LA FIDÉLISATION MULTICANALE

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1 PARTENAIRES MARKETING & SOCIAL MARKETING LA FIDÉLISATION MULTICANALE En 2013, 94 % des Français déclarent détenir au moins une carte de fidélité et 75 % affirment en faire usage. Pour autant, 58 % des clients ayant souscrit à un programme de fidélisa'on ne se sentent pas considérés comme des clients privilégiés. > Comment apporter cohérence et valeur ajoutée sur des canaux parfois complémentaires? > Comment cons'tuer une offre de privilèges adaptée à l univers de la marque et aux a.entes de ses clients? > Quels privilèges et dota'ons convient-il de développer dans une démarche mul'canale? > Comment mesurer le retour sur inves'ssement et la rentabilité du programme à travers une mesure individuelle? Programme : 1) La connaissance client 2) Les leviers de fidélisa'on 3) La communica'on et l anima'on Intervenants : GALERIES LAFAYETTE - BHV, Karine Vierucci-Chometon, Directrice Marke'ng Client MARIONNAUD PARFUMERIES, Mélanie Coutant, CRM Manager PRICEMINISTER, Odile Szabo, Directrice des Opéra'ons Marke'ng Animatrice : EXPERIAN MARKETING SERVICES, Magalie Lasfargues, Responsable Strategic Services 1/7

2 PRESENTATION DES INTERVENANTS Karine Vierucci-Chometon : La branche Grands Magasins du Groupe Galeries Lafaye<e regroupe 59 magasins en France (et 5 à l interna'onal : Berlin, Dubaï, Casablanca, Jakarta et Pékin) qui accueillent chaque jour un million de visiteurs. Mélanie Coutant : Marionnaud, c est 545 magasins en France, 248 ins'tuts et 722 millions d euros de chiffre d affaires en Odile Szabo : PriceMinsiter est une place de marché qui existe depuis Le site accueille chaque mois dix millions de visiteurs, soit un quart des internautes français, pour un total de transac'ons quo'diennes. I - LA CONNAISSANCE CLIENT Selon McKinsey, les retailers pourraient améliorer leurs marges d exploita7on de 60% s ils parvenaient à mieux 7rer profit de leurs données clients... Dans un contexte de mul7plica7on des canaux, comment vos équipes sont-elles organisées? Notre équipe Marke'ng est organisée en cinq pôles : la connaissance client, l anima'on client, le programme de fidélisa'on, le S.I. client et les projets (digitalisa'on des points de vente, mobile...) Historiquement, nous disposons d une base de données dans laquelle remontent tous les achats effectués par nos clients en magasins. Notre nouvelle base renforce la valeur de ces informa'ons en intégrant les parcours Internet. Différents ou'ls, comme une plateforme de ges'on de campagnes, sont ensuite u'lisés pour gérer la Data. Certes, il s agit-là d une structure lourde. Mais il est stratégique pour le groupe de rester totalement maître de ses données et de disposer de ses propres ou7ls. 2/7

3 La donnée, c est assurément ce que l on a de plus précieux. Il convient donc de la garder en interne. Un B.I. a été mis en place en 2005 pour regrouper les données des u'lisateurs ainsi que les données Web-centric, réseaux sociaux et ing. Trois pôles sont clairement iden'fiés : - Le Service clients : nous accordons une très grande a<en'on à la ges'on de crise. - Le Data Mining : Marionnaud dispose d une des bases de données les plus importantes dans le retail spécialisé avec plus de 11 millions de clients. - L anima'on de la base de données : elle détermine quel est le canal le plus approprié pour a<eindre le client. Marionnaud a pris la décision en 2012 d internaliser l ensemble de ses ou'ls en terme de ges'on de la rela'on clients. Le groupe peut ainsi avoir une vision cohérente à l échelle interna'onale. En effet, toutes les business units et toutes les filiales Marionnaud en Europe ont recours à l ou'l Oracle Siebel pour une vision à 360 de nos clients en temps réel. L intégralité des données magasins, Web et Services clients se trouvent ainsi instantanément réunies. Est-il encore per7nent de parler de segmenta7ons? Une segmenta'on doit répondre à un objec'f. Historiquement, Galeries Lafaye<e a une segmenta'on Valeur autour des clients qui dépensent le plus. Mais en parallèle, une segmenta'on est basée sur les achats effectués en magasins et sur le site Internet : les clients ont été interrogés pour mieux qualifier les profils (les besoins, les mo'va'ons, les idées...) Ce<e dernière segmenta'on, que l on qualifie de stratégique, nous a permis de faire partager à tous les acteurs de l entreprise un vocabulaire commun sur les clients. Une autre segmenta'on plus opéra'onnelle a été effectuée plus récemment autour des enjeux d anima'on client. Elle intègre une réac'vité par rapport aux canaux économiques et au Web, autour de la no'on de poten'el d achat. 3/7

4 Nous effectuons des tests auprès des u'lisateurs autour, par exemple, des usages sur table<e et mobile. Cela nous permet d améliorer assez sub'lement les différents parcours de naviga'on. Un baromètre de sa'sfac'on est également envoyé aux internautes après chaque mise en vente et chaque transac'on. En ce qui concerne la segmenta'on, nous avons une communica'on one-to-one avec des ou'ls prédic'fs. Le RFM reste le fondement de toute l anima'on. Ce<e analyse demeure la plus rentable en terme de ciblage par segment et par canal. En ce qui concerne les études, un ou'l lié à la base de données nous permet d envoyer régulièrement des sondages par , en fonc'on du segment. Les réponses sont analysées en temps réel, nous permecant de réagir extrêmement rapidement. Face à l essor des ventes Web, les magasins restent-ils la première source d acquisi7on de contacts? Les magasins restent bien sûr devant, mais notre principal objec'f est de faire de nos acheteurs en magasin des clients Web. Il s est agi, sur ce point, de rassurer les directeurs de magasins qui percevaient le site Internet comme un concurrent... En réalité, le online n a pas d impact néga'f sur leur chiffre d affaires. Au contraire, le Web est générateur de valeur pour le magasin. Aujourd hui, et sans pour autant avoir fait des lourds efforts en ce sens, le nombre de clients en magasin que l on parvient à iden'fier ensuite sur le Web est assez considérable. 4/7

5 II - LES LEVIERS DE FIDELISATION Un programme de fidélisa'on est un moyen d acquisi'on de connaissances. Toutefois, le système basé sur la carte de paiement présente un inconvénient : si le consommateur refuse la carte de crédit, nous ne pouvons engranger de connaissance complémentaire... Nous avons donc repensé ce mécanisme en perme<ant à tous nos clients d accéder au système de fidélisa'on (même ceux qui ne souhaitent pas de carte de paiement, donc). Avec davantage de connaissance, nous serons plus per7nents dans l anima7on et plus beaucoup plus crédibles, en interne, pour accompagner les décisions de l entreprise. Au final, le système à points s est imposé partout : c est la carte de fidélité qui permet d iden'fier le client lorsqu il règle ses achats. L idéal serait de ne plus avoir recours à ce tradi'onnel mécanisme de points, afin d amener le client à s iden'fier tout seul. Bien qu il n ait guère évolué ces derniers temps, notre programme de fidélité fonc'onne très bien. Il regroupe aujourd hui environ 80% des clients, nous perme<ant d'avoir une vision quasi-complète sur le plan du tracking et de la connaissance client. Une part très importante du chiffre d affaires est issue de l u'lisa'on des chèques de fidélité. Nous tenons donc à ne pas prendre de risques sur ce sujet, car la mécanique actuelle est gagnante. Pourquoi un pure player a-t-il besoin de développer un programme de fidélisa7on? Notre maison mère, Rakuten, a de longue date développé le programme «Super points» dans de nombreux pays. Nous avons adopté ce système il y a deux ans : il est «ludique, lisible et liquide» (comme de la monnaie, le solde de points peut être dépensé à tout moment). Bien souvent, ce sont les marchands eux-mêmes qui financent les Super points, afin de développer le volume d affaires de leur bou7que. 5/7

6 III - LA COMMUNICATION ET L ANIMATION Quels sont vos canaux de prédilec7on pour interagir avec vos contacts? Nous essayons de personnaliser de plus en plus les newsle<ers, en prenant garde à bien ajuster la pression ing. Sur mobile, nous me<ons à disposi'on une applica'on pour les vendeurs et une applica'on pour les acheteurs. Le volume d affaires sur ce device croît dix fois plus vite que sur le desktop. Les no'fica'ons Push perme<ent d adopter une communica'on 100% mobile pour annoncer certains de nos grands événements. Nous avons également développé depuis 2006 un système d s automa'ques en fonc'on du comportement de l u'lisateur, selon plus de 130 scénarios. Pour l heure, nous ne sommes pas parvenus à prouver qu une présence sur les réseaux sociaux était génératrice de volume d affaires. Pour autant, cet effort est essen'el pour recueillir de l informa'on client. PriceMinister est très acen7f à sa e-réputa7on : il convient d être en capacité de réagir très rapidement si un internaute manifeste son mécontentement sur Facebook. Une par'e de l anima'on est liée au programme commercial de nos magasins, tous les clients ne sont donc pas «animés» de la même façon. Chacun des canaux (papier, s, SMS...) répond à un objec'f bien par'culier. Tous les segments de clients ne reçoivent pas les mêmes types de supports. En parallèle de ce programme commercial, sont menées des campagnes récurrentes liées au comportement du client. L objec'f, pour Marionnaud, c est que le client retrouve le même contenu, quel que soit le point de contact choisi. Sur les réseaux sociaux, il s agit de développer de l informa'on rela'onnelle. De plus, notre blog propose une Websérie autour des thèmes qui nous sont chers. 6/7

7 L entreprise a lancé un vaste chan'er autour de l omnicanal. C est cece capacité à capitaliser sur nos magasins qui va faire notre force par rapport à des pure players. Il ne faut évaluer le site Internet par rapport au chiffre d affaires. De très nombreux clients se rendent sur le Web afin de préparer leur visite en magasin, d où l importance de ce projet omnicanal. Pour conclure, quel est votre défi majeur pour 2014? Il s agira de trouver des leviers différents et s inscrire dans une démarche d an'cipa'on par rapport aux a<entes des clients. Aujourd hui, le consommateur est très exigeant et compare en permanence les offres. Dans ce contexte, les distributeurs doivent se montrer beaucoup plus innovants. Alors que le monde de la distribu7on fait sa révolu7on, il faut être en capacité d entraîner dans son sillage toutes les équipes. Ce n est pas une mince affaire de conduire collaborateurs sur une autre voie en me<ant le client au centre de leurs préoccupa'ons. Assurément, c est le device mobile qui représente pour nous l enjeu majeur. Il s agit là aussi de changer l état d esprit des équipes pour les engager dans une démarche Mobile First. 7/7