L entreprise virtuelle. Plan de la présentation

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1 L entreprise virtuelle Présenté par Anass Jabiri M.Sc gestion des PME Plan de la présentation La gestion dans la nouvelle économie (caractéristiques, défis, implications, etc.) Les principales perspectives d amélioration La hiérarchie virtuelle Essence de la virtualité Définition de l entreprise virtuelle Les catalyseurs de la virtualité

2 Plan de la présentation Dimensions de l entreprise virtuelle Les modèles de l organisation virtuelle Les modèles de rémunérations l organisation virtuelle Aspects stratégiques de l entreprise virtuelle Design d entreprise virtuelle Conclusion Les principales caractéristiques de la nouvelle économie Turbulence, instabilité, incertitude de l environnement économique; Globalisation et fragmentation des marché; Réduction des cycles de vie des produits; Prolifération de nouveaux produits; Clients de plus en plus exigeants; Nécessité d offrir des produits/services sur mesure

3 Les principales caractéristiques de la nouvelle économie Rythme de diffusion des nouvelles technologies Dépendance de la valeur des produits des services et informations qui leur sont associés... Les nouveaux défis Dynamisme de l environnement Globalisation, incertitude Économies de savoir Nouvelles façons de travail Nouvelles structures: réseaux d entreprises Télé-travail travail virtuel Vitesse de développement des nouvelles technologies Nouveaux modes de télécommunications, cellulaires, , voic , groupware etc.

4 Implications Non adaptation des structures hiérarchiques au nouvel environnement Nécessité d une grande flexibilité et d une grande capacité d innovation structure organisationnelle et complexité Structure Fonctionnelle Divisionnelle Matricielle Réseau Virtuelle Complexité

5 Caractéristiques des nouvelles organisations Attributs généraux Globalisation Hyperflexibilité, adaptativité Amélioration continue, innovativité Orientation stakeholders Tolérance pour l incertitude Caractéristiques des nouvelles organisations Caractéristiques structurelle Structure plate Décentralisation Réseau Auto-organisation Frontières perméables Absence de frontières internes Frontières externes floues Cohérences entre structures et processus de travail

6 Caractéristiques des nouvelles organisations Traitement de l information Intégration des technologies de télécommunication Organisation électronique Conception des postes de travail Responsabilisation de l individu et des groupes (autocontrôle, intrapreneurship) Apprentissage continu Travail interfonctionnel, par équipes Caractéristiques des nouvelles organisations Management Leadership sans contrôle; moins de directivité, d évaluation. Plus de facilitation, de communication, de travail en réseau Tolérance pour l ambiguïté, confiance dans les individus

7 Mais comment pourrais-je donc générer des profits de Diversité des perspectives d amélioration kai quality networks sen Virtual Re-engine ering organization Lean production time Fast cycle ocus learning mer f o t s u C us molecular Continuo nt me e v ro imp Horizontal benchmarking organization

8 Diversité des perspectives d amélioration Design de la chaîne de valeur Organisation apprenante Organisations virtuelles Réseau d entreprises Personnalisation de masse Organisation de la chaîne de valeur Gestion de la chaîne de valeur Re-engineering De-jobbing Organisation latérales Focus sur le client Diminution des temps de cycle Amélioration continue Lean production Qualité benchmarking Diversité des perspectives d amélioration Design de la chaîne de valeur Organisation apprenante Organisations virtuelles Réseau d entreprises Personnalisation de masse Organisation de la chaîne de valeur Gestion de la chaîne de valeur Re-engineering De-jobbing Organisation latérales Focus sur le client Diminution des temps de cycle Amélioration continue Lean production Qualité benchmarking

9 La hiérarchie virtuelle Entreprises virtuelles Laboratoires virtuels Équipes virtuelles Produits et services virtuels Bureaux virtuels Télé-travail Typologie des organisations virtuelles Palmer et Speier 1997 Portée d engagement (Range of involvement) Équipes virtuelles À l interne de fonctions organisationnell es ou d unités départementales Projets virtuels En travers (cross) des fonctions et des organisations Organisations temporaires virtuelles En travers des organisations Organisations virtuelles permanentes En travers des organisations Membres Petit, local Indéterminé En principe plus En principe plus (Membership) grand petit, mais échelonné (scaleable) Mission Équipes pour Plusieurs Fonctions Toutes les des tâches représentants multiples fonctions et une spécifiques et d organisations répondant à une pleine continues travaillant dans opportunité de fonctionnalité des projets marché comme une spécifiques «working organization»

10 Typologie des organisations virtuelles Durée projet Utilisation des technologies d informations Équipes virtuelles Projets virtuels Organisations temporaires Organisations virtuelles virtuelles permanentes du Les membres Temporaire Temporaire Permanent varient d un projet à un autre mais la forme est permanente Connectivité, Dépôt de Infrastructures Les canaux de partage des d informations partagées distribution et connaissances partagées (bases (groupware, de marketing ( , de données, WANs, remote remplacent les groupware) groupware) computing) infrastructures physiques (Web, Intranet) Essence de la virtualité Naissance naturelle de la réflexion et de la pratique pratique des formes de l organisation en réseau Création de réseaux internes connectant des unités internes d une grande entreprise ABB est devenue pratiquement un réseau de PME, avec en plus, les avantages d une unité centrale, très petite, ayant un effet de levier sur les ressources stratégiques

11 Essence de la virtualité L acceptation du mode de fonctionnement en réseau par une grand nombre d entreprise Concentration sur les compétences de base et externalisation des activités de soutien sont devenus pratique courante Mise en garde «Virtuel» ne veut pas dire «qui n existe pas réellement», ou «pas réel» ou «qui n est qu à l état de la possibilité».

12 Qu est ce qu une entreprise virtuelle? A virtual organization is a temporary network of independent institutions, enterprises of specialized individuals that through the use of information and communication technology, spontaneousely unite to utilize an apparent competitive advantage (Eva Fuehrer) Critiques de Maarit Temporaire: l entreprise virtuelle peut être intentionnellement pour le long terme Spontanément: pas nécessairement car la frontière de spontané et de forcé n est pas claire Indépendant: il s agit plus d interdépendance parce que le but ne peut être atteint sans la collaboration de tous les partenaires

13 Définition de Venkatraman et Henderson 1996 Virtualness is the ability of an organization to consistently obtain and coordinate critical competencies trough its design of value adding business processes and governance mechanisms involving external and internal competencies to deliver differential, superior value in the market place. Définition Synthèse L'entreprise virtuelle est un réseau agile, plus ou moins temporaire d'entreprises juridiquement indépendantes qui décident de travailler ensemble, sans structure organisationnelle rigide, pour la réalisation d'un ou de plusieurs projet. Grâce à ses compétences clés, expertise et savoir-faire chaque nœud du réseau contribue à l'ajout de la valeur au produit et service offert sur le marché.

14 Définition Synthèse La connexion entre les différents nœuds du réseau qui ne sont pas nécessairement localisées dans le même continent est facilitée par les nouvelles opportunités offertes par les technologies informatiques et de télécommunication. Entreprise réseau/entreprise intégrée L ENTREPRISE VIRTUELLE L extrême du faire-faire L ENTREPRISE INTÉGRÉE L extrême du faire Faire-faire Différentes configurations Faire-ensemble Faire

15 Finalité d une entreprise virtuelle Permettre à un réseau de petites unités de fournir collectivement à un client une prestation globale. Obtenir des compétences non critiques (processus) de l extérieur; c est à dire des autres organisations qui forment l organisation virtuelle Finalité d une entreprise virtuelle Se différencier sur le marché Devenir plus performant Diminuer les coûts (de production, d espace, de transaction etc.) Accroître la compétitivité Accroître l efficacité Diminuer le temps de réponse Etc.

16 Partage de l infrastructure, de la R&D, risque et coûts Accès aux équipements manufacturiers spécialisés pour les PME R&D peut être externalisée puisque les opérations courantes absorbent tous les investissements en capital pour les GE GM et Toyota qui ont créé le New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) en Californie Chrysler et Mitsubishi ont formé le Diamond Star Motors dans l Illinois Partage de l infrastructure, de la R&D, risque et coûts Ford et Mazda qui ont développé des installations de productions qu ils partagent à Flat Rock au Michigan The Steel Research Institute, The national center for manufacturing science (NCMS), Agile manufacturing Enterprise Forum (AMEF), les incubateurs tels que Ben Franklin economic developement

17 Union des compétences de base complémentaires L objectif est d unir les compétences de base complémentaires en vue de servir les clients qui ne peuvent être servis par des compagnies séparées AT&T avec L. L. Bean pour la commercialisation des numéros Toshiba et IBM qui ont développé un flat-panel display technology pour les petits portables PCs Réduction du concept du cash time à travers le partage La possibilité que plusieurs compagnies puissent opérer en parallèle pour réaliser des tâches permet d accroître la vitesse de développement et les coûts de développement se voient donc diminués Le concept d organisation virtuelle permet de créer une «Concurrent Enterprise» composée uniquement de compagnies de classe mondiale pour fabriquer chaque produit désiré

18 Réduction du concept du cash time à travers le partage Apple qui demanda à Sony de l aider pour pouvoir sortir su le marché la gamme des PowerBook dans de plus brefs délais. Motorola, Apple et IBM qui ont collaboré ensemble pour sortir plus vite les microprocesseurs PowerPC Chez Chrysler le développement d un véhicule se fait de manière «cross-functional» impliquant l ensemble des départements pour accélérer le processus Accroissement des installations et de la taille apparente AgileWeb est un exemple d efforts de collaboration entre les compagnies qui ont besoin de fournir une masse critique de capacité pour sécuriser les affaires Rosenbluth et les autres agences de voyages qui sont devenues très célèbres à travers les filiales qui agissent à titre d agence unique lorsqu un client a un problème et a besoin d aide

19 Accès et partage des marchés ou fidélité du client L accès au marché et la fidélité des clients font partie des compétences de base d une compagnie. Dans une organisation virtuelle, ils peuvent être partagés Les franchises Il est possible d indiquer à l utilisateur final la contribution de la société dans le produit final exemple Intel Inside Migration des ventes de produits à la vente de solutions Le même produit peut être présenté à différents clients en même temps L organisation virtuelle qui permet d enrichir la dimension de l agilité Elle offre aussi l opportunité aux entreprises de pouvoir faire du value-based-princing L organisation virtuelle permet le shift de vendre des produits à vendre des solutions complètes

20 Principales caractéristiques d une entreprise virtuelle Existence d interactions entre les unités appartenant à des entreprises légalement distinctes pour créer ensemble une chaîne de valeur commune; Existence de processus distribués, essentiellement à base d information Les catalyseurs de la virtualité Nouvelles zones sociopolitico-économiques Commerce électronique Infrastructures d informations nationales et globales Mécanismes/applications Technologies et standards incluant CALS Moyens/facilitateurs

21 Nouvelles zone socio-politicoéconomiques Elles sont formées naturellement par Forces du marché, forces sociales, politiques etc. Habilités et compétences des principaux acteurs à développer un savoir-faire pour communiquer virtuellement Création de zones d intégration virtuelles pays de l'asie (Japon, Chine, Indonésie, Malaisie, Singapour et Thaïlande dans le cadre du projet MATIC (manufacturing technology supported by advanced and integrated informations systems through international cooperation Infrastructures d informations nationales et globales On distingue entre NII (national information infrastructures) GII (global information infrastructure) Elles ne se limitent pas seulement aux infrastructures physiques: équipement, fibre optique, satellites et computers utilisés pour transmettre, emmagasiner, fabriquer et déployer des voix, des images, sons et données

22 Infrastructures d informations nationales et globales On inclut également: Toutes sortes d informations (scientifiques, culturelles et commerciales Toutes les applications et logiciels qui permettent de manipuler, organiser et transmettre une multitude d informations et qui garantissent la sécurité des transactions électroniques Les standards et protocoles qui permettent au réseau l interconnexion Les ressources humaines qui développent les applications et services Commerce électronique/ev Commerce électronique: Il consiste en l usage des moyens électroniques pour échanger l information et permettre la conclusion de transactions auprès des firmes privées et des institutions et organisations publiques et parapubliques Entreprises virtuelles: elles se réfèrent à toutes les entreprises qui accomplissent diverses activités en mode virtuel (design, logistique, commercialisation, marketing, ventes et service après ventes

23 Plate-forme technologique Le choix de la plate-forme est crucial pour le fonctionnement en mode virtuel CALLS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support), connu aussi sous le nom de (Computer Aided Acquisition and Logistic Support ) développé en 1985 par l US defense industry et l US governement qui se sont associés pour intégrer leur système de développement et de production CALS Le système CALS favorise l intégration d entreprises géographiquement éloignées par le biais de la rationalisation des processus administratifs et l application des standards et des technologies pour le développement, la gestion, l échange et l utilisation de l information technique et commerciale. «commerce at light speed»

24 Les catalyseurs de la virtualité NTIC (nouvelles technologies de l information et des télécommunications Connectivité, portabilité, performance Globalisation Globalisation des marchés, des produits, et des ressources (main d œuvre) Technologies de communication

25 On peut même rêver de travailler dans ces conditions!!!

26 Les dimensions de la virtualité Espace Temps Structure Repenser l espace Local Global Physique Concentré Dispersé Fixe Global Local Virtuel Dispersé Concentré Flexible

27 Repenser le temps Fixe Spécifique Synchrone Heures limitées Heure locale Vitesse normale Flexible Peu importe Asynchrone En tout temps Heure globale 10X plus vite Repenser la structure et le processus Séquentiel Parallèle Centralisé Distribué Hiérarchique En réseau Stable Dynamique Larges groupes Petits groupes Internes Sous-traités Par soi-même En collaboration

28 Évaluation du niveau de virtualisation d une entreprise l expérience du marché: montre les possibilités pour des partenaires d accéder en commun aux marchés existants ou d en créer des nouveaux Accès au réseaux de distribution Interaction directe avec les clients Solutions sur mesure Évaluation du niveau de virtualisation d une entreprise Levier des compétences: donne une vue des possibilités de rendre efficace le marché des ressources améliorer le processus de production en liant les fournisseurs les plus efficients (efficient sourcing) externalisation des activités et exploitation des ressources Création des nouvelles compétences

29 Évaluation du niveau de virtualisation d une entreprise Configuration du travail: efficacité des flux Décentralisation des compétences de décision et de l empowerment Création de la valeur S organiser virtuellement selon trois dimensions et trois phases (Venkatraman 1995) Différents niveaux de l organisation virtuelle 1- Extension du Business Process Reengineering 2- Recréer l organisation 3- Recréer la valeur Expérience du marché Solutions sur mesure Interaction directe avec les clients Accès aux canaux de distribution Création des nouvelles compétences Levier de compétences efficient sourcing Exploitation des ressources Efficacité des flux Décentralisation des compétences de décision et l empowerment Création de la valeur Configuration de travail

30 Étude de Sieber et Grise 1997 Différents niveaux de l organisation virtuelle 1- Extension du Business Process Reengineering 2- Recréer l organisation 3- Recréer la valeur Expérience du marché Solutions sur mesure Interaction directe avec les clients Accès aux canaux de distribution Création des nouvelles compétences Levier de compétences efficient sourcing Exploitation des ressources Efficacité des flux Décentralisation des compétences de décision et l empowerment Création de la valeur Configuration de travail Cas de virtualisation maximale Différents niveaux de l organisation virtuelle 1- Extension du Business Process Reengineering 2- Recréer l organisation 3- Recréer la valeur Expérience du marché Solutions sur mesure Interaction directe avec les clients Accès aux canaux de distribution Création des nouvelles compétences Levier de compétences efficient sourcing Exploitation des ressources Efficacité des flux Décentralisation des compétences de décision et l empowerment Création de la valeur Configuration de travail

31 Corporate staff services Services aux consommateurs Relations publiques Comptabilité et finance Ressources humaines Affaires légales Maintenance Recherche fondamentale Assurance qualité Activités de la chaîne de valeur Logis tique Recherche appliquée Design processus Design produit Plant Eng Entrepos age Fabricati on Contrôle de qualité Recherche marketing marketing Publicité Ventes Distri bution Réparation

32 L entreprise virtuelle dans sa forme simplifiée Banques: services automatisés par téléphone et par web En 1997, on dénombrait cyberentreprises. Grand % sont des micro-entreprises qui ont choisi Internet comme un moyen de vente, de promotion, de distribution et de transactions financières Quelques exemples Dans le cas de produits tangibles (livre, CD, ordinateurs) la livraison est sous-traitée à des entreprises privées telles que UPS, Fedex Exemple Amazom.com possède 2.5 millions de livres. Elle est devenu le plus gros booksellers alors le plus grand booksellers physique ne dispose pas de plus que titres

33 Dell computer Aucun composant n est commandé auprès des soustraitants qu après passation de commande par le client l ordinateur est livré au maximum 24heures après la passation de la commande croissance exponentielle des ventes plus que 1M$ par jour le paiement est reçu dans moins de 24 heures Prix 10 à 15% < à la concurrence 71% de croissance des ventes et 91% de croissance des profits. Chrysler Le design chez Chrysler est virtuel Réduction des temps de mise sur le marché (31 mois) Baisse des prix de vente de 10% Vente en ligne des automobiles (1.5%). La direction estime que cette proportion va augmenter jusqu à 25% dans les 4 ans à venir The Economist, may 10, 1997

34 L entreprise virtuelle dans sa forme complexe La chaîne de valeur classique

35 La chaîne de valeur virtuelle

36 Illustration schématique d une entreprise virtuelle basée sur un réseau de projets CORE COMPETENCIES : Ai, Bi, Ci, Di, Ei,... B1 C1 D1 E1 SERVICE et PROCESSUS DEdeDeTHE L ENTERPRISE i A2 C2 D2 E2 F2 A3 C3 E3 C1 D2 E2 B1 A B C D E Enterprises Virtuelles D4 C3 Virtulelless Chaine de valeur A4 ForProjet PA Requise Pour projet PA A4 B4 C4 D4 F4 Adapted From [Fischer et al., 1996] Points illustrés Combinaison des compétences de base pour fournir sur le marché des prestations de façon efficace et efficiente Produits offerts différenciés de la concurrence

37 Conséquences du mode de fonctionnement virtuel L entreprise virtuelle est donc un modèle de business où l on cherche à combiner les forces des PME (souplesse, agilité, rapidité) et les qualités des grandes entreprises (grandes possibilités d accès à des ressources diverses et importantes, un champ d action étendu) Les modèles de l organisation virtuelle Modèle organique Bottom-up Modèle de partenariat d une entreprise virtuelle Modèle Top-down

38 Modèle organique Collaboration dans le cadre de projets spécifiques L alliance ainsi créée survit et évolue vers un partenariat à long terme, avec adjonction de nouveaux partenaires Noyau central: une dizaine d entreprises autour du catalyseur (partenaires omniprésents) Cercle extérieur: 15 à 20 entreprises participation sporadique L entreprise virtuelle constituée pour un projet à partir d un pool d entreprises A3 C3 E3 B1 C1 D1 E1 A4 B4 C4 D4 F4 A2 C2 D2 E2 F2 B1 C3 C1 D2 A B C D E E2 Virtual Enterprise s D4 Value Chain For A4 Project PA

39 Les réseaux de projets d une entreprise virtuelle Client B Client A 5 PB 1 PA 6 PB Virtual Enterprise Partners Pool 2 PA /PB 8 PB 7 4 PA Projects Networks 9 3 PA Services / Product Services / Product PA PB PA PB Unit responsible for project PA Unit responsible for project PB Unit currently active on project A Unit currently active on project B Unit currently passive Adapted From [Diebold, 1996] Constats tirés de la pratique Une entreprise particulière d un pool peut participer simultanément à plusieurs projets. Pour chaque projet spécifique, la responsabilité envers le client est assumée par une et une seule entreprise.

40 Constats tirés de la pratique Le choix de l entreprise qui sert d interface avec le client peut varier d un projet à un autre. Suite à l organisation en commun, d abord pragmatique, d un certain nombre d activités générales, telles que le marketing, l informatique, la comptabilité, le modèle organique tend à évoluer vers la création d une sorte de holding. Modèle de partenariat d une entreprise étendue Cas typique de l entreprise réseau coopération dans le cadre d une chaîne de valeur (clients, entreprise, fournisseurs) la grande entreprise met en place une infrastructure de transmissions de documents électroniques (EDI) plus d autonomie accordée aux partenaires réels L objectif recherché est l efficience et une plus grande rapidité à s adapter à la demande

41 Modèle top-down Le modèle «top-down» est celui où un organisme (souvent public) décide de la constitution d un réseau et des règles de participation et de fonctionnement de celui-ci Constitution Premier contact avec le client Choix de l entreprise responsable du contact avec le client. Spécification des besoins du client, des prestations à offrir et des processus correspondants Identification des prestataires potentiels (présélection des partenaires).

42 Constitution Négociation avec les clients potentiels (détermination des responsabilités) et des garanties à fournir Sélection définitive des principaux partenaires du réseau de projet Gestion du réseau Il s agit de concevoir les structures d organisation, des modes de fonctionnement et des règles de gestion et d incitation à la collaboration à appliquer pour assurer l efficience et l efficacité du pool Responsabilité pour l infrastructure et pour les systèmes d information (décision d outsourcing). Gestion des finances collectives

43 Gestion du réseau Règles de participation aux bénéfices / coûts / déficit Compensations pour prestations au réseau Corporate identity Règles d arbitrage en cas de conflit entre partenaires Règles de contributions à une offre. Mesures d incitation à la collaboration à mettre en place Vente Marketing Activités communes de Marketing. Offre/soumission à un client potentiel (solution globale). Premier contact avec le client. Choix de l entreprise responsable du contact avec le client. Spécification des besoins du client, des prestations à offrir et des processus correspondants.

44 Vente Marketing Identification des prestataires potentiels (présélection des partenaires). Négociation avec les clients potentiels (détermination des responsabilités) et des garanties à fournir. Sélection définitive des principaux partenaires du réseau de projet. Réalisation d un projet Mise en place de l infrastructure de travail Gestion du projet (distribuée). Production de la prestation demandée.

45 Support à la clientèle ( Total Customer Care ) Service après vente. Aide aux utilisateurs (selon les contrats avec les clients). Résolution des problèmes de dysfonctionnement par rapport au contrat avec le client et des réclamations. Maintenance et développement. Garanties. Autres défis Type de systèmes d information à concevoir Collaboration des partenaires de nature différentes (nationalité, milieu professionnel, langue, etc) Partenaires travaillant dans des sites géographiquement dispersés, selon des procédures différentes, Supports informatiques utilisés hétérogènes (type de réseau, de système d'exploitation, bases de données, applicatifs).

46 Autres défis Vérifier l importance de la manière de partager non seulement du know-how technique et des connaissances sur les clients et sur les marchés, Vérifier l importance des connaissances organisationnelles et comportementales. Gestion des compétences, Définition d une stratégie commune, Participation à la préparation d une offre, (sans nécessairement être certain de pouvoir faire partie de l équipe qui réalisera le projet), Autres problèmes Direction des projets, Gestion des expériences accumulées durant les projets, Résolution de conflits, Garanties à fournir aux clients, Service après vente, etc.,

47 comment les entreprises vont-elles être rémunérées pour les activités qu elles accomplissent en faveur du réseau, mais en dehors des projets spécifiques?. Réponses à la question précédente Le modèle de réciprocité Le modèle du marché Le modèle du tiroir-caisse commun Le modèle de joint venture

48 Le modèle de réciprocité Non facturation des activités accomplies surtout celles qui sont de toute manière utiles voire indispensables. Contribution équivalente de la part des partenaires. relations de confiance très fortes entre les partenaires. intérêt collectif et/ou les objectifs harmonisés. Une stratégie conjointe doit avoir été élaborée. Le modèle du marché Rémunération de la contribution selon les lois du marché. Liens relativement faibles entre les membres du pool. L intérêt commun et/ou les objectifs n ont pas été harmonisés (ou seulement sur une base temporaire). La stratégie commune n est définie que pour chaque projet, ou il n en existe pas (encore).

49 Le modèle du tiroir-caisse commun Existence d un contrat de partenariat explicite ou implicite. Chaque partenaire paye un montant annuel ou mensuel négocié. L argent du tiroir-caisse commun sert à payer les travaux effectués d avance par les partenaires. Le modèle du tiroir-caisse commun Liens très forts entre les partenaires L intérêt collectif a été harmonisé. La stratégie est définie explicitement en commun. L importance des contributions préalables à des projets précis n est pas très grande

50 Le modèle de joint venture Chaque entreprise a des participations croisées dans les autres. Les relations entre les membres du pool sont fortes. L intérêt collectif et les objectifs sont harmonisés. La stratégie est définie explicitement lors de réunions planifiées Aspects stratégiques de l entreprise virtuelle Dans les entreprises virtuelles, les aspects stratégiques doivent être envisagés selon deux points de vue: entreprise partenaire individuelle entreprise réseau

51 Aspects stratégiques de l entreprise virtuelle Les décisions conduisant à participer à un réseau ont un impact stratégique sur chaque entreprise individuellement La concentration sur les core competencies, l outsourcing, le reengineering des processus interorganisationnels sont des instruments pour aboutir aux objectifs que l entreprise s est fixés. Aspects stratégiques de l entreprise virtuelle Du point de vue du réseau, l évolution se fait en fonction de conditions telles que: l existence d une structure relationnelle potentielle (latente), d objectifs et d intérêts collectifs, d une mission ou d événements particuliers. La stratégie du réseau devra exploiter ces conditions.

52 Les défis posés aux entreprises virtuelles Constitution Gestion du réseau Vente (Marketing) Réalisation d un projet Autres défis Merci de votre attention Des questions?

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