L école de la décision. Année universitaire 2007/2008

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1 L école de la décision Année universitaire 2007/2008

2 Plan Introduction générale I- Contexte historique II- Concepts de base III- L origine de l école de la décision IV-Les auteurs de l école de la décision 1- Chester Barnard 2- Herbert Simon 3- Cyert et March

3 V- Les Modèles des processus de décision 1-Modèles fondamentaux des processus de décision - Modèle de l acteur unique - Modèle organisationnel - Modèle politique - Modèle de la poubelle 2- Modèles Composites du processus de décision Conclusion - Modèle politique organisationnel - L incrémentalisme Logique - L'incrémentalisme cognitif

4 I- Contexte historique 2 ème guerre mondiale; Les recherches en stratégie militaire; En 1940: l apparition de la recherche opérationnelle en Angleterre;

5 Contexte historique La fin des années 40 et le début des années 50, plusieurs contributions ont vu le jour sur: * la programmation linéaire; * la théorie de la décision; * la théorie des jeux; * l algorithme et l existence de machines capables de résoudre tout problème.

6 Contexte historique La fin des années 40 et le début des années 50: L apparition des 1ères société spécialisées en «Aide à la décision» Exemple: RAND dans laquelle la RO va se développer en science appliquées aux problèmes de l industrialisation de l après guerre.

7 Contexte historique Les 1 ers travaux et recherches dans ce sens ont aboutit à considérer que: Des problèmes complexes de décision sont modélisables à travers l imposition d un modèle de rationalité simple d une fonction d utilité expriment les préférences du décideur, l optimisation de cette fonction apportera la solution du problème de décision.

8 Contexte historique L algorithme de programmation linéaire développé par Dantzig (méthode de simplexe) a apporté les outils nécessaires de résolution de problème, La même période historique a vu la naissance des travaux qui critiquent le comportement rationnel du décideur ( Herbert SIMON)

9 Contexte historique Vers les années 60, époque marquée par la guerre et la conquête de l espace ( 1 er lancement de satellite en 1965): l école de la décision connaîtra un autre essor avec les travaux de Cyert & March.

10 II- Concepts de base Définition de la décision: D après le dictionnaire encyclopédique: Décider: mot d origine latine; «Decidere» c est-à-dire trancher Déterminer ce qu on doit faire Se prononcer sur: trancher d une manière définitive; Prendre un parti, une résolution.

11 Décision: C est la qualité de quelqu un qui n hésite pas, qui prend nettement parti, qui ne change pas de résolution

12 Selon le Robert Micro «la décision est un jugement qui apporte une solution. Son contraire est l hésitation». 4 éléments découlent de cette définition: 1. Jugement; 2. Apporter; 3. Solution; 4. Hésitation.

13 Selon Tabatoni et Jarnio «la décision est le choix d une solution à un problème. Le décideur reconnaît qu il y a un problème lorsqu il lui apparaît un changement significatif dans le système qui détermine ses objectifs ou leur réalisation, ce qui implique une réaction de sa part»

14 Selon Tabatoni et Jarnio «un processus est un système d activités séquentielles, le système étant lui-même un ensemble d éléments interdépendants dotés d une structure»

15 Le processus de décision Par juxtaposition des définitions précédentes: Le processus de décision semble être l ensemble des étapes interdépendantes aboutissants à l élaboration d un choix d une solution à un problème.

16 Helfer,Kalika et Orson «Management: Stratégie et organisation» «La décision est l acte volontaire par lequel, après examen des questions douteuses ou litigieuses, on tranche et l on prend, donc, parti»; «Diriger une entreprise est par conséquent toujours décider, effectuer des choix précédent l action». «la décision est un processus continu, ou l»on revient sur les choix arrêtés par de multiples retours d informations et de contrôle successifs».

17 La rationalité En sciences humaines et sociales et en économie: la rationalité caractérise une conduite cohérente, voire optimale par rapport aux buts de l individu.

18 La décision rationnelle Herbert SIMON dans son ouvrage «Administrative Behaviour» distingue entre: *La décision Objectivement rationnelle; * la décision subjectivement rationnelle; * une décision consciemment rationnelle; * une décision rationnelle du point de vue de l organisation; * une décision personnellement rationnelle.

19 L Homme rationnel C est celui qui, même s il est évidement sensible à l émotion et au plaisir, pèse ses raisons, infère, agit en fonction, tire les conséquences d un raisonnement logique. C est un Homme qui pense avant d agir. Gille Teneau: «la résistance au changement organisationnel, perspectives sociocognitives» Gille Teneau: Ecrivain français, Consultant en Organisation, Homme de terrain et de théorie (gestion, sociologie, psychologie) DEA Science de Gestion, DESS Organisation

20 Le processus de décision rationnel H.SIMON distingue 4 phases concernant le processus de décision rationnel:

21 1. L intelligence du problème Le décideur explore l environnement ( économique, technique, politique et social) pour identifier les situations appelant à la décision;

22 2. La conception des solutions Le décideur doit «inventer, développer,analyser diverses actions envisageables»;

23 3. Le choix Le décideur «sélectionne une action parmi celles qui sont recensées»

24 4. La phase d évaluation Le décideur est amené à valider le choix de la phase précédente ou à le reconsidérer.

25 III- L origine de l école de la décision Origine: Barnard Chester: «The functions of executive» 1938; Développement: H.SIMON: «Aministrative Behaviour» 1945; Prolongement: Cert & March: «The Behavioral Theory of The Firlm» 1963

26 IV-LES auteurs de l école de la décision

27 Chester Barnard ( , USA) Il poursuit ses études à l université de Harvard, Il entre au service de la compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la présidence de l'entreprise à l'âge de 41 ans. Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la Fondation Rockefeller jusqu'en Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,the Functions of the Executive, publié en 1938 par l'université Harvard. C'est ce livre qui réunira une grande part de ses idées sur la gestion.

28 Chester Barnard ( , USA) Barnard a fait trois contributions majeures au domaine des organisations. 1) sa conception des organisations comme étant des «systèmes coopératifs» ou systèmes d'échanges dans lequel les individus vont participer tant qu'ils retireront de l'organisation l'équivalent de ce qu'ils y ont investit. Malheureusement, comme le soulignait Barnard, la coopération réussie est loin d'être la norme dans les organisations

29 Chester Barnard ( , USA) 2) Sa définition de l'autorité comme étant «le caractère d'une communication (ex. : une directive) dans une organisation formelle qui fait que cette communication est acceptée par un membre de l'organisation parce qu'elle contribue au bon fonctionnement de l'organisation». Cette vision de l'autorité met l'accent non pas sur sa production mais plutôt sur son acceptation.

30 Chester Barnard ( , USA) 3) Son inclusion dans les responsabilités du gestionnaire de l'obligation d'établir et de respecter un code moral dans l'organisation et de résoudre les disputes qui découlent de la mise en oeuvre de ce code.

31 Chester Barnard ( , USA) Le rôle du dirigeant devient le contrôle délibéré, conscient et spécialisé des considérations dont l examen donne lieu aux divers choix des membres de l organisation. Le dirigeant doit créer le réseau de communication nécessaire et choisir les objectifs de l organisation. D une façon implicite apparaît la notion de décision du libre arbitre en fonction d intérêts individuels ou entreprenariaux.

32 Herbert SIMON (15 juin février 2001) Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père ingénieur dans le domaine de l'électricité avait fait des études à Darmastad en Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis

33 Herbert SIMON (15 juin février 2001) Simon fut très jeune introduit à l'idée que le comportement humain pouvait être étudié scientifiquement, par le plus jeune frère de sa mère, Harold Merkel, qui étudiait l'économie à l'université du Wisconsin à Madison

34 Herbert SIMON (15 juin février 2001) Il entra en 1933 à l' Université de Chicago où il étudia les sciences sociales et les mathématiques notamment sous l'égide d'henry Schultz un économètre spécialiste de l'économie mathématique. Ces études le conduisirent à s'intéresser au domaine de la prise de décision dans les organisations qui devint le sujet de sa thèse en science politique qu'il soutint en 1943 à l' Université de Chicago

35 Herbert SIMON (15 juin février 2001) A Chicago, il a étudié la science politique sous la direction d'harold Lasswell et de Charles Edward Merriam et comme eux, il a subi l'influence de Graham Wallas, un professeur de la London School of Economics qui dés 1908, avait souligné l'importance de la psychologie et des institutions dans le domaine politique et économique. Parmi ceux qui l'influencèrent, Simon cite également l'économiste Richard T. Ely, Norman Angell, l'auteur du livre The Great Illusion et Progress and Poverty d'henry George.

36 Herbert SIMON (15 juin février 2001) De 1939 à 1942, Simon fut directeur d'un groupe de recherche à l'université de Californie (Berkeley), puis il enseigna la science politique à l'illinois Institute of Technology A cette époque, il étudie également la Théorie Générale de Keynes, les nouvelles techniques économétriques ainsi que les premiers papiers de Paul Samuelson il a participé à une étude prospective sur les effets économiques de l'énergie atomique. En 1948, il fut membre de l'economic Cooperation Administration chargée de gérer le Plan Marshall

37 Herbert SIMON (15 juin février 2001) 1949, il intègre la Graduate School of Industrial Administration au Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh. Son but et celle de l'équipe d'enseignants de cette école est alors de développer un enseignement de la vie des affaires reposant sur la recherche fondamentale en économie et en science des comportements Au début des années cinquante avec David Hawkins il découvere le thèorème d'hawkins-simon sur les conditions de l'existence d'une solution positive dans les matrices d'entrée-sortie

38 Herbert SIMON (15 juin février 2001) A partir de 1954, il est convaincu que la meilleure façon d'étudier la résolution des problèmes était d'utiliser les ordinateurs, cela a conduit à ce qu'il a appelé l'intelligence artificielle. Simon fit également parti, à la fin des années soixante du comité des experts économique du Président. Il servit un an sous l'administration de Lyndon Johnson et trois ans sous celle de Richard Nixon. Il fut aussi membre de l'académie nationale des Sciences des États-Unis.

39 L apport d H.A.SIMON 1.La Rationalité limitée: La limite de la rationalité individuelle Les agents ont, en réalité, une capacité cognitive limitée et ne peuvent obtenir et traiter toute l information nécessaire à l obtention du choix optimal; Les facteurs qu ils considèrent s étendent à des facteurs qualitatifs difficile à appréhender. Les agents se contentent d un certain niveau de satisfaction: rationalité limitée et partagée: Partagée: elle oriente les choix de tous les membres de l organisation et non seulement du dirigeant.

40 2. La rationalité procédurale l'étude des procédures et des organisations est importante chez Simon: il convient malgré tout de prendre les meilleurs décisions possibles et donc de suivre des processus qui amènent à la solution la plus proche de l'optimum.

41 La prise de décision et l organisation administrative Une théorie générale d administration doit induire des principes d organisation qui garantissent de bonnes décisions, au même titre qu elle doit comporter des principes qui assurent une action efficace. Dans une organisation administrative, le personnel d encadrement participe à la réalisation des objectifs de cette organisation par le biais de l influence qu il exerce sur les décisions des exécutants; La construction d une organisation administrative efficace est un problème de psychologie sociale: mettre en place un personnel d exécution et lui superposer une équipe de cadre capable de lui influencer. À travers le concept de compromis: l impossibilité de l atteinte pleine des objectifs nécessitant un même comportement.

42 La prise de décision dans le processus administratif L activité administrative est une activité de groupes Chaque groupe a des tâches particulières obéissant à des processus administratifs qui sont des processus de décision Ces processus consistent à isoler certains éléments dans les décisions des membres et à instituer des procédures régulières pour choisir et déterminer ces éléments et les transmettre aux membres concernés.

43 Les décision que prend l organisation pour l individu : Précisent sa fonction; Confèrent l autorité; Fixent des limites à sa liberté de choix pour coordonner les activités des divers collaborateurs de l organisation

44 L organisation administrative est caractérisée par la division des tâches, Simon porte l attention sur la spécialisation verticale qui trouvent raison dans 3 éléments: 1. La coordination 2. La compétence 3. La responsabilité

45 Les modes d influence dans les organisations La loyauté Les critères d efficience La formation L autorité Conseils et information

46 Richard M. Cyert, Né en 1912, il obtint un doctorat d économie à l université de Columbia à New York en 1949,et en devint professeur d économie et d administration industrielle à l université Carnegie-Mellon à Pittsburg.

47 James March Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953 chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle et psychologie à l institut de technologie de Carnegie jusqu en Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département des sciences sociales à l université de Californie, et enfin enseigne à l université de Stanford en sciences de l éducation, et depuis 1980 en science de management.

48 James March De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont à son actif ainsi que plusieurs expériences comme membre du comité de direction de différente compagnies( Sun Hydraulics Corporation- Wally Industries) depuis les années 90 complètent sa connaissance de l entreprises. Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la Copenhagen school of Economics, la Swedish school of Economics d Helsinki, l université du Wisconsin, et la Helsinki school of Economics.

49 L apport Cyert et March ont mis en place la théorie du comportement de l entreprise qui repose sur 4 principes de base pour la prise de décision 1- la résolution des conflits 2- l élimination de l incertitude 3- la recherche de la problématique 4- l apprentissage

50 1- la résolution des conflits rationalité locale: Chaque unité dans l entreprise doit s efforcer de résoudre son problème pour elle-même à son niveau, à travers la délégation (de décisions) et la spécialisation dans les buts et les décisions. Cela permet à l entreprise de passer d une situation comportant de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés. le traitement séquentiel des problèmes : c'est un traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher à les fusionner.

51 2- l élimination de l incertitude Une entreprise a à faire face à de nombreuses incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs, l entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes qui se présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun plan à moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche à éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement.

52 3- la recherche de la problématique Il s agit d approfondir l étude des problèmes pour en dégager la solution et surtout pour pallier au principe de la rationalité des décisions. 3 choses sont observées si la recherche se fait dans le cadre d une organisation: La recherche est motivée; Elle suit une pensée simple; Elle n est pas objective.

53 4- l apprentissage les entreprises adaptent leur comportement dans le temps à partir du résultat des actions passées. Cette adaptation concerne: Les buts( les valeurs critiques d une organisation changent sous l influence de l expérience); Les règles d attention ( les organisations apprennent à réserver leur attention à certaines parties de leur entourage et pas à d autre en fonction de la situation) Les règles de recherche( les différentes solutions pour un même problème changent selon que l organisation éprouve des succès ou des échecs relatifs à des ces alternatives)

54 Les Modèles des processus de décision

55 Modèles fondamentaux des processus de décision Modèle de l acteur unique Modèle organisationnel Modèle politique Modèle de la poubelle

56 Modèle de l acteur unique L'organisation se confond avec un modèle : Unique; Homogène; Rationnel; Conscient de lui-même et de son environnement; Doté d'objectifs et/ou de préférences relativement stables.

57 Le Modèle d acteur unique est justifié pour deux raisons : Il faut éviter de suggérer que les autres modèles supposent des acteurs irrationnels; Il convient de mettre l accent sur le fait qu une seule logique d action est à l oeuvre.

58 L acteur unique qui prend la décision a une conduite rationnelle, dans le sens ou il cherche à maximiser la réalisation de certaines fins, en utilisant les moyens dont il dispose. Cette monorationalité exclut tout conflit sur les objectifs et sur la façon de décider.

59 L action se déduit des objectifs et/ou préférences; Les objectifs sont clairement et précisément définis; Les préférences sont stables, mutuellement exclusives, pertinentes, exhaustives, et exogène.

60 Le processus de décision se résume à quatre étapes logiques successives: 1.Diagnostique et formulation du problème; 2.Repérage et explication de toute les actions possibles; 3.Évaluation de chaque éventualité par critères dérivés des objectifs ou de préférences; 4.Choix de la solution qui maximise le résultat

61 La capacité de changement est entièrement subordonnée à la volonté de l acteur, dans les limites des contraintes objectives que lui imposent l environnement et ses ressources. Etant donnée que l action est la conséquence de choix cohérents avec les objectifs, la maîtrise du changement n est pas problématique.

62 Le modèle monorationnel est à la base de la théorie et du calcul économique, il inspire une grande partie des technique de gestion, quelques exemples :

63 Méthode de décision de lancement d un nouveaux produit: Utilisation de 3 variables ( distribution, publicité et prix); Faire un ensemble d itérations et des comparaisons des différentes possibilités; Trancher en vertu d un critère unique: Maximisation des profil.

64 Le choix des investissements Détermination des objectifs prioritaires Génération des propositions d investissements Évaluation des projets Sélection des projets

65 Portée et limites du modèle de l acteur unique Ce modèle considère la décision comme le travail d un acteur unique, qui définit et évalue plusieurs actions et choisit l une des ces actions en fonction des critères définis au départ; Il est généralement reconnu et partagé, son emploi est toujours possible, peu risqué car il est considéré comme légitime et dans bien de situation, impératif

66 Appliqué à une situation simple, il permet des formalisations élaborées, l usage d outils mathématique, et la quantification; Appliqué à une situation compliquée Appliqué à une situation compliquée, il autorise une schématisation rapide de la réalité, permettant une compréhension et des anticipations à partir de données peu abondantes et souvent peu accessibles

67 Les théories de l A. U. sont le plus souvent du type normatif et non explicatif Il nie par définition l importance du processus de décision: reconnaissance d un problème, collecte d information et son traitement. Il nie l existence des conflits et des stratégies d individus et des groupes. Le modèle suppose qu il y a une relation directe entre l importance donnée à une décision quand elle est prise et l importance de ses résultats.

68 Le Modèle organisationnel L organisation est composée de sous-unités coiffées par une direction qui leur attribue des objectifs; Chaque sous-unité est pourvue de règles et procédures qui lui sont propres; Les rapports entre les sous-unités sont définis par des règles et des procédures

69 On schématise les problèmes posés de telle manière à pouvoir y appliquer des règles et procédures standards Les procédures habituelles guident la recherche de solution jusqu à la première solution satisfaisante

70 Le changement est problématique et difficilement maîtrisable On tend à ramené les questions qui se posent à un nombre limité de problèmes connus et leur attribuer un nombre limité de solutions éprouvées.

71 Exemples de modèles Organisationnels La théorie de rationalité limitée (H. Simon) L homme est rationnel mais sa rationnalité est limitée, car il manque de connaissance L homme a des conduites orientées, déterminées par son environnement psychologique

72 L organisation détermine l environnement psychologique de ses membres L organisation influence les individus de plusieurs manières: Division de travail Procédures satandards Autorité

73 La théorie comportementale de l entreprise (Cyert et March) Cette théorie avait pour ambition d expliquer les décisions des entreprises à partir de l observation

74 L'organisation est une coalition d'individus avec des objectifs différents. Les objectifs sont traités par les individus comme des contraintes à satisfaire. L'organisation doit faire face à des conflits potentiels. Le processus de décision est déclenché par un problème, fractionné en sous-problèmes. Chaque sous-partie tend à traiter ce problème selon ses procédures habituelles. Elle s'arrête dès qu'une solution satisfaisante trouvée. La solution globale est la somme des solution des sous-parties.

75 Le Modèle politique L organisation est vue comme un ensemble de joueurs individus ou groupes placés dans des situations particulières au sein d une structure plus au moins précise Les joueurs sont dotés d intérêts et d objectifs propres, et contrôlent différentes ressources

76 L organisation n a pas d objectifs à priori; Les objectif peuvent rester vagues, ambigus, et leurs stabilité n est pas garantie; Les individus ou entités mènent des stratégies particulières à partir de leur situation propres; La confrontation de ces stratégies est en partie régulée par la structure de l organisation, et s exprime au travers des jeux de pouvoir.

77 Le changement est possible, mais sa maîtrise est difficile; La probabilité du changement dépend de la structure des jeux de pouvoir, des stratégies particulières des acteurs, de l environnement.

78 Exemples de modèles politique L incrémentalisme: C. Lindblom décrit un mode de décision qui, selon lui, est plus réaliste et plus efficace que le modèle rationnel dans des situations complexes: c est le modèle dit d incrémentalisme.

79 Le choix d une action se fait sur pièce, sans spécifier ou clarifier préalablement les objectifs poursuivis ou les valeurs évoquées, car les acteurs sont souvent en désaccord sur ceux-ci; On discute directement des actions concrètes, et chacun attribue aux actions les fins et valeurs qu il perçoit ou qu il désire.

80 Le critère de choix d une action n est pas sa contribution à la satisfaction d objectifs préexistants, mais le degré d accord qu elle suscite; Le décideur néglige certains aspects du problème et n envisage qu un petit nombre d actions parmi celles qui sont possibles; Les décideurs recherchent un résultat satisfaisant plutôt qu optimal, préfèrent le sûr au meilleur

81 Le modèle itératif Créer par M. Ghertman pour décrire les relations entre les membres de la direction générale, de la maison mère et les dirigeants des filiales étrangères. Par extension, il peut s appliquer aux décisions dans d autres organisations

82 Ce modèle comporte Deux dimensions La Première décrit les phases de processus: La phase d initiative La phase locomotive La phase de mise à l épreuve Cette succession de phase peut se répéter un nombre de fois avant qu un processus de décision n aboutisse à terme le caractère itératif de ce modèle politique

83 La Deuxième dimension concerne les niveaux hiérarchiques Les acteurs appartiennent à une structure hiérarchique Les différentes phases ne sont pas le fait des mêmes niveaux

84 On variant le sens du flux décisionnel, on aboutit à 5 types de processus politiques: Le processus hiérarchique standard Le processus hiérarchique avec initiative du président Le processus hiérarchique inversé Le processus hiérarchique concurrentiel Le processus consensuel

85 Portées et limites du modèle politique Hérité de la science politique; Développé à partir de l observation des institutions publiques; Attirer l attention sur les interactions des stratégies particulière au sein des organisations Et aussi sur les jeux de pouvoir que cachent les discours rationnels et les organigrammes bien dessinés Son utilisation est complexes

86 Le modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures, dans le cadre desquelles les stratégies particulières s exercent sont aussi des instruments de pouvoir; Il néglige l existence d éléments qui transcendent les stratégies particulières

87 Le modèle de la poubelle (garbage Formulé par J. can) March, M.Cohen et J. Olsen, ce modèle considère une décision comme le produit de la rencontre fortuite, lors d une circonstance particulière, de problèmes, de solutions et de décideurs plus ou moins concernés. on cherche plutôt à associer des solutions pré-existantes à ces problèmes. D'une certaine manière, on prend le problème à l'envers : au lieu de chercher la solution à un problème existant, on cherche les problèmes allant avec une solution existante.

88 Il y a quatre concepts principaux associés à ce modèle: Les problèmes Les solutions Les opportunités de choix Les participants Le "couplage" d'un problème à une solution a lieu quand plusieurs de ces concept se rencontrent. Le couplage peut être partiel ou complet, et peut tout aussi bien être dû à des évènements aléatoires, qu'à une action concertée des participants.

89 Deux aspects de la structure organisationnelle sont élaborés dans le modèle de la poubelle : La structure de décision, qui relie les choix relativement aux gens qui prennent les décisions La structure d'accès, qui relie les problèmes relativement aux choix

90 Le modèle de la poubelle: Exemple Réalisation du petit guide de préparation des élèves-ingénieurs aux stages industriels. Un «problème» (un Manuel pour les enseignants) a rencontré une «décision» (écrire un petit Guide), sans que celle-ci n atteigne sa cible (il n y a toujours pas de petit Guide) et sans que le «problème» des enseignants n ait fait l objet d une «décision» = une rencontre aléatoire de problèmes et de solutions

91 Portées et limites du modèle la poubelle Il s écarte résolument du paradigme de la décision comme résolution d un problème par le choix d une solution adéquate; Il suggère les explications pour les phénomène fréquents; Il remet en cause l idée intuitive selon laquelle une décision est un phénomène important, indépendant ou circonscrit.

92 Une décision ne s explique que si l on envisage l ensemble des problèmes, solutions et participants qui ont ou n ont pas un rapport objectif avec elle ; La vision anarchique de l organisation a nourri des approches qui mettent l accent sur l action plus que sur la décision.

93 Modèles Composites du processus de décision Modèle politique organisationnel L incrémentalisme Logique L'incrémentalisme cognitif

94 Modèle politique organisationnel L organisation est un groupe social coordonné par une structure dont trois éléments, en particulier, conditionnent les processus de décision stratégique :

95 La structure formelle est divisionnelle à trois niveaux: 1. Les unités stratégique sont les éléments de base; 2. Les divisions regroupent, chacune de façon cohérente, un certain nombre d unités stratégique; 3. La direction générale, au sommet, gère la firme de façon globale.

96 Le système d information est composé des systèmes de planification, de comptabilité analytique et de contrôle de gestion; Le système de récompense et de sanctions suppose des managers motivés principalement par la richesse et le pouvoir. Ces Trois éléments constituent le contexte structurel qui guide les managers dans leurs conduites et forme la toile de fond des processus de décision à l intérieure de l entreprise

97 le caractère composite du modèle s exprime dans la vision qu il propose d une décision résultant de trois sous-processus Le sous-processus de définition Le sous-processus d impulsion Le sous-processus de détermination du contexte structurel

98 Ces sous-processus peuvent avoir lieu en parallèle, ils se déroulent chacun en trois phases correspondant à la participation de chacun des trois niveaux hiérarchique de la structure : Phase d initiative Unité stratégique Phase globale Direction générale Phase d intégration Divisions

99 Portée et limites du modèle d allocation des ressources Montrer comment les processus rationnels et politiques, conditionnés par un contexte organisationnel précis,peuvent produire des décisions stratégiques pertinentes, et aboutir à satisfaire à la fois la direction générale et les responsables des niveaux intermédiaires et inférieurs. Le rôle attribué à la structure est trop exclusif; la direction générale dispose d autres moyens pour influencer les choix stratégiques

100 La direction générale peut orienter le contenu des projets soumis à son examen; Ce modèle porte sur les grande firmes diversifié, s applique-t-il aussi à la firme monoproduction, intégrée, ou à une organisation non marchande? Les critères de décision au sommet sont exclusivement financiers.

101 L incrémentalisme Logique Il se veut une description réaliste des processus de décision stratégique en articulant les modèles rationnels de l analyse stratégique et des systèmes formels de planification et les modèles de type politique. Pour Quinn, l incrémentalisme logique est une manière efficace de déterminer de bonnes stratégies, à condition d être pratiqué par un dirigeant «habile»

102 L incrémentalisme peut être caractérisé par : La formulation de la stratégie s effectue à travers plusieurs sous-système qui rassemblent des «joueurs», autour d un problème d importance stratégique, mais qui ne représente toute la stratégie; Chaque sous-système s appuie sur des schémas logiques, mais chacun a sa propre logique et connaît un processus de déroulement particulier;

103 Chaque sous-système rencontre les limites bien connues à la réalité. La stratégie globale de l entreprise, confrontée aux interactions des sous-système, se dessine donc de manière à la fois logique et incrémentale; L approche par incrément est une technique de management, orientée, efficace et proactive, pour améliorer et intégrer les aspects analytique et comportementaux qu implique la formulation de la stratégie.

104 Selon Quinn trois groupes de facteurs déterminent la nature des processus de décision stratégique : La culture et l héritage historique de l entreprise; L environnement qui exerce un nombre plus ou moins grand de pressions sur l entreprise, d intensité plus ou moins proche et variable; La structure de l organisation et le style de management.

105 Quinn identifie trois phases du processus Phase de lancement: correspond à la définition des problèmes ainsi qu aux premiers embryons d action; Phase d activation: qui construit les actions stratégique, on insiste sur l importance des événements qui péremettent de concrétiser un projet; Phase de consolidation: les stratégies en formation sont «reconnues» par attribution de ressources matérielles, confirmation des responsables, mise en place de structures, manifestation symboliques, les options rejetées sont découragées.

106 Selon Quinn: Le dirigeant dispose d un pouvoir certain qui lui permet de contrôler le processus de décision et donc de peser significativement sur la stratégie globale de l entreprise. Mais ce pouvoir est beaucoup plus informel que formel, indirect que direct. Son usage est donc délicat et la qualité du résultat dépend de l habileté du dirigeant.

107 Portée et limites du modèle Les but sont plus un élément symbolique controlé par le dirigeant qu un moyen direct et explicite d orienter l action de l entreprise; Le dirigeant habile définit surtout des buts implicites et non chiffrables Quinn dresse un catalogue des arguments pour ou contre la fixation de buts précis;

108 Existence des objectifs dont l ambiguïté génère un large éventail de réponses dans l organisation: le dirigeant opte pour des réponses qu elles respectent ou non ses orientations initiales présence simultanée des objectifs contradictoires. Pour Quinn, une bonne stratégie doit donc contenir la possibilité de revoir les objectifs; Ce modèle réintroduit le dirigeant comme intégrateur et gestionnaire de l ambiguïté.

109 L incrémentalisme cognitif expliquer le phénomène d'adaptation par petits pas non par le besoin de résoudre des conflits et de lutter contre l'incertitude ou par le calcul d'un dirigeant habile qui sait combiner les logiques rationnelles, organisationnelles et politiques mais par des phénomènes de cognition collective par lesquels les organisations rendent leur réponse à l'environnement progressivement cohérente en produisant un paradigme organisationnel.

110 Un paradigme qui peut être un instrument d'efficacité à un certain moment, peut devenir une prison cognitive interdisant à l'entreprise de comprendre l'évolution de son environnement et de s'y adapter Le paradigme de l organisation peut etre définit comme un ensemble de croyances et d hypothèses relativement répondues dans l organisation et tenues pour vraies.

111 Ce paradigme est au centre d une trame culturelle qui articule les structures organisationnnelles, système de contrôle, les procédures routières, le système de pouvoir, les symbole, les rites et les mythes de l organisation Il est produit par les participants, «dirigeants», mais il échappe à leur contrôle

112 Structure cognitif centrale, paradigme et trame culturelle agissent comme des filtre entre l environnement réel et celui tel qu il est perçu et interprété par l entreprise. 3 conséquences qui convergent pour produire un changement incrémental: Les décision et les nouvelles manœuvre stratégiques ne surviennent qu après une longue période d incubation;

113 Les problèmes sont perçus et traités dans le cadre du paradigme qui va produir des solutions incrémentale formation des stratégies incrémentales; La perception de l évolution de l environnement peut être simultanément déformée par la persistance d un paradigme décalé par rapport au réel dérive stratégique

114 Les manœuvres inadéquates risquent de ne pas être diagnostiquées comme telles et corrigées dans des délais convenables.

115 Si cette dérive devient trop importante, il y a crise, on admet qu il y aura remise en cause du paradigme sous la pression de facteurs tels que: Action volontaire radicale de la direction générale de la direction générale ou du conseil d administration Dissidence ouverte de groupes de l organisation reconfiguration du pouvoir

116 Conclusion