Si l on accepte l aspect collectif de la veille on comprend alors le besoin d une organisation des activités de veille et des ressources allouées, cette organisation pouvant être formelle ou informelle [Gilad, 1989, p. 67]. Aujourd hui, cette problématique d organisation/structuration/ formalisation des activités de veille semble toujours d actualité. En effet, D. Salvetat ( 2008, p.44) distinguent trois principales oppositions concernant la structuration de la gestion informationnelle dans la littérature : l internalisation/externalisation, la centralisation /décentralisation, et la formalisation/non formalisation. Ces oppositions résultent de visions théoriques divergentes qui abondent dans un sens ou dans l autre selon des arguments différents. L objectif théorique de cet article est de repenser l ingénierie des systèmes de veille pour proposer des solutions basées sur des savoirs «actionnables» (au sens de M-J. Avenier, 2005) dans ce domaine. En pratique, notre but est fournir une aide aux managers lors de la mise en place/refonte ou réorganisation de ces systèmes. L article est scindé en deux grandes parties. La première revient sur les fondements théoriques de notre approche. La seconde est une étude de cas qui s intéresse au système de veille d une grande entreprise de haute technologie. 1. Fondements théoriques Toutes les entreprises n ont pas forcément besoin d une approche organisée concernant les problématiques de veille [Gilad, 1989]. En effet, l entreprise peut opter pour une démarche de veille organisée ou non selon ses préférences et son mode de fonctionnement. Concrètement, l entreprise se trouve face à un certain nombre de questionnements concernant notamment la manière d organiser ses activités de veille, les acteurs concernés par ces activités, les services impliqués, les outils utilisés, le support du management et de la direction générale, etc. De plus, les managers doivent pouvoir justifier leurs choix quant à l allocation des ressources (humaines et matérielles) de l entreprise. Dans ce contexte, décider du degré de formalisation du processus de veille semble d autant plus complexe. Afin de mieux comprendre cet aspect du système de veille, considérons de manière simpliste que ce dernier peut être placé sur un axe représentant un continuum allant du formel à l informel ( Figure 1 Degrés de formalisation du système de veille). Nous pouvons considérer les deux cas extrêmes représentés : le système formel et le système informel. Formalisation SIVS informel SIVS formel 3

5 Opter pour un système purement formel et structuré implique que l entreprise connaît a priori ses besoins et qu elle a identifié ses cibles et les personnes concernées par le processus de veille. Dans ce cas, les veilleurs sont désignés par le management, le processus de veille est clairement identifié et l information souvent centralisée. Il semblerait que plus le processus est formalisé (avoir une procédure préalablement définie), plus il correspond à des zones de problèmes connus et déjà analysés avec précision [E. Pateyron, 1997]. Par opposition, dans un processus purement informel ou non structuré, aucune procédure n est mise en place par le management, chaque employé décide de la manière dont il organise ses propres activités de veille, selon ses préférences et ses compétences. Dans ce cas, la veille est souvent «éclatée» dans l entreprise, la centralisation de l information dépend du type d organisation choisi par les acteurs. Il semble difficile d avoir un retour sur la vision stratégique de l entreprise s il n y a pas de lien formel entre les veilleurs et la stratégie de l entreprise. Le processus de veille informel soutient avant tout des informations informelles (comme les informations orales ou les rumeurs) qui circulent plus facilement et plus rapidement dans ce contexte. Prendre le temps de formaliser une information peut avoir des conséquences négatives. Certains auteurs comme E. Pateyron [1997] soutiennent notamment que le fait de formaliser une information prend du temps par rapport à une information non formalisée. Ce temps pris peut avoir une influence sur l utilité de l information car plus elle date et moins elle a d intérêt. Les deux approches précédentes sont radicalement opposées et les points de vue diffèrent quant au choix de l approche la plus avantageuse. A ce sujet, B. Gilad et T. Gilad [1986] concèdent plus d avantages et moins d inconvénients au processus formel tandis que J-P Romani et F. Bournois [2000] préconisent une communication informelle (entre le responsable veille et son réseau afin de faire fonctionner le dispositif). Pour notre part, nous avons choisi de relativiser les résultats des auteurs précédents. En effet, notre but n est pas de trancher en faveur de l une ou de l autre des approches. Il consiste plutôt à comprendre l utilité de chacune d elle pour pouvoir aider des managers à comprendre les tenants et les aboutissants dans chaque contexte. 3. Nous allons résumer les avantages et inconvénients de chaque type de système dans le tableau suivant : 3 Précisons par ailleurs que ce qui nous intéresse ici n est pas l information de veille en elle-même, qui peut être considérée suivant sa source comme formelle ou informelle 3, mais uniquement le processus que l on formalise ou non tion selon du système les besoins, de veille préférences et organisation fonctionnelle de l entreprise. 4

6 Système de VS 4 formel Système de VS informel Avantages Inconvénients Cible les informations selon les besoins de la stratégie et du management Elimine les redondances et aide les acteurs à focaliser leur attention. Centralise l information, facilite son évaluation, sa validation et sa diffusion à un réseau prédéfini. Peu coûteux en termes de mise en place, de maintenance, et de formations/ Stages au personnel. Pas de pressions du management, non obligatoire. Transverse à l organisation et peu rigide. La qualité peut prendre le pas sur la quantité en l absence de pressions hiérarchiques. Coûteux en termes de mise en place, de maintenance, et de formations/ Stages au personnel et retour sur investissement difficile à évaluer. Rigidité du système car imposé par le management et difficile à évaluer en termes de performance. Encourage la collecte de l information sans pour autant être garant de sa qualité. Redondance des sources et des informations. Manque d une fonction centralisée d évaluation et de validation de l information. Pas de vision stratégique et pas de détermination systématique des besoins et des priorités. Dépend uniquement du bon vouloir de l employé. La recherche d information n est pas structurée et la diffusion parfois aléatoire. Tableau 1 Avantages et inconvénients d un système de VS formel/ informel 5. De plus, le choix entre organisation formelle ou informelle de l entreprise n est pas forcément catégorique, l entreprise peut très bien opter pour un équilibre entre les deux approches. Par exemple, une entreprise peut avoir mis en place un processus de veille formel, et dans le même temps, on peut constater l émergence d un processus informel qui viendrait se greffer au processus formel. En effet, des acteurs pourraient avoir des activités de veille en dehors de ce qui est prescrit par le management. C est en effet le cas pour les employés de l entreprise (indépendants du service de veille) qui pratiquent des activités de veille pour le besoin de leur métier. Les vendeurs par exemple ont notamment besoin de s informer sur l environnement concurrentiel de l entreprise pour pouvoir fixer leurs prix de vente. Ils ne font pas partie du service de veille mais peuvent être en contact avec ce dernier. Cela ne les empêche pas de «faire de la veille» à leur niveau de manière non formelle dans le cas où ils n ont pas de directives du management. Il s avère complexe pour une entreprise de trancher explicitement entre système formel et informel mais semble plus judicieux de décider en termes de degré de formalisation du système de veille. En effet, cela reviendrait à se représenter la formalisation du système dans une perspective moins catégorique et plus évolutive. Dans ce cadre, le degré de formalisation déterminerait la proportion du formel et de l informel dans un système de veille, ce dernier pourrait être plus ou moins formel selon les besoins et préférences de l organisation. De plus, une fois le degré de formalisation du système défini, il reste à décider de la structure du système de veille. 4 Veille Stratégique. 5 Inspiré de Gilad et Gilad [1989, p. 67]. 5

7 Lors de nos différentes observations en entreprise, il nous ai apparu que la structure du système de veille est souvent influencée par le degré de formalisation de ce dernier et plus le système est formalisé, plus les acteurs tendent à être organisés en structure centralisée. Finalement, l organisation du système de veille passe autant par une détermination du degré de formalisation du système que par l organisation des ressources humaines à l intérieur du système. Dans cette perspective, il semble utile de définir les règles d interactions entre les acteurs du système de veille et de comprendre leur mode de fonctionnement collectif. Il apparaît dans la littérature dédiée que les «acteurs de la veille» soient souvent organisés en réseau. Organisation de la veille en réseau Plusieurs auteurs suggèrent que l organisation des acteurs du système de veille se fait en réseau ou parlent explicitement de «réseau de veille» [B. Gilad, 1989, S. Amabile, 1997 ; J-P Romani et F. Bournois, 2000 ; Kriaa, 2006]. Des auteurs comme Martinet et Ribault [1989, p. 237] préconisent des activités de veille coordonnées par «une équipe de spécialistes animant un réseau de correspondants». B. Gilad [1995] propose la formation d un réseau multidisciplinaire de ressources humaines à l intérieur et à l extérieur de l entreprise qui serait motivé pour communiquer de l information de veille 6[B. Gilad, 1995, p.5]. Par ailleurs, Fayard [2000] insiste sur l utilité d une organisation en réseau dans un contexte de veille stratégique et stipule que le réseau, en sus de son caractère organisateur et connecteur, est l instrument idéal pour traiter un «signal faible». De fait, le réseau peut être vu comme «une puissante clé d interprétation des phénomènes organisationnels. Penser réseau c est penser interactions, imbrications, adaptations et mouvement. ( ). Le réseau est une forme d organisation régi par des dynamiques internes et des stratégies sociales» [Christian, 1994, p. 179]. La notion de réseau apparaît également à travers le concept de «réseau d attention» [S. Amabile, 1997, p. 359], l auteur propose en effet de concevoir le système de veille comme un «réseau d attention» en reprenant la définition de Coudret qui voit le réseau comme «un espace organisationnel non coercitif mobilisant conjointement les compétences d acteurs autonomes dans une stratégie de disponibilité industrielle» 7. Déterminer la structure du réseau est très important mais souvent négligé dans la littérature dédiée. En effet, Miller [1999, p. 56] souligne concernant les liens entre les veilleurs et les décideurs que «les problèmes de structure sont critiques mais sont souvent omis». De plus, [B. Gilad, 1995, p.2] constate que «généralement, les PDG américains qui ressentent des difficultés dans leurs activités de veille sont ceux qui les structurent mal ou les délèguent aux mauvaises personnes» 8 [B.Gilad, 1995, p.3]. Cet argument nous encourage d autant plus à accorder de l importance à la structure et aux choix des acteurs du système de veille. Cela nous amène encore une fois à notre question problématique, comment est sensé s organiser un système de veille dans une entreprise? D après les éléments précédents il pourrait effectivement s agir d une organisation en réseau. 6 A cross-disciplinary network of human sources inside and outside the company that is motivated to communicate competitive information, [Gilad, 1995, p. 5]. Traduit de l anglais par nous. 7 Cités par S. Amabile [1997, p.362] 8 Traduit par nous. 6

8 Afin de tenter de confronter les aspects théoriques précédents à ce qui se passe sur le terrain, nous avons décidé d étudier la structure et l organisation d un système de veille stratégique dans une organisation et d en déterminer les aspects formels et informels afin de pouvoir formuler des suggestions aux entreprises à ce sujet. 2. L étude de cas: le système de veille de l entreprise Omegatech 9. Les cellules de veille stratégique observées appartiennent à une grande entreprise du secteur industriel implantée dans le sud de la France. Leader sur son marché en termes de volumes et de chiffres d affaires, l entreprise évolue sur un marché hautement technologique et fortement concurrentiel. Cela justifie en grande partie notre choix. Nous avons également choisi ce terrain au regard de nos premières interactions avec des membres du système de veille qui nous ont confirmé que l entreprise possédait bien un système de veille organisé 10. Le recueil de données a duré 13 mois au total. Nous avons d abord observé le terrain comme intervenant externe (9 mois) puis nous avons intégré l entreprise pendant 4 mois comme analyste dans un des services veille. La méthodologie et les observations relatives à l organisation du système de veille vont être exposées dans les paragraphes qui suivent. 2.1 Méthodologie de la recherche Considérant le niveau de complexité et de précision nécessaires pour répondre a notre question de recherche nous avons choisis un terrain unique pour investigation l entreprise Omegatech. Nous avons opté pour une méthodologie de cas enchâssés (G. Musca, 2006) en deux temps : observation non participante puis observation participante. L observation non participante a duré 9 mois, nous avons pu, durant cette première phase conduire plusieurs séries d entretiens semi directifs avec des acteurs de l entreprise (essentiellement des responsables liés aux activités de veille). Les entretiens se sont déroulés à l intérieur de l entreprise, sur le lieu de travail des salariés. Nous avons mené au total 45 entretiens d une durée moyenne de deux heures. Notre objectif a ce moment là était d identifier les acteurs de la veille dans l entreprise afin de comprendre le fonctionnement du système de veille. Notre position était celle d un chercheur externe dont le but est simplement de schématiser le système de veille pour le comprendre. Nous n avions aucune intention ou visée transformative. Dans une seconde phase (observation participante) nous avons pu intégrer l entreprise comme «analyste business» (ou veilleurs) durant quatre mois consécutifs (à temps plein) au sein d une des cellules de veille concurrentielle de l entreprise.. Ici nous avions un objectif d observation et de transformation car la cellule de veille en question souhaitait un retour sur la manière dont elle pouvait améliorer globalement le système. 9 Pour des raisons évidentes de confidentialité liées à la sensibilité des données recueillies, nous resterons discrets quant au nom et aux informations pouvant permettre d identifier l entreprise. 10 Nous avons interviewé 4 responsables au tout début de l étude pour avoir un aperçu du système de veille de l entreprise. 7

9 Deux types de données furent recueillies. Les données principales constituées d entretiens semi directifs et de notes d observation rédigées durant notre immersion dans l entreprise. Les données secondaires étant des documents internes, organigrammes, ou informations recueillies sur l intranet de l entreprise. 2.2 Analyse des données Tous les entretiens ont d abord été retranscrits sous format word. Nous avons essentiellement considéré les acteurs du système de veille formel de l entreprise (les membres des cellules de veille). Nous avons ensuite étendu notre recherche au réseau informel de ces acteurs afin de déterminer les interactions de ces acteurs dans le cadre des activités de veille de l entreprise. Nous avons classé les observations par thématiques et procédé à un codage thématique émergeant (MB. Miles et M.A Huberman, 1994), les catégories émergeant au fur et à mesure de l analyse. Notre unité d analyse étant les interactions des veilleurs de l entreprise, nous avons cherché a représenter ces interactions afin de comprendre le fonctionnement du système global. Les interactions sont représentées de manière non exhaustive à cause de la complexité du système. Le codage des données s est fait via le logiciel d analyse de données qualitative Nvivo (9). Ce codage nous a permis de mettre en perspective quatre catégories de veilleurs en interaction dans l entreprise. L analyse approfondie de chaque catégorie d acteur nous a permis de mettre en perspective deux aspects significatifs qui expliquent l organisation du système global : l implication de la direction générale (formalisation et hiérarchisation) ou ce que nous appellerons organisation formelle. Puis une organisation informelle impulsée par les acteurs en interne qui font de la veille au niveau local (veille opérationnelle). 3 Résultats et discussion 3.1 l organisation globale L organisation des activités de veille chez Omegatech est éclatée en plusieurs cellules de veille de taille très réduite, conformément aux cellules de veille ou d intelligence économique observés dans d autres recherches (C.Belmondo, 2008, N. El-mabrouki, 2007). L entreprise Omegatech possède une cellule de veille dédiée en interne. Malgré leur statut formel, les acteurs de cette cellule sont difficiles à identifier et à approcher. De même, les interactions entre cette cellule centrale et le reste de l organisation furent difficile à déterminer car extrêmement complexes. Une grande partie de ces interactions est informelle, irrégulière et empruntant différents supports (mails, réunions, téléphone, etc.). Le système de veille chez Omegatech est officiellement organisé en trois cellules de veille principales à travers l entreprise et coordonnées par une cellule de veille centrale (en corporate). Le rôle de cette cellule centrale est de gérer toutes les informations de veille provenant des veilleurs dans l entreprise. Cette cellule est également censée coordonner les autres cellules de veille et faire le lien entre ces derniers et la stratégie. Ainsi, la cellule coordonne les équipes de veilleurs dans les trois principales structures de l entreprise, à savoir les 3 BU (Business Unit) de l entreprise. 8

10 3.2 Les interactions Ici, nous allons présenter les interactions des cellules de veille de l entreprise. Nous avons identifié quatre cellules de veille : 3 cellules correspondants aux 3 BU de l entreprise et une cellule centrale (en corporate) La cellule de veille centrale de l entreprise Cette cellule est censée gérer les veilleurs de l entreprise et centraliser les informations de veille. Elle dépend de la direction stratégie. Cette cellule est composée de 3 acteurs : un manage, un coordinateur veille et une analyste. Les salariés de la cellule de veille font de la veille à temps plein et de manière formelle, c'est-à-dire que les activités de veille font officiellement partie de leur charge de travail et qu ils sont notamment évalués par rapports à ces activités. La cellule de veille centrale de l entreprise est clairement identifiée : ses acteurs ont des activités de veille officielles, explicitement définies et intégrées dans leurs objectifs annuels personnels. Ils sont, par conséquent, jugés sur ces activités par le management et doivent accomplir un certain nombre de tâches afin explicitement définies. A cette cellule de veille centrale et formelle, viennent se greffer d autres acteurs. Il s agit des veilleurs provenant des 3 autres équipes de veilleurs de l entreprise (provenant des 3 BU). Ces veilleurs ne font pas partie de la cellule de veille centrale mais font officiellement partie du comité de veille. Par conséquent, ils ont des obligations implicites envers la cellule de veille centrale. La veille fait donc partie de leurs tâches officielles mais de manière partielle, car ils ont d autres responsabilités par ailleurs. Direction Générale Veille cellule centrale Cellule Veille BU1 Cellule Veille BU2 Cellule Veille BU3 Figure 2 : Structure formelle des cellules de veille chez Omegatech Ils peuvent par conséquent être considérés comme des veilleurs formels car ils sont en charge, officiellement, de renseigner la cellule de veille. Les autres participants au comité de veille y prennent part en qualité d experts. Leurs interactions avec la cellule de veille ne sont pas formelles. 9

11 Par ailleurs, chaque veilleur possède son propre réseau de veille. Il s agit de sources d information qui peuvent se situer dans ou hors de l entreprise. Ces «sources» correspondent parfois à d autres acteurs n ayant (souvent) aucune obligation formelle de renseigner les veilleurs Les interactions des autres cellules de veille Comme nous l avons déjà évoqué, les 3 cellules de veille de l entreprise interagissent avec la cellule de veille centrale de manière formelle en faisant remonter des informations sur chacun des segments de marché concernés. Les informations sont donc spécialisées et concernent uniquement la BU en question. Chaque cellule possède sont propre réseau de veilleurs. Les cellules de veille des BU2 (CVBU2) et BU3 (CVBU3) sont moins importantes que la cellule en BU1 (CVBU1). En effet, les deux premières sont composées que d une seule personne faisant de la veille de manière formelle. Cette personne est en contact avec un réseau en interne et en externe mais uniquement de manière informelle. Ces personnes ne sont pas évaluées pour leur participation au réseau de veille. La CVBU1 est plus importante et semble avoir des activités de veille particulièrement développées. Cela peut s expliquer par le fait que cette BU a plus de moyens que les autres car elle représente 70% du CA global de l entreprise. Elle est dotée d une équipe de veille de cinq salariés et un stagiaire. Cette équipe n a pas d équivalent dans les autres structures de l entreprise (les autres BU). Nous avons par conséquent décidé d étudier cette équipe de veilleurs en particulier. Cette équipe de veilleur, que nous appellerons CVBU1 se compose de trois ingénieurs, un stagiaire et un manager. Son rôle est d établir le plan stratégique précis de l entreprise pour son segment de marché et de fournir des informations et des analyses concurrentielles. Chaque ingénieur a un rôle prédéfini quant à la surveillance de l environnement concurrentiel. Il interviendra dans le système de veille selon ses compétences et son domaine de prédilection. Deux personnes s intéressent à l analyse de marché et cherchent à faire des pronostics réalistes quant à l évolution du marché. Une personne s intéresse aux produits des concurrents et doit établir une base de données comparative à ce sujet. Une autre personne est responsable «prix», elle cherche, notamment, à connaître les prix pratiqués par les concurrents ainsi que leurs marges. Enfin, le manager a pour rôle de coordonner toutes ces activités et de faire le lien avec la cellule de veille centrale et le management. Les membres de cette équipe ont des activités de veille (essentiellement concurrentielle) à temps partiel, ils ont d autres responsabilités par ailleurs. «La veille concurrentielle constitue 50% de mon travail» veilleur Business Unit 1. «La base de données sur les produits concurrents n est qu une partie de mon travail» veilleur Business Unit 1. 10

12 Les acteurs de la cellule VBU1 11 sont organisés autour d un manager qui supervise toutes leurs activités y compris celles liées à la veille. La cellule dépend directement du directeur marketing avec lequel elle interagit au quotidien. Elle est également en relation avec le service d analyses stratégiques de l entreprise à travers la cellule de veille centrale. De plus, chaque acteur de la cellule possède son propre réseau à l intérieur ou à l extérieur de l entreprise, réseau comprenant différentes sources d information. «Nous sommes en relation avec une dizaine d analystes marchés en Corporate» veilleur de la BU Les acteurs de la veille Globalement notre étude montre qu il existe plusieurs catégories d acteurs que nous avons classés en quatre catégories, selon leurs activités de veille. La proportion des acteurs interrogés est différente d une catégorie à l autre dans la mesure où les catégories ont été construites a posteriori. Catégorie d acteurs Les veilleurs a temps plein (total : 3) «Veilleurs formels» Les veilleurs à mi temps (Total : 10) «Veilleurs formels» Les veilleurs informels Nombre d acteurs interrogés Proportion (%) Description 2 9,5% Les veilleurs de la cellule de veille centrale de l entreprise. La veille correspond à 100% de leur travail. Ce sont des veilleurs formels au sens ou ils sont reconnus comme tels par le management et évalué sur leurs activités de veille. 8 80% Les acteurs font de la veille de manière formelle au sens où ils sont évalués par leurs supérieurs en partie sur ces activités là. La veille représente en moyenne entre 25 et 50% de leur activité professionnelle. 3 14,2% Ces acteurs font partie du réseau de veille informel au sens ou ils font de la veille, sont en relation avec les veilleurs formels mais ne sont pas «contraint» ou sollicités officiellement par leur management pour participer au système de veille. Les veilleurs potentiels 9 42,8% Ce sont des acteurs qui font de la veille sans être en contact avec le système de veille formel /veilleurs formels de l entreprise. Tableau 2 : Les veilleurs classés par catégorie 11 Veille Business Unit 1 11

13 Figure 3 : nombre de veilleurs interrogés par catégorie 3.4 La structure du système de veille Nous avons interrogés chaque acteur sur ses pratiques et son réseau de veille. Il nous est apparu que : - les veilleurs temps plein et mi-temps (que nous appellerons formels car reconnus comme veilleurs par le management) ont des activités de veille organisées, formalisées par des procédures et soutenues par des outils. - Les veilleurs informels interagissaient avec les veilleurs formels, ils soutiennent les activités de ces derniers sans pour autant être reconnu comme veilleurs. - Les veilleurs potentiels sont des acteurs indépendants. Ils font de la veille pour leur usage personnel et local. Ces acteurs ne cherchent pas à entrer en interaction avec les veilleurs formels de l entreprise. Leurs activités de veille consistent essentiellement à répondre à des problématiques opérationnelles (veille opérationnelle). 12

14 Décideurs Veilleurs potentiels Veilleurs formels -temps plein - mi temps Veilleurs informels Légende lien informel Lien formel Figure 3 : Organisation globale des cellules de veille chez Omegatech Discussion et conclusion Plusieurs points sont soulevés, certains viennent conforter des aspects déjà présents dans la littérature tandis que d autres sont plutôt «émergents» directement issus de notre étude exploratoire. Pour répondre à notre question de recherche qui s intéressait, rappelons-le, à la manière dont le système de veille formel d une entreprise (formel au sens prescrit par le management) pouvait intégrer les activités de veille informelles des acteurs. Nous avons choisi une approche exploratoire dans la perspective de contribuer à l ingénierie des systèmes de veille dans une organisation. L analyse de données a permis d identifier 3 grandes catégories d acteurs selon les interactions observées au sein du système de veille global de l entreprise. Les veilleurs formels : appartiennent aux cellules de veille de l entreprise. Ils pratiquent la veille a temps plein ou à temps partiel et son évalués par leur hiérarchie par rapports a ces activités. Les veilleurs informels (ou experts) : souvent dans le réseau des veilleurs formels, ils interagissent avec ces derniers pour fournir ou analyser l information. Ils sont spécialistes ou expert dans leur domaine et sollicités pour qualifier l information récoltée. Ils ne sont pas évalués sur leur participation au système de veille mais sont fortement encouragés par leur hiérarchie pour le faire. Les veilleurs potentiels : tous les acteurs qui n appartiennent pas aux deux précédentes catégories. 13

15 Ces résultats nous mène à un certains nombre de recommandations «pratiques»pour les entreprises. D abord en termes d organisation formelle, l entreprise a intérêt à formaliser, au moins en partie, son système de veille. Pour des raisons déjà explicitées, cette formalisation permet de faciliter les interactions entre les acteurs mais soutient aussi l identification de ces derniers (savoir quelles personnes contacter si l on a besoin d obtenir/d envoyer une information de veille en particulier). L entreprise doit communiquer autour de ces pratiques de manière appropriée. Par ailleurs, formaliser le système permet également d avoir l appui de la direction. En effet, quand l activité est informelle, les veilleurs ont du mal à légitimer leur rôle et à persuader les acteurs de l entreprise de collaborer. D un autre côté, les systèmes sont souvent organisés en réseau dans un contexte de veille. Nos résultats encouragent une structure centralisée (un animateur ou un responsable veille) car nous avons constaté l utilité d avoir, au moins, une personne qui centralise l information. Cette personne (ou structure) peut être en charge de la coordination et de l organisation des activités au sein du système de veille. Elle peut également jouer le rôle indispensable d animateur du système en organisant des réunions entre veilleurs ou en instaurant des incitations directes pour les veilleurs. Notre étude suggère également de se baser sur les pratiques qui existent déjà dans une entreprise pour éviter les phénomènes de résistance au changement. En effet, de nombreux acteurs ont besoin de faire de la veille par rapport à leur métier (les vendeurs, les commerciaux, les ingénieurs R&D, etc.). Ces acteurs ont également des procédures pour communiquer l information dans l entreprise, au moins pour ce qui est de l information opérationnelle (comme les systèmes de reporting ou les bases de données). Notre modèle propose de se greffer sur un dispositif déjà existant en y ajoutant l aspect «veille». Il s agit, par exemple, d ajouter une case concurrence à un weekly ou de créer un fichier concurrence dans une base de données. Globalement, nos suggestions consistent à repenser le système de veille de manière globale et fonctionnelle. Nous retenons que l organisation du système dépend, de façon sensible, du management et de la manière dont ce dernier perçoit et soutient les activités de veille. La formalisation du système de veille est une question de degré et dépend essentiellement d éléments contingents à l organisation (comme la manière dont les acteurs communiquent, la culture organisationnelle, etc.). Si les résultats de notre recherche suggèrent une organisation formelle du SIVS, ils indiquent, dans le même temps, que certains aspects de ce système gagnent à rester informels. En particulier, nous recommandons une structure du système en réseau centralisée en soulignant l importance de la fonction de l acteur (ou des acteurs) qui centralise l information de veille, anime et organise le SIVS. Par ailleurs, la formalisation du système permet également de donner une certaine visibilité aux acteurs et aux cellules de veille, en effet, ils pourraient être intégrés à l organigramme de l entreprise, faire partie d un service particulier, et être connu pour leurs activités. Cette visibilité pourrait en même temps se traduire dans une forme de reconnaissance du management qui pourrait agir sur un éventuel sentiment de frustration ou de manque de légitimité parfois ressenti par ces acteurs. Finalement, notre étude de cas autour de l organisation du système de veille stratégique à l entreprise Omegatech nous a essentiellement permis de faire certaines suggestions aux managers pour améliorer l opérationnalisation et le fonctionnement de leur SIVS. L idée étant de permettre à ces acteurs en particulier et à d autres de pouvoir comprendre comment un SIVS pouvait être organisé dans une entreprise et de mettre en perspective certains des enjeux qui lui sont liés. 14

16 Références Aguilar, F. J. [1967], Scanning the Business Environment, New York, USA: The Macmillan Company. Amabile, S. [1997], Contribution à l'ingénierie de l'organisation : de la veille stratégique à l attention organisationnelle Illustration : le réseau d attention des mutuelles niortaises, Thèse de doctorat, GRASCE, Université d Aix-Marseille III. Avenier, M.-J. [2005], Elaborer des savoirs actionnables à partir de récits de pratiques c est transformer de l expérience en science avec conscience, 6ème Congrès Européen de Science des Systèmes, Paris, septembre Belmondo, C. [2008], Les activités des cellules de veille concurrentielle : une taxonomie des pratiques du diagnostic externe et une analyse de leur construction. Actes de la Conférence de l'aims 2008 (Nice). Boulifa Tamboura Inès, Zeineb Ben Ammar Mamlouk [2009]. Identification et validation des facteurs critiques de succès pour la mise en place d un dispositif de veille stratégique, La Revue des Sciences de Gestion, May-Aug 2009, 44, 237/238. Romani J.-P, Bournois F. [2000], L intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises, Economica, Paris. Choo C.W. [2002], Information management for the intelligent organization : the art of scanning the environment, American Society for information science and technology by information today, Medford. El-mabrouki, N. [2007]. La pratique de l intelligence économique dans les grandes entreprises : voyage au cœur d un système non univoque, actes de la conférence.de l AIMS, Montréal, 6-9 Juin Gilad, B. [1995], Competitive intelligence: What has gone wrong?, Across the Board, , Oct95, Vol. 32, Edition 9. Gilad, B., T. Gilad [1986], Business intelligence: the quiet revolution, MIT, Sloan Management Review, 1986, pp Hannon J.M. [1997], Leveraging HRM to enrich competitive intelligence, Human resource Management, Vol. 36 [4], pp Lesca, H.[1994] - Veille stratégique pour le management stratégique. Etat de la question et axes de recherche. in Économies et Sociétés, Série Sciences de Gestion, SG n 20, pp Lesca, H. [2003], Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning, éditions EMS Management et Société. 190 p. Lesca, H., M.L. Caron-Fasan, R. Janissek-Muniz, H. Freitas [2005], La Veille Stratégique : un facteur clé de succès pour les PME/PMI brésiliennes voulant devenir fournisseur de grandes compagnies transnationales, ANAIS do IFBAE 2005, 3ème Colloque de l IFBAE Gestion internationale et pays émergents, Maio 2005, Grenoble. Lesca N., M-L Caron-Fasan [2008] Facteurs d'échec et d'abandon d'un projet de veille stratégique: retours d'expériences, Système d'information et Management, décembre 2008, vol 13, n 3, pp Miles, M.B., Huberman, M.A., [1994] Data management and analysis methods. Dans N.K Denzin & Y.S Lincoln (Eds), Handbook of Qualitative Research (pp ). London/New Delhi : SAGE Publications. 15

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