Stratégie Supply Chain du Groupe Carrefour

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1 Stratégie Supply Chain du Groupe Carrefour Directions s Commerciales & Supply Chain Groupe 1

2 Agenda et participants Introduction Gerard Lavinay (Directeur ) Stratégie Groupe Carrefour Histoire logistique et vision Supply Chain Value Chain 2016 Juan Cubillo / Christophe Geoffroy (Directeurs Commerciaux Groupe Alimentaire / Non-Alimentaire) Gerard Lavinay Résultat et la situation actuelle Stratégie Supply Chain Réalisations récentes Comment mieux travailler ensemble Xavier Derycke (Directeur Supply Chain Groupe) Jean François Caillaud (Directeur Opérations Logistiques Groupe) Xavier Hua (Directeur Stratégie BtoB Groupe) Agustin Riveiro (Manager Relations Fournisseurs Groupe) Conclusion Gerard Lavinay 2

3 Introduction Votre présence comme partenaire et fournisseur est importante: Nous sommes dans une phase de mise en œuvre de notre stratégie Supply Chain et ensemble il nous faut réussir sa parfaite exécution Nous sommes encore trop long à réagir au sein des pays d Europe alors qu il faut adopter des solutions plus rapides, plus flexibles et moins coûteuses En ce moment sur des «basiques», vous n êtes pas au rendez-vous Et pourtant nous avons tant de progrès à réaliser ensemble 3

4 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et la situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 4

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17 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et la situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 17

18 Mission de la Supply Chain Créer de la valeur en maximisant la présence des produits en linéaire. Développer notre CA par la maîtrise du flux marchandise 18

19 De la Logistique à la Supply Chain Linéaires Interface Magasin Réception Réserves Appros Transport Aval Logistique Opérations logistiques FLUX ENTREPOT et Plate-forme FLUX DIRECT Supply Chain Transport Amont Prévision Appros Suivi Perf Interface fournisseur Production 19

20 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et la situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 20

21 The Evolving Value Chain of 2016 Global Commerce Initiative : etablished in october 1999 as a volontary platform. The Purpose: to create a vision and enable a dialogue among industry participants to understand how the industry should address or influence these forces in order to assure long-term success. The The Global Global Commerce Commerce Initiative Initiativeintends intends to to use use this this report report as as a catalyst catalyst for for discussion discussion within within the the industry industry and and within within each each of of our our companies. companies. Further, Further, GCI GCI will will undertake undertake the the projects projects identified identified in in the the report report to to help help shape shape the the future. future. José JoséLuis Durán Durán Chairman Chairman of of the the Management Management Board, Board, Carrefour Carrefour Group Group A.G. A.G. Lafley Lafley Chairman, Chairman, President President and and Chief Chief Executive, Executive, The The Procter Procter & Gamble Gamble Company Company Co-Chairmen, Co-Chairmen, Global Global Commerce Commerce Initiative Initiative (GCI) (GCI) 21

22 The Evolving Value Chain of 2016 Manufacturers Ajinomoto British American Tabacco Colgate-Palmolive Georgia-Pacific Corporation Groupe Danone Henkel KGaA Johnson & Johnson Kao Corporation Kraft Foods L Oreal Masterfoods Nestlé Pepsico, Inc Philips Lighting BV Reckitt Benckiser Sara Lee / DE Retailers Aeon Alberstons Carrefour Group Grupo Pão de Açucar Corporacion E.Wong Federated department stores Metro Group Pick n pay Royal Ahold Target corporation Tesco The Boots Company Wal Mart stores Wegmans Food Markets Supplier Crown Europe Partners AIM CIES The Food Business Forum ECR Europe FMI (Food Marketing Institute) GMA (Grocery Manufacturers Association) GS1 GS1 US VICS The Coca Cola Company The J.M. Smucker Company The Procter & Gamble Company Unilever 22

23 The Evolving Value Chain of 2016 Depuis 20 ans le réseau logistique n a pas beaucoup changé 23

24 The Evolving Value Chain of 2016 Nous allons vers 24

25 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et la situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 25

26 En 2004 Les axes stratégiques que nous vous avons communiqués en 2004 Direction Supply Chain Groupe Direction Générale Deux directions stratégiques complémentaires Direction Supply Chain Groupe Direction Générale Des directions stratégiques aux plans d action Comment collaborer? Un scénario incrémental qui s appuie sur les pratiques déjà mises en place. C est la phase de bonne gestion. Le partage des bonnes pratiques. Le suivi de la commande magasin. Donner aux industriels plus de visibilité Performance globale : stocks, niveaux de service, ruptures Promotion : prévisions, engagements, ventes par magasin Données opérationnelles entrepôt : sorties, stocks Données opérationnelles magasin : ventes, stock par article Un scénario de «rupture» qui tend à promouvoir des solutions plus flexibles. Le partage de l information avec les industriels. La généralisation du cross docking. Les plates-formes de consolidation et les stocks avancés. Pour mettre en place des plans d action conjoints Réduction des stocks Diminution des ruptures linéaires Développement du CA Supply Chain management 14 décembre 2004 Carrefour Meeting fournisseurs 9 Supply Chain management 14 décembre 2004 Carrefour Meeting fournisseurs 10 26

27 Bilan des couverture des coûts logistiques Il n y a pas eu de progrès assez significatif, principalement en Europe 5 pays 14% du du total groupe 6 pays 8% du du total groupe 6 pays 78% du du total groupe Indonésie Taiwan Malaisie Pologne Espagne Thailande Brésil Argentine Grèce Colombie Chine Italie* Turquie* Suisse France Hypers Belgique* France Multi Format Ces pays sont proches de l équilibre dans la couverture de leurs coûts logistiques Ces pays sont en dessous de l équilibre mais progressent Ces pays sont nettement décalés. * Pays avec un plan de relance 27

28 Bilan du Prêt à Vendre (PAV) Réalisation PAV 2006 et 1 er trimestre 2007 avec l objectif fin Hypermarchés % PAV 2006 % PAV 2007 % 0BJ 2007 Supermarchés % PAV 2006 % PAV 2007 % 0BJ % 11% 10% 9% 11% 13% 21% 29% 12% 14% 19% 16% 15% 13% 13% 11% 26% 0% 0% 4% France Espagne Italie Pologne Grèce France Espagne Italie Pologne Grèce Source: Déclaratif des pays selon référencement en nombre de références Objectif maintenu: 50% des volumes 28

29 Bilan du stock total groupe Pas d amélioration de la rotation des stocks au cours des 3 dernières années. Pour répondre à cette problématique, mise en place d un plan qualité du stock au service du commerce dans les principales BU : Hypers et Supers France, Espagne, Italie et Brésil. 38,2 Plan d actions généralisé pour accélérer l écoulement des stocks (fin de promotion, produits hors assortiment, stock âgés, etc). 36,0 36, Source: Stock financier fin année (fin décembre) 29

30 Bilan des flux tendu et du stock amont porté fournisseur 40.00% flux tendu 33.00% 21.00% 24.00% 28.00% 1.00% 3.00% 7.00% Stock porté

31 La situation actuelle des fournisseurs 1 er semestre 2007 Le service de livraison est vraiment loin d une qualité acceptable, surtout en France et encore insuffisant partout Les conditions du Contrat d approvisionnement ne sont pas toujours agrées et même avec des fournisseurs majeurs Les coûts logistiques ne sont pas encore suffisamment couverts par des remises de distribution L échange d information sur les basiques (notamment factures) sont faibles. Les échanges fiche produit sont juste en démarrage 31

32 La situation actuelle des fournisseurs Analyse des taux de service moyens des 4 premiers mois 2007 vs 2006 Fournisseur N 1 Épicerie sèche Fournisseur N 2 Entretien 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -5,0% -6,0% -7,0% -8,0% -9,0% -10,0% -1,7% France Hyper -0,9% -4,0% -6,3% -8,6% France SPM Italie Espagne Belgique 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -1,5% France Hyper 3,5% -0,2% -0,4% -2,9% France SPM Italie Espagne Belgique 32

33 La situation actuelle des fournisseurs Analyse des taux de service moyens des 4 premiers mois 2007 vs 2006 Fournisseur N 3 Entretien Fournisseur N 4 Épicerie sèche 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -0,4% France Hyper 4,0% 1,2% -0,4% -1,9% France SPM Italie Espagne Belgique 2,0% 1,0% 0,0% -1,0% -2,0% -3,0% -4,0% -5,0% -1,0% France Hyper 0,8% -0,2% -2,3% -4,2% France SPM Italie Espagne Belgique 33

34 La situation actuelle des fournisseurs Le constat Les taux de service de Bazar en France se degrade depuis de Juin % 99% Taux de service BAZAR TOUS FLUX Objectif 2007 : 97 % tous flux 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92% Réel 2007 Janvier Février Mars Avril M ai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre CUM UL Taux de service aval (entrepôts/ magasins) en UVC cumulé mensuellement pour le flux stocké et tendu 34

35 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 35

36 Stratégie Supply Chain Carrefour Nous renforçons la mise en œuvre de la stratégie Supply Chain définie en 2004 : 1 2 Disponibilité linéaire Accélération de la rotation des produits Échanges d informations Prêt à Vendre Coûts vs remises logistiques 36

37 Disponibilité linéaire la vraie performance 1 Les différentes perceptions de la disponibilité des produits dans le linéaire : Souhaitée Client Mesurer l OSA (On Shelf Availability) avec la vision du client. OSA Carrefour Fournisseur ENSEMBLE 37

38 Accélération de la rotation des produits 2 Piloter les flux d information Référentiel Boucle Complète Appros centralisés Excellence Opérationnelle Magasins Standard métier Mercure Productivité linéaire Nouvelles Techno Best Practices Multipick Multidrop Optimisation des réseaux logistiques Performance Centre Conso Stratégie 3/4PL EDI échange de données GPA mutualisée Collaboration fournisseur Process Promo/ CPFR Prêt à Vendre GDS Piloter les flux de marchandise 38

39 Accélération de la rotation des produits 2 Le flux direct utilise les compétences de livraison du fournisseur. Le pilotage des flux permet de consolider les livraisons entre différents magasins La simplicité du flux direct piloté en centrale est à redécouvrir en Europe Une plateforme flux tendu est créée pour améliorer le service aux magasins : 1. En permettant un fréquence de commande plus élevée qu en direct: 2-3 fois par semaine, 2. En réduisant la question du minimum de commande par l effet groupé entre magasins, 3. Le stock de sécurité reste en magasin, 4. Le délai de livraison pour le magasin n est pas modifié par rapport au direct Le frais est par nature géré en flux tendu. Pour les produits secs, le flux tendu s applique davantage au format Hyper qu au Super/Proximité en raison des fréquences de service requises La mise en place du flux tendu est encore à développer, en particulier en Europe 39

40 Accélération de la rotation des produits 2 Centre de consolidation: Même service au magasin qu en flux stocké sur logistique picking: livraison quotidienne, pas de minimum de commande, stock de sécurité consolidé Entrepôt Multi-Fournisseur Facture pour stockage & transport Appro Fournisseurs Usine transport Centre Consolidation Transport Commun Import/F&L Magasins Carrefour Commandes Facturation des commandes Détail ventes en magasin et stock en magasin Organisation logistique et approvisionnement supervisée par Carrefour 40

41 Échange d information - Business to Business (BtoB) 3 Les processus BtoB sont un moyen de mettre en œuvre une nouvelle relation avec les fournisseurs, à travers des échanges d information plus importants, tournés vers l amélioration de la performance économique Domaine Référentiel Supply Chain / Finance Achats / Marketing / Qualité Processus Alignement des données produit : Data Synchronisation Revue de performance : scorecard partagée Cycle Commande-Facture : messages EDI Data Sharing Supply Chain - Disponibilité Linéaire - Approvisionnements partagés : GPA - Prévisions partagées : CPFR e-sourcing - Cahier des charges conception - Enchères inversées Data Sharing Marchandise - Gestion Innovation - Category Management Data Sharing Client 41

42 Échange d information - Business to Business (BtoB) 3 Data Synchronisation Carrefour dispose d une solution globale opérationnelle depuis fin 2006 Chaque fournisseur doit se préparer à publier de manière électronique les informations demandées par Carrefour Carrefour n impose pas de canal ou prestataire particulier, et acceptera tout format / protocole qui respecte les standards GS1 Global Data Synchronisation (GDS) Point à Point Web Form Échanges démarrés en France, l Espagne suivra avant fin

43 Échange d information - Business to Business (BtoB) 3 Message EDI CARREFOUR FOURNISSEUR Magasin 1 Magasin 2 Logistique C4 WAN Order Data C A R R E F O U R. N E T AS2 Internet EDI UNH+14 PRI++E EDI Message Plateforme Globale Prestataire Prestataire EDI EDI Message EDI EDI UNH+14 PRI++E EDI Message Ecran Web Accélérer le déploiement de la facture dématérialisée 43

44 Information Sharing 3 Le partage des données Point de Vente doit accompagner la mise en œuvre de plusieurs processus : Flux tendu Approvisionnement magasin assisté Gestion des évènements: Promotion, introduction Nouveau Produit, Innovation Les modalités de mise en œuvre sont en cours de définition L objectif global est l accroissement de la Disponibilité Linéaire 44

45 Prêt à Vendre 4 Les 6 critères du PAV Critères de mise en place du PAV en magasin 100% facile mise en rayon 100% service pour les clients 1 Reconnaissance immédiate du produit 4 Repérage en un clin d œil 2 Ouverture facile du colis 5 Facilité d accès au produit 3 Mise en rayon au colis en un seul geste 6 Aspect toujours marchand en cours de journée (*) Remplissage +facing+ retraitement des cartons après ouverture 45

46 Prêt à Vendre 4 Implications liées au déploiement des PAV en 2007 Identification et développement des PAV avec les fournisseurs dans chaque pays. Intégration de la notion PAV : de la création article au balisage rayon et dans les plans Merchandising. Formation des équipes et accompagnement au changement, le PAV des 8 processus clés de la formation «Nouveau concept PGC». est un Collaboration entre les magasins et les marchandises pour garantir l implémentation effective des PAV qualitatifs en magasin Animation de ce dossier stratégique dans les instances ECR Europe. 46

47 Coûts vs remises logistiques 5 La couverture des coûts de distribution par les remises logistiques est une règle de bonne gestion de la Supply Chain. Nous devons raisonner en masse de marge Ces remises logistiques doivent couvrir nos coûts : manutention, transport, immobilier entrepôt, financement du stock, etc. Cette négociation est toujours associée à une négociation commerciale C est un exercice de clarification et d amélioration continue à engager chaque année Pour 2007, nous devons rééquilibrer cette équation économique avec : un renforcement des négociations pour améliorer les situations décalées sur certains pays une renégociation des RDD au travers du déploiement du Xdocking 47

48 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 48

49 Réalisations récentes Déploiement important du flux tendu en Espagne Pooling (Gestion Partagée d Approvisionnement mutualisée) en supermarchés en France Disponibilité linéaire avec un fournisseur dans plusieurs pays Centre de consolidation France et Europe à Cavaillon Stocks avancés Non Alimentaire en Espagne Déploiement de la commande assistée magasins Distribution mutualisée des surgelés autour des moyens logistiques d un industriel en Italie 49

50 Déploiement important du flux tendu PGC Espagne Evolución % Flujos PGC 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 48% Cajas Stock Cajas Tenso Cajas XD Cajas Stock Deposito 0,00% ENERO DEL 2006 MARZO DEL 2006 MAYO DEL 2006 JULIO DEL 2006 SEPTIEMBRE DEL 2006 NOVIEMBRE DEL 2006 ENERO DEL 2007 MARZO DEL

51 Déploiement important du flux tendu PGC Espagne Évolution Stock PGC Données Techniques de PGC Évolution nombre de jours logistiques Nbre Livraisons/Semaine: 3 Délai de Livraison Nbre d'entrepôts Réseau Logistique PGC 48 heures 4 Flux Tendu 2 Flux Stock Nbre de Réferences: Modèle de Flux Tendu (4 entrepôts): 1- Février 2004 (Miralcampo). 2- Juillet 2005 (Levante). 3- Novembre 2005 (Santander). 4- Juin 2006 (Sevilla) 3 4 Santander Miralcampo Sevilla 1 Sant Fruitós 2 Valencia 6 Castellbisbal 5 Flux Stock 12, ,1-4,2 DIAS 11, , ,7 8, Flux Tendu Le stock dans les magasins a augmenté 2 jours entre 2004 et

52 Déploiement important du flux tendu PGC Espagne Évolution Ventes vs Stock Procter & Gamble Données de P&G EN FLUX TENDU Nbre Livraisons/Semaine: 5 Délai de Livraison Nbre d'entrepôts 48 heures 4 Flux Tendu 2 Flux Stock Nbre de Réferences: 271 Évolution ventes +7,0% VENTES K( ) +4,2% +8,6% +40,5% Effet Gillette Évolution nombre de jours logistiques 15, ,4 Jours = unités stock / unités cédées ,2-12 jours Modèle de Flux Tendu (4 entrepôts): 1- Février 2004 (Miralcampo). 2- Juillet 2005 (Levante). 3- Novembre 2005 (Santander). 4- Juin 2006 (Sevilla). 12, ,1 9, ,5 4, ,8 Les magasins de l entrepôt qui reste en Flux Stock ont 2,4 jours moins que ceux de l'environnement de Flux Tendu (Obj) 3,

53 Pooling (Gestion Partagée d Approvisionnement mutualisée) en supermarchés en France GPA mutualisée = GMA GPA: Gestion Partagé d Approvisionnement GMA: Gestion Mutualisé d Approvisionnement Alimentaire Multiformat France. Il y a déjà mis en place 8 groupes de fournisseurs (par 2 ou par 3) avec commandes et palettes en Le résultat est une baisse de stock de 15% à 25%. En 2007: 3 à 5 % du CA PGC sera géré en GPA Mutualisée. Usine Bénédicta 1bis 4 4 FM Logistic Longueil Ste Marie Stockage Stockage Bénédicta Banania bis Colomiers Usine Banania 2 2 Cellule GMA multi-industriels gérée par l un des industriels ou par FM Logistic 53

54 Disponibilité linéaire avec un fournisseur Project deployed in 2006 and follows in 2007 Belgium First measurement & pilots finalised Target: 50% reduction of OSA losses in 3 years. Italy Measurement in place Poland OSA measurement in place & improvement programme on going Ambition: To be best in class on OSA, achieving Carrefour recognition as an expert on this subject. Greece OSA programme & training started Argentina OSA measurement in place & improvement programme on going Turkey Measurements & OSA Pilot started Thailand Measurement of OSA United Emirates Measurements in place OSA Pilot started 54

55 Centre de consolidation France et Europe à Cavaillon Produit MDD (PGC hors PLS) Les trois parties: l industriel, l opérateur logistique et le distributeur se mettent d accord sur la manière de travailler. Pour les fournisseurs qui se situent en Espagne, Italie, Grèce ou/et sud de la France. Libération de place sur les plateformes dégagée par baisse des stocks. 55

56 Stock avancé par le fournisseur Non Alimentaire Espagne. Ce levier concerne tous les fournisseurs qui ne sont pas éligibles au flux tendu (taux de service non satisfaisant, délai de livraison trop long, etc.) Nous utilisons les entrepôts actuels de Carrefour. Déjà 20 fournisseurs mis en place d un total de 104 fournisseurs étant prévus et discutés. STOCK PROVEEDOR STOCK CARREFOUR Tiendas Plataforma Carrefour 56

57 Commande assistée magasins (principes) Déployer et renforcer la commande assistée magasins en synchronisation avec la commande entrepôt (France hyper, Espagne, Italie, Pologne) Socle nécessaire pour le pilotage de flux Le Pilotage de flux : choisir le meilleur flux en se fondant sur le besoin rayon En fonction du format magasins (hyper, super, proxi,etc) En fonction de l environnement logistique En fonction du secteur (PGC, frais ou non-alimentaire) ou du type de produit (permanent, saisonnier ou promotion) en décrivant le modèle d organisation le plus simple possible. Le flux tendu et/ou le flux direct magasins sont les flux privilèges du groupe en s appuyant si besoin sur des stocks consolidés ou avancés, ou des livraisons mutualisées fournisseurs. 57

58 Distribution mutualisée des surgelés autour des moyens logistiques d un industriel en Italie Le projet : réaliser, pour tous les points de vente hyper du nord de l Italie, une logistique pour la gestion centralisée des différentes marchandises des surgelés Objectif : Dégager un gain économique afin de le réinvestir en compétitivité Solution : S appuyer sur la structure existante de Sagit (Unilever div. Surgelé), qui devient prestataire logistique, et centraliser tous les autres fournisseurs dans le même site Au vue des résultats, nous avons centralisé les surgelés des Hyper du sud de l Italie sur le même schéma 58

59 En 2007, en conclusion des réalisations: France Hyper : le déploiement du flux tendu en PGC atteindra 10% à fin France multiformat : la rationalisation du réseau d entrepôt PGC se poursuit, le plan de massification se développe. En Italie, l extension du flux tendu sur l entrepôt du Sud sera effective cette année. En Espagne, nous finirons le plan cross-docking avec les derniers centres de distributions et le développement de stocks avancés fournisseurs. En Belgique, le lancement de la commande assistée en Hypermarché et les plans de Pooling et flux tendu serons faits pour l année

60 1. Stratégie Groupe Carrefour 2. Histoire logistique et vision Supply Chain 3. Value Chain Résultat et la situation actuelle 5. Stratégie Supply Chain Réalisations récentes 7. Comment mieux travailler ensemble 60

61 Comment mieux travailler ensemble Collaboration avec les Fournisseurs Excellence de service 100% OSA 0% (Disponibilité linéaire) Basiques La Mission de la Relation Fournisseurs est d aller chercher «l Excellence du service» des fournisseurs 61

62 Comment mieux travailler ensemble La Collaboration avec les Fournisseurs consiste en quatre étapes fondamentales: Excellence: Excellence: forte disponibilité des produits dans les linéaires au moindre coût. Alignement: Alignement: avec les fournisseurs sur la stratégie à suivre au niveau groupe et pays. Partage: de l information l et des processus. Basique: Basique: Définition des conditions de service et suivi de performance. 62

63 Comment mieux travailler ensemble Travailler avec la Direction Supply Chain de chaque Business Unit, qui intègre les opérations logistiques et les équipes d approvisionnements amont et aval : Le respect des «basiques» et du contrat d approvisionnement. Les paramètres de la commande magasins. La disponibilité linéaire des produits. La prévision des ventes (inclus la promotion). Travailler au niveau Groupe : Le partage et le challenge des performances de service et des processus collaboratifs. Le support des plans d action conjoints. La relation étroite avec les Directions Commerciales Groupe. 63

64 Comment mieux travailler ensemble Au sein de la Supply Chain Groupe, une équipe dédiée avec une personne par zone travaillant sur le développement de la relation fournisseur. Agustin Riveiro Antoine Passat (Am. Latine, Pologne, Suisse, Russie et Roumanie) Julien Zabala (Asie, Turquie, Grèce et Bulgarie) Regis Le Boucher (sep 2007) (France, Espagne, Italie, Belgique et Portugal) 64

65 Conclusion La stratégie Supply Chain Carrefour est solide et elle permet d être ensemble en cohérence avec la cible du GCI. Changeons et adoptons bien et suffisamment vite le flux tendu Réagissez jusqu au plus haut niveau sur les problèmes actuels de livraison. Tournez aussi vos efforts sur le vrai combat: la disponibilité linéaire. 65

66 Vous avez des questions? 66

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