LA D.R.H. EN ENTREPRISE DOC. G.ZARA

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1 LA D.R.H. EN ENTREPRISE 1

2 SOMMAIRE Les défis de la fonction RH pour 2015 selon l enquête européenne BCG/EAPM de juillet pag.3 Les types d organisation pag.4 La mission de la DRH.pag.10 Stratégie Ressources Humaines.pag.14 Le contexte B&P..pag.20 Fonctionnement de la D.R.H. en Entreprise.pag.29 Positionnement Les Typologies de postes au seins de la DRH pag.33 2

3 LES DEFIS DE LA FONCTION RH pour 2015 selon l enquête européenne BCG/EAPM de juillet Défis à relever : Manager les talents Manager la démographie Manager les changements et transformations culturelles Manager l équilibre vie personnelle / vie professionnelle Devenir une organisation apprenante En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au niveau de l enquête 3

4 Organisation de l entreprise Les types d organisation 4

5 LES STRUCTURES DE L ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE STRUCTURE BUREAUCRATIQUE STRUCTURE COOPERATIVE STRUCTURE TECHNOCRATIQUE 5

6 LES STRUCTURES DE L ORGANISATION STRUCTURE CHARISMATIQUE Le système de fonctionnement est lié à la personnalité d un chef charismatique Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres Les structures sont «floues» CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place CENTRALISATION des décisions stratégiques Délégation NON explicite 6

7 LES STRUCTURES DE L ORGANISATION STRUCTURE BUREAUCRATIQUE L idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis Création de normes et des règles, procédures (administratives) auxquelles tout le monde obéit L existence de méthode de sélection, d orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l entreprise Absence de lien affectif entre les personnes et le chef (il y a juste une délégation) Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste L organisation a la tendance à cloisonner, d où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures 7

8 LES STRUCTURES DE L ORGANISATION STRUCTURE COOPERATIVE Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l organisation Interdépendance entre les membres de l organisation afin d atteindre des objectifs construits ensemble Initiative dans la fixation des objectifs et des méthodes et moyens Innovation favorisée ainsi que l autocontrôle Le rôle des chef est de guider l organisation avec les collaborateurs L idéal est de briser la séparation entre la pensée et l action Traite les conflits en même temps que les besoins d adhésion 8

9 LES STRUCTURES DE L ORGANISATION STRUCTURE TECHNOCRATIQUE Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures: -un pouvoir fort -un fonctionnement rationnel -une participation aux prises de décision Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés. Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l expérience du chef et du staff qui l accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointe La gestion Le chef soignera son image d expert par la proximité avec l équipe(tutoiement/explications ) Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums. Cette structure favorise la compétition et développe l attachement. 9

10 LA MISSION DE LA DRH 10

11 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE Le domaine des Ressources Humaines (RH) recouvre une somme de métiers tournés vers la composante humaine de l entreprise. Que l on aborde le recrutement, la formation, la paye ou les relations sociales, les regards se tournent immanquablement vers la Direction des Ressources Humaines 11

12 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE La Direction des ressources humaines fournira des services de grande qualité à valeur ajoutée en vue d'aider la direction générale à obtenir et à maintenir une main-d'œuvre polyvalente, dans une logique d excellence, pertinente, satisfaite et «représentative», lui permettant d'atteindre ses objectifs opérationnels. Cette main-d'œuvre composée de professionnels compétents engagés à bien servir les clients au sein d'un système ouvert constitué d'équipes autonomes et inter-fonctionnelles s'efforcera de trouver des solutions morales, holistiques et souples aux problèmes liés à aux relations et aux dynamiques humaines 12

13 LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE Promouvoir et d'assurer, à l'échelle de l entreprise, la connaissance de l'existence du contenu et de la valeur des politiques, des procédures et des programmes de l entreprise en matière de gestion des ressources humaines ainsi que de l'importance d'en assurer la mise en oeuvre de façon transparente, équitable et homogène. Définir les besoins en matière de politiques, de procédures et de programmes de gestion de ressources humaines, d'établir les priorités et de réviser les politiques, les procédures et les programmes actuels ou d'en élaborer de nouveaux. Participer à la prise de décisions en matière sociale et humaines en conformité avec les dispositions de la politique de l entreprise. De se charger d'activités de soutien comme: des programmes d'administration de la paye, de négociation collective, de consultation conjointe (avec le service juridique) de recrutement. 13

14 L ENTREPRISE APPRENANTE Définitions Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est : «Une organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances». 14

15 L ENTREPRISE APPRENANTE Face à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe, Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester compétitif. Il ne s'agit donc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurs pratiques, leurs mentalités, leurs manières d'entrer en contact avec l'environnement. A cet effet, l'entreprise doit développer une culture apprenante, dans laquelle chaque collaborateur, chaque équipe et à terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurs potentiels. QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE? Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant". Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante. 15

16 L ENTREPRISE APPRENANTE COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE? Il faut, dans un premier temps, élaborer un projet d'entreprise partagé qui porte les valeurs de l'entreprise apprenante. Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et dans leurs discours, de ces valeurs. Pour finir, il est nécessaire de repenser l'organisation du travail, le management des hommes, l'anticipation des compétences et la formation autour de ce nouveau concept. Ces quatre chantiers représentent réellement l'occasion de mobiliser les intelligences, de développer la transversalité et l'échange et de rendre plus autonome et coresponsable l'ensemble des salariés. Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les expériences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des salariés par la mise en place de processus d'apprentissage par l'expérience. 16

17 Stratégie Ressources Humaines 17

18 Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modelé de production prédominant est produire "coûte que coûte" Souvent les Systèmes des Ressources Humaine ont été organisés s autour des relations de travail stables, définis d par des taches,orientés s autour de l individu l Ancien contrat de travail Contrat de travail perçu Contrat de travail usuel Contrat de travail stratégique Si le salarié Est loyal Travaille dur Fait ce que on lui dit de faire Accompli un certain nombre des taches N est pas attaché ou il est nomade Fait son travail plus d autres taches Il est motivé par l effort, il est attaché à l équipe Développe les compétences nécessaires Les utilise selon les besoin de l entreprise Il se comporte selon les savoir être demandé Devenir multi compétences, multiculturel, polyglotte.. Se prends en charge pour se développer Il est ou,il apporte une valeur ajoutée L organisation fournis Un travail sure Des augmentations constantes Promotions Assure des participations aux bénéfices Stabilité financière Un travail à trouver Des licenciements ou des périodes e chômage dans les moments durs Partage des résultas financiers et des profits Un environnement compétitif Stabilité de travail selon la performance Un investissement visible dans le développement des compétences Des retombées partages des résultats Partage Accès aux informations stratégiques Haute considération pour les haut potentiels Mobilité verticale assurée Une juste paye pour un juste travail Plus de travail, plus de prise de risque pour la même paye Plus de risque et de travail si la paye est conséquent au résultatr Partage des risques et des bénéficesb 18

19 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le changement du rapport au travail Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique de la performance globale de l organisation Les entreprises qui savent développer leur Capital Humain ont un réel avantage compétitif sur le marché 19

20 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Passer d un centre de coût à la création de valeur tout en augmentant la performance organisationnelle globale Etre centré sur les résultats : Mesurer, comptabiliser et agir «Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich Améliorer les politiques et processus RH en continu Etre centré sur les clients Comprendre leurs attentes Avoir un langage commun Savoir «vendre» les contributions RH 20

21 COLONNE VERTEBRALE DE LA GESTION R.H. ACQUISITION DES RESSOURCES RECRUTEMENT EXTERNE MOBILITE INTEGRATION PROCESS D'ALLOCATION DES RESSOURCES MISE A DISPOSITION PERFORMANCE 21

22 La DRH = contribuer à la mise en Créer de la valeur pour les actionnaires place du cercle vertueux Plus de moyens financiers Comprendre clairement les besoins clients Créer de la valeur pour les clients Faire évoluer le produit et l organisation Augmentation du revenu Améliorer La qualité de service Niveau de satisfaction accru Confiance et motivation Créer de la valeur pour les salariés 22

23 Le contexte B&P Business & People partner Cela veut dire 23

24 Analyser le contexte du business Cela veut dire : Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne 24

25 Définir des axes d interventions sur une durée Cela veut dire intervenir à 3 niveaux : Court terme Moyen terme Long terme Le positionnement RH : Business et People partner 25

26 Les leviers d action (synthèse) Structurer Accompagner Business & People partner Développer Anticiper 26

27 Les leviers d action (focus) DEVELOPPER ACCOMPAGNER PEOPLE PARTNER Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste ANTICIPER Mise en place d une gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de l entreprise Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement STRUCTURER Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale BUSINESS PARTNER 27

28 Les leviers d action People partener Stratégie Ressources Humaines DEVELOPPER Accompagnement évolution des métiers (formation) Gestion des accélérateurs (à tous les niveaux) et des key people Projet de mobilité et de reconnaissance interne Métier RH généraliste 28

29 Les leviers d action People partener Stratégie Ressources Humaines ACCOMPAGNER Piloter et accompagner les projets de réorganisation Suivi des effectifs Suivi masse salariale Nouveaux business models Développer les projets de synergies filiales / Groupe Donner du sens au changement 29

30 Les leviers d action Business partener Stratégie Ressources Humaines ANTICIPER Mise en place d une gestion prévisionnelle des salariés Évolution des compétences Maîtrise de nos coûts Qualité du vivier Veille sur les modes de fonctionnement de l entreprise 30

31 Les leviers d action Business partener Stratégie Ressources Humaines STRUCTURER Déploiement des projets spéciaux Assurer un dialogue social constructif Construction sociale du Groupe 31

32 FONCTIONNEMENT DE LA D.R.H. EN ENTREPRISE POSITIONNEMENT 32

33 Le Fonctionnement de la DRH en entreprise Mobilité interne Affaires Sociales DRH Admin. des Payes ENTREPRISE Formation Services Généraux Service Juridico/ Sociale 33

34 Les grands domaines de suivi des Ressources Humaines Administrer Anticiper Communication interne Paye / Paye Administration Administration du personnel du personnel Effectifs Temps de travail Masse salariale Réguler Stratégie Climat social / Conditions de travail Appréciation du personnel Mobilité interne SIRH Formation / développement des compétences Recrutement Rémunération Gérer Développer 34

35 Le Fonctionnement de la DRH en entreprise La DRH est par définition la «Fonction support» de l entreprise Son fonctionnement est calqué sur la logique matriciel et de «réseaux» Le DRH est dans un positionnement «Influence» versus «Pouvoir» 35

36 Les Typologies de postes au seins de la DRH La fonction a fortement évolué jusqu'à devenir incontournable dans l'entreprise actuelle. Les formations autrefois rarement spécialisées ont laissé la place à un grand nombre de filières en phase avec le marché de l'emploi. Néanmoins, il demeure que la plupart des postes à forte responsabilité ne sont ouverts qu'aux candidats expérimentés. Trois typologies de postes se distinguent nettement : L ASSISTANT(e) RH Le SPECIALISTE LE DRH 36

37 Les Typologies de postes au seins de la DRH : L ASSISTANT(E) RH L'ASSISTANT(E) RH La fonction Le maître mot est " polyvalence ". L'assistant(e) RH doit pouvoir exercer ses compétences sur les différents champs couverts. La paye, la formation, le recrutement, entre autres, doivent lui être familiers. Sa fonction est d'organiser et de gérer l'environnement administratif de sa direction: Préparation et compte-rendu des réunions, gestion des plannings, établissement de la paye (selon type et taille de l'entreprise). La mise à jour des dossiers du personnel lui incombe. L'ASSISTANT(E) RH La fonction L'assistant(e) RH peut avoir en charge les relations avec des organismes institutionnels tels que les Directions départementales du travail et de l'emploi (DDTE), l'inspection du travail ainsi que l'ensemble des structures compétentes pour la gestion des dossiers particuliers (travailleurs handicapés, Fongécif ) 37

38 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Les spécialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye Le Charge de recrutement LES SPECIALISTES Le Gestionnaire paye La fonction Il est le garant de la réalisation et de la fiabilité de la paye. Il établit les fiches en fonction des spécificités de chaque salarié en tenant à jour les absences, les heures supplémentaires, les primes, les remboursements de frais et tous les paramètres relatifs au droit fiscal applicable aux salaires. Il est l'interlocuteur pour les litiges touchant aux rémunérations. Il a sous sa responsabilité les déclarations URSAFF, retraites complémentaires, prévoyance etc et donc, il gère les relations avec l'ensemble des organismes. LES SPECIALISTES Le Chargé de recrutement La fonction Sa spécialité est basée sur la maîtrise des techniques de recrutement. Professionnel de l'entretien, il utilise les différentes techniques applicables au recrutement (tests, mises en situation). Il est la représentation de l'entreprise, de sa politique, de sa culture et de son esprit. Très souvent, son intervention se situe en amont du recrutement. Il met en oeuvre les stratégies de recherche de candidats (salons, contacts écoles, site internet de l'entreprise, promotion de l'alternance etc.). 38

39 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Responsable Formation Le responsable formation La fonction Il assure la mise en place et le suivi du plan de formation de l'entreprise. Il gère les relais avec les différents prestataires. Il informe les managers et les collaborateurs des possibilités de formation et répond aux besoins spécifiques. Il gère le budget, l'optimise par rapport aux objectifs fixés par le plan de formation et mesure les retours sur investissements des actions menées. 39

40 Les Typologies de postes au seins de la DRH : Le Directeur des Ressources Humaines LE DIRECTEUR RH (DRH) La mission Le DRH élabore la stratégie en termes de ressources humaines en étroite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il définit les priorités de formation interne, élabore les stratégies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres supérieurs le plus souvent). Il est responsable de la bonne application des règles du droit du travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amené à dialoguer et négocier avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants ou délégués du personnel). Il anime les réunions du Comité d'entreprise (CE), des délégués du personnel (DP), le Comité d'hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait, le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise.il assure l'adéquation entre les besoins de compétences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salariés. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne. Il définit la politique de rémunération et son application. 40

41 Les domaines classiques des fonctions RH en entreprise Politique de recrutement Gestion des compétences et des carrières Ingénierie de la formation Politique de rétribution Relations professionnelles Relations sociales 41