EXTRAIT DU PROCES-VERBAL DE LA REUNION EXTRAORDINAIRE DU COMITE CENTRAL D ENTREPRISE DISTRIBUTION CASINO FRANCE DES JEUDI 28 ET VENDREDI 29 AVRIL 2011

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1 EXTRAIT DU PROCES-VERBAL DE LA REUNION EXTRAORDINAIRE DU COMITE CENTRAL D ENTREPRISE DISTRIBUTION CASINO FRANCE DES JEUDI 28 ET VENDREDI 29 AVRIL 2011 La réunion a lieu au NOVOTEL à Andrézieux-Bouthéon. EXTRAIT DE L ORDRE DU JOUR, POINT 2 2. Branche Proximité : Point à date sur la modification de l organisation de la Branche Proximité Présentation du nouveau concept 2. BRANCHE PROXIMITE : POINT A DATE SUR LA MODIFICATION DE L ORGANISATION DE LA BRANCHE ET PRESENTATION DU NOUVEAU CONCEPT Jean-Pierre LANZETTI, Directeur Général de la Branche Proximité, est accompagné de Christian GUE, Directeur Adjoint et Directeur des Ressources Humaines de la Branche Proximité. Jean-Pierre LANZETTI indique que le cadre de son intervention devait porter initialement sur le suivi de la nouvelle organisation, mais il présentera également la stratégie de la Branche ainsi que le nouveau concept. Il effectuera donc une présentation suivant le plan ci-après : 1. Bilan Stratégie Casino proximité Bilan à date de la nouvelle organisation branche 4. Présentation du nouveau concept 1- BILAN 2010 Jean-Pierre LANZETTI indique les faits marquants de l année 2010 en citant tout d abord les différents flops. LES FLOPS : CA comparable en Intégrés et en Franchisés Il explique que si la Branche Proximité réalise du chiffre c est grâce à l expansion mais que la vraie difficulté réside dans le chiffre d affaires en comparable, aussi bien pour les intégrés que pour les franchisés. Réseau automate Casino machines dont 26 en franchise. Ce format n est plus adapté au contexte actuel. En effet, il est préférable de développer la Proximité par l approche humaine avec ses 7000 points de vente répartis sur tout le territoire afin d entretenir un côté relationnel avec les clients et leur offrir des services. Le réseau Casino 24 n est plus un réseau stratégique et la Branche Proximité se désengage. Expansion sur le deuxième semestre 2010 L expansion a été assez dynamique mais plutôt tardive sur le second semestre Informatique et systèmes d encaissement La Branche Proximité paie un manque d investissement qui aurait dû être fait chaque année et qui n a pas été réalisé. Aujourd hui les décisions sont prises et les équipements sont en 1

2 cours : 130 magasins équipés avec de nouvelles caisses et 100 nouveaux magasins seront équipés par semaine La totalité des magasins sera équipé des TPE (paiement sans contact). LES TOPS : Réorganisation de Casino Proximité Finalisation de la réorganisation de la Branche : cela faisait partie des points stratégiques ; ce point sera plus longuement abordé au cours de la présentation. Développement profitable en Intégrés Les magasins ouverts sur le deuxième semestre sont profitables avec un bon retour sur investissement. Création nouveau site Internet (Casino-Proximité.fr) Il s agit du meilleur catalogue que l on pouvait imaginer sur la Proximité car il regroupe tout ce qui concerne la Branche: le métier, le réseau, les services nouveaux développés et la stratégie de fidélité. Déploiement Cdiscount Il s agit du pendant de ce qui a été fait dans la Branche HM-SM avec les produits de plus de 30 kg, mais pour les colis de moins de 30 kg pour la Proximité, dans un premier temps, dans le réseau intégré et, ensuite, dans le réseau Franchisé (entre 80 et 90 % de taux d adhésion). Début du déploiement de la nouvelle monétique Accélération des investissements divers et variés dans les magasins. Segmentation magasins Jean-Pierre LANZETTI reviendra plus longuement sur ce point qui est un projet structurant et un élément fondamental du métier. Il a nécessité un travail d un an. Cette segmentation permettra d avoir la capacité à terme de proposer des sous segmentations sur le tarifaire, le concept. La totalité des points de vente a été segmentée (intégrés et franchisés). Embauche «jeunes talents» Accélération d embauche des «jeunes talents» Communication de Casino Proximité Accélération de la communication, notamment en interne où il existe toujours un déficit de communication, d où la nécessité de faire circuler l information en toute transparence. Un exemple : la création du magazine C comme commerçant qui est multi réseaux et qui est distribué à la totalité de la Branche Proximité. LES RESULTATS : Jean-Pierre LANZETTI indique que sur l aspect des résultats financiers, l année 2010 aura été une année difficile. Sur 2009, le CA TTC des magasins s élevait à 1,644 Mds d contre 1,640 Mds d en 2010 soit 0 % de variation. Ce 0 % d évolution a été réalisé grâce à l expansion qui représente 71 M. Il faut également noter une régression d environ 4 points au niveau du ROC consolidé. Sur l aspect expansion, Casino Proximité a ouvert 257 magasins en 2010 : 39 intégrés, 45 Spar franchisés, 173 Vival, la prévision d ouverture était de 300 magasins. Jean-Pierre LANZETTI souligne que 2010 a été une année charnière sur laquelle un grand nombre de chantiers ont été menés. La Branche s est dotée d outils : 2

3 l informatique a représenté un gros investissement, le site internet a représenté 6 mois de travail, nouveaux outils de segmentation réalisation du nouveau concept La réorganisation a également été un chantier important ; des plans d action sur la communication, sur le management ont été menés. Aujourd hui ces chantiers menés en 2010 commencent à porter leurs fruits en LA STRATEGIE DE LA BRANCHE La stratégie se décline en 4 axes principaux : Expansion Segmentation Innovations et assortiments Différentiation et modernité Expansion Jean-Pierre LANZETTI indique que l expansion doit être impérativement poursuivie, voire accélérée, l ambition de la Branche est d ouvrir 530 magasins en Il explique que cette expansion est nécessaire car lorsque l on est leader sur le marché avec 7000 points de vente et que beaucoup de nouveaux concurrents découvrent les vertus de la Proximité, il faut accélérer le développement pour ne pas laisser la place à l installation d autres réseaux. Le développement est aussi l opportunité d apporter des réponses cohérentes à la vraie problématique de la Branche : le tarifaire. Un chantier a été entrepris en 2010 sous la forme d une enquête effectuée par la société IRI (indice 100 Proximité) qui a permis de positionner les prix des magasins de Proximité par rapport à ceux du marché (enquête sur 150 concurrents et sur 5000 références par magasin). Les résultats de cette enquête ont permis à la Branche de se positionner et d objectiver un indice tarifaire car les magasins de la Branche Proximité avaient un indice tarifaire supérieur à celui de ses concurrents. Pour sortir de cette situation, il a été décidé que tout ce qui pourrait être créé et développé en masse de marge liée par l expansion serait réinvesti en politique tarifaire de baisse des prix. Ces deux points sont des éléments fondamentaux de la stratégie de la branche qui sera développée sur les années à venir. Segmentation La segmentation est également un élément stratégique fondamental qu il expliquera dans le détail. Avec la segmentation il y a aussi l aspect tarifaire car la Branche a également travaillé sur les outils tarifaires. Innovations / Assortiments Un travail a été conduit sur les produits, les gammes mais aussi sur la segmentation des assortiments (augmenter l offre clients, innover dans l assortiment). Différentiation et modernité Cet axe stratégique englobe tout ce qui apporte un plus par rapport à la concurrence et qui donnent des solutions aux gérants mandataires non salariés et aux franchisés pour développer une différence au quotidien (développer des services, définir de nouveaux concepts, créer la carte fidélité ) 3

4 Jean-Pierre LANZETTI ajoute qu il va détailler ces 4 points stratégiques mais qu il y a également un 5ème point qui vient en support des quatre premiers et qui est la démarche managériale et l excellence opérationnelle. EXPANSION : En 2011, développement des partenariats afin d accélérer la croissance : Sherpa, Relay, les pétroliers, la poste, la SNCF En 2011 et 2012, investissement dans les prix, de la masse de marge générée par l expansion En 2012 et 2013, développement des solutions alternatives et complémentaires afin de sécuriser les positions, conserver le CA au m2 et construire des synergies de commerce. En 2015, croissance du nombre de magasins avec points de vente, soit plus 3269 magasins en 5 ans. SEGMENTATION : Jean-Pierre LANZETTI rappelle que la segmentation existait déjà au sein de la Branche Proximité mais qu il était nécessaire d aller beaucoup plus loin. Afin d illustrer son propos, il donne l exemple de ce qui est fait par Tesco à Londres avec deux magasins complètement différenciants et néanmoins situés à proximité. Le premier est un magasin assimilé à une sandwicherie (70 % de surface consacrée à la vente de sandwich, 30 % à une offre alimentaire) et le second ne propose pas d offre de snacking mais en revanche une grande offre de produits alimentaire. Ce distributeur est arrivé à avoir un niveau de finesse extrêmement performant et est, de ce fait, capable de savoir que le premier magasin situé sur une rue très passante a besoin d avoir une offre snacking importante alors que le second situé sur un autre axe n a pas besoin de vendre des sandwichs car cela ne répond pas aux attentes de sa clientèle. C est dans cette optique que les 5000 magasins de la Branche ont été classés, suivant des critères précis : 5 critères de localisation : Saisonniers : 40 % de son CA est fait sur une période de 3 à 4 mois Ultra urbain (plus de habitants) Urbain (de 6000 à habitants) Petites villes (3 à 6000 habitants) Rural (moins de 3000 habitants). 10 segments d indice de revenu (indice 95) Dans certaines villes ou zones, l indice de revenu a été classifié afin de déterminer s il était supérieur à la moyenne ou inférieur à la moyenne. Cela a permis une approche de segmentation encore beaucoup plus fine. Dunnhumby a également fait une enquête sur 600 magasins et 2 ans de tickets clients afin d analyser les comportements clients et de fournir des éléments statistiques. Ces 10 segments n étaient pas suffisants, il a donc été déterminé trois grands blocs de sous segments : Extrême de richesse (zone populaire, zone riche) et cela permet de définir l assortiment à mettre dans les magasins. 4

5 Typologie urbaine (zones passantes ou non) Type de Saisonnier (mer, montagne, camping, plein air) Jean-Pierre LANZETTI indique qu il fallait abandonner le côté intuitif pour ne pas être confronté à l échec et c est pour cette raison que les magasins ont été classifiés afin qu ils aient le concept adapté. Pour ce qui concerne les magasins saisonniers, ils ne vendent pas les mêmes produits s ils se trouvent à la mer ou à la montagne. Il donne l exemple des magasins saisonniers de montagne, gros vendeurs de cintres, ou qui sont extrêmement vendeurs de petits conditionnements (sels, poivre). Il s agit d exemples d assortiment de segmentation. Toute cette segmentation, qui a représenté un travail titanesque, est aujourd hui validée et 100 % des magasins intégrés et franchisés ont été étudiés individuellement afin d être classés dans la bonne catégorie. Cette validation a également été faite par les équipes se trouvant sur le terrain car une approche scientifique n était pas suffisante. Il faut maintenant décider les conséquences directes liées à cette segmentation : l assortiment, la tarification et le concept ; tout est prêt pour pouvoir accueillir les éléments et pouvoir segmenter notre offre pour répondre aux attentes des clients. Constat : 24 % des magasins intégrés sont des «saisonniers» et 55 % sont situés dans des zones urbaines. Différents classements ont été faits autour de cette segmentation afin d affiner au maximum la connaissance des magasins pour pouvoir les positionner. TARIFICATION : La branche Proximité revoit son système de tarification car celui-ci ne répond plus que partiellement aux enjeux. Jean-Pierre LANZETTI dresse un bilan de la situation actuelle en indiquant en parallèle quelles décisions ont été prises : Difficulté de gérer le grand nombre de tarifaire sur 5000 magasins surtout quand les outils de gestion sont obsolètes, certains outils fonctionnent grâce à l ingéniosité des équipes qui les pilotent. Il a donc été décidé de remplacer l ancien outil par un nouveau qui sera beaucoup plus performant. Les prix de vente des magasins de proximité sont liés à ceux des supermarchés alors que nos assortiments sont différents : il a été décidé de créer une tarification spécifique à la proximité. Difficulté à connaître l impact des mouvements de prix sur la marge de façon rapide afin de prendre une décision adaptée. Il a été décidé de se doter d un outil qui permet de simuler les impacts de la tarification sur le CA et la marge et d analyser ainsi l efficacité des baisses de prix. Difficulté à maîtriser les cohérences de prix alors qu il faudrait garantir des cohérences de prix pour le client. Une supérette vend en moyenne 5000 références, il y a 2000 magasins intégrés sur lesquels s appliquent plusieurs tarifaires, tous ces facteurs multiplient les difficultés. Pas de reporting consolidé en externe qui indique un positionnement prix par rapport à la concurrence. 5

6 Jean-Pierre LANZETTI indique que la Branche a donc décidé de se doter d un outil tarifaire (SAP ou DYMANTEC) pour trouver une solution informatique, mécanique, qui permettra de gérer tout cela. ASSORTIMENTS : Jean-Pierre LANZETTI indique que la première conviction de la Branche est que la Proximité doit se positionner sur la vente des produits frais. Une enquête a été faite et 3000 clients ont été sondés, questionnaires on line ont été envoyés pour connaître leurs attentes : 98 % d entre eux sont satisfaits de la relation avec leur gérant mandataire non salarié, ce qui n est pas plébiscité c est le prix. Enfin, les clients regrettent le manque de produits frais. Il a donc été décidé de : «booster l offre frais et fruits et légumes afin de maintenir, voire accentuer le nombre de visites de nos clients (2 à 3 fois par semaine actuellement). d augmenter l offre clients en enrichissant l assortiment marques nationales avec une opération «394 produits incontournables» mais aussi de segmenter l offre pour augmenter le panier moyen car 1 d augmentation représente une augmentation très importante en termes de CA par l effet volume. Innover dans l assortiment en développant des univers et en créant des assortiments type sénior par exemple, mais aussi mettre en avant tout ce que le Groupe développe en termes d assortiment. Jean-Pierre LANZETTI indique que tout l assortiment a été remis à plat à la suite de l étude faite par Dunnhumby et que cela est maintenant en phase de test. Cet assortiment est constitué de trois catégories : Assortiment minimum commun : socle d offre de base, quels que soient la taille et la segmentation du magasin (environ 1007 références). Cet assortiment est en test sur les magasins de la Vallée du Rhône et des Alpes depuis deux mois. Coeur d assortiment : offre en fonction de la taille des magasins et de leur segmentation ; plus le magasin est grand, plus le nombre de références augmentent (dans les plus grands magasins 6000 références). Assortiment également en test sur les magasins de la Vallée du Rhône et des Alpes. Assortiment complémentaire : offre en fonction des spécificités magasin : régionalité, saisonnalité géographique (urbain, rural). Cet assortiment correspond à l ultra segmentation avec des modules déterminés (50 modules développés à ce jour). Jean-Pierre LANZETTI explique que cela ne signifie pas que tous les assortiments présents dans les magasins devront être refaits ; sur les 1007 produits de l assortiment minimum 80 % des produits sont présents, il faudra vérifier que tous les produits listés sont bien présents à l assortiment. Il indique que les tests seront finalisés pour la Vallée du Rhône et la DO Alpes avant l été afin d en tirer les enseignements d ici fin septembre et de pouvoir effectuer le déploiement sur les autres DO, et ce, également pour le tarifaire. 6

7 DIFFERENCIATION : Jean-Pierre LANZETTI signale que dans le nouveau concept tout a été changé, sauf les gérants ou les gérantes mandataires non salarié(es), car ce concept est tourné vers cette relation privilégiée entre les gérants et les clients. Les services : Evolution du merchandising pour s adapter à l évolution démographique (vieillissement) Construction d une charte d engagement de services Casino Proximité Renforcement de nos services actuels : faire de nos magasins des lieux de vie au quotidien (faire en sorte de simplifier la vie à nos clients). Création de services nouveaux : Cdiscount, Allo C livré Jean-Pierre LANZETTI rappelle le principe de fonctionnement du service Allo C livré, qui est actuellement déployé sur Toulouse, Lyon, Saint-Etienne, Dijon, Montpellier, Bordeaux et Marseille. Les clients appellent un n vert (call center à Toulouse) et sont mis en relation avec le gérant mandataire non salarié le plus proche de leur domicile ou celui de leur choix. Le client fait ses courses par téléphone et, soit vient chercher ses courses au magasin, soit se fait livrer, la livraison s effectue alors avec un véhicule électrique. Il précise qu aujourd hui la Branche effectue des livraisons quotidiennes (service gratuit) pour environ 4000 clients, pour un panier moyen de 50, bien supérieur au panier moyen habituel de la Proximité (environ 9 ). La carte de fidélité : Création d une carte de fidélité adaptée aux attentes des clients en proximité Focalisation sur nos clients fidèles : amortir l effet tarifaire, conserver nos clients Concrétisation de l avantage client dans son magasin (Gérants et franchisés). Jean-Pierre LANZETTI explique que les mécaniques concernant cette carte de fidélité sont complètement différentes de celles existantes en Hypermarchés ou en Supermarchés car elles ne sont pas liées au volume d achat. Il indique qu un test est en cours sur 3 magasins marseillais mais que ce projet n est pas encore finalisé. Le test a démarré il y a peu de temps sur la partie technique, un nouveau test sera lancé sur une cinquantaine de magasins afin de voir ce que cela apporte en termes de retour sur CA et de satisfaction client. Cette carte fidélité est une carte complètement dématérialisée. Il sera possible de créer son compte avec un téléphone portable ou une carte de transport voire avec toutes cartes qui comportent un N unique. Il faudra ensuite se connecter sur le site internet, retrouver son numéro, s identifier et être ainsi répertorié dans la base clients. Chaque fois que le client se rendra dans le magasin il sera ainsi reconnu et pourra «cagnoter» mais il sera aussi reconnu dans n importe quel magasin de la Proximité. Néanmoins le client ne pourra profiter de ses avantages que dans le magasin où la carte a été créée initialement, ceci afin de favoriser les gérants mandataires non salariés qui constitueront un important parc de clients. La deuxième mécanique porte actuellement sur 100 produits de marques nationales et 400 en septembre. Elle consiste en des avantages fidélité négociés en totalité avec les fournisseurs, qui peuvent représenter entre 18 et 30 %. Les premiers retours du test sont positifs. 7

8 MODERNITE : Les vecteurs de modernité sont : Le nouveau concept magasin La communication interne et externe : exemple le Parcours de confiance (à date 400 parcours de confiance ayant capitalisé 1 M ) Le nouveau site Internet Casino Proximité LA DEMARCHE MANAGERIALE : Jean-Pierre LANZETTI rappelle que tous les points évoqués précédemment sont supportés par la démarche managériale et le projet PROXEO «Proximité Excellence Opérationnelle». Ce projet a été lancé début décembre 2010 afin de consolider la mise en place de la nouvelle organisation (7 DO 2 DA) avec l accompagnement des Directions Opérationnelles et des Directeurs Adjoints et afin de faire évoluer une logique de réseau vers une logique de territoires. Trois axes clés : Donner du sens : il est nécessaire de plus communiquer sur la stratégie et de parler du «pourquoi» avant de parler du «comment». C est la raison pour laquelle il a été organisé 7 Conventions (une dans chaque DO ainsi qu une au Siège) où tous les collaborateurs étaient invités pour expliquer la stratégie. Analyser son comportement : entreprendre des choses c est aussi prendre le risque de se tromper et il est nécessaire de savoir se remettre en cause car le pire serait de ne rien faire. Valoriser les initiatives : savoir valoriser la prise de risque et les personnes qui tentent des choses. L objectif de la mission étant d accompagner les Directions Opérationnelles dans cette prise de poste vers un pilotage managérial optimal à tous les niveaux de l organisation. Les principales activités : Atelier de travail de lancement avec les 7 DO (Directeurs Opérationnelles), les 2 DA (Directeurs Adjoints) et le DG (Directeur Général) sur leur «Rôle et fonction» Atelier de travail dans chacune des 7 DO avec leur équipe pour définir les objectifs et la définition du plan d action pour l obtention des résultats. Accompagnement des 7 DO individuellement (7 personnes par DO : le Directeur Régional intégré et le DR Franchisé, les responsables développement, marketing, ressources humaines, le contrôleur de gestion, le chargé d opérations travaux) Soutien mensuel des équipes Partage d expérience : échanges de bonnes pratiques Accompagnement des 2 Directeurs Adjoints dans le pilotage des DO et la communication. Jean-Pierre LANZETTI présente le calendrier du projet qui s achève en juin mais qui devra être poursuivi. Il sera nécessaire de faire un point pour savoir ce qui a progressé et pouvoir ainsi envisager la suite, notamment sur la relation entre les équipes du Siège et les équipes Réseaux. 8

9 3- BILAN A DATE DE LA NOUVELLE ORGANISATION BRANCHE Jean-Pierre LANZETTI indique que ce bilan portant sur la modification de l organisation de la Branche Proximité dans une dynamique de conquête commerciale et de responsabilisation est un point à date. Répartition géographique des DO Jean-Pierre LANZETTI souligne que les DO situées au Nord sont plus étendues géographiquement et que celles situées au Sud sont plus concentrées en nombre de magasins. Les problématiques seront donc différentes en termes de gestion et de pilotage ; dans le Nord, la stratégie sera plus axée sur le développement et l expansion, alors que dans le Sud, elle sera plus axée sur une défense du territoire par rapport aux attaques des concurrents. Organisation d une Direction Opérationnelle Il présente ensuite les organigrammes des 7 DO (Nord Est, Alpes, Vallée du Rhône, Sud Est, Sud Ouest, Centre Ouest, Ouest IDF) et indique les grandes fonctions que l on retrouve dans chacune de ces DO. Situation des effectifs au 31 mars 2011 Jean-Pierre LANZETTI présente la situation des effectifs arrêtée au 31 mars 2011 pour chaque Direction Opérationnelle et par statut (employés, agents de maîtrise et cadres). Les DO comptent environ 90 collaborateurs. Trois DO ont un effectif supérieur : la DO du Sud Ouest (117 collaborateurs), la DO Sud Est (100 collaborateurs) et la DO Vallée du Rhône (113 collaborateurs) et le Siège (200 collaborateurs). A la suite de la mise en place de la nouvelle organisation, la Branche compte 105 directions commerciales en 2011 contre 79 directions commerciales. Total Branche : 863 collaborateurs au 31 mars 2011 (131 employés, 440 agents de maîtrise, 292 cadres) contre 811 au 31 mars Il indique que l effectif est en progression de 3.62 % pour la partie amont avec 601 collaborateurs en 2011 contre 580 en La nouvelle organisation prévoyait 609 personnes. Il détaille ensuite les grands mouvements opérés dans les fonctions avec : 52 managers commerciaux de plus que ce qui était prévu 65 délégués commerciaux de moins que prévu, bascule de l un vers l autre Il ajoute que la Branche est pratiquement en ligne avec ce qui était annoncé en termes d organisation mais que la vie d un réseau évolue et bouge. Mouvement des effectifs 92 personnes ont fait l objet d un changement de poste dans le cadre de la réorganisation (hors recrutement externe et intégrations venant d autres branches du Groupe). 98 personnes ont été recrutées en externe sur 2010 : 27 sur le premier semestre et 71 sur le deuxième. 9

10 25 personnes ont été recrutées en externe sur le premier trimestre 2011 (3 cadres, 10 agents de maîtrise et 12 employés). Christian GUE précise que les recrutements extérieurs correspondent à des recrutements qui peuvent être extérieurs au Groupe mais aussi extérieurs à la Branche Proximité Turnover : sur 2010, 84 collaborateurs ont quitté la Branche Proximité (démission, licenciement, fin de période d essai, départ à la retraite) et 12 sur le premier trimestre Actions de formation et d accompagnement Le projet PROXEO accompagne 60 personnes occupant des postes de management clé Le nombre d heures de formation en 2010 s élève à 9504 heures. 83 personnes ayant fait l objet d un changement de poste ont participé à un parcours d intégration métier. Activité de télévente produits frais Cette activité, qui était sous traitée par MS Conseil, est réintégrée dans les Directions Opérationnelles. Les enjeux : Dynamiser commercialement un secteur d activité primordial des magasins de proximité Créer du lien dans la relation commerciale entre les commerçants et les équipes des enseignes Professionnaliser la démarche de vente de produits frais en magasins. Le contexte : Cette activité était assurée depuis une dizaine d années par la société MS Conseil, principalement pour les fruits et légumes, les fleurs et plantes ; des opérations ponctuelles étaient réalisées sur d autres types d UE. La branche Proximité a reconsidéré l existence de ce partenariat et décidé de le réinternalisé à cause d un manque d adéquation entre la prestation réalisée et les besoins des commerçants : test de télévente par des équipes internes à la Branche Proximité sur les régions Spar Sud Est et Ouest : déploiement du test sur l ensemble des régions Spar : compte tenu des bons résultats en termes de développement de chiffre d affaires sur les fruits et légumes, décision d extension de l action de cellules internes de télévente. Depuis janvier 2011, chaque DO dispose d une équipe de télévendeuses encadrées par le Responsable Marketing Régional. Cette activité regroupe 31 personnes sur l ensemble de la Branche. 10

11 Les objectifs : Mettre en place l équipe de Télévente devant agir sur les secteurs fruits et légumes mais aussi marée, fleurs et plantes avec 15 % de développement de CA Fruits Légumes sur le réseau VIP et 1% sur le réseau intégré, grâce au contact. L action ayant débuté fin 2010 début 2011, les éléments de mesures seront observables de façon significative fin PRESENTATION DU NOUVEAU CONCEPT Jean-Pierre LANZETTI signale que la durée de vie moyenne d un concept se situe aux alentours de 7 ans et que le concept «Petit Casino» a 14 ans ; il s agit d un concept solide et robuste mais sans aspérité car toutes les aspérités sont concentrées autour du couple de gérants mandataires non salariés. Ce nouveau concept a donc été créé pour moderniser les magasins, mais aussi pour changer l image prix et continuer à conserver l essentiel : la relation du couple de gérants mandataires non salariés avec les clients, mais en changeant tout ce qu il y a autour et en créant des aspérités. Des partis pris ont été définis : Crédible sur le frais : développé en mètres linéaires plus du double de ce qui est fait habituellement Une image de prix bas Un magasin avec plus de produits : densité avec des astuces merchandising Un look and feel féminin : magasin féminin par le choix des couleurs et afin de se différencier de nos concurrents (Carrefour Express, U Express ) qui sont tous dans un positionnement de la rapidité alors que nos magasins tourneront autour du plaisir. Un magasin responsable Un magasin avec des services nouveaux Le nom : Casino Shopping Le mot Casino est de couleur chocolat et le mot shopping fuchsia. Pourquoi shopping : parce que le shopping est aussi associé à la notion de plaisir, de convivialité et afin de casser l image de l express. Les magasins de m2 seront des Casino Shopping et les magasins de 350 m2 seront des Casino Shop. Jean-Pierre LANZETTI présente ensuite un plan du futur magasin Casino Shopping. On trouve également 43 mètres linéaires de frais sur 5 hauteurs ce qui représente plus du double de ce qui existe aujourd hui. Les gondoles sont des gondoles courbes afin d avoir un magasin tout en rondeur et en douceur ; ces gondoles courbes ont permis de gagner des mètres linéaires et il est donc possible de mettre plus de produits. La façade du magasin est très épurée avec de grandes vitrines et une enseigne aux couleurs chocolat et fuchsia ; au-dessus de l entrée il est écrit l adresse du magasin. Les horaires d ouverture sont également indiqués sur la façade avec les prénoms des gérants mandataires non salariés: par exemple, Didier et Valérie vous accueillent de 8 h 00 à 21 h

12 Il y a également un rappel des points de services, un écran plat sur lequel défileront tous les produits premiers prix. La nuit, le magasin sera éclairé avec des leds. A l intérieur : plus de faux plafonds, un carrelage qui ressemble à un parquet, tout est en éclairage par spots qui permettent d éclairer les produits. A l entrée, le snacking et en face l espace cuisson pain avec les fours. Un élément mobile de fruits et légumes sur des roulettes qui permet de moduler et d organiser. Un assortiment bio mis en évidence par un plafond en forme de nuage qui s éclaire lorsqu une personne passe à côté. Au fond du magasin «le meilleur de nos régions» : les meilleurs produits de chaque région de France sont proposés dans les magasins sans tenir compte de la spécificité régionale. Trois modules sont développés par rapport à la taille des magasins, ce qui représente environ 300 produits ; il s agit de produits qui créent la surprise et l impulsion d achat. Les gondoles «froids» sont équipées de vitres : elles seront fermées. Cela a été testé sur un magasin qui a réalisé de bons résultats. Deux raisons : économiser 25 % de consommation électrique et éviter que le froid des frigos climatise trop nos magasins. Ces portes auront une ouverture très facile. 10 modules mobiles sont prévus dans le magasin, ils peuvent donc être déplacés. Le rayon Beauté, il s agit de produits nouveaux pour la Branche Proximité : 1000 produits dédiés à la beauté. La particularité étant la gondole dédiée au Bio Beauté avec 130 produits. La Cave : elle est assez classique, avec un meuble réfrigéré qui ferme à clé, cela permet d avoir des grands crus. La sortie du magasin avec la caisse qui se présente sous forme de comptoir, 5 caisses dans le magasin présenté, dont 1 pour personne à mobilité réduite, avec des écrans tournés vers le client afin que celui-ci voit les centimes qu il cagnotte. Derrière les caisses, des immenses placards permettant de stocker les colis Cdiscount afin que les gérants ne soient plus obligés de partir chercher les colis en réserve. Il sera également lancé en accord avec les gérants un service de pressing : dépôt des vêtements et retrait sous 48 heures. Il y aura également une machine à café à proximité et aussi la presse. Il présente enfin un plan du nouveau concept magasin reprenant zone par zone les rayons développés. Didier HOUACINE (CGT) tient à saluer la présentation faite par M. Jean-Pierre car, lors de la dernière réunion du CCE, la Branche Proximité avait été abordée seulement pendant deux minutes, ce qui l avait choqué. Il est rassuré aujourd hui par le temps consacré à la Branche Proximité. En ce qui concerne la présentation du nouveau concept, il le trouve très intéressant, très moderne, très féminin. Il indique que si l on n adapte pas le concept aux clients, la proximité est amenée à disparaître. En tant que représentant des gérants, il souhaite avoir des précisions quant à la forme d exploitation des magasins sous le nouveau concept. Il demande si le contrat de gérant va être modifié et comment cela va se passer pour les gérants (exemples : besoin en personnel par rapport aux services développés, amplitudes horaires, surface de magasins). Jean-Pierre LANZETTI répond que ce concept est porteur d avenir. Il doit être fait avec des gérants mandataires non salariés. 12

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