Entreprises agiles: Apports du «Business Social Networking».

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1 Ecole doctorale STIC (Sciences et Technologies de l information et de Communication) Option : SIC Mémoire présenté en vue de l obtention du diplôme de Magister Thème Entreprises agiles: Apports du «Business Social Networking». Cas: PME algériennes du Secteur des TIC Réalisé par : M. B. Nadir MAHAMMED Présenté le 27 juin 2012, devant le jury : Mme Fatima SI-TAYEB, MCA, ESI M. Omar NOUALI, Directeur de Recherche, CERIST M. Yassine AIT ALI YAHIA, MCB, ESI M. Abdessamed Réda GHOMARI, MCA, (LMCS), ESI (Présidente) (Examinateur) (Examinateur) (Directeur de Mémoire) Promotion :

2 Remerciements Je n aurai pu venir à bout de ce travail sans l aide précieuse de ceux qui m ont précédé dans cette entreprise, les chercheurs M. GOLDMAN, M. SHAFER et M. DYER. Plus près de nous, Mme CHARBONNIER-VOIRIN. Et mon directeur de mémoire M. GHOMARI qui m a soutenu sans relâche, pour sa patience et sa vigilance. Je tiens à remercier la présidente du jury pour avoir acceptée de juger ce modeste travail et pour l intérêt qu elle lui a accordé. Quelle soit remerciée aussi pour son amicale et implacable lecture ma grande sœur Amina. Ma Maman, mon petit frère Nabil pour leurs appuis aux heures de découragement. "Last but not least", j'exprime ma gratitude aux membres du jury. 1

3 Résumé Dans un contexte d affaire, l agilité fait référence à la capacité qu une organisation à réponde rapidement (productivité, réduction des coûts) aux changements imposés par le marché et l environnement [BADOT, 1997]. Et puis, les interactions à tous les niveaux apparaissent comme une réelle force pour les entreprises agiles, car des idées nouvelles, produits, services voire solutions émergent des multiples échanges qui se passent au sein des organisations et plus particulièrement les processus business. Les interactions au même titre que l environnement externe, sont les moteurs de l innovation et du changement dans les organisations agiles. Nous nous sommes intéressés aux réseaux sociaux d entreprise qui sont centrés davantage sur les personnes et les relations qu'elles peuvent entretenir que sur des processus de travail. L objet de ce travail est de répondre à la question suivante : "en quoi ces réseaux sociaux d entreprise sont susceptibles d'influencer l agilité d une organisation?". Pour cela, nous avons mené un travail d investigation (enquête) auprès d un échantillon de PME (Petites et Moyennes Entreprises) algériennes spécialistes des technologies de l information et de la communication (TIC). L objectif était d établir un diagnostic du potentiel actuel des entreprises quand au concept d «Agile Enterprise» afin d apporter des préconisations adaptés tirant le maximum de profit des avantages des réseaux sociaux d entreprise. Mots-clés: Agilité, entreprise 2.0, réseau social d entreprise (business social networking), social computing, PME algérienne, enquête. 2

4 Table des matières Remerciements... 1 Résumé... 2 Liste des figures... 6 Liste des tableaux... 8 Introduction générale... 9 Contexte de recherche 10 Problématique et contributions 11 Organisation du mémoire 13 Première partie : Etat de l art Chapitre I : L Entreprise agile I.1. Introduction 17 I.2. Définitions 17 I.3. Caractéristiques de base 18 I.4. Domaines d application 21 I.5. Comment atteindre l agilité? 22 I.6. l Entreprise I.7. Synthèse 33 Chapitre 2 : Social Networking II.1. Introduction 36 II.2. Définition 36 II.3. Technologies du social computing 38 II.4. Réseau social : Définition 40 II.5. Histoire des réseaux sociaux 41 II.6. Caractéristiques des réseaux sociaux 42 3

5 II.7. Synthèse 44 Chapitre 3 : Business social Networking III.1. Introduction 46 III.2. Définitions 46 III.3. Réseau social d entreprise Versus Réseau social 47 III.4. Catégories de RSE 48 III.5. Fonctionnalités d un RSE 50 III.6. Apport des réseaux sociaux d entreprise 53 III.7. Les défis à relever par le RSE 54 III.7.1. Défi organisationnel 54 III.7.2. Défi managérial 55 III.7.3. Défi communautaire 55 III.7.4. Défi personnel 55 III.7.5. Défi technique 55 III.8. Synthèse 55 Seconde partie : Enquête auprès des PME du secteur des TIC Chapitre 4 : Présentation de l enquête menée IV.1. Introduction 60 IV.2. Méthodologie adoptée 60 IV.2.1. Guide d entretien 61 IV.2.2. Questionnaire conçu 62 IV.2.3. Structure du guide d entretien et du questionnaire 63 IV.3. Déroulement de l enquête 64 IV.3.1. Phase : interviews 64 IV.3.2. Phase : questionnaire online 65 IV.4. Conclusion 66 4

6 Chapitre 5 : Résultats de l enquête V.1. Introduction 69 V.2. Analyse des résultats 69 V.2.1. TRAME «Présentation de l Entreprise» 69 V.2.2. TRAME «Valorisation des ressources humaines» 72 V.2.3. TRAME «Orientations stratégiques» 77 V.2.4. TRAME «Coopération» 80 V.2.5. TRAME «Relations aux clients» 82 V.3. Recommandations issues de l analyse des résultats 83 V.4. Synthèse 85 Conclusion générale Les apports de la recherche 91 I. Les apports théoriques 91 II. Les apports pratiques 92 Les perspectives de recherche 92 Références bibliographiques Annexes

7 Liste des figures Figure 1. Les capacités et les leviers de l entreprise agile Figure 2. Niveau A-0 pour atteindre l entreprise agile Figure 3. Les besoins auxquels répond l Entreprise Figure 4. Les modèles de l Entreprise Figure 5. Les 6 composantes des technologies de l entreprise 2.0 selon MCAFEE Figure 6. Les composantes de l Entreprise 2.0 selon D. HINCHCLIFFE Figure 7. Les différentes composantes de l Entreprise Figure 8. RSE selon le type d offres Figure 9. RSE sur la matrice des potentiels sociaux Figure 10. Distribution des PME selon la taille Figure 11. Taux d utilisation de la messagerie Figure 12. Utilisation du site web de l entreprise Figure 13. Taux de connaissance des RSE par les PME Figure 14. Détail du taux de connaissance des RSE par les PME Figure 15. Taux d intégration future de RSI Figure 16. Taux de PME joignant les salariés à la prise de décision organisationnelle Figure 17. Pourcentage de PME associant les salariés à la prise de décision opérationnelle Figure 18. Pourcentage de PME accordant une grande autonomie aux salariés Figure 19. Taux de PME pouvant inclure le salarié au processus décisionnel via un RSI Figure 20. Taux de PME fixant des objectifs individuels des employés Figure 21. Taux de PME qui prennent en considération la contribution des salariés Figure 22. Taux de PME prêtes à utiliser un RSI pour mettre en avant le salarié Figure 23. Taux de PME encourageant les employés à continuer leur apprentissage Figure 24. Pourcentage de PME offrant des moyens d acquisition de nouvelles compétences Figure 25. Taux de PME encourageant le développement de la polyvalence des salariés Figure 26. Taux de PME identifiant et évaluant les compétences des salariés Figure 27. Taux de PME prêtes à utiliser un RSI pour diagnostiquer les compétences des salariés

8 Figure 28. Taux de PME ayant mis en place des moyens pour collecter les idées des salariés Figure 29. Taux de PME désirant utiliser un RSI pour valoriser la productivité des salariés Figure 30. Taux de PME dont les processus permettent des décisions rapides durant l instabilité du marché Figure 31. Taux de PME pouvant s adapter aux évolutions du marché Figure 32. Taux de PME dont les ressources permettent de répondre aux opportunités et risques du marché Figure 33. Taux de PME qui organisent des veilles organisationnelles Figure 34. Taux de PME saisissant toutes nouvelles opportunités pour se développer Figure 35. Exemples d opportunités prisent par les PME pour se développer Figure 36. Taux de PME diffusant ses informations à toute la hiérarchie Figure 37. Taux de PME qui informent les salariés de ses transformations à venir Figure 38. Taux de PME dont la stratégie est acceptée par les salariés Figure 39. Taux de PME prévoyant utiliser un RSI pour communiquer leur stratégie aux salariés Figure 40. Pourcentage de PME qui encouragent la coopération Figure 41. Taux de PME d accord à utiliser un RSI pour fortifier la coopération interne Figure 42. Taux de PME qui ont travaillées avec les salariés de partenaires extérieurs Figure 43. Taux de PME associant avec les concurrents pour travailler sur des projets communs Figure 44. Taux de PME qui misent sur le partenariat pour se développer Figure 45. Taux de PME qui connaissent et prennent en compte les besoins des clients Figure 46. Exemples de procédés pour les PME de rester proche de leurs clients Figure 47. Taux de PME qui apportent des réponses personnalisées aux clients Figure 48. Taux de PME qui s efforcent à réaliser un suivi personnalisé des clients

9 Liste des tableaux Tableau 1. Les différents domaines d application du concept de l agilité Tableau 2. Une comparaison entre l Entreprise 1.0 et l E Tableau 3. Les technologies supports par l Entreprise Tableau 4. La comparaison des différentes définitions du social computing Tableau 5. Classement mondial des 15 sites de réseaux sociaux, du 15/09/ Tableau 6. Différences entre un réseau social d entreprise et un réseau social Tableau 7. Descriptif de l échantillon ayant participé aux entretiens Tableau 8. Descriptif de l échantillon ayant reçu le questionnaire Tableau 9. Taux de réponses à l enquête Tableau 10. Récapitulatif des résultats de l enquête

10 Introduction générale Les entreprises opèrent actuellement dans une économie instable où les échanges de biens et services ont augmenté de façon considérable, intensifiant le phénomène concurrentiel. Dans cet environnement qualifié de perturbé, turbulent et complexe, les entreprises n ont de choix que de s adapter sous peine de disparaître. [BARZI, 2007] L agilité organisationnelle serait une des réponses à ces exigences. Ce concept dont les principes s inspirent fortement des concepts existants comme la flexibilité, l adaptabilité et la réactivité. En effet, l entreprise agile est à la fois flexible, adaptative et réactive [BARZI, 2007]. C est une firme qui opère au sein d un réseau d acteurs (en amont et en aval) avec lesquels elle entretient des relations intensives et routinières, basées sur la confiance et la coopération. Au début des années 2000, Microsoft diffusait une campagne publicitaire sur le thème de «l Entreprise agile». A ce titre, le PDG de Microsoft France (du moment), dans une interview datant du 15 février 2002, tenait ces propos : «Dans un environnement en perpétuel changement, la qualité primordiale est l'adaptation [] Les (entreprises) mieux armées seront celles qui auront su se remettre en cause, développer leur agilité pour réagir à tous les challenges et saisir toutes les opportunités se présentant sur leurs marchés» 1. Si l'agilité a pris le pas dans l'entreprise, un autre phénomène a vu le jour dans la vie quotidienne. Celui des réseaux sociaux publics tels que Facebook, Viadeo et LinkedIn. n est plus à démontrer (plus de 800 millions d usagers inscrits sur Facebook à ce jour). Ces réseaux sociaux mettent en lumière l intérêt qu ont les individus à se rapprocher, à se connaître, à échanger et à travailler ensemble. Depuis 2000 à notre jour, les choses ont bougé car de nombreuses sociétés, essentiellement dans les domaines des systèmes d information, de l informatique et des télécommunications 1 9

11 utilisent l'agilité comme philosophie, et les réseaux sociaux comme outil pour assurer sa pérennité. Contexte de recherche La conduite du changement représente une problématique récurrente pour les entreprises. En témoigne une enquête relativement récente, réalisée par McKinsey Quarterly, la revue d'affaires de McKinsey & Company. Elle montre à ce titre que près de 86 % des entreprises spécialistes des TIC sollicités admettent adopter les réseaux sociaux professionnels. Et 58% d entre elles l utilisent pour réduire le coût de communication en interne, contre 74% pour augmenter la vitesse d'accès à l information nécessaire 23. Dans une autre enquête moins récente 4, les répondants estiment qu une conduite du changement réussie s'appuierait sur trois grands leviers qui sont l'implication de la direction générale et des managers (82,9 %), la participation active des salariés au projet (79,3 %) ainsi que la communication interne (74,9 %) pour donner une vision et faciliter la compréhension des objectifs à atteindre. De nos jours, de plus en plus d organisations s interrogent sur les apports que peuvent procurer les modèles ainsi que les principes du Web collaboratif grand public (wikis, blogs, réseaux sociaux, etc.). Certaines grandes organisations, plus conscientes que d autres des enjeux d une telle évolution, ont pris la mesure des possibilités offertes par ces nouvelles technologies collaboratives pour un mode de fonctionnement basé sur la participation active du plus grand nombre. En effet, transposer les réseaux sociaux dans le monde de l entreprise permet d engager dans une même dynamique les acteurs impliqués dans le cycle de vie d un produit ou d un service. Il permet ainsi aux personnels inventifs de gagner en visibilité quel que soit leur place dans l organisation en favorisant l émergence d idées, savoirs et savoir-faire utiles pour l intelligence collective. Pour appuyer ce constat, une étude réalisée par Regus 5 affirme que plus de 40% des entreprises mondiales utilisent un réseau social pour communiquer en interne (avec ses employés) et en externe (avec leurs collaborateurs et les clients). Cette même étude met en avant les pays qui ont obtenu de nouveaux clients grâce à l utilisation des réseaux sociaux. Cette étude réalisée auprès de 75 pays entre février et mars 2010, en interrogeant entreprises (de toutes tailles) indique que des pays comme l Espagne ou le Mexique auraient fait l acquisition de plus de 50% de nouveaux clients 6, et ceci grâce aux réseaux sociaux professionnels (où en est l Algérie!?!)

12 Le point important dans cette étude est que l utilisation des réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn ou Viadeo pour communiquer et attirer de nouveaux clients devient inévitable pour les sociétés. L étude va plus loin en expliquant que de plus en plus d entreprises consacrent un budget à ce nouveau mode de communication. Les usages que font les entreprises de ces réseaux sont nombreux. Toujours selon Regus, pour 60% des sociétés interrogées, l usage d un réseau social facilite le contact avec son propre réseau professionnel et la capacité de l étendre. Ensuite, le fait de pouvoir chercher et rejoindre des groupes d intérêts communs (les experts du même domaine). Autre point intéressant mis en évidence, est que les PME sont les entreprises qui utilisent le plus souvent les réseaux sociaux (60% des moyennes entreprises, 30% des petites entreprises et seulement 15% des grandes entreprises) 78. Les recherches récentes elles, ce sont surtout focalisées sur les sites web orientées réseaux sociaux 9. On en distingue : Les réseaux sociaux communautaires : Facebook, Flickr, etc. Leur vocation première est le divertissement, rencontre et partage de contenus (photos, vidéos, etc). Les réseaux sociaux professionnels : Tel que LinkedIn, Viadeo. Ils permettent des contacts entre professionnels en vue de partenariats, forums et/ou de recrutements; Les réseaux sociaux d entreprise internes multi-sites et/ou de très grande taille : (IBM, Microsoft, Dell, etc.) qui rendent l'utilisation des intranets à la fois plus participative, dynamique et efficace. Problématique et contributions Nous nous intéressons dans ce travail aux réseaux sociaux d'entreprise internes aux organisations. Ils sont centrés davantage sur les personnes et les relations qu'elles peuvent entretenir que sur les processus de travail ou les documents. Donc pour éviter une lourdeur lors de la rédaction et éventuellement de la lecture, nous nous mettrons d'accord sur l'acronyme RSE. La question de départ qui oriente notre travail peut être formulée en ces termes : «En quoi les réseaux sociaux d entreprise sont susceptibles d'influencer l agilité d une organisation?». Notre premier objectif dans ce travail consistera donc à définir l agilité organisationnelle selon les différents apports de la littérature pour comprendre les dimensions qui la caractérisent. Et en ce sens, nous considérons le modèle de l entreprise agile comme une configuration théorique, permettant un avancement face à un environnement économique, technologique et socioculturel évolutif, avec et grâce aux différents acteurs de l entreprise. *CHARBONNIER- VOIRIN, 2006] 7 https://www.regus.presscentre.com/press-releases/les-entreprises-suisses-dans-la-moyenne-mondiale-sur-lutilisation-des-r%c3%a9seaux-sociaux-394.aspx

13 Notre second objectif sera d analyser le média social dans l entreprise, appelé : réseautage social professionnel. Ce dernier pourra être vu comme un levier primordial sur lesquels les entreprises peuvent agir pour mobiliser leur personnel, et plus particulièrement pour influencer l adoption de comportements attendus pour faire face au changement. Mais avant cela, et pour y arriver spécialement, il faudra voir si l entreprise actuelle avec son organisation, sa technologie, et son environnement interne peut envisager d adopter ce mode de travail, pour ne pas dire de penser. Le travail pratique a consisté à se focaliser sur une catégorie d entreprises que sont les PME (Petites et Moyennes Entreprises) algériennes spécialisées dans les TIC (technologies de l information et de la communication), qui font face ces dernières années à une concurrence rude imposée par la transition à l économie de marché *LARMAN, Et à l'arrivée en masse de la nouvelle vague de demandeur d'emploi, la génération Y (Les -dignes- successeurs de la génération X). Les contributions portant sur l agilité sont relativement rares et désordonnés. Généralement, les recherches se concentrent sur des facettes spécifiques de l agilité, en particulier le rôle des technologies de l information ou plus spécifiquement des outils informatiques, avec l émergence d une littérature consacrée aux méthodes agiles de développement d applications informatiques. [CHARBONNIER-VOIRIN, 2006] Ces travaux n ont jamais été appliqués sur le contexte réel, i.e. sur les entreprises algériennes (du moins, jusqu à aujourd hui!). Ils présentent généralement un caractère intuitif, mais également celle de guide, visant à énoncer un certain nombre de principes à adopter sans évaluer leurs conséquences réelles. Une enquête a été réalisée, afin de faire un diagnostic du potentiel actuel des entreprises (leur solvabilité) vis à vis du modèle agile, comme définit par GOLDMAN. L enquête a suivi une démarche mixte. Elle s est déroulée comme suit. D abord, une série d entretiens a été réalisée auprès d un échantillon d entreprises puis une invitation à remplir un questionnaire en ligne a été envoyée au même échantillon. L échantillon de PME spécialisées dans les technologies de l information et de la communication (TIC) ont été sélectionnées selon un certain nombre de critères. Le taux de participation a été de 65 %, et ceci en combinant les résultats obtenus par le questionnaire en ligne et les entretiens effectués. Il faut savoir que 7 sur 10 des entreprises sollicitées ne connaissent pas les RSE. Ceci n empêche que plus de la moitié des entreprises disent être prête à utiliser un RSE pour mettre plus en avant le salarié. Les résultats obtenus révèlent en outre que les entreprises encouragent la coopération entre les personnes aux profils et aux compétences différentes. Même si ces mêmes entreprises affirment que les différentes équipes travaillent ensemble, communiquent, coopèrent et collaborent sans souffrir du phénomène de silotage, seules la moitié se disent d accord à utiliser un RSE pour faciliter et renforcer la coopération interne. 12

14 Organisation du mémoire Ce mémoire est structuré en deux grandes parties. Dans la première, nous présenterons un état de l art sur les réseaux sociaux d entreprise, pour comprendre la problématique de la profitabilité du réseautage social en milieu professionnel. Cet état de l art aura comme tâche d exposer les concepts clés de notre recherche avenir, l Entreprise agile, l Entreprise 2.0, le social computing et enfin le business social Networking. Nous ne parlerons pas de l entreprise Algérienne grande ou petite ; qui utilise (ou pas) les réseaux sociaux d entreprise (RSE), ni le taux ou les causes (ou refus) de l utilisation de cette outil et encore moins sur l état actuel de la petite et moyenne entreprise (PME) algérienne spécialiste des technologies de l information et de la communication (TIC) ; vis-à-vis des RSE. La deuxième partie de ce mémoire portera sur le cas des PME algériennes spécialistes des TIC. Nous décrirons la méthode adoptée, l échantillon sélectionné, le questionnaire élaboré, les résultats du travail d investigation (enquête), l analyse de ces résultats, pour finir par les recommandations. La première partie de ce mémoire sera structurée en trois chapitres : Pour le premier chapitre, nous commencerons par le contexte de notre travail l Entreprise agile ou encore l agilité organisationnelle. Nous aborderons les différentes définitions et caractéristiques tirées dans la littérature. Suivi du concept de l Entreprise 2.0. l E2.0 au service de l agilité est présenté en détails. Le second chapitre sera consacré aux réseaux sociaux en général. Mais avant cela, nous parlerons du social Computing (comme contexte général des réseaux sociaux) et de ses technologies. Après, les réseaux sociaux. Définitions, historique et caractéristiques seront présentés, ainsi qu une classification des réseaux sociaux les plus en vogue. Le troisième chapitre (enfin!) abordera le concept du Business social Networking ou le réseau social d entreprise. Nous commencerons par le définir, le comparer aux réseaux sociaux «grand public». Nous discuterons ensuite de l apport des RSE à l entreprise actuel. Pour enfin présenter une classification des différents types de RSE, et des divers défis, obstacles et challenges à surmonter. Pour enfin, conclure. La deuxième partie de ce mémoire sera structuré en deux chapitres : Pour le premier chapitre de la deuxième partie de ce mémoire. Nous présenterons la méthodologie sélectionnée pour l enquête, nous l expliquerons. Nous enchainerons ensuite par l échantillon rassemblé pour l enquête, nous nous attarderons sur les critères de sélection. Enfin, nous arborerons en détails les différentes parties du questionnaire employé. 13

15 Le sixième chapitre de ce mémoire (ou deuxième chapitre de la deuxième partie) portera sur les résultats obtenus. Nous les présenterons (sous forme de graphique, pour facilité la lisibilité), suivi d une interprétation de chaque tranche ou trame des résultats (selon le questionnaire de l enquête). Et pour finir, nous essayerons de synthétiser à partir de ces résultats les recommandations qui s imposent à la situation actuelle des PME algériennes spécialisées dans les TIC. Puis conclure. 14

16 Première partie : Etat de l art 15

17 Chapitre I : L Entreprise agile 16

18 I.1. Introduction Dans un climat économique caractérisé par un changement inégal, persistant, imprévisible et sans précédent, les organisations trébuchent, et tombent parfois, parce que le taux de changement de leurs environnements externes dépasse simplement leur capacité à maintenir le rythme [TSOURVELOUDIS et al., 2001]. Reconnaissant le défi, de nombreuses organisations apportent des changements fondamentaux dans leur fonctionnement de base, dans des tentatives pour améliorer la vitesse et la flexibilité. Dans ce contexte, le modèle de l entreprise agile est présenté comme une solution permettant de faire face à des marchés volatiles, à une concurrence globale et turbulente et à de continuels progrès techniques [GOLDMAN & al., 1995][ULRICH, 1996]. Il offre une combinaison de capacités de flexibilité distinctives difficilement imitables par les concurrents, qui permettent à l organisation de réagir à tous les défis et saisir les meilleures opportunités se présentant sur les marchés. Ce chapitre a pour objectif de présenter le modèle théorique de l entreprise agile, selon différents points de vues, et leur évolution à traves le temps. Ces définitions seront suivies des caractéristiques majeures du modèle de l agilité de l entreprise définis dans la littérature avant d évoquer le concept d entreprise 2.0. I.2. Définitions Le concept d organisation agile fut crée par GOLDMAN, NAGEL, PREISS et DOVE en 1991 dans un rapport consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème siècle. Ce dernier déterminait que l amélioration incrémentale du système de production de masse ne permettrait pas aux entreprises américaines de regagner un niveau de compétitivité suffisant face à l évolution de la concurrence mondiale et des facteurs de compétitivité des années à venir [CHARBONNIER-VOIRIN, 2006]. L agilité organisationnelle est alors promue comme une solution apte à maintenir un leadership concurrentiel [GOLDMAN et al., 1991 ; 1995], en permettant aux entreprises de répondre rapidement à des attentes variées des clients [KATAYAMA et al., 1999], à l internationalisation de la concurrence, l accroissement des relations de coopération externes *YUSUF et al., Il s agit d une réponse organisationnelle délibérée permettant «de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible» [GOLDMAN et al., 1995]. Elle constitue une capacité de réponse de l organisation aux changements non anticipés, par la mise en œuvre d ajustements rapides et efficaces sans pour autant procéder à des changements intenses et déstabilisants [CHARBONNIER-VOIRIN, 2006]. Cette capacité de reconfiguration s entend comme la possibilité d une part, de réagir rapidement aux distorsions générées par l environnement externe (concurrents, clients, etc.). 17

19 D un autre côté, comme l aptitude d exploiter les avantages du changement *KIDD, en saisissant des opportunités nouvelles ou en provoquant des «ruptures» par le biais de l innovation *PRAHALAD et al., 1990+*YUSUF et al., 1999+*BREU et al., 2001+*DYER et SHAFER, 2003][CHARBONNIER-VOIRIN, 2006]. En pratique, ce modèle a été adopté dès le milieu des années 1990 par les plus grandes entreprises américaines. Microsoft en constitue un exemple emblématique. Depuis les années 2000, la société diffuse largement son slogan publicitaire d «entreprise agile» et l ensemble des discours est orienté vers l adoption de ce modèle, tant pour eux que pour leurs clients. A ce titre, le Président Directeur Général de Microsoft France, Christophe Aulnette, dans une interview datant du 15 février 2002, tient ces propos : «dans un environnement en perpétuel changement, [les entreprises] les mieux armées seront celles qui auront su se remettre en cause, développer leur agilité pour réagir à tous les challenges et saisir toutes les opportunités se présentant sur leurs marchés» «Les entreprises agiles ont une vision et une organisation d'avance» [CHARBONNIER-VOIRIN, 2006]. I.3. Caractéristiques de base Les entreprises n adoptent pas le même mode de fonctionnement, les mêmes procédures, la même forme organisationnelle ni la même stratégie selon les contraintes différentes auxquelles elles sont soumises (ressources internes et environnementales, caractéristiques de la demande, etc.) [YUSUF et al., 1999]. Le modèle de l entreprise agile s adresse à des organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents [GOLDMAN et al., 1991 ; 1995]. SHAFER a le premier proposé un modèle théorique de l agilité organisationnelle qui comporte trois compétences interdépendantes qu une organisation doit maîtriser pour devenir «agile» [SHAFER, 1997]: une capacité de «lecture» des marchés ; une capacité de réponse rapide ; et une aptitude à intégrer et enraciner l apprentissage qui en résulte. La première dimension «lire le marché» se réfère à la capacité de l entreprise agile d analyser et de déceler les changements susceptibles d intervenir sur les marchés. Dans cette optique, elle possède une riche information sur son environnement d affaires (clients, concurrents, produits) lui permettant d identifier les menaces réelles ou potentielles et de détecter de nouvelles opportunités de marché ou le potentiel de marchés futurs [SANCHEZ et al., 2000]. Cette capacité de veille inclut également l analyse des développements en matière technologique, démographique, des évolutions des styles de vie ou des politiques publiques [SHAFER, 1997]. La seconde dimension «mobiliser une réponse rapide» définit la capacité de l organisation agile de rapidement transformer les informations collectées en décisions, en particulier grâce à 18

20 une culture propice au changement et à la mobilité de ses ressources (financières, physiques et humaines). Cette dimension se réfère à la volonté de l entreprise agile de chercher à maîtriser le changement et l incertitude, non seulement en développant sa réactivité vis-à-vis du marché, mais également en adoptant une posture «proactive», en particulier par le biais de l innovation. *CHARBONNIER-VOIRIN, 2006] Enfin, la dernière dimension révèle une capacité d apprentissage organisationnel continu résultant et contribuant aux deux premières dimensions. Cet apprentissage doit non seulement être adaptatif, mais également génératif, pour étendre les capacités à créer, à évaluer les opportunités de changement et à expérimenter des approches différentes pour faire face à des situations complexes [DYER et al., 1998]. Ces trois capacités organisationnelles peuvent être développées au travers d un ensemble de leviers reconfigurables pouvant être redéployés lorsque les circonstances changent: la structure, les processus, les technologies et les ressources humaines [Amos, 2000][DYER et al., 1998 ; 2003+*SHAFER, L entreprise agile s appuie également sur trois leviers stables, qui assurent la continuité et l identité de l organisation afin de générer la cohésion nécessaire aux transformations : une vision et des valeurs partagées, ainsi que des critères d évaluation communs de la performance *SHAFER et al., 2001+*SHAFER, A cet égard, les attributs essentiels de l entreprise agile peuvent ainsi être synthétisés [GOLDMAN et al., 1991 ; 1995][SHAFER, 1997] : Figure 1. Les capacités et les leviers de l entreprise agile. [SHAFER, 1997] Une structure «plate», souple et décentralisée qui facilite la réactivité et l action en privilégiant les principes d autonomie, d initiative et de responsabilité et en fonctionnant en mode projet et par le biais d équipes transversales selon les opportunités identifiées [CHARBONNIER-VOIRIN, 2007]. En plus du principe de coopération interne, plusieurs auteurs mettent en avant l importance du «synergisme» issu de la coopération externe dans le développement de l agilité organisationnelle [GOLDMAN et al., 1995][SHARP et al., 1999][SANCHEZ et al., 2001]. 19

21 En effet, l exploitation de certaines opportunités ou l accès à certains marchés nécessitent des combinaisons de ressources et d expertise qui sont souvent hors d atteinte d une seule compagnie *GOLDMAN et al., L agilité organisationnelle suppose par ailleurs de mettre en place des processus focalisés sur la satisfaction du client et en particulier sur ses perceptions de la valeur de la solution proposée *GOLDMAN et al., Ces auteurs vont même jusqu à employer le terme d «enrichissement du client» : l entreprise agile propose une combinaison individualisée de produits et de services perçue par le client comme une véritable «solution» à ses attentes. Sur ce point, au niveau de la conception des produits et des services, SHAFER (1997) ainsi que GOLDMAN et ses collègues (1995) insistent sur l importance de mettre en œuvre une ingénierie concourante ou simultanée afin de confronter au plus tôt les objectifs, intérêts et contraintes de chaque fonction, réduire les délais et les coûts de conception et favoriser la créativité. [CHARBONNIER-VOIRIN, 2007] Au niveau de la production, il s agit de fabriquer les produits et services rapidement et de manière flexible selon les commandes clients, afin de faire face à la volatilité de la demande et aux difficultés de prévision. La reconfigurabilité des processus et des technologies, par exemple, avec l utilisation du potentiel offert par les technologies de l information et de la communication permet de réduire les coûts et les délais de conception et de fabrication. Afin de tendre vers l agilité organisationnelle, les entreprises sont amenées à développer leurs possibilités de fonctionner «en temps réel», en particulier en facilitant l accès à l information tant interne qu externe. [SANCHEZ et al., 2001]. Au niveau des ressources humaines, un des principes de base du modèle de l entreprise agile est que ce sont les individus qui la composent qui concourent directement au développement des trois capacités agiles de lecture du marché, de réactivité et d apprentissage organisationnel, tels que des comportements qui démontrent l autonomie des collaborateurs, leur adaptabilité et leur créativité [GOLDMAN et al., 1995][DYER et al., 2003] [SHAFER et al., 1997 ; 2001 ; 2007]. Les salariés constituent ainsi l élément crucial permettant à l entreprise d accroître sa capacité de transformation et d innovation. «Les hommes et les femmes de l entreprise agile sont par leur connaissance intime des clients et de l environnement, par leurs savoirfaire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client la principale source de différenciation et de performance de l entreprise» *BADOT, Le développement des domaines d application de l agilité organisationnelle montre que ce concept s est élargi à toutes les activités et les fonctions de l entreprise. Néanmoins, pour mieux comprendre son utilité, il serait intéressant d examiner, de repérer et d identifier ces domaines. 20

22 I.4. Domaines d application L agilité organisationnelle peut être appliquée dans diverses fonctions du domaine des affaires [KATAYAMA et al., 1999]. Le tableau suivant en dresse quelques unes : Domaines d application de l agilité Auteurs L agilité des compétiteurs [GOLDMAN et al., 1995] L agilité des chaînes d approvisionnement [AITKEN et al. 2002] ; [LIN et al. 2006] ; [CHRISTOPHER, 2007] L agilité des relations d affaires [PREISS et al., 1996]; [MORGAN, 2004] L agilité des systèmes de support à la décision [HUANG, 1999] L agilité de la force de travail [FORSYTHE, 1997] ; [VAN OYEN et al. 2001] ; [HOPP et al., 2004] ; [CHONKO et al., 2005] Tableau 1. Les différents domaines d application du concept de l agilité. [BARZI, 2007] Le tableau ci-dessus présente une vue d ensemble des domaines d application du concept de l agilité. On y trouve : L agilité des compétiteurs : S intéresse aux changements structurels profonds à apporter à une entreprise au sein d un environnement hautement compétitif. Les compétiteurs agiles font que les processus qui supportent leur création, production et distribution de produits et services soient centrés sur la valeur perçue par les consommateurs [GOLDMAN et al., 1995] [BARZI, 2007]. L agilité des chaînes d approvisionnement : Concerne un groupe d entreprises collaborant à la réalisation d objectifs communs *CHRISTOPHER, Ces entreprises sont séparées légalement mais interdépendantes opérationnellement comme les fournisseurs, les designers, les producteurs, les distributeurs, etc. L agilité des chaînes d approvisionnement renvoie à la maîtrise de la qualité et du temps dès la commande d un consommateur jusqu à sa livraison *CHRISTOPHER, 2007+*BARZI, L agilité des relations d affaires : S intéresse à l amélioration des rapports commerciaux à l intérieur et à l extérieur d une entreprise dans le but d augmenter leur rendement et leur efficacité par la recherche d associations au sein d une situation organisationnelle donnée [BARZI, 2007]. [PREISS et al., 1996] estiment qu une entreprise qui s isole accentue sa vulnérabilité et serait incapable de faire face à la compétition actuelle sur les marchés. En effet, les transactions (et relations) entre les entreprises se sont multipliées conduisant à une interdépendance inévitable. Ces relations internes et externes ne sont pas fondées sur la propriété d actifs mais sur l échange et le partage de connaissances et de ressources dans le cadre de partenariats [BARZI, 2007]. 21

23 L agilité des systèmes de support à la décision : s intéresse aux systèmes informatiques interactifs d aide aux décideurs dans leur utilisation de l information et des modèles de résolution de problèmes non structurés [HUANG, 1999]. Pour être agile, ces systèmes doivent proposer des modèles d analyse multi-situationnels, à la portée de décideurs séparés géographiquement, opérant sur différentes plateformes informatiques [BARZI, L objectif de ces systèmes est de favoriser une prise de décisions rapides conformément aux exigences des marchés actuels. Enfin, l agilité de la force de travail se rapporte à l utilisation flexible, occasionnelle et temporaire de travailleurs, ayant une formation, des compétences et des connaissances variées et pointues, coordonnées par des mécanismes efficaces [HOPP et al., 2004]. Elle regroupe toutes les pratiques qui permettent de favoriser le changement (participation, communication, etc.), de stimuler les structures de travail (enrichissement du travail, organisation en équipe, etc.), de motiver les travailleurs (rémunération, primes, etc.) et de leur inculquer le sentiment de fierté d appartenir à l entreprise et d intégrer ses valeurs *BARZI, L agilité de la force de travail suggère le passage avec flexibilité, rapidité et efficience à un environnement de collaboration [FORSYTHE, 1997]. Cette collaboration peut prendre plusieurs formes : entre les membres d une équipe de projet, comme partenariats avec d autres compagnies ou encore comme organisations virtuelles [VAN OYEN et al. 2001]. [CHONKO et al., insistent sur le fait qu «il est impossible d être une entreprise agile sans personnel agile». I.5. Comment atteindre l agilité? Pour atteindre l agilité, l entreprise doit transformer les besoins des clients et les performances et technologies existantes en produisant des produits et des services de qualité tout en réduisant le coût de production. Ceci peut être réalisé avec l'aide des stratégies de management de l'entreprise, les méthodes d'évaluation et les outils utilisés avec [WONG, 1999]. Au même moment, les contraintes comme l'environnement, le budget, le temps, la motivation des employés et la culture sont prises en considération. 22

24 Figure 2. Niveau A-0 pour atteindre l entreprise agile. [WONG, 1999] Le diagramme A-0 est représenté sur la figure 2. Le but de ce modèle est de montrer comment atteindre d'agilité au niveau des entreprises. Cette méthode se compose en cinq activités principales: Elaborer la vision et la stratégie commerciale : L entreprise commence par l'élaboration d'une vision de ce qu elle aspire à être, à devenir. En comprenant la capacité de la technologie actuelle et les besoins des clients. Des mesures devront être mises en place pour accueillir un plan d'affaires stratégique qui motive les employés vers le travail bien fait. [WONG, 1999] Assurer l'éducation et de formation : Dans cette activité, une série de programmes de formation sont mis en place pour les employés. Il s'agit d'un processus d'apprentissage continu, ce qui contribue à accroître les connaissances, les compétences et développe l esprit critique des employés. [WONG, 1999] Définir et améliorer les performances de développement de produits : Cette activité est le processus de l'étude des besoins du marché et la mise aux normes de spécification de produits afin d'accroître la qualité du produit ou du service tout en réduisant le coût de production. [WONG, 1999] Favoriser l'interaction entre les gens et la technologie : Dans cette activité, les gens et la technologie sont intégrés dans un système coordonné et interdépendant. Pour réaliser cette intégration, il sera nécessaire de développer des systèmes basés sur trois types d'intégration: l'intégration de personnes (personnes communicantes et coopérantes avec d autres), l'intégration homme-machine (personnes interagissant avec les ordinateurs) et l'intégration technologique (machine reliée à une machine) [KIDD, 1994]. En conséquence, «une entreprise donnera une culture au sein de l'organisation». [WONG, 1999] 23

25 Et enfin, intégrer et améliorer l'entreprise : Ces activités se focalisent sur l accroissement de l'efficience et de l'efficacité de tous les processus d'entreprise. Puisque l'amélioration des processus est réalisée dans ces activités, les technologies qui le permettent sont identifiées [UNDERDOWN, 1997]. En conséquence, une entreprise agile est atteinte. Ce modèle expose une voie pour toute entreprise désirant atteindre l'agilité. Il montre l intérêt -pour l entreprise- d avoir une vision juste et précis des ses objectifs, ceci d un côté. D un autre côté, ce modèle met en avant l importance qui peut y avoir dans le rapport entre l employé et sa machine (favoriser l'interaction entre les gens et la technologie). Ce rapport qui change avec la personne (génération X et Y, habitudes propres et acquises, etc.) et avec la technologie (téléphone, , wiki, ). Ce rapport que l entreprise devrait apprendre à connaitre, accompagner et enfin, exploiter. Ce qui pourrait conduire à une nouvelle forme de culture au sein de l'organisation, celle de l Entreprise 2.0. I.6. l Entreprise 2.0 I.6.1. Définitions : La définition de l Entreprise 2.0 n est pas restée figé dans le temps, elle a évolué. Chacun y apportant son grain de sel. D abord Andrew MCAFEE, dans son article *MCAFEE, 1, intitulé "Entreprise 2.0 : The Dawn of Emergent Collaboration", a été le premier à utiliser le terme d Entreprise 2.0 pour référencer l utilisation de nouveaux médias sociaux en entreprises "L Entreprise 2.0 est un terme pour les technologies et pratiques commerciales qui libèrent la force de travail des contraintes des outils de communication et de productivité comme l' . Il permet aux cadres d'accéder à la bonne information au bon moment à travers un réseau d'applications interconnectées, services et dispositifs. L Entreprise 2.0 permet d'accéder à l'intelligence collective de nombreuses personnes, transférant un énorme avantage compétitif se traduisant par une augmentation de l'innovation, la productivité et de l'agilité." Cette définition - assez pédagogique - se limite surtout au cadre technique et fonctionnel. On remarque que l élément humain n est pas très sollicité dans cette description. HINCHCLIFFE a apporté un complément à la définition de MCAFEE 10, en énonçant les postulats suivants : «Les pratiques de l Entreprise 2.0 vont se développer au sein des entreprise (sic) avec ou sans l accord de la direction (grâce à des initiatives personnelles).» «Les meilleurs résultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiquées tels que les blogs et les wikis.» «L Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutôt que de logiciel.»

26 «La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d éducation et de pédagogie.» «Les bénéfices liés aux pratiques de l Entreprise 2.0 peuvent être énorme, mais ne s engrangent qu au fur et à mesure.» «Les pratiques de l Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systèmes d information traditionnels.» «Les pratiques de l Entreprise 2.0 vont faire naître de nouvelles formes de collaboration.» Ces différents postulats permettent de se rendre compte que l entreprise 2.0 n est pas qu une suite d outils à implémenter dans l entreprise, mais qu elle est avant tout un état d esprit à apprendre, à acquérir, qui s accompagne bien souvent d un changement de la culture d entreprise. *CORSO et al., La définition de l Entreprise 2.0 continue à évoluer. Le côté social de l Entreprise 2.0 peut-être vu comme «l Entreprise 2.0 c est avant tout l école du partage et de la collaboration * + c est le regroupement d un nombre de nouvelles pratiques de collaboration qui ne nécessitent - a priori - pas d aménagement dans le système d information de la compagnie» 11. Cette définition n est valable qu au premier stade d un long processus d adaptation, d utilisation et d assimilation de ces nouvelles pratiques par les employés, «Enterprise 2.0 = Writable Intranet» [STENMARK, Car, un moment donné le système d information devra suivre le mouvement, être modulable et plus flexible. Et tout ceci dans le but de «diminuer la dépendance aux outils informatiques, mais plutôt d en décloisonner les usages» 12. I.6.2. De l entreprise 1.0 à l Entreprise 2.0 Il serait intéressant de dresser un tableau comparatif entre l entreprise actuelle (ou Entreprise 1.0) et l Entreprise 2.0. Entreprise 1.0 Entreprise 2.0 Hiérarchie Conflit Bureaucratie Rigidité Technologie conduite par les IT. Absence de maitrise par l utilisateur Top Down Centralisation Organisation plate, horizontale Fluidité organisationnelle Agilité Flexibilité Technologie conduite par les usages, les utilisateurs Top Down et Bottom up Distribuée

27 Les équipes sur le même lieu, et le même temps Silos et frontières Chercher à savoir Les SI sont structurés et prescrits Taxonomies Complexité excessive Fermeture/standards propriétaires Planification Cycles longs de mise sur le marché Les équipes globales Zones ouvertes, frontières floues Transparence Les SI sont émergents Folksonomies Simplicité Ouverture A la demande, en fonction des besoins Cycle court de mise sur le marché Tableau 2. Une comparaison entre l Entreprise 1.0 et l E L'entreprise 2.0 se construit à la fois sur le plan de l'organisation, des technologies, et de l'invention d'une nouvelle culture, de nouvelles pratiques. Le tableau ci-dessus nous indique les points de passage qui permettent de progresser vers l'entreprise Et pourquoi? Pour atteindre rapidement le marché, tout simplement! Les nouveaux besoins auxquels l Entreprise 2.0 essaye de répondre peuvent être divisés en six dimensions principales (fig. 2) [DAVENPORT, 2005][BENKLER, 2006][A.V, 2007][MCKINSEY, 2008][CORSO et al., 2008]. Figure 3. Les besoins auxquels répond l Entreprise 2.0. [CORSO et al., 2008] Appartenance ouverte (Open belonging): les gens se sentent «membres» des réseaux dynamiques plutôt que des organismes simples : par les technologies de l E2.0 (Entreprise 2.0), par l'intranet, l'extranet et l'internet, les outils de gestion de

28 la connaissance et les outils de collaboration qui s'ouvrent aux utilisateurs externes. Il est possible d'assurer l'accès sélectif à l'information, aux outils et aux raccordements qui dépassent les frontières de la compagnie, agissant l'un sur l'autre d'une façon de plus en plus riche et efficace avec des fournisseurs, des conseillers, des associés, des clients et d'autres utilisateurs gérés en réseau ; Réseau social (Social Networking): les gens doivent développer et maintenir ce réseau de relations qui devient un capital important pour leur efficacité professionnelle *CORSO et al., 2008+*SUROWIECKI, Les outils et approches de l E2.0 qui dépistent les personnes à partir d'information de base (telle que l'annuaire téléphonique traditionnel ou la présence en ligne) ou en associant des profils avancés (tels que la cartographie de compétence, la recherche experte) soutiennent le développement et la gestion des relations pour trouver et contacter des collègues et des experts à l'intérieur et en dehors de l'organisation, gardant leurs profils d'intérêt, de compétence et de rôle, mis à jour ; Réseaux de la connaissance (Knowledge networks): pour empêcher que leur connaissance et leurs qualifications soient perdues, les ouvriers doivent pouvoir établir leur propre réseau pour avoir accès à la connaissance et à l'information de différentes sources, explicites (des systèmes de gestion de document, partage de vidéos, Podcasting, RSS) et implicites (les systèmes qui soulagent l'interaction entre les experts, tels que les forum, les listes d'adresses, les blogs, les folksonomies, les wikis) [DEARSTYNE, 2007] ; Collaboration émergente (Emergent collaboration): dans un monde concurrentiel de plus en plus rapide et imprévisible, les gens doivent créer des arrangements coopératifs d'une manière rapide et flexible, même en dehors des modèles formels de l organisation. Les technologies de l E2.0 permettent à des personnes d y arriver, par des occasions plus rapides et plus riches d interaction, synchrone (chatte, transmission de messages instantanée, vidéoconférence) et asynchrone (journal intime partagé, gestion des projets, échange et coédition des documents de travail). Ils leur permettront de surmonter les barrières géographiques et de temps, dans des organismes étendus [CORSO et al., 2008]; Reconfigurabilité adaptative (Adaptive reconfigurability): en réponse aux changements sans fin émergents des politiques et des stratégies de corporation, au besoin de personnes de modifier rapidement leurs propres processus et activités. De telles technologies comme SOA, BPM, Mashup, SaaS (Software as a service), peuvent fournir aux organisations, et parfois aux utilisateurs eux-mêmes, les outils dont ils ont besoin de redéfinir et d'adapter leurs processus dans une dynamique, flexible et personnelle qui ne peut guère être donné par n'importe quelle technologie traditionnelle [CORSO et al., 2008]; 27

29 Mobilité globale (Global mobility): les gens dépensent une part de plus en plus grande de leur temps loin du lieu de travail et souvent en étant de mobilité. Les nouvelles TIC leurs permettent d'être reliés à n'importe quel endroit et à tout moment via leur propre réseau, ce qui rend la zone de travail et le temps de travail plus flexibles, utilisant des systèmes offrant des services au personnel (déroulements des opérations d'autorisation), communication interne, services de bureau mobile (des simples à accès mobile via l'intranet) et services opérationnels, tels que l'automation (utiliser les services d'un logiciel dans une application informatique) de personnel de vente et l'automation d'équipe sur le terrain [CORSO et al., 2008]. I.6.3. Modèles de l Entreprise 2.0 On se basant sur les besoins que l Entreprise 2.0 doit répondre *DAVENPORT, 2005+*BENKLER, 2006+*A.V, 2007+*MCKINSEY, 2008+*CORSO et al., 2008+, les trois modèles de l Entreprise 2.0 ont pu être déduits [CORSO et al., 2009]. Les résultats tirés d une recherche menée sur 70 entreprises et 65 chefs d entreprises (en Italie, durant 2007 et 2008) [CORSO et al., 2009], ont donné le schéma suivant sur les modèles de l Entreprise 2.0. Figure 4. Les modèles de l Entreprise 2.0. [CORSO et al., 2009] Les entreprises sociales: Ces entreprises mettent l accent sur la création de nouveaux arrangements, le partage de la connaissance et gestion de la collaboration. Ce modèle représente une opportunité importante, mais également un défi fondamental pour les compagnies. Avec les outils actuels, il est possible de relier des personnes et de partager de grandes quantités d'informations toujours plus vite et à bon marché, et ainsi surmonter les limitations temporelles et géographiques et les barrières d'organisation, pour la communication et le partage de la connaissance, et on créant une organisation efficace et flexible. 28

30 Les entreprises ouvertes: Ces entreprises s orientent vers un élargissement et une ouverture de la zone de travail virtuelle en termes de moyens d'accès et d acteurs externes. Dans ce sens, les systèmes d'information sont ouverts à la contribution de différentes personnes et sources, créant de nouveaux moyens d'interaction avec des clients, les fournisseurs et les associés. Ces modèles fournissent souvent une réponse efficace à la mobilité et à la dispersion territoriale des personnes et des activités ; du fait de se connecter en réseau, ce qui garantit la flexibilité, la vitesse et la robustesse des processus décisionnels et opérationnels. Les entreprises adaptatives: Ces entreprises se concentrent sur la flexibilité et la possibilité de reconfigurer les processus de l entreprise. Ainsi, un environnement qui peut soutenir des processus et répondre plus facilement aux besoins de changements de la compagnie et de l'utilisateur, est crée. La réalisation d'une entreprise adaptative signifie créer un espace qui peut soutenir des processus d entreprise d'une façon de plus en plus flexible, orchestrant les flux d'information au moyen d'une infrastructure d intégration agile, et les aidant plus tard pour évoluer afin de maintenir un alignement constant avec le temps avec les besoins changeants de la compagnie et des employés. Le modèle de l Entreprise 2.0 que nous suivrons dans la suite de notre travail d investigation, est celui de l «entreprise sociale». Vue que nous allons évaluer les dispositions des PME algériennes face au modèle de l Entreprise agile, et ceci via les réseaux sociaux d entreprise. Donc, qui dit RSE, parle de réseaux de la connaissance, de collaboration émergente. Le choix s est fait de lui-même. I.6.4. Technologies supports Tout concept est accompagné par des technologies supports. Dans ce sens, nous commencerons par la vue de MCAFEE. Ce dernier utilise pour représenter les technologies supports de l Entreprise 2.0 ; le modèle (ou plutôt l acronyme) "SLATES" [MCAFEE, 1, 2006]. On y trouve six composants, comme le schéma ci-dessous l indique. Figure 5. Les 6 composantes des technologies de l entreprise 2.0 selon MCAFEE. [MCAFEE, 1, 2006] 29

31 Les technologies proposées par MCAFEE dans son article sur l Entreprise 2.0 sont : Recherche (Search): Les utilisateurs doivent être en mesure de trouver ce qu'ils cherchent. Intranet mise en page et les aides à la navigation peuvent y contribuer, mais les utilisateurs sont de plus en plus intéressés par la recherche en utilisant les mots clés. Etablir des liens (Links): Rechercher comme sur Google est meilleure quand il y a un dense échange de liens dans le temps et ceci grâce aux avis de beaucoup de personnes. C'est le cas sur l'internet, mais pas sur la plupart des intranets d'aujourd'hui. Ces liens sont faits seulement par le petit groupe interne relatif au développement du Web. Pour que ceci change au sein des compagnies, il faudrait donner la possibilité aux utilisateurs (au sein de l entreprise) de donner leurs avis et leurs commentaires, et ainsi d'établir des liens. Profession d auteur (Authorship): Les blogs et Wikipedia sur Internet ont prouvé que beaucoup de personnes ont un désir d écrire. Les blogs laissent des personnes écrire individuellement, et les wikis permettent l écriture en groupe. En déployant et en utilisant ces outils au sein d'une compagnie, l intranet de cette dernière passe du stade de la création d un groupe à celui de travail lié à un ensemble plus grand de personnes et constamment mis à jour. Etiquetage (Tags): Le système de catégorisation qui émerge de l'étiquetage (ou tagging) est appelé "folksonomie". L avantage principal d une folksonomie est qu'elle reflète les structures et les liens de l'information utilisés par des personnes réelles, au lieu de celle qui ont été prévues pour elles à l'avance. En plus de construire des folksonomies, les étiquettes (ou tags) fournissent une manière de maintenir les plates-formes visitées par des travailleurs intellectuels. Imaginer un outil comme del.icio.us (http:// déployé au sein d'une entreprise. Les employés pourraient l'utiliser pour maintenir l'intranet et les pages d'internet utiles qu'ils ont consultées, et pour assigner des étiquettes à ces pages comme rappels de contenu. Ils pourraient également voir si d'autres employés emploient les mêmes étiquettes, et quels emplacements ont-ils visités. Système d évaluations et de recommandations (Extensions): Les ordinateurs «intelligents» permettent d étiqueter une autre étape, en automatisant une partie du travail de la catégorisation et de la configuration avec un modèle. Ils emploient des algorithmes pour indiquer aux utilisateurs, «si vous avez aimé cela, alors par prolongation vous aimerez ceci.» Les recommandations sur le site Amazon sont un excellent exemple d'utilisation des prolongements (ou extensions) sur le Web. Elles symbolisent le système d évaluations et de recommandations auquel est soumis chacun des utilisateurs dans l entreprise 2.0. Ainsi, «toutes les contributions sont appréciées et jugées par les pairs». 30

32 Notification de l information (Signals): Une technologie originale appelée le RSS (Really Simple Syndication) fournit une solution. Les auteurs tels que des bloggers emploient des RSS pour produire de brèves informations chaque fois qu ils ajoutent du nouveau contenu. La notification se compose habituellement d'un titre qui est également un lien vers du nouveau contenu. Avec les RSS, les utilisateurs n en plus besoin de surfer constamment pour vérifier les changements ; ils consultent à la place simplement leurs aggregateurs, et cliquent sur leurs centres d'intérêt. Pour sa part, HINCHCLIFFE va plus loin dans la vue des technologies support de l Entreprise 2.0 proposée par MCAFEE. Ceci peut se faire, en mettant l accent sur l élément social (le réseautage social), afin de rapprocher la véritable collaboration au sein de l entreprise 14. Pour étayer son point de vue, il propose quelques améliorations au modèle proposé par MCAFEE, comme le montre le schéma ci-dessous. Figure 6. Les composantes de l Entreprise 2.0 selon D. HINCHCLIFFE [35] Exempt de toute forme (Freeform): Ce point caractérise la prédominance l information (le contenu) sur sa mise en forme. Orienté réseau (Network oriented): Il reflète la notion des applications web et leurs contenus entièrement adressables et réutilisables, par les utilisateurs. Sociable (Social): Cet élément est l un des plus intéressants dans ce nouveau modèle. Ce point souligne la transversalité et la transparence dans l entreprise. Continuelle innovation (Emergence): Ce point décrit la continuelle nouveauté et l apparition fréquente de nouvelles pratiques et technologies associées. MCAFEE et HINCHCLIFFE partage la même idée de l Entreprise 2.0. Celle de mettre en avant la technologie avant l employé (on se basant sur ce qui a été dit, plus haut). Ce qui serait intéressant, c est de présenter un autre point de vue, où l employé est le centre du concept de l Entreprise 2.0. La figure 6 s inscrit dans cette vision

33 Figure 7. Les différentes composantes de l Entreprise 2.0 [8] Dans ce schéma, il est clairement indiqué que «ce sont les collaborateurs qui sont au centre et les informations / outils qui gravitent autour» *8+, ce qui engendre d ailleurs beaucoup de flèches dans le modèle. En plus de ça, et toujours à partir de la figure 6 : Le tableau de bord sert à «concentrer l attention du collaborateur sur un écran unique d où il pourra accéder à l ensemble des informations, services et applications qui lui sont utiles au quotidien», Le profil du collaborateur lui permettant de «contextualiser et de personnaliser l information, mais également l accès aux différents services», Le mécanisme d authentification permettant d avoir «un accès complet ou restreint aux applications internes, partagées ou externes», Les filtres particulièrement utiles pour «ne pas ( ) noyer *le collaborateur+ sous une masse d information», Le moteur de recherche permettant de pouvoir accéder à la «business-critical» information (La «business-critical» information étant le principe permettant de transmettre la bonne information à la bonne personne le plus rapidement possible). Tout au long de cette section, nous avons parlé des différentes composantes de l Entreprise 2.0 d un point de vue pédagogique, en délaissant le côté technologique. Dans ce qui suit, nous allons présentés brièvement les technologies supports de l Entreprise

34 Weblog Microblog Wiki Artefact Description Fonction Social Tagging Un support de communications sur le Web, caractérisé par : Ordre chronologique Actualité (référence aux événements et aux sujets réels) Interaction (permet de commenter les posts, liens vers d'autres blogs) Similaire aux weblogs, plus la restriction de la taille (entre 140 et 200 caractères) Une collection de sites Web, peut être éditée par chaque utilisateur. Indexation ou étiquetage collective d une information existante pour faciliter l'indexation du contenu. Ecrire, partager Ecrire, partager Ecrire, partager, collaborer Partager, marquer Social Networking Se faire de nouveau contacts et les maintenir Rester sous réseau Podcast Annoncer et diffuser du contenu audio ou visuel. Partager Web based-tools Information Sharing platforms Similaire aux podcasts mais exclusivement consacré aux documents. La plupart des outils, qui facilitent la recherche et la transmission du contenu ou l achat. Partager Partager Tableau 3. Les technologies supports par l Entreprise 2.0 [BLINN et al., 2009], 15 Remarque : Il est important de signaler que, malgré que l Entreprise 2.0 soit caractérisée précisément par l intégration des technologies Web 2.0, et avant d être une question d innovation technologique, elle est d abord (et avant tout) une question d évolution dans la culture et le management de l entreprise. En effet, l Entreprise 2.0 est en premier lieu une question de mentalité plutôt que de logiciels, nécessitant une culture d entreprise réceptive et productive à de nouvelles pratiques de collaboration, ainsi qu un processus de changement par étape permettant l adaptation de chacun, et donc un soutien managérial afin d inciter l utilisation des plateformes 2.0. I.7. Synthèse L agilité organisationnelle met en avant l idée de revoir la logique et la place attribuée à l employé. De la façon avec laquelle les outils et méthodes de travail seront abordés par le salarié. Afin d atteindre cette agilité, l entreprise doit ; en tout premier lieu ; organiser l automatisation des tâches et des fonctions qui incombent à l employé. Dans le but d octroyer aux employés l autonomie et les responsabilités nécessaires pour faire face aux multiples aléas rencontrés, au volume grandissant des informations à traiter et des décisions à prendre, de façon rapide, efficiente et efficace [KIDD, 1994] [DYER et al., 1998][SHAFER et al., 1997 ; 2001][VAN OYEN et al., 2001][BREU et al., 2001]

35 Dans ce sens et pour développer durablement- l agilité organisationnelle, l entreprise doit être en mesure d offrir aux RH les outils et plateformes nécessaires lui permettant ; primo, de se sentir à son aise dans le travail qu il accomplie (par le respect de ses habitudes, encourager la collaboration, le travail d équipe, de passer des silos à la communauté, la complicité à la tâche et la motivation mutuelle). Deuxio, mettre en œuvre les pratiques qui soutiennent un développement continu et constant des compétences et des capacités d apprentissage. Dans le modèle de l entreprise agile, les ressources humaines sont présentées comme un levier majeur [DYER et al., 1998 ; 2003][SHAFER, 1997][SHAFER et al., 2001]. Ce sont en effet les compétences et comportements des collaborateurs qui déterminent grandement la réussite d une stratégie agile. Car l individualité de chacun fait la diversité du groupe. Que ce soit par le biais de pratiques nouvelles (délaisser les s, téléphones et autres moyens de communication pour les réseaux sociaux). Ou par le changement de paradigme, de valeurs, de comportements, d époque et la création d une nouvelle forme de culture, plus transversale, plus flexible, et plus rapide que le modèle taylorien (l Entreprise 2.0 est un excellent exemple, dans ce cas). Cette dernière nécessite de mettre en œuvre des pratiques et fonctionnalités renouvelées au profit des équipes et des individus. Il s agit enfin, pour parvenir à cette agilité, de reconnaître l impact des actions individuelles et collectives sur la performance globale, en fournissant un feed-back approprié sur les performances et en valorisant les contributions de chacun à la performance organisationnelle [BURKE et al., 2004]. 34

36 Chapitre 2 : Social Networking 35

37 II.1. Introduction Il a fallu 38 ans à la radio pour toucher 50 millions d utilisateurs, 13 ans à la télévision, 4 ans à Internet tandis que Facebook a conquis 100 millions de membres en moins de 9 mois. Les réseaux sociaux connaissent un développement fulgurant sur le Web et nulle organisation ne peut y échapper. D abord destinés aux individus désireux de nouer ou de prolonger des relations sociales, ces outils du Web 2.0 ne peuvent plus aujourd hui être ignorés des entreprises tant ils constituent un puissant vecteur de collaboration et de création de valeur. Mais avant de parler de réseaux sociaux, nous présenterons le social computing, pour le rapport qui existe entre ces deux concepts. II.2. Définition Le social computing se rapporte à un secteur de l'informatique qui est l'intersection du comportement social et des systèmes informatiques 16. Ainsi, le social computing implique deux composants : un composant du comportement social, un composant de système ou technique informatique. Le composant technique fournit l'environnement dans lequel les gens agissent les uns sur les autres. Une autre définition est que «le social computing est l'utilisation de la technologie dans les systèmes de communication gérés en réseau par les communautés des personnes pour un ou plusieurs buts» [KING et al., 2009][KING, 2010]. La composante technique du social computing prend beaucoup de formes comprenant les réseaux sociaux, le RSS, les blogs, les moteurs de recherche, les podcasts, les wikis, et le social bookmarking. Avec le temps, le social computing est devenue un mot à la mode. Le suffixe "2.0", comme dans le Web 2.0, est devenue emblématique 17. De nombreuses définitions existent. Pour des raisons de lisibilité et de comparaison, nous allons présentés ces définitions sous la forme d un tableau (Tableau 3). L entête de la colonne contient le nom de l'auteur. Chaque cellule de cette colonne décrit les éléments de la définition de l'auteur ou la description. La première colonne (de gauche) présente les principes définis basés sur les définitions des autres colonnes à ce niveau de rangée. 18 [HOEGG & al., 2006][MCAFEE, 2, 2006][VOSSEN et al., 2007]

38 Principe du social computing O'Reilly (2005) Hinchcliffe (2005) 19 Hoegg et al. (2006) McAfee (2006a) Vossen and Hagemann (2007) Contenu écrit par l'utilisateur Les données sont le noyau Consommation des données et mélange à partir de toutes les sources, en particulier celles écrites par l'utilisateur Enrichissement en information Manières d'utiliser et de combiner des données et des flux de données Effets réseau Intelligence collective Collaboration illimitée L'effet réseau augmente (plus de personnes participent) Exploitation de l'intelligence collective Coopérer avec des utilisateurs comme co-développeurs Architecture de la participation qui encourage la contribution de l utilisateur Maximiser mutuellement l'intelligence collective Création et partage de l information Effets de réseau Une socialisation du Web, où un utilisateur rend les entrées Support émergents de la connaissance personnelles disponibles au grand public, et où ceci mène souvent à une amélioration de la plate-forme sous-jacente Accroître la longue queue Accroître la longue queue Rentabilité intuitive Activation des services Modèles légers Interfaces utilisateurs légères et riches Services extensibles rentables au lieu d un logiciel Perpétuel beta. Des modèles de programmation Interfaces utilisateurs riches et interactives Mise à jour transparente et continue des logiciels et Services dynamiques Offres faciles à utiliser Les technologies qui permettent aux utilisateurs de construire la structure au fil du temps peuvent coexister pacifiquement avec ceux qui la définissent à approches axées sur la fonctionnalité de construire de nouvelles applications comme la composition à partie d autres, et afin d'enrichir l'expérience de l utilisateur

39 légers et des modèles économiques des données l'avance Plate-forme ouverte Software-dessus de la lève d'un seul appareil Web comme plate-forme Le Web et tous ses dispositifs reliés en tant qu'une plate-forme globale de services et de données réutilisables Interaction formalisée Plateforme en ligne avec une structure en constante évolution construire par les pairs distribués, autonomes et en grande partie intéressées Tableau 4. La comparaison des différentes définitions du social computing. II.3. Technologies du social computing Nous nous intéresserons à la composante technique du social computing. Cette composante fournit l'environnement dans lequel les gens interagissent les uns sur les autres. Cette composante permet de soutenir l'établissement et la gestion des communautés en ligne pour des personnes en effectuant certaines tâches [DORN, 2010]. Elle peut fournir différents services pour les membres d une communauté tels que trouver des membres ayant des intérêts semblables, trouver des informations sur des sujets intéressants, discuter de problèmes communs, ou simplement le dépôt de documents privés ou publiquement accessible. Le social computing est également employé pour soutenir l'échange de la connaissance entre les employés des compagnies [WENGER, 2004]. Les lignes qui suivent détailleront les technologies support du social computing. Newsgroups : A côté du courrier électronique ( ), les forums électroniques surnommés newsgroups et dont l'ensemble forme le sous-réseau Usenet. Un newsgroup est un espace public sur Internet, où l'on peut échanger des messages sur un thème 20. En français, on dit «forum de discussion». 21 Les newsgroups ont l'avantage de n exiger aucun enregistrement personnel et que les archives sont toujours disponibles. En raison du problème du courrier de Spam, les newsgroups sont souvent modérés de sorte que seulement des soumissions convenables soient acceptées [DORN, 2010] Wikis : Un Wiki est un site Web qui permet aux visiteurs d'ajouter, d enlever, en d autres termes, d'éditer et de changer le contenu disponible d'une manière semblable à celle d un tableau noir, à l'école. Pour une page de wiki, différentes règles d'accès

40 peuvent être spécifiées. Cette facilité d'interaction et d'opération fait du wiki un outil efficace pour l écriture collaborative en masse et la gestion de connaissance. Puisque le problème du vandalisme existe, les wikis intègrent une fonction d archivage de chaque changement, qui peut être restauré. Syndication du contenu Web : La syndication du Web intègre différentes sources de ressources structurées d'internet [DORN, 2010]. RSS (Really Simple Syndication) sont des spécifications de formats utilisées pour éditer le contenu numérique fréquemment mis à jour, tel que les Weblogs, news feeds, ou Podcasts. Un programme chez l utilisateur est employé pour souscrire à une ou plusieurs sources. Cet utilisateur vérifie alors le cas échéant que ces sources ont un nouveau contenu depuis la dernière vérification. Weblogs : Un Weblog (ou un blog) est un site Web écrit par un utilisateur où les entrées sont faites dans le modèle d un journal et montrées dans un ordre chronologique renversé [POWERS et al., 2002]. Il fournit souvent des informations ou des commentaires sur un sujet particulier. Les Weblogs sont employés souvent en tant que journaux intimes personnels en ligne. Un Weblog typique combine du texte, des images, et des liens vers d autres Weblogs, aux pages Web, et à d'autres médias liés à une matière [DORN, 2010]. Les lecteurs peuvent laisser des commentaires dans un format interactif sur un Weblog. Microblogging : Le microblog est un dérivé concis du blog, qui permet de publier un court article (entre 140 et 200 caractères maximum), plus court que dans les blogs classiques, les articles pouvant être de type texte court, mais peuvent également contenir une image ou même une vidéo embarquée, etc. 22. La diffusion peut également être restreinte par l'éditeur à un cercle de personnes désirées 23. Podcasting : Le podcasting est un moyen de diffusion de fichiers (audio, vidéo ou autres) sur Internet appelés podcasts 24. Par l'entremise d'un abonnement aux flux RSS, le podcasting permet aux utilisateurs l'écoute ou le téléchargement automatique d'émissions audio ou vidéo pour en vue d'une écoute immédiate ou ultérieure. Le terme podcast est dérivé du lecteur de musique portatif d'apple, l'ipod [DORN, 2010]. Transmission de messages instantanée : La transmission de messages instantanée est une forme de communication en temps réel entre deux personnes ou plus basées sur un texte dactylographié (chatting) [DORN, 2010]. La transmission de messages instantanée exige l'utilisation d'un programme de client qui souscrit à un service de "messages" instantanés et diffèrent de l' , du fait que les conversations peuvent se

41 produire de façon synchrone. La plupart des services offrent un dispositif, indiquant si les personnes sur la liste du contact d'un utilisateur sont actuellement en ligne et disponibles pour le bavardage sur Internet (chatter). Social tagging et Bookmarking : Les systèmes de bookmarking sociaux stockent, classifient, partagent, et recherchent des liens sur Internet. Dans un système de bookmarking social, les utilisateurs stockent des listes avec des liens aux ressources qu'ils trouvent utile. Ces listes sont accessibles au public ou dans un réseau spécifique. Autres membre avec des intérêts semblables peuvent consulter les liens par catégorie. Les systèmes de bookmarking sociaux classent leurs ressources en employant des motsclés assignés et définis par l'utilisateur ou des étiquettes. Cette agrégation des mots clés s'appelle également folksonomie (contrairement à une ontologie qui est créée par un ou plusieurs experts dans un domaine) [DORN, 2010]. Les marchés de prévision : Les marchés de prévision sont des marchés virtuels où les utilisateurs achètent des marchandises virtuelles ou la voix pour certaines décisions afin de prévoir quelles marchandises sont réussies [DORN, 2010]. Les marchés de prévision semblent être aussi précis que d'autres moyens prévoyant les mêmes événements avec un groupe semblable de participants [SUROWIECKI, 2004]. Les marchés de prévision sont des outils d'aide à la décision utiles pour les compagnies. Des jeux de rôle en ligne sont parfois classifiés dans cette catégorie. Par exemple, Second life (http://www.secondlife.com/), où les gens peuvent s inventer une deuxième vie virtuelle, est un système de vie en ligne 25. En ce monde virtuel, les utilisateurs peuvent acheter presque les mêmes choses que dans le monde réel. Des compagnies bien connues emploient ce monde en ligne pour évaluer si les clients accepteront certains nouveaux produits. II.4. Réseau social : Définition Le réseau social fait parti des plates-formes de la composante technologique du social computing. Il est généralement défini comme un ensemble d'entités sociales qui interagissent par des relations comme l'amitié, le travail, ou l'échange d'informations [BORGES et al., 2010]. Les acteurs peuvent être des unités sociales différentes ou collectives qui sont reliées par des liens. Les liens constituant un réseau social peuvent être dirigés ou non dirigés, et peuvent être classés par catégorie comme confirmé ou non confirmé basé sur la confirmation de la demande par les deux acteurs [CROSS et al., 2004]. [BOYD et al., 2007] ont défini un site de réseau social en tant que «services basés sur le Web qui permettent aux individus la construction d un profil public ou semi-publique dans un système lié, manipuler une liste d'autres utilisateurs avec qui ils partagent un lien. Ainsi que voir et parcourir leur liste de liens»

42 Ils préfèrent utiliser le terme «Network» que celui de «Networking», ils arguent du fait que «Networking» ou «la gestion de réseau» souligne le déclenchement ou le commencement d un rapport, souvent entre les étrangers et que non tous les utilisateurs font ceci. Beaucoup d'utilisateurs emploient «social Networking» pour communiquer avec les personnes qu'ils connaissent déjà i.e. les personnes sont déjà une partie de leur réseau social. D'autres arguent du fait que «Networking» est plus appropriée parce que «Network» pourrait avoir la même signification que le Web 2.0 [BEER, 2008]. Dans ce sens, le terme «Networking» est défini par le site Dictionary.com comme «Un système de support permettant de mettre en commun l'information et des services entre des individus et des groupes ayant un intérêt commun.». Cette définition ne mentionne pas que le terme «Networking» devrait inclure la création de nouveau rapport (en plus de les maintenir). Maintenant, chacun est libre d utiliser l un ou l autre des termes. A notre avis, la définition de [BOYD et al., 2007] des réseaux sociaux, nous poussent à utiliser le terme «social Networking». II.5. Histoire des réseaux sociaux Il est assez difficile de localiser l origine des sites de réseaux sociaux. Selon *BOYD et al., 2007+, le premier du genre a été identifié étant SixDegrees.com, lancé en SixDegrees permettait aux utilisateurs de créer des profils, lister leurs amis. Bien que les profils et les listes de copains existaient avant SixDegrees, il a été le premier à les réunir sous une forme reconnaissable. Un site plus tôt, Classmates.com, a permis aux gens de s'affilier à leurs études secondaires ou collégiales et surfer sur le réseau à la recherche des tiers qui étaient affiliés, mais les utilisateurs ne pouvaient pas créer des profils de la liste d'amis, ou plus tard. SixDegrees a été le premier à véritablement intégrer les différentes caractéristiques qui constituent un site de réseau social. Il finit par s'arrêter; son fondateur a estimé qu'il était en avance sur son temps [WEINREICH, 2007]. Tout au long de la fin des années 1990, les communautés en ligne et autres outils de médias sociaux (LiveJournal et Cyworld) ont commencé à appliquer les caractéristiques du site de réseau social. Tandis que les sites de réseau sociaux se proliféraient, SixDegrees est réapparu, Ryze et Friendster ont été lancés en 2001 et 2002, respectivement. Ryze a été conçu comme un outil d'affaire et Friendster a été prévu pour améliorer le site Match.com en ajoutant des informations pour les personnes par leurs réseaux sociaux. Ryze a eu un succès limité, mais Friendster a gagné une popularité énorme en Il aurait du dominer le marché, mais ce qu'il a gagné en étant le premier à atteindre un tel succès, il l a perdu par une série de mauvais choix techniques et sociaux [BOYD, 1, 2008] 26. Friendster a été conçu comme un réseau social de rencontre [CASSIDY, 2006]. Les utilisateurs de site ont eu des idées créatrices au sujet de la façon dont le site devrait être employé. Quelques profils traités de groupes, célébrités, établissements, etc. [BOYD, 2, 2008]

43 Les participants ont commencé à rassembler des amis et à se concurrencer pour être les plus populaires comme mesurés par le nombre de comptes d amis [BOYD, 2, 2008]. La compagnie n'était pas contente. Tandis que les participants «construisaient socialement» le système [BIJKER et al., 1987], la compagnie a tourné autour et a essayé «de configurer les utilisateurs» [GRINT et al., 1997]. Ceci n'a pas fonctionné et beaucoup d'utilisateurs se sont rebellés. MySpace a voulu attirer les ex-utilisateurs de Friendster [ANDERSON, 2006], il a été conçu pour être une réplique de Friendster avec des configurations additionnelles qui ressemblées à d'autres sites sociaux populaires et peu de limitations 27. Tandis que Friendster avait interdit des groupes de musique de créer des profils, MySpace les a encouragés à utiliser le site pour communiquer avec leurs fans 28. D autres dispositifs ont été développés par MySpace pour soutenir encore plus les groupes de musiques, un acte qui a été considérablement apprécié par les utilisateurs. Tandis que les adolescents adoptaient MySpace en masse, Facebook a commencé à gagner de l importance chez les étudiants universitaires. Facebook a commencé comme un site de réseau social de Harvard. À l'origine, l'accès à Facebook a été intentionnellement limité. Ceci, combiné avec ses origines à Harvard et la manière dont la compagnie s'est au début ouverte seulement à d'autres universités proches, Facebook marqué comme un site de réseau social de «l élite». Ceux qui passaient du collège à l'université voyaient l'accès à Facebook comme un rite de passage [6]. Facebook comme marqueur de transition. En septembre 2005, il a commencé à soutenir lentement les lycées, permettant à des adolescents de joindre le site. Une année après, Facebook a ouvert l'accès à n'importe qui. Ceci a conduit à une vague d inscription d adolescents, chose que les étudiants universitaires n'ont pas apprécié 29. Les étudiants universitaires ont déploré l'accès des adolescents, mais ceci n'a pas arrêté leurs inscriptions massives au site. Les jeunes n'étaient pas la seule population non-universitaire à s inscrire sur Facebook II.6. Caractéristiques des réseaux sociaux Les réseaux sociaux sont organisés autour des personnes. Les premières communautés en ligne et leurs sites Web ont été organisés autour des intérêts et des thèmes. Une caractéristique unique de réseaux sociaux est que les utilisateurs peuvent spécifier leurs réseaux et les rendres évidents à d'autres [BOYD et al., 2007]. Ceci est fait par des utilisateurs développant des profils d'eux-mêmes et identifiant des connaissances (nommées des amis dans la plupart des réseaux sociaux). Le point de départ pour un nouvel utilisateur est de développer son profil qui 27 Tom ANDERSON, la communication personnelle du 2 août 2007, 28 Tom ANDERSON, la communication personnelle du 2 août 2007,

44 contient typiquement une image de lui-même, certaine information telle que l'âge, le lieu, et les intérêts personnels. Les utilisateurs alors identifient d'autres utilisateurs du système avec qu ils ont un lien ou souhaitant développer un lien. La plupart des réseaux sociaux exige la confirmation bidirectionnelle. Le système envoie la demande à l'ami potentiel, et s'il accepte la demande, alors le profil de chacun devient lié à celui de l autre. De cette façon, le réseau social d'un utilisateur devient évident à ses amis et invitent les amis des amis à rejoindre leurs réseaux sociaux. Typiquement, une base de données puissante rend chaque champ d'entrée dans les profils modifiables, permettant à un utilisateur de voir qui partage ses intérêts et le lieu. La visibilité des profils peut varier selon les arrangements du système et l'intimité de l utilisateur. Les réseaux sociaux fournissent également un accès aux outils multiples de communication et aide la personne à construire une identité numérique. Pour faire ceci, d'autres dispositifs possibles incluent des outils telles que la transmission de messages instantanée chez les membres du réseau (communication synchrone), la transmission de messages asynchrones (par exemple, dans Facebook, les amis peuvent écrire des commentaires sur un secteur dans le profil d'un ami appelé le mur qui est évident à tous les amis), la transmission de messages asynchrones privés ( ), et les dispositifs blog-like (appelées notes dans Facebook). La plupart des réseaux sociaux permettent la mise en ligne d images et de vidéos. Le top 15 des sites de réseaux sociaux les plus visités dans le monde pour le weekend du 14/02/2011 (Selon le site ebizmba (http://www.ebizmba.com)) Réseau social ebizmba rank Compete rank Quantcast rank Alexa rank Estimation des visites

45 II.7. Synthèse Tableau 5. Classement mondial des 15 sites de réseaux sociaux, du 15/09/2010. Dans ce chapitre, nous avons clarifié le concept de réseaux sociaux. En parcourant la littérature sur ce sujet, nous nous sommes rendu compte que ce dernier continue de croître en popularité et à s étendre. Les sites de réseaux sociaux font partie de la vie quotidienne. Ils attirent des utilisateurs à travers toutes les générations et niveaux de la société. La plus grande majorité d'utilisateurs semblent avoir un rôle passif. Cependant, de nouvelles recherches montrent que le nombre des utilisateurs actifs peut être plus grand que la règle de 1% (90% consommateurs passifs, 9% consommateurs actifs et 1% créateurs) 3031 utilisée dans la plupart des études [LI, 2007]. L'immense utilisation des réseaux sociaux à clairement un impact sur le secteur privé. Et ceci, devrait continuer et s accroitre dans les années avenirs. [WEN et al., 2010] Etant intéressé par le milieu professionnel, nous allons à présent introduire le concept de business social Networking, dans le chapitre suivant

46 Chapitre 3 : Business social Networking 45

47 III.1. Introduction Pendant que les réseaux sociaux se développent au point d être considérés comme une nouvelle province aux individus, les entreprises essayent maintenant- de profiter de cette tendance pendant qu'elles recherchent des stratégies et des tactiques spécifiques pour en tirer de la valeur 32. Cette année a enregistré une grande augmentation d'investissement dans le réseautage social par des entreprises 33. Le fait de bien utiliser les réseaux sociaux peut permettre à des professionnels d apprendre, à des vendeurs de vendre, et à des agents de service de développer de nouveaux rapports significatifs avec une nouvelle clientèle. Mais avant tout cela, les entreprises doivent examiner (pour ne pas dire revoir) leurs processus d'activités de base et identifier comment le réseautage social pourra augmenter et prolonger leurs activités. Cette partie discute des réseaux sociaux d entreprise, définitions, comparaison aux réseaux sociaux traditionnels, leurs intérêts vis-à-vis de l entreprise. Pour finir, par une classification des RSE, leurs fonctionnalités et des contraintes à affronter dans l entreprise. III.2. Définitions Un réseau social d entreprise est une application Web administrée par l'entreprise 34. Il est doté d une interface utilisateur simple et accessible à tous les employés, où ceux qui en sont membres peuvent converser entre eux, partager des documents, et se mettre en relation (ou en suivre) [BOURSIN et al, 2011]. Tout salarié membre d un réseau peut y contribuer et se créer son propre profil. Un réseau social d entreprise peut aussi être défini comme «la socialisation de l entreprise» 35 Même avant l invention du terme «réseau social», les dirigeants connaissaient et expérimentaient cet aspect de la vie d entreprise, autour notamment de la machine à café. Lieu de rencontre informel où s échangent les informations et se retrouvent les collègues pour discuter à "bâtons rompus", la machine à café présente néanmoins plusieurs restrictions : Elle est géographiquement et temporellement statique. Si des informations de valeur sont échangées, il n y a aucun moyen de les capturer. La source d information étant difficile à identifier, les informations ne sont pas jugées assez fiables pour être diffusées. En règle générale, les informations échangées autour de la machine à café sont perdues, au mieux partiellement conservées. Avec des technologies de type web 2.0, comme les forums de discussion, les blogs ou les wikis, rien de plus simple que de garder une trace de

48 l information. Les conversations peuvent être enregistrées, via la messagerie instantanée ou sur un blog, par exemple. La source étant facile à identifier, il ne reste plus qu à vérifier les informations auprès d experts en ligne. En outre, avec le réseau social d entreprise, les utilisateurs constituent des groupes d affinités partagées au sein de l entreprise (et en dehors même). Un RSE demande la mise en place d outils logiciels, mais reste très intuitif, ce qui favorise l adoption par le plus grand nombre. Un réseau social d entreprise est une variante du réseau social traditionnel (toujours si populaire!), il se concentre uniquement vers le réseautage d'affaires, les opportunités commerciales, etc. Il est devenu une méthode très efficace pour les petites et grandes entreprises qui souhaitent atteindre des personnes en particulier, sans se soucier de la démographie. Avec l'aide d'un réseau social d'entreprise, les entreprises ont la possibilité de parvenir à davantage de personnes et en moins de temps. 36 Selon le site AWT.be 37, un réseau social d entreprise, peut servir à: communiquer, recruter, collaborer, organiser un événement et créer une communauté autour des participants. entretenir des relations plus personnalisées avec les clients, les fournisseurs et les partenaires, stimuler l'innovation en facilitant les contacts entre experts, capitaliser les savoirs, y compris les savoirs informels qui résultent de la pratique sur le terrain, formaliser le "know how" et le "know who" de l'entreprise, mettre à disposition une information à jour sur une plate-forme unique et facile à utiliser. Par exemple, le réseau social d entreprise mis en œuvre par IBM (BluePages sur W3) liste environ profils d'employés, enregistre 6 millions de recherches par jour et a déjà donné naissance à plus de 700 communautés d'intérêts. III.3. Réseau social d entreprise Versus Réseau social La réussite d'un réseau social d'entreprise apparaît bien plus compliquée que celle d'un réseau social traditionnel tel que Facebook, en raison de différences fondamentales entre les deux types de réseaux

49 Réseau Social Public L utilisation est laissée à la volonté de chacun. Les contributions ont un caractère ludique (selon l humeur). La qualité des contributions est inégale (selon le bon vouloir de chacun). La responsabilité éditoriale est plus limitée (le seul risque est l exclusion). Les communautés peuvent-être fondées sur n importe quel sujet ou thème. Le résultat de l utilisation est soit, d ordre individuel, social, ou commercial (publicité). Toute information publiée sur les profils est la propriété du réseau social. RSE L utilisation dépend des objectifs établis par l entreprise. Les contributions ont un caractère professionnel, les salariés agissent en leur nom. Les contributions doivent-être de qualité pour faire avancer les projets. Une responsabilité éditoriale réelle, car chaque contributions aura un impact sur les carrières. Les communautés sont basées sur les métiers, les compétences et les projets de l entreprise. La valeur résultante de l utilisation des contributions est d ordre professionnel. Les contributions des employés resteront la propriété de l entreprise (i.e. tous les employés). Tableau 6. Différences entre un réseau social d entreprise et un réseau social [7] Pour que l'usage des réseaux sociaux d entreprise se développe, il faudrait que des regroupements de PME voient le jour autour de problématiques communes (métiers). Soit ces regroupements utilisent des plateformes existantes telles que LinkedIn, Viadeo, etc. Soit les organisations (PME, par exemple) trouvent un intérêt à mettre en œuvre des plateformes à vocation de réseautage social professionnel à destination de leurs membres et de rentabiliser ce service sur le long terme [7]. III.4. Catégories de RSE Il existe plusieurs dizaines de plates formes de RSE. Dans ce paragraphe, il ne s'agit pas de les classer pour savoir laquelle est la meilleure, certaines sont plus connues que d'autres car liées à de grands éditeurs et donc plus présentes dans les grands groupes, ce qui ne veut pas dire qu'elles sont de meilleure qualité. Ainsi, on peut répartir les principales solutions sur la matrice des potentiels sociaux, en fonction des orientations choisies par les éditeurs. Cela donne une répartition dispersée au sein de cette matrice 3839 :

50 Figure 8. RSE selon le type d offres 40 RSE en SaaS : BlueKiwi, SeeMy, YoolinkPro et Tibbr sont de parfait exemple de RSE en SaaS. Ce type de RSE peut-être utilisé comme un service 41, l entreprise paye à l utilisation, même si ce modèle évolue. Tout le monde profite du même logiciel et, quand il y a des mises à jour ou un développement spécifique pour un client, tout le monde y a droit, sans frais supplémentaires. L'hébergement se fait chez l'éditeur, et non sur les serveurs de l'entreprise : il n'y a donc pas de maintenance. Les solutions SaaS sont en mode locatif, et sont aussi surnommées pure player [PONCIER, 2012], car ce sont des solutions RSE depuis leur apparition, et non une adaptation d'une solution existante. Elles sont donc centrées sur la conversation et possèdent souvent un potentiel social plus important que d'autres solutions. Cependant, étant centrées sur leurs fonctionnalités sociales, elles possèdent souvent moins de fonctionnalités que d'autres solutions plus généralistes. De plus, la solution étant à la base la même pour tous, il est souvent difficile de réaliser un développement spécifique ou de modifier réellement l'interface. Il faut noter que ces solutions sont pour la plupart assez récentes, même si, à la demande de leurs clients, elles ont connu une évolution forte, beaucoup plus en phase avec les besoins des entreprises, les faisant rapidement gagner en maturité. RSE de type infrastructure : A l'opposé des solutions en SaaS, les solutions d infrastructure sont généralement hébergées sur les serveurs de l'entreprise. Certains éditeurs ont fait le choix de proposer en service d'hébergement pour éviter d'avoir à gérer la mise en place et la gestion au quotidien du RSE. Le modèle économique est celui d'un logiciel classique reposant sur un principe de licence. Contrairement au SaaS, ces outils sont souvent plus polyvalents, avec davantage de fonctionnalités. Ils sont

51 bien souvent à l'origine des solutions orientées «documents». De par leur structure, ces solutions d'infrastructures sont souvent moins efficaces pour répondre à un besoin de conversation. Si certaines fonctionnalités manquent ou ne sont pas assez développées, il sera plus facile d'y remédier, tout comme de modifier l'interface pour avoir une ergonomie plus adaptée à ses besoins et aux différents espaces fonctionnels. Notons tout de même dans ce cas que plus le logiciel d'origine aura évolué, plus la mise à jour sera complexe à mener. Comme exemple, nous avons IBM Lotus Connections, Sharepoint, Jalios. RSE au format libre : Dernière famille de solutions RSE, les logiciels libres ou open source. Plus en retrait au niveau fonctionnalités, et davantage focalisés sur les usages standards. Ces solutions de RSE possèdent cependant les mêmes avantages que tous les logiciels libres, à commencer par leur coût, bien moindre que les solutions SaaS ou infrastructures. De même, la récupération des données s'effectue de manière beaucoup plus simple qu'en SaaS ou avec des solutions infrastructures. Etant construits sur des standards ouverts et universels, les RSE au format libre offrent une plus grande indépendance. Pour résumer, ils offrent une plus grande souplesse, au détriment de fonctionnalités avancées. (Tels que : Confluence, Acquia Commons et Buddypress). III.5. Fonctionnalités d un RSE Selon l étude du cabinet de conseil Lecko présentée en , Le potentiel social d une solution RSE s évalue selon 2 grands axes : Le potentiel relationnel et le potentiel conversationnel. Chaque axe présente un nombre de critères ou qualités, qui sont au fait les fonctionnalités du RSE

52 III.5.1. Axe relationnel Figure 9. RSE sur la matrice des potentiels sociaux 43 Sur l axe relationnel, 4 usages de base (1 à 4) ; permettent de donner un premier niveau de visibilité de l activité sur la plateforme. Les contributeurs sont donc affichés, et la mise en relation commence à être possible. Les 4 usages plus avancés (5 à 8) ; permettent la constitution fine d un réseau, et de pousser les opportunités de mise en relation à l utilisateur. a) Transparence de l activité : 1. Identité numérique conditionnant l accès : Un outil social doit pouvoir encourager, voire forcer le renseignement de données de profil minimales pour se présenter à la communauté : photo, expertises, expériences, 2. Affichage des contributeurs : Toute contribution est associée à un auteur. Afficher clairement les auteurs met au même plan la ressource et son auteur. 3. Affichage de la présence : Afficher la présence en ligne des membres, accentue l aspect social et humain, rend l outil plus vivant, créé un premier niveau d opportunités de mise en relation

53 4. S abonner à l activité d un membre : Proposer de s abonner (par flux RSS, , voire par suivi d activité ou mise en relation) permet un premier niveau d interactions. b) Mise en relation 5. Suivre l activité et afficher qui suit qui : Le suivi d activité permet la constitution du réseau. Plusieurs modes de mise en relation peuvent cohabiter afin d affiner le réseau : suivi d activité, hiérarchie, équipe de travail, connexion réciproque, etc.). 6. Affichage d un graph social de fait : Complémentaire au graph social des connexions effectives, celui-ci permet de cartographier l activité et les personnes en se basant sur le contenu. 7. Moteur de suggestions de mises en relation : Ce moteur, basé sur l activité et les interactions entre les membres, propose directement à l utilisateur des idées de mise en relation. La constitution du réseau est nettement favorisée. 8. Recherche d experts : En se basant sur les thèmes traités le plus par l utilisateur, sa quantité de contributions, leurs évaluations par les autres, les experts peuvent être mis en avant, et deviennent des ressources à consulter. III.5.2. Axe conversationnel Sur l axe conversationnel, 4 usages de base (1 à 4) ; permettent de créer de premières entrées à la conversation, pour des outils centrés sur le document. Les 4 usages plus avancés (5 à 8) vont favoriser plus nettement la diffusion de l information et la participation, et témoignent d outils centrés sur la conversation. a) Centré sur le document 1. Gestion d'espaces privatifs : La capacité à créer des espaces thématiques est un premier pas à la possibilité d échanger sur des sujets particuliers. 2. Partage de documents, wiki, blogs, etc. : La conversation peut partir de ressources partagées. Multiplier les types de partage va la favoriser. 3. Partage de questions, idées, sondages : Une ressource n appelle pas toujours à la conversation, une question ou une idée aura plus de chances d engager un dialogue. 4. Agrégation de mouvements, flux d activité : Un mécanisme permettant d agréger les dernières nouveautés sur une page d accueil permet de donner une vraie visibilité à la conversation afin de l alimenter davantage. b) Centré sur la conversation 5. Filtrage, organisation du flux d activité : Le flux d information pouvant être important, l outil peut proposer des options de filtrage du flux afin de faciliter 52

54 l accès à l information vraiment intéressante pour l utilisateur, et ne pas le noyer dans l information, ce qui peut freiner la participation. 6. Alimentation de la conversation par le flux d'activité : Démarrer ou alimenter une conversation très rapidement directement depuis le flux d activité en page d accueil est un atout pour la conversation. 7. Relayer, recommander, voter : Ces mécanismes de mise en relief des contributions pour chaque utilisateur permettent le tri automatique de l information qui compte pour l utilisateur. L information pertinente pour l utilisateur circule mieux, la conversation est par conséquent favorisée. 8. Collaborer dans le flux de conversation : Permettre le partage de pièces jointes en commentaires à une ressource initiale favorise cela. C est aussi la logique générale de l outil qui rentre en compte. III.6. Apport des réseaux sociaux d entreprise Les avantages qu apporte un réseau social aux entreprises se manifestent de plusieurs façons. Ces technologies permettent notamment aux utilisateurs de collaborer sur des projets ou de nouvelles perspectives commerciales sans contraintes géographiques ou horaires. D après un sondage en ligne réalisé auprès de directeurs informatiques américains, plusieurs raisons semblent inciter les entreprises à adopter un RSE, à savoir: Meilleure communication avec les employés, les délais de décision plus rapide grâce à la collaboration, Amélioration des communications marketing, Amélioration du service client et de soutien, Augmentation de la productivité, Plus de recrutement efficace, Améliorer l efficacité et la rentabilité de leurs activités, Encourager la créativité et projeter l image d une entreprise innovante, Faciliter la capture et la gestion des connaissances, Faire de la communication ciblée, Etre mieux référencé dans les moteurs de recherche, Vendre ses produits

55 Selon IDC 47, les utilisateurs professionnels d informations passent 9 % de leur journée à rechercher des informations. Cette perte de temps est souvent due au manque de sources d informations adéquates. Les technologies du Web 2.0 donnent à tous les moyens de contribuer et d accéder aux informations et aux ressources, ce qui révolutionne complètement la façon de travailler, tout en faisant gagner un temps précieux. Le réseau social d entreprise va permettre une nouvelle organisation du travail, qui ne sera plus fondée sur "une segmentation a priori de tâches toujours plus élémentaires" 48, mais sur une complémentarité en temps réel d activités à forte valeur ajoutée. C est le sens de "l économie du savoir" 49. Les réseaux sociaux d entreprise constituent un excellent outil de travail collaboratif. Au lieu de s échanger des centaines d s qui finiront noyés dans les boîtes électroniques, les membres d une même équipe peuvent créer un groupe au sein du réseau social de leur entreprise dans lequel l ensemble de leurs contributions sera archivé et pourra servir pour un projet similaire. Les entreprises utilisent aussi les RSE pour effectuer du "social CRM", appelé aussi «co-innovation» 50. Cette démarche, adoptée par des firmes telles que Dell, Cisco, consiste à demander aux clients d exprimer leurs idées de nouveaux produits ou services 51. III.7. Les défis à relever par le RSE Mettre en place un RSE pour apporter de la valeur ajoutée aux processus business requiert une volonté de faire du collaboratif et une capacité à favoriser cette culture du collaboratif. Il va falloir sensibiliser et former les parties prenantes afin de pouvoir développer cette culture collaborative. Pour aller dans cette direction, PONCIER [PONCIER, 2012] résume le tout en cinq défis, à relever : III.7.1. Défi organisationnel Revisiter les différents éléments de l'organisation pour déterminer ce qui freine et ce qui facilite le travail collaboratif et la mise en réseau des collaborateurs. Ce qui implique les obstacles organisationnels. Ces derniers concernent les silos de l'organisation. Il faudra aller à l'encontre des habitudes de l'entreprise, et expliquer la valeur ajoutée du «désilotage», d'une communication transversale, et de l'aplatissement de la pyramide hiérarchique, qui remet en cause un certain nombre de rapport de pouvoir. Et attention à l'argument du ROI difficilement évaluable en tant que tel [PONCIER, 2012], facile pour faire blocage à un projet de RSE!

56 III.7.2. Défi managérial Les managers sont ceux dont le rôle est le plus remis en question... et ils sont aussi les principaux relais pour le RSE. Dépasser l'opposition des managers est sans doute le principal obstacle. Il va falloir faire évoluer les modes de management et d évaluation pour passer d'une gestion individuelle à une gestion collective. Donc, il faudrait convaincre les managers de la valeur ajoutée du travail en réseau par rapport au mode de travail habituel. Leur expliquer quel est leur rôle, qui devra sans doute être en partie redéfini, afin qu'ils deviennent les relais du projet. III.7.3. Défi communautaire Il faut expliquer que la création de communautés répond à d'autres logiques que les processus habituels de l'entreprise, même si le but est le même. Ce sont les règles de fonctionnement, la culture du partage, le sentiment de confiance et d'appartenance qui seront à générer auprès des membres, pour -finalement- créer un lien un peu à part sans être toutefois isolé du reste de l'organisation. III.7.4. Défi personnel Inclue les obstacles comportementaux. Ils sont parfois inconscients, les gens sont rétifs au changement, mais ne s'en rendent pas compte. Ils vont donc s'y opposer, sans pouvoir donner de variable raison, et s'inventer des excuses «Je n'ai pas le temps», ou «Facebook, c'est un truc pour mes enfants, moi je travaille». Cela témoigne d'une hostilité et d'un rejet face aux nouvelles technologies. Mêmes si les RSE sont de plus en plus ergonomiques et intuitives, on ne peut ignorer ce frein. Il va falloir convaincre ces personnes qu'utiliser un RSE sera à peine plus compliqué que d'envoyer un mail. Ces collaborateurs doivent comprendre ce que le collaboratif peut leur apporter, ce qu'ils ont à y gagner. Chaque collaborateur va devoir s'exposer -par la publication de contenus, sous son nom- avec un risque, au départ, de confusion entre perte de l'anonymat et «espionnage». Il faudra donc veiller à bien souligner les gains potentiels de l'exposition et du partage de contenus. III.7.5. Défi technique Ce sont peut-être les plus simples à franchir. Les questions de sécurité sont -finalementplus une excuse que de véritables obstacles. Quant à la difficulté de mise en œuvre, le SaaS a permis d'apporter une réponse concrète à cette problématique. Donc, il faudrait fournir aux collaborateurs une solution qui réponde à leurs besoins et à ceux de l'organisation, qui facilite l'échange d'informations et la réflexion commune. III.8. Synthèse Les technologies toutes seules ne permettent pas l agilité mais plutôt la manière dont ces technologies sont utilisées, donnant ainsi une importance particulière à la force de travail (tableau 1 : Les différents domaines d application du concept de l agilité. [BARZI, 2007]) [BREU 55

57 et al., Ces derniers ont étudié la relation entre l agilité de la force de travail et les technologies d information. Et de nos jours, les applications de réseaux sociaux destinées au monde de l entreprise apportent des avantages incontestables à cette force de travail (identification des experts, communication et collaboration entre collègues de différents horizons, gains de productivité et de temps, etc.). Les réseaux sociaux professionnels ne suscitent plus les mêmes interrogations, ni les mêmes peurs. Le monde du travail est passé du «Qu est-ce que c est et en quoi est-ce si important?» à «Comment en tirer le meilleur profit?» Donc, mieux vaut choisir une solution qui aide l entreprise à maîtriser et à mettre en œuvre ces technologies et ces applications que d ignorer ce qui se passe tout autour. Un réseau social d entreprise n a rien de commun avec les autres applications. Car ce sont les utilisateurs qui gèrent le contenu et décident de son utilisation comme bon leur semble, ce qui lui permet de reprendre la parole qu il a tant demandé (la syndicalisation n en fait pas partie), mais au sein de l entreprise. Et dans ce sens, l utilisateur a toutes les chances de se sentir en confiance et de s épanouir (accroissement de la collaboration et réduction du silotage). La qualité du contenu s améliore car les contributeurs se montrent enthousiastes et se passionnent pour le sujet qui les intéresse. Cela ne signifie pas pour autant que la solution des réseaux sociaux d entreprise soit plus facile à mettre en place et à gérer, ou moins performante que les solutions informatiques traditionnelles, loin de là! Mais, la plateforme choisie pour la mise en place d un réseau social en entreprise doit être à la fois robuste et flexible, suivant la nature, les buts et objectifs fixés par l entreprise. Compte tenu des diverses offres du marché, les entreprises doivent choisir une solution capable de leur offrir le réseau social qui leur convient, afin de s intégrer à l infrastructure existante. Autre critère (et pas le moindre), s assurer que les usages, les habitudes et les comportements conviennent aux utilisateurs et respectent les exigences de l entreprise. L idéal serait de mettre en place un RSE qui puisse trouver un juste milieu entre l habitude de l utilisateur et l objectif de l entreprise. Plusieurs auteurs insistent sur l importance de l agilité de la force de travail. Elle est considérée comme la clé de l agilité organisationnelle [GOLDMAN et al., 1993][GOLDMAN et al.,1995]. Elle apporte plusieurs atouts organisationnels dans le sens où elle augmente la productivité et les profits. Ainsi qu une croissance dans un marché compétitif marqué par un changement continu et imprévisible [GEHANI, 1995] et une augmentation des chances de survie dans un environnement emprunt d une volatilité croissante [BARZI, 2007]. Donc, avec tout ce qui a été dit précédemment, et afin de promouvoir l agilité de la force de travail. Ce serait une bonne chose que l entreprise prenne l initiative de mettre en place un réseau social d entreprise. Ce RSE se doit d être à la disposition de ses employés (pour aplatir d avantage la pyramide), respectant leurs habitudes avec un assez de nouveauté pour 56

58 ne pas les brusquer (comme quoi l utilisation d un RSE est aussi simple que celle de l ), mais en suscitant l envie du changement dans le travail et ainsi motiver leur quotidien dans l entreprise. Tout ceci rentre dans le cadre d un sujet de magister. Maintenant que nous avons fait le tour des concepts pertinents pour le sujet, les avoir présentés et détaillés. Ce qui reste à faire, dans les mois avenirs, est de conduire une enquête auprès d un échantillon de PME algériennes spécialisées dans les TIC ; qui font face ces dernières années à une concurrence rude imposée par la transition à l économie de marché. L objectif recherché est une analyse des informations et des connaissances collectés auprès des décideurs (!) sur le contexte, les freins, les potentialités de l agilité organisationnelle. Et la préconisation de solutions quant à l intégration des réseaux sociaux d entreprise, pour encourager cette fameuse agilité. 57

59 Seconde partie : Enquête auprès des PME du secteur des TIC

60 Chapitre 4 : Présentation de l enquête menée 59

61 IV.1. Introduction Les idées, principes et autres concepts sur l'agilité n'ont cessé d'évoluer, selon la période et l'école de pensée, de Goldman et Preiss en 1990, en passant par Shaffer et Dyer pour -enfinarriver à Charbonnier-Voirin, de nos jours. L'agilité implique un effort de l'entreprise pour résister (en premier lieu) et continuer à prospérer (en second lieu), dans le monde et l'état actuel des choses. Cela peut être vu comme une utilisation de toute nouveauté offrant un potentiel pour l'entreprise et de saisir toute opportunité qui s'offrent pour avancer, aller de l'avant, à voir se démarquer face à la concurrence, afin de créer une rupture... allez même à la (r)évolution. Vous l'aurez deviné comme pratique nouvelle, nous visons l'utilisation des réseaux sociaux d entreprise par l'entreprise. Que ce soit, externe (avec les clients, les fournisseurs), ou interne (entre et avec les collaborateurs). Et quelle meilleur moyen de se rendre compte de l'effet que pourrait produire l intégration des RSE dans l'entreprise actuelle, plus précis, dans les PME, plus précis encore, dans le contexte algérien, que d effectuer une enquête. Etant motivé par le souci du détail, la qualité et la justesse des résultats que nous pourrions obtenir, nous avons opté ; dans la suite de notre travail de recherche ; pour l'enquête sur le terrain. Et ceci en utilisant un questionnaire (que ce soit, par téléphone, Skype, en ligne, ou simplement face à face). Donc, dans les pages qui suivent, nous allons aborder la partie pratique de ce mémoire de magister : l enquête. Nous commencerons par présenter la méthode sélectionnée pour cette enquête, afin de consolider nos choix avenirs. Nous continuerons avec l échantillon de l'enquête. Cet échantillon sera présenté, ses détails exposés, en argumentant sur les critères de sélection. Puis viendra la méthode elle-même. Nous exposerons son principe, ses étapes, son déroulement et continuerons avec d'autres subtilités liées à toute enquête faite sur le terrain. IV.2. Méthodologie adoptée Pour ce faire, nous avons adopté une démarche menée en deux temps. Dans une première phase (qualitative), une série d entretiens semi-directifs individuels (face à face, par téléphone et Skype) a été réalisée auprès d un échantillon d'interlocuteurs ; qui sont des dirigeants, directeurs et autres responsables de petites et moyennes entreprises, situées en Algérie. Dans une seconde phase (quantitative), une invitation pour remplir un questionnaire pertinent a été envoyée à un échantillon des entreprises couvrant tout le territoire algérien. Il faut savoir que dans un souci de rapidité et d efficacité, le questionnaire envoyé pouvait être rempli en ligne et renvoyé par simple clic (pas besoin de répondre à un mail, ni de pièce 60

62 jointe). Afin de récolter le plus d avis et l état actuel des entreprises vise à vis de la problématique abordée. Notre objectif est de clarifier le construit de l agilité et l apport que pourrait avoir les réseaux sociaux d entreprise, en confrontant son contenu théorique aux évolutions auxquelles font face les organisations ainsi que les pratiques et les outils qui sont mis en œuvre pour conduire et accompagner le changement. Dans les deux phases citées ci-dessus, les PME sélectionnées devaient respecter un ensemble de critères : Toute entreprise de l'échantillon doit-être spécialisée dans les technologies de l information et de la communication (TIC). Ceci garanti que l entreprise ait connaissance des concepts d actualité, tel que l Enterprise 2.0, les réseaux sociaux et leur utilisation, dans le milieu professionnel. L effectif doit-être entre 10 et 500 personnes. Primo, ceci est le minimum pour une (éventuelle) bonne utilisation d un réseau social d entreprise *KABLA et al, 2011][BERTHIER, 2011]. Et secundo, ceci représente la plage sur laquelle est définie la PME selon la loi algérienne [JO, 2001] 52. Toute entreprise sollicitée doit avoir une présence sur le net (au moins un site web), et ceci à cause de la nature même d'un RSE. Un RSE est un outil en SaaS (Software As A Service), sur des serveurs qui n appartiennent pas à l entreprise (comme la grande majorité des services Internet). Les centres de formation ou écoles privées sélectionnées sont exemptes de cette condition. L'entreprise sélectionnée doit-être active au moment du déroulement de l'enquête, pour ne pas tomber sur des résultats biaisés. L âge ou l ancienneté de l entreprise en activité. L'entreprise candidate doit avoir un minimum de 5 ans d'activité. Ceci pour s'assurer que l'entreprise ait fait ses preuves sur le marché (projets multiples, collaborations diverses, entreprise en expansion). L entretien aussi bien que le questionnaire doivent-être remplis par le responsable, le dirigeant ou le chef de l entreprise sélectionnée, afin d'avoir l'assurance que les réponses fournies soient le reflet de la réalité. IV.2.1. Guide d entretien Par ce titre, il faut comprendre «Le guide d entretien concernant l agilité organisationnelle et l apport apporté par les RSE»

63 Nos efforts se sont d'abord concentrés sur la construction d un guide d entretien abordant l ensemble des thématiques communément analysées par la littérature sur l agilité organisationnelle. Celui-ci a essentiellement été élaboré à partir des apports de Goldman et ses collègues [GOLDMAN et al., 1995], et des travaux de Shafer [SHAFER, 1998] et Dyer [DYER et al., 2008+, qui ont mené les réflexions les plus avancées sur le sujet de l entreprise agile et qui proposent des pistes intéressantes à suivre [CHARBONNIER-VOIRIN, 2008]. Ceci combiné aux analyses et témoignages présentés par Kabla [KABKA et al., 2011] et celle de Boursin [BOURSIN et al, 2011], pour couvrir la partie apport des réseaux sociaux d entreprise. L objectif général est de définir un ensemble de questions qui permettent de clarifier le bâti théorique, en particulier quant à sa dimension humaine. Il s agit d explorer la signification de l agilité organisationnelle pour les entreprises et de définir les pratiques réellement mises en œuvre pour favoriser cette agilité, comment faire face au changement, et l apport fournit par les réseaux sociaux d entreprise. L examen de la littérature nous a conduits à retenir quatre thèmes principaux, adaptés de ceux proposés par Goldman et al. (1995), qui nous semblent particulièrement pertinents pour structurer notre guide. Ils paraissent en effet suffisants pour aborder les pratiques et les spécificités de l entreprise agile, ainsi que l application des réseaux sociaux d entreprise tout en évitant les redondances. Cette structuration accorde une place importante à la dimension humaine dans l'entreprise. Ainsi, nous pouvons avantageusement nous appuyer sur les questions développées par les auteurs, pour y arriver. Une cinquantaine de questions a ainsi été élaborée, autour des quatre thèmes suivants : Les pratiques de valorisation des ressources humaines, Les orientations stratégiques de l entreprise, Les relations de coopération (interne et externe), La relation aux clients. (Voir le guide d'entretien présenté dans le détail en annexe 1). IV.2.2. Questionnaire conçu Le questionnaire envoyé aux entreprises portait la mention «agilité organisationnelle et l apport apporté par les RSE». Le questionnaire a ici été élaboré pour répondre à notre objectif, qui est celui d éclairer les comportements attendus de la part des collaborateurs et des managers d une organisation présentant les caractéristiques principales d une entreprise agile, et ceci on s aidant (dans la mesure du possible) par les RSE. 62

64 Dans le questionnaire envoyé, il était demandé aux managers de s exprimer sur les comportements attendus au travail de la part de leurs collaborateurs, leur rôle vis-à-vis d eux et le soutien apporté par l entreprise dans ces derniers. Le questionnaire porte aussi sur le processus de changement et les comportements valorisés au travail par l organisation. IV.2.3. Structure du guide d entretien et du questionnaire Afin d englober la problématique nous concernant, une série de questions a ainsi été élaborée, autour des quatre thèmes suivants : Il faut préciser qu avant de commencer un entretien, il était demandé à notre interlocuteur (le dirigeant de l entreprise en l occurrence) de présenter brièvement ; son entreprise, son effectif, ses pratiques et ses orientations. Les pratiques de valorisation des ressources humaines : a pour objectif d inciter le répondant à réfléchir aux pratiques organisationnelles destinées à valoriser et à développer le potentiel humain de son entreprise. Plusieurs relances ont été effectuées pour encourager le répondant à considérer les différentes pratiques de responsabilisation mises en place au profit des salariés (formes de délégation présentes dans l organisation, manière dont les salariés peuvent être amenés à participer à la prise de décision opérationnel) ; les pratiques relatives au développement des compétences et au transfert des connaissances ainsi que les pratiques de reconnaissance des contributions individuelles au succès organisationnel. Les orientations stratégiques de l entreprise : concerne la vision stratégique de l organisation ainsi que les pratiques mises en œuvre pour développer les capacités de réactivité et de proactivité des équipes. Il s agissait notamment d interroger le dirigeant sur les pratiques de communication interne de la vision stratégique, sa cohérence avec les décisions prises. Il était également demandé d expliciter la manière dont est considéré le changement, ainsi que les capacités organisationnelles mises en œuvre pour y répondre, et l implication que pourrait avoir le salarié dans la stratégie organisationnelle (avec ou sans l utilisation d un RSE). Les relations de coopération (interne et externe) : concerne les relations de coopération, tant internes, qu externes, avec des questions relatives aux pratiques organisationnelles susceptibles d encourager de telles relations, et l implication des réseaux sociaux d entreprise dans ces dernières. La relation avec les clients : consacré à la relation aux clients, en interrogeant le répondant sur les pratiques destinées à créer de la valeur pour les clients (connaissance des clients et caractéristiques de l offre proposée). 63

65 IV.3. Déroulement de l enquête IV.3.1. Phase : interviews Les entretiens semi directifs ont été conduits sur une période de 4 semaines, du 8 août 2011 au 9 septembre de la même année. Les données ont été collectées grâce à une série d entretiens menés essentiellement auprès de dirigeants ou de responsables d entreprises sur tout le territoire algérien. Les entretiens ont été conduits de manière à ce que l échantillon observé soit suffisamment varié et couvrant l essentiel du territoire algérien. Les entreprises sollicitées sont en effet des PME et appartiennent à un seul secteur d activité, les TIC, qu ils soient ; des PME spécialisées dans la conception, l hébergement et la mise en ligne de sites Web, des agences de création de logiciels, des boites d installation et de maintenance réseau, des agences spécialisées dans les SI (systèmes d information) ou des centres de formation spécialisés. Ce choix montre notre préoccupation autant que chercheur et scientifique à se rendre dans différents types d entreprises, de la même branche. Cette attention poussée afin de mieux cerner les similarités et les différences dans les enjeux rencontrés. En outre, «la variété des entretiens est un élément important lorsque les entretiens sont utilisés pour générer des items sur lesquels le chercheur, dans la suite de sa recherche, recueillera des données par questionnaires» [ROMELAER, 2005]. Le tableau 8 récapitule le secteur d activité et le moyen utilisé lors de l entretien. Secteur d activité Mode d entretien Nb d entretien Face à face 8 1 Editeur de logiciels Téléphone 11 Skype 1 Face à face 17 2 Hébergement et développement de sites Web Téléphone 10 Skype 3 Face à face 4 3 Maintenance et installation réseau Téléphone 6 Skype 2 Face à face 3 4 Centre de formation spécialisée Téléphone 0 Skype 0 Total 65 Tableau 7. Descriptif de l échantillon ayant participé aux entretiens. 64

66 Les entretiens ont été menés dans leur grande majorité face à face ; avec les dirigeants des entreprises ; sur le lieu de travail (dans des bureaux individuels), à l exception de six (6) en utilisant Skype et vingt quatre (24) par téléphone. L échantillon se compose de 65 personnes. Tous les entretiens ont été accompagnés d une prise de note pour mettre en évidence les éléments clés du discours et faciliter la retranscription sur ordinateur et l'analyse, avec l accord des interviewés. Les entretiens ont duré en moyenne 25 minutes (entre 20 minutes et 35 minutes) en fonction des contraintes de temps des répondants. IV.3.2. Phase : questionnaire online La deuxième phase de l enquête s est déroulée en parallèle avec la première et sur la même durée. Ceci dans le but de récolter le plus de réponses possibles afin de pouvoir tirer les conclusions, remarques et autres recommandations les plus représentatives de l état actuelle de l agilité des PME algériennes spécialisées dans les TIC, et de l apport des RSE dans cette agilité. Donc, la deuxième phase consiste dans l envoi d un questionnaire à près de 128 entreprises à travers le sol algérien. Ce questionnaire contient 50 questions, divisées en quatre (4) parties ou trames. Chacune d elle couvrant une facette de la problématique traitée (comme expliqué plus haut). Afin d assurer une fluidité dans l envoi, le remplissage et le renvoi du questionnaire par les entreprises. Nous avons adopté l outil mis en ligne par Google, «Google Docs», à travers le lien suivant : Le tableau 9 récapitule la distribution des entreprises sur le sol algérien. Région Nombre d entreprise Type d activité Nombre d entreprise 1 Ouest 36 Editeur de logiciels 5 Hébergement/développement/référencement de sites Web 20 Sécurité/installation/maintenance réseau 6 Centre de formation spécialisée 3 Spécialiste en SI/communication 2 2 Centre 58 Editeur de logiciels 10 Hébergement/développement/référencement de sites Web 22 Sécurité/installation/maintenance réseau 17 Centre de formation spécialisée 0 65

67 Spécialiste en SI/communication 9 3 Est 34 Editeur de logiciels 3 Hébergement/développement/référencement de sites Web 17 Sécurité/installation/maintenance réseau 8 Centre de formation spécialisée 0 Spécialiste en SI/communication 6 Total 128 IV.4. Conclusion Tableau 8. Descriptif de l échantillon ayant reçu le questionnaire. L'un des défis les plus importants pour les enquêteurs est de décider quelle méthode de collecte de données ou combinaison de méthodes est optimale dans la situation actuelle. Les temps changent et les méthodologies, et certainement la technologie de collecte de données. La première enquête scientifique suivant la méthode du face-à-face a eu lieu en Lorsque Sir Arthur Bowley a commencé une étude sur la condition des ouvrières dans cinq villes britanniques, dans laquelle des échantillons de citoyens ont été interrogés en utilisant un calendrier d entrevues structurées. On remarque que le face à face et le mail (l envoi de message) sont la plus ancienne approche de collecte de données [de LEEUW, 2005]. De nos jours, les enquêtes en ligne ont de nombreuses applications de recherche. Elles sont relativement peu onéreuses et apportent des réponses plus détaillées aux questions qualitatives que le support papier. En revanche, le taux de réponses à ce type d enquête reste faible [DAVIS, 1999]. Donc, l idéal serait de compléter ce type d enquête par celui du questionnaire papier-stylo (entrevue) [DAVIS, 1999]. Dans notre cas, et dans le souci d atteindre le fameux 100% de taux de participation (ou de s y rapprocher!) [DILLMAN et al., 2001][FRICKER et al., 2005], notre démarche sera guidée par une démarche combinée : les entretiens puis les questionnaires. Les entretiens suivront trois modes : celui du face à face, par téléphone et avec Skype. Quant aux questionnaires, ils se feront sur le net. Il faut savoir que le taux de réussite d'une enquête via le net est assez faible, surtout si le ou les concepts sont méconnus (récents, par exemple) ; dans notre cas l'agilité et les réseaux sociaux d entreprise. Le taux de participation dépend aussi de la population sélectionnée (les PME algériennes spécialisées dans les TIC). Nous aurions pu y ajouter un autre élément : questionnaire par . L idée était plutôt intéressante mais après mures réflexions (et de longues heures de recherche), il s est avéré que ce n était pas la meilleure chose à faire. Par la taille du questionnaire préparé, la lourdeur 66

68 que serait de le renvoyer une seconde fois après l avoir lu et rempli, et surtout par les caractéristiques du répondant, l'environnement social et technologique et des caractéristiques de conception de l'enquête [VEHOVAR et al. 2001]. Pour toutes ces raisons, nous avons écarté le questionnaire par . Tout ceci explique notre choix, celui de combiner deux démarches (pas si différentes que ce qu il parait), sur le même échantillon d entreprises algériennes. L enquête durera près d un mois. Dans le chapitre qui suit, nous présenterons les résultats, sous la forme de graphique, pour une meilleure lisibilité et une plus grande fluidité à l interprétation. Nous continuerons par l analyse ; en s inspirant de ce qui a été dit dans l état de l art. Nous arriverons à la conclusion, dans laquelle nous essayerons de présenter quelques recommandations pour les entreprises, et nous dévoilerons quelques idées et voix de recherches possibles, toujours sur les réseaux sociaux et l agilité organisationnelle, dans le contexte algérien. 67

69 Chapitre 5 : Résultats de l enquête 68

70 V.1. Introduction Il faut savoir que le nombre exact de PME en "exercice" en Algérie est de PME [BENOTMANE, 2009]. Et 15% des PME algériennes utilisent les TIC. Et le taux de PME spécialisées dans les services informatiques (incluant les cybercafés et les prestataires informatiques) avoisine les 1% 53. Le taux de participation à l enquête via le questionnaire en ligne a été plutôt- faible, de l ordre de 14 % (tableau 10). Ceci peut être expliqué par le fait que les entreprises algériennes n ont pas coutume de participer à ce type d enquête (des thèmes d actualité et sur la toile). Donc pour combler ce manque, nous les avons combiné aves les résultats des entretiens réalisés, du moment que le même questionnaire a été utilisé pour les deux démarches. Cela ne devait pas poser de problème lors de l interprétation des résultats. Région Ouest Centre Est Total (%) Entretien terminé (%) Questionnaire rempli (%) Total (%) Tableau 9. Taux de réponses à l enquête (%). Le taux de participation final est donc- de 65 %, ceci en combinant les résultats obtenus par le questionnaire online et les entretiens effectués sur terrain, pour avoir un taux de participation suffisant et représentatif de l état actuel des choses, afin d en tirer les conclusions qui lui sont dues. V.2. Analyse des résultats V.2.1. TRAME «Présentation de l Entreprise» MESURE 1 : Présentation de l Entreprise Les réponses à la question sur la taille des entreprises :

71 Figure 10. Distribution des PME selon la taille. Remarque : Les résultats de la première mesure ont été résumés dans le tableau 9 (chapitre précédent). MESURE 2 : Moyens matériels A la question : Utilisez-vous un logiciel de messagerie? Plus de la moitié ne l utilisent pas (figure 11). L'absence de ce type logiciel pourrait s'expliquer par, l'utilisation occasionnelle ou peu fréquente des mails (d'autres moyens de communication persistent, tel que : le support papier, et le transport des données via cd, dvd et clé usb). Et ceux l utilisant privilégient Outlook, pour sa gratuité, dans le commerce algérien. Figure 11. Taux d utilisation de la messagerie. A la question relative à la présence d un site Web, la totalité des répondants disent avoir mis en place leur site. A la question relative aux types d utilisation du site web, plus de 8 sur 10 des entreprises disent l utiliser majoritairement comme une vitrine pour y exposer leurs produits et services. Son utilisation comme outil de vente en ligne est insignifiante, ceci pourrait s expliquer par l absence de plate forme de vente et d achat en ligne fonctionnelle et sécurisée en Algérie (même si quelques tentatives ont été vu, comme celle avec la banque BDL et son epay.dz 54 )

72 Figure 12. Utilisation du site web de l entreprise. A la question liée à la connaissance des réseaux sociaux d entreprise (RSE), les 2/3 des entreprises sollicitées ne les connaissent pas. Ce qui pourrait être compréhensible par le manque d intérêt accordé aux mails. Figure 13. Taux de connaissance des RSE par les PME. 7 sur 10 de l'échantillon global affirme ne reconnaitre aucun des produits proposés. Tandis que pour celles ayant une connaissance des outils RSE, 2 entreprises sur 7 assurent connaitre le produit de Microsoft Sharepoint, 1/5 pour Bluekiwi (le produit d'une petite boite informatique française, installée maintenant au States 55 ), et seulement 1 entreprise sur 7 pour Lotus de IBM. Figure 14. Détail du taux de connaissance des RSE par les PME

73 A la question : votre entreprise a-t-elle un réseau social interne (RSI)? La réponse est non, pour tous les répondants. Près du 2/3 des entreprises disent ne pas connaître les réseaux sociaux d entreprise (ou en avoir juste entendu parler). Ceci pourrait expliquer l absence des réseaux sociaux internes au sein des entreprises, même si plus de la moitié (59%) se disent près (dans un avenir proche) à l intégrer à leur environnement (figure 15). Figure 15. Taux d intégration future de RSI. V.2.2. TRAME «Valorisation des ressources humaines» MESURE 3 : Participation aux processus décisionnels A la question de savoir si les salariés sont en mesure d influencer les décisions prises dans l entreprise, plus des 2/3 affirment donner de l'importance aux avis, remarques et suggestions formulés par les salariés, qui pourront éventuellement être prise en compte lors de réunion (figure 16). Figure 16. Taux de PME joignant les salariés à la prise de décision organisationnelle. Rien de bien étonnant sur le résultat de la question suivante, puisqu'elle enrichie les réponses au problème posé par la question précédente (sur l'implication décisionnelle des salariés dans l'entreprise). Elle porte sur l'implication des salariés dans les problématiques touchant l entreprise et ses orientations. On trouve 7 entreprises sur 10 qui considèrent les salariés comme un élément important, voir essentiel dans la résolution des problèmes et questions importantes de l'entreprise. A la question de l'association des salariés à la prise de décision opérationnelle, plus de 8 entreprises sur 10 répondent oui à ce constat, ce qui montre l importance accordée au management participatif dans ce secteur d activité. 72

74 Figure 17. Pourcentage de PME associant les salariés à la prise de décision opérationnelle. A la question d accorder une grande autonomie aux salariés dans leur travail, plus de 9 entreprises sur 10 se disent respecter ce point (figure 18), et y consentir. Car cela ne ferait qu'apporter plus de savoir et de savoir faire à l'entreprise, d'après les dires des responsables sollicités. Figure 18. Pourcentage de PME accordant une grande autonomie aux salariés. La moitié des entreprises sollicitées déclarent être prête à utiliser un RSI afin de faciliter aux salariés de participer efficacement et de manière concrète au processus décisionnel, et ceci après leur avoir présenté une autre façon pratique et profitable à l'entreprise d'utiliser un RSI (figure 19). Figure 19. Taux de PME pouvant inclure le salarié au processus décisionnel via un RSI. MESURE 4 : Evaluation et reconnaissance des performances individuelles A la question de connaitre si l'entreprise fixe pour chaque salarié des objectifs individuels clairs, près de 9 entreprises sur 10 y adhèrent (figure 20). Ce résultat s accorde très bien avec le fait que l'entreprise consent à laisser une grande autonomie au salarié lors de la réalisation 73

75 de sa tâche fixée au préalable par le chef de l'entreprise. Il faut savoir que 3 entreprises sur 4 suivent les résultats individuels des salariés. Figure 20. Taux de PME fixant des objectifs individuels des employés. A la question de savoir si l entreprise prend en considération la contribution de chacun à la performance de l entreprise, 3 sur 4 des entreprises répondantes avouent le faire et accorder des rétributions dans ce sens (figure 21). Ce qui pourrait encourager les employés sérieux et soucieux de leur réussite autant professionnel que celle de l'entreprise. Figure 21. Taux de PME qui prennent en considération la contribution des salariés. Plus de la moitié des entreprises disent être prête à utiliser un RSI pour mettre plus en avant le salarié dans le travail (figure 22). Si le résultat n'est pas aussi encourageant que pour les autres trames, c'est que les responsables (pour leur majorité) jugent encore les RSE comme une source de perte de temps. Il faut savoir que le terme «réseau social d entreprise» leur inspire... Facebook! Figure 22. Taux de PME prêtes à utiliser un RSI pour mettre en avant le salarié. MESURE 5 : Développement du savoir faire et partage des connaissances A la question d encourager les salariés à prendre des initiatives pour apprendre de nouvelles connaissances (figure 23), 8 sur 10 des entreprises poussent leurs salariés à le faire. Ceci peut 74

76 se comprendre par l'action de l'entreprise d'assigner des charges bien précises à chaque membre ou employé, et de lui laisser plus de liberté pour les réaliser. Figure 23. Taux de PME encourageant les employés à continuer leur apprentissage.... Même si, moins de la moitié mettent en œuvre des dispositifs d acquisition de nouvelles compétences (figure 24). Figure 24. Pourcentage de PME offrant des moyens d acquisition de nouvelles compétences. A la question de l existence de pratiques de formation et/ou d apprentissage permettant aux salariés de développer leur polyvalence au sein de l entreprise, près des 2/3 affirment faire des efforts pour offrir ce type de pratique le plus souvent possible (figure 25). Figure 25. Taux de PME encourageant le développement de la polyvalence des salariés. A la question de savoir si les compétences détenues par les salariés sont identifiées et évaluées par l entreprise, près de 9 sur 10 des entreprises sollicités appliquent cette façon de faire. Cela confirme les résultats de la prise en compte des contributions des salariés à la performance de l entreprise (mesure 4, question 3). 75

77 Figure 26. Taux de PME identifiant et évaluant les compétences des salariés. Plus de la moitié des entreprises ayant répondu : pour identifier et évaluer les compétences des salariés ; assurent être prêtes à utiliser un RSI (figure 27). Ce qui montre peut-être le manque d'informations sur les potentialités qu'offrent ce type d'outil, s'il est bien utilisé. Figure 27. Taux de PME prêtes à utiliser un RSI pour diagnostiquer les compétences des salariés. MESURE 6 : Valorisation de la productivité A la question sur l'action des entreprises à encourager les salariés à proposer des idées et des solutions nouvelles, les résultats sont que presque toutes les entreprises se disent d'accord pour le faire. Ces résultats sont assez étonnants, il faut l'admettre. Mais, cela pourrait avoir du sens si on revoit les résultats précédents (mesure 3, question 1, 2 et 3), A la question sur le pourcentage des entreprises ayant mis en place des moyens (formels et/ou informels) dans le but de collecter «les bonnes idées» des salariés, 3/4 ont répondu oui (figure 28). La boite à idées est un excellent exemple. Figure 28. Taux de PME ayant mis en place des moyens pour collecter les idées des salariés. Plus de la moitié des entreprises sollicitées ont répondu vouloir utiliser un RSI pour valoriser la productivité et le rendement des salariés, sur le lieu de travail (figure 29). On remarque que les entreprises tentent de mettre à l'aise l'employé, dans son environnement et dans sa façon 76

78 de faire (les autres mesures le prouvent), mais cela n'empêche pas les entreprises d'être - assez- retissantes à l'emploi des RSI pour attendre leur but. Figure 29. Taux de PME désirant utiliser un RSI pour valoriser la productivité des salariés. V.2.3. TRAME «Orientations stratégiques» MESURE 7 : Encourager la réactivité A la question de savoir si les processus des entreprises leur permettent de prendre rapidement des décisions lorsque les circonstances changent, moins de 1/5 des entreprises arrivent à s adapter aux éventuels- évolutions du marché (figure 30). Figure 30. Taux de PME dont les processus permettent des décisions rapides durant l instabilité du marché. Pour la question de savoir si les entreprises s adaptent -très- rapidement aux évolutions majeures du marché, 4 entreprises sur 5 déclarent (à regret) ne pas pouvoir le faire. Cet état des lieux est principalement causé par la lenteur du système organisationnel hiérarchique choisi par elles, et que son changement demanderait plus que de temps que pourrait en disposer l'entreprise (figure 31). Figure 31. Taux de PME pouvant s adapter aux évolutions du marché. Très peu d entreprises offrent un déploiement efficace de ses ressources (matérielles, financières et humaines) pour répondre aux opportunités et risques du marché (figure 32), ce qui vient renforcer et consolider les résultats obtenus plus haut. 77

79 Figure 32. Taux de PME dont les ressources permettent de répondre aux opportunités et risques du marché. MESURE 8 : Développer la proactivité A la question concernant les veilles organisées pour anticiper les changements et prévenir les risques, uniquement 1/4 des entreprises affirment le faire (figure 33). Figure 33. Taux de PME qui organisent des veilles organisationnelles. A la question de savoir si les entreprises saisissent toutes nouvelles opportunités pour se développer, près de la moitié répondent oui. Et offrent comme exemples : les formations, les partenariats et les collaborations avec d autres firmes, avec plus du 1/3 des réponses (comme indiqué dans les figures ci-dessous). Figure 34. Taux de PME saisissant toutes nouvelles opportunités pour se développer. 78

80 Figure 35. Exemples d opportunités prisent par les PME pour se développer. MESURE 9 : Communiquer la vision stratégique A la question de la diffusion des informations et des stratégies des entreprises à tous les niveaux, peu d entre elles (1/4) répondent y consentir (par sens de conservation, peur du piratage, ou -dans de rares cas- par manque de confiance dans le personnel). Figure 36. Taux de PME diffusant ses informations à toute la hiérarchie. Cette question sur l effort que fournissent les entreprises à informer leurs salariés des changements à venir et de leur déroulement vient consolider les résultats de la question précédente, puisque moins de la moitié des entreprises informent les salariés des transformations prochaines (pour les mêmes raisons), sur la figure 37. Figure 37. Taux de PME qui informent les salariés de ses transformations à venir. 79

81 Le peu de la stratégie des entreprises qui est dispensée aux salariés parait être acceptée par les 2/3 de ses derniers (figure 38). Figure 38. Taux de PME dont la stratégie est acceptée par les salariés. A la question de l éventuelle utilisation des RSI par les entreprises, pour communiquer leur vision stratégique aux différents niveaux hiérarchiques, près de la moitié des entreprises se disent d accord contre 4 sur 11 qui sont contre (figure 39). Presque la moitié des entreprises déclarent être prête à faire l'effort de s'ouvrir plus à ses salariés, et l'un des moyens les plus efficaces d'y arriver serait l'utilisation -responsable- d'un RSI. Figure 39. Taux de PME prévoyant utiliser un RSI pour communiquer leur stratégie aux salariés. V.2.4. TRAME «Coopération» MESURE 10 : Relations de coopération interne «La diversité de chacun fait la richesse de tous» 56. Les entreprises encouragent la coopération entre des personnes aux profils et aux compétences différentes, pour le bien être de tous (figure 40). D'après les affirmations des entreprises questionnées les équipes de travail communiquent et coopèrent totalement et de façon efficace

82 Figure 40. Pourcentage de PME qui encouragent la coopération interne. Même si les entreprises affirment que les différentes équipes travaillent ensemble, communiquent, coopèrent et collaborent sans souffrir du phénomène de silotage (figure cidessus), seules la moitié de ces mêmes entreprises se disent d accord à utiliser un RSI pour faciliter et renforcer la coopération interne (figure 41)! Figure 41. Taux de PME d accord à utiliser un RSI pour fortifier la coopération interne. MESURE 11 : Relations de coopération externe A la question de savoir si les entreprises avaient déjà travaillé avec les salariés de ses partenaires extérieurs, la moitié réponde oui (figure 42). Ceci pourrait s expliquer par l envie de se développer, comme indiquer dans le résultat d une question précédente (mesure 8, question 2 et 3). Figure 42. Taux de PME qui ont travaillées avec les salariés de partenaires extérieurs. Cette question témoigne de la concordance des résultats de la question précédente sur la collaboration avec les salariés des partenaires extérieurs, puisque 3 entreprises sur 5 s associent avec ses concurrents pour travailler sur des projets communs. Figure 43. Taux de PME associant avec les concurrents pour travailler sur des projets communs. 81

83 Quasiment toutes les entreprises se mettent d accord pour miser sur le renforcement de ses partenariats, pour développer ses activités, à l avenir (figure 44). Figure 44. Taux de PME qui misent sur le partenariat pour se développer. V.2.5. TRAME «Relations aux clients» MESURE 12 : Connaissance et satisfaction des clients A la question de savoir si les entreprises connaissent et prennent en compte les besoins exacts des clients, 8 entreprises sur 10 déclarent le faire (figure 45). Figure 45. Taux de PME qui connaissent et prennent en compte les besoins des clients. Les entreprises s organisent pour être plus proche de leurs clients à plus de 8 sur 9 (figure 46), et pour y arriver elles déploient plusieurs moyens, tel que : la présence sur les réseaux sociaux grand publique (Facebook, Twitter, etc.), les offres et publicités ciblées, la garantie d une disponibilité à tout moment, les coordonnées (phone, adresse, boite mail) de l entreprise sur leur site Web. Figure 46. Exemples de procédés pour les PME de rester proche de leurs clients. - Quelques autres exemples : Les réseaux sociaux grand public, Offres spéciales, Emplacement de l'entreprise, 82

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