Introduction GRH. Catherine Voynnet Fourboul

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1 Introduction GRH Catherine Voynnet Fourboul

2 Accès internet Introduction GRH E1.pdf 2

3 Bibliographie Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH Les Meilleures Pratiques des entreprises du CAC 40 : Synthèse et fiches pratiques, Editions d organisation, 2004 Brabet J., Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Economica,1993 Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Reading: Addison-Wesley. Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes généraux et cas pratiques, Armand Colin, 2000 Martinet A.C., Management stratégique : organisation et politique, Mc Graw Hill, 1984 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007 Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002 Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10 e édition, 2002 Thévenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson education,

4 Les grandes lignes de l introduction 1 - La GRH définition et histoire 2 - La fonction RH 3 - Situer la GRH dans les modes managériales 4 Contribution et choix RH 5 Stratégie internationale 4

5 1 - LA GRH DEFINITION ET HISTOIRE 5

6 Définition La gestion des ressources humaines est au plan académique une discipline des sciences sociales consistant à mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les problèmes liés à la gestion des personnes dans les organisations une pratique qui est née de la gestion du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une dimension stratégique et internationale ainsi qu une ouverture managériale. Ressources = un bien social Orientation stratégique plutôt que recherche de solutions ponctuelles Gestion proactive Valorise engagement, esprit de corps, fierté d appartenir à l entreprise 6

7 Émergence de la fonction personnel - FOMBONNE J., Histoire de la fonction personnel, Dunod, 2001 Management stratégique des RH Prémices Fonction autonome Fonction politique Œuvres sociales Essor Âge adulte Managers

8 Caractéristiques des entreprises industrielles de 20 salariés ou plus source INSEE à 999 salariés 3% à salariés 1999 ou salariés 250 à 499 salariés plus 1% 5% 1% Nombre d'entreprises 100 à 249 salariés 15% 50 à 99 salariés 22% 20 à 49 salariés 53% entreprises américaines emploient environ personnes en 2007 Taille des entreprises (en personnes) 20 à 49 salariés 50 à 99 salariés 100 à 249 salariés 250 à 499 salariés 500 à 999 salariés 1000 à 1999 salariés 2000 salariés ou plus Total Nombre d'entreprises Effectif employé

9 Des pratiques RH différenciées selon la culture Bureaucratie IZ Clan IA Marché EZ Adhocratie EA Structure Hiérarchique Groupes Divisions Réseau informels Recrutement Planifié Par relations Compétences Potentiel Rémunération Codifié (ancienneté, classification) Variable (loyauté, décision du patron) Variable (poste ind. et performance) Flexible (performance et équipe ) Evaluation Classement hiérarchique Évaluation du comportement Evaluation de la performance Evaluation du potentiel Formation Parcours balisée Intra entreprise valeurs - compétences Inter entreprises : compétences CT Compétences approfondies

10 2 - LA FONCTION RH A- La fonction RH contexte et paradoxes B- A quoi sert la fonction ressources humaines? C- La stratégie R. H. D- Les acteurs de la fonction E- Rôle du DRH selon les acteurs F- Les missions de la gestion des ressources humaines G- Les outils 11

11 2-a La fonction RH contexte et paradoxes Besoin d implication des salariés mais précarisation des situations de travail Les décisions de l ordre de l humain ne sont pas toujours faciles à accepter par les salariés Gérer dans l urgence, dans la crise Changement vs phénomènes d inertie A quoi sert la fonction ressources humaines? à définir la meilleure adéquation possible entre les emplois de l entreprise et les ressources (personnes) par des programmes, des outils et des actions. À mobiliser les potentiels, développer les talents, fédérer les aspirations individuelles autour du fonctionnement et du développement de l organisation. distinction entre fonction RH et service RH 12

12 2-d Les acteurs de la fonction PERSONNEL RESSOURCES HUMAINES GESTION Chef personnel du Directeur des Ressources Humaines MANAGEMENT Supérieur hiérarchique Responsable grand projet Direction générale Figure 1 - Les distinctions en GRH Source : F. Bournois P. Poirson,

13 Quatre modèles de «cadres RH» Le stratège RH (DRH groupe) «tête pensante» assure l interface avec la direction générale de l entreprise Le «spécialiste siège» prend en charge une problématique spécifique : la gestion des carrières et des mobilités, la formation, les rémunérations, les relations sociales Le «gestionnaire généraliste d une population» agit à partir du siège pour rendre des services diversifiés aux populations qu il gère : formation, gestion des carrières, recrutement Le «manager du personnel» RRH intervient «sur le terrain», aux niveaux de l établissement, de l usine, de la direction régionale ; il est amené à répondre de façon rapide et concrète aux problématiques rencontrées. 15

14 2-e Rôle du DRH selon les acteurs Créer de la valeur, supporter la stratégie Dirigeants Managers Garantir l empowerment pour les managers Soutenir équité, éthique et employabilité Salariés Représentants des salariés Assurer l écoute, offrir des espaces de négociation, maintenir le lien social. 16

15 LA FONCTION RH DANS L ENTREPRISE Organiser Audit RH Analyse et aménagement des postes Refonte de l organigramme Communication interne Administrer Paie Droit social Gestion administrative Obligations sociales Congés (APEC 2004) Développer le potentiel humain Gestion des carrières et des mobilités Recrutement Formation Études RH Plan de rémunération «DRH et stratégie d entreprise Perception par les directeurs des ressources humaines de leurs missions et de leur implication dans la stratégie générale de l entreprise», Apec,

16 2-g les outils Outils de pilotage système d'information et de contrôle : tableau de bord social, bilan social audit social Outils stratégiques gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, plan de formation Outils informatisés Procédures d'adéquation analyse de poste, nomenclature des emplois, techniques de sélection, évaluation des emplois, système de rémunération, négociation Outils de documentation, analyses comparatives, revues spécialisées (Liaisons sociales, personnel (ANDRH), 1. Vers une professionnalisation des responsables de la fonction 2. Vers de nouveau modes d'accès à cette fonction 19

17 3 - SITUER LA GRH DANS LES MODES MANAGERIALES 20

18 3-a Évolution du management TAYLOR FAYOL WEBER Organisation et commandement Rationnel Plannification adaptation gestionnaires DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON fermé Management moderne Ouvert MASLOW LEWIN MAYO Motivation communication relations humaines Social Participation culture mobilisation WEICK OUCHI (Scott 1981) 21

19 3-c Les modes de gouvernements A.C. Martinet [1984] Commandement Transaction Animation Pouvoir Centralisé, coercitif Distribué, négociation Décentralisé Imposition consensuel Dynamisation Structure Centralisée formelle Plutôt décentralisée Par projet Contrôle Centre de profit Communication Transmission d ordres Coordination Feed back Communication de Communication ouverte multi niveaux, transversale bas en haut 23

20 3-d Les 3 modèles (G.R.H.) (Brabet 1993) Instrumental Arbitrage Gestion des managérial contradictions Enjeux et objectifs Efficacité Efficacité Efficacité économique = eff. économique eff. économique eff. Sociale Sociale Sociale Convergence intérêts Harmonie à Convergences à gérer construire en permanence Intervention Changement Changement Ordre et désordre volontaire, négocié, initiative Expliciter les programmé managériale finalités centralement Acteur clé : Acteur clé : Acteur clé : DRH management historique, l analyste expert Savoirs Behaviorisme, Analyse politique Plusieurs théories positivisme (socio- éco- histoire psy ) plusieurs méthodes 24

21 3-f Les facteurs de contingence Âge taille Système technique Structure Environnement de marché Environnement culturel 26

22 4 CONTRIBUTION ET CHOIX RH 27

23 4-b Les différents choix Planning Emploi Informel Formel Interne Externe Court terme Long terme Voie étroite Voie large Description des postes explicites Description des postes implicites Parcours simple Parcours multiple Simplification des tâches Enrichissement des tâches Critère implicite Critère explicite Implication faible Implication forte Intégration limitée Intégration extensive Evaluation Formation développement Critères de comportement Critères de résultat Spontané systématique Individuel Groupe Individuel Groupe Court terme Long terme Court terme Long terme 29

24 Les champions RH D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press, 1997 COURT TERME (visées opérationnelles) LONG TERME (visées stratégiques) ORIENTATION «processus» Management de l infrastructure de l organisation DRH expert Management stratégique des ressources humaines DRH Partenaire stratégique ORIENTATION «management des personnes» Management de la contribution des membres de l organisation DRH coach et avocat «le champion des salariés» Management de la transformation et du changement DRH agent de changement 30

25 GRH et stratégie : cohérence interne et adaptation externe Organisation et Prévision RH Recrutement / Outplacement Formation& Développement Emploi /compétences Stratégie de l entreprise Rémunération Carrière et mobilité Appréciation de la performance Cohérence interne Adaptation externe 34

26 Enjeux de la fonction RH 35

27 Des enjeux fluctuants avec la crise ( ) Baromètre de la fonction DGRH 2010 GESTION DES ÂGES. RSE RISQUES PSYCHOSOCIAUX. ACCÉLÉRATION DES TRANSFORMATIONS RECRÉER DU SENS MOBILISER LES MANAGERS. 36