LES NOUVELLES TACTIQUES COMMERCIALES

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2 LES NOUVELLES TACTIQUES COMMERCIALES L ADN du commercial Tout a été dit sur les styles des commerciaux les plus efficaces dans la méthode Challenger Sale 20, qui a étudié 6'000 commerciaux et plus d un millier de leurs acheteurs. L étude a établi 5 profils-types que l on rencontre régulièrement: Les besogneux: ils arrivent tôt au bureau, repartent tard, passent davantage d appels et font d avantage de rendezvous que les autres. Les loups solitaires : ils ont suffisamment confiance en eux pour appliquer leurs propres règles et délaissent les formations commerciales et les procédures. Le style cowboy Les solutionneurs : ils sont très réactifs pour résoudre tous les détails et les petits problèmes du quotidien. Ils sont très impliqués dans le service après-vente et suivent de près le déroulement des contrats. Les relationnels : ils développent des liens personnels et professionnels forts avec leurs clients, et multiplient les contacts chez le client pour identifier des obstacles et mieux contrôler le deal. 20 Livre «The Challenger Sale : Taking Control of the Customer» page 66

3 Les challengers : ils ont une connaissance pointue du secteur de leur client, de ses challenges et de ses concurrents. Ils n hésitent pas à affirmer leur point de vue, leurs conseils, même s ils sont controversés. La conclusion de l étude est que le profil commercial le plus efficace est celui des Challengers. De loin. Alors que les styles des commerciaux sont répartis de manière égale dans la population (20% chacun), 40% des commerciaux-stars (les plus performants) relèvent du profil des Challengers. Sans surprise, le second profil le plus efficace est celui des Relationnels. Pourquoi ces commerciaux sont-ils si efficaces? Le style Challenger permet au commercial (qui maîtrise parfaitement les enjeux sectoriels du prospect) de contrôler la conversation, de s imposer comme une figure de référence et comme une source d enseignement. Les points de vue présentés par le commercial changent la manière dont le prospect voit ses enjeux et ses besoins. Cette approche permet d aider le prospect à dépasser son aversion naturelle au risque. Les challengers restent sur des contacts de haut niveau: ils ne perdent pas de temps à descendre les échelons de la hiérarchie, se concentrent sur les top décideurs. Ils utilisent à la fois intensivement le sales intelligence (pour connaître au maximum le prospect et son secteur), mais aussi leurs relations pour affiner leur compréhension des enjeux et avoir des points de vue percutants pour leurs interlocuteurs. page 67

4 Ils élargissent constamment la perception de leur client : au fil du temps, la perception qu a le client de notre offre se réduit, parce qu on a toujours tendance à mettre les personnes ou les sociétés dans des cases mentales clairement identifiables. Et un beau jour nous apprenons que notre client a rencontré un de nos concurrents parce qu il ignorait que nous pouvions répondre à son nouveau besoin. En revenant toujours avec de nouvelles idées, le challenger élargit constamment la perception que le client a de lui. Les challengers font en sorte que le client les appelle toujours en premier : si nous revenons constamment vers notre client avec de nouvelles idées, il nous appellera systématiquement en premier pour ses nouvelles problématiques. Et le fait d être appelé prioritairement a un impact énorme sur la signature de nouveaux deals. Alors que cette étude souligne la puissance des liens relationnels comme moteur commercial, elle nous montre également que l étape suivante est d exploiter sa connaissance du client et de ses enjeux pour jouer un rôle de consultant. Cette attitude est particulièrement pertinente dans la signature des gros deals. Un des auteurs le résume de cette manière : Lorsque nous appelons un prospect, apportons-nous suffisamment de valeur pour qu il puisse payer pour cette conversation? page 68

5 Le style du management commercial Un mauvais management commercial est la première raison pour laquelle les commerciaux démissionnent. Le cas typique du management destructif est celui du manager davantage focalisé sur ses besoins et ses propres succès que sur la croissance et la performance de son équipe. Ce qui entraîne insécurité, crainte, sentiment d oppression, puis démission. Ce cas est caricatural mais vous en avez probablement déjà croisé, non? Commençons par les banalités : oui, le management demande une capacité à établir la confiance, à communiquer et à motiver une équipe. L immense majorité des directeurs commerciaux pensent avoir ces trois qualités. Mais ces qualités en elles-mêmes ne forment pas un style de management à proprement parler. Cinq styles de management commercial Le style de management commercial influe directement sur les performances. Des études 21 très sérieuses ont été conduites pour évaluer ces performances en fonction de cinq styles majeurs. Le cloneur : Ce type de manager va coacher tous ses commerciaux pour qu ils deviennent des copies exactes de lui-même, parce que ses propres succès font de lui un modèle. Il le fait quelles que soient l expérience, la personnalité ou les compétences de chacun. Il est alors quasi impossible pour les commerciaux de se dépasser et de briller face au modèle, par nature inatteignable. 21 Étude réalisée par le Corporate Executive Board page 69

6 Le super-vendeur : La stratégie de ce manager se résume à peu près à : «Trouvez-moi les prospects, je fais le reste!». Ce manager cherche avant tout à montrer à l équipe qu il peut vendre plus que n importe qui d autre, avec l illusion de «montrer la voie et mettre la barre très haute». Concrètement, il se concentre sur ses propres résultats, et démoralise les membres de son équipe qui ne pourront jamais atteindre les standards de leur leader. L autoritaire : C est l approche du «marche ou crève». Ce manager se sent plus impliqué et compétent que n importe qui dans son équipe. Il est exigeant, dirigiste, crée un climat de crainte et affiche souvent une attitude peu respectueuse pour ses commerciaux. Ce mode de management entraîne l un des turnovers les plus importants dans les équipes commerciales. Il n est utile que dans les périodes de situation de crise où des décisions brutales sont nécessaires. Le copain : Bien que ce type de style de management puisse être apprécié par les commerciaux, il n est pas constructif pour la performance générale de l équipe. Le manager de style «copain» a des relations amicales avec la plupart de ses commerciaux (souvent parce qu il était l un d entre eux auparavant). Il fait «partie de l équipe» et témoigne sa confiance en eux. Cependant, en agissant de la sorte, il n est pas toujours pris au sérieux par son équipe et rencontre de grandes difficultés lorsqu il s agit d être davantage autoritaire. page 70

7 Le coach participatif : Ce style de management est de loin le plus efficace, à la fois pour les performances de l équipe mais également pour le manager lui-même. Le coach observe, critique et encourage son équipe, tout en se souciant de l environnement de travail. L empathie est au cœur du management, et permet d adapter le coaching commercial aux différents profils de l équipe. Cette attitude accroît la confiance en soi et la productivité de chaque commercial. Le coach présente des objectifs clairs à son équipe, tout en restant ouvert à leurs suggestions. Sa priorité est le confort des membres de son équipe : respect, critique constructive, bonne communication, ouverture et motivation. Figure 7 : Évaluation de la performance du coaching commercial (étude Executive Board) page 71

8 Un exemple de management en mode «coach participatif»? Le manager accompagne son commercial en rendez-vous client. Il le laisse maîtriser la prise de parole durant le meeting. Dans la voiture sur le chemin du retour, il demande au commercial de débriefer lui-même l entretien. Cette étude est intéressante à plus d un titre, et notamment parce qu elle permet d établir un lien direct entre la compétence de coaching du manager et la performance de son équipe commerciale. page 72

9 La prospection directe par les commerciaux Mauvaise nouvelle : même lorsque notre machine marketing est optimale, on ne peut s affranchir de faire de la prospection directe par les commerciaux. Les sociétés capables de ne traiter que des leads entrants se comptent sur les doigts de la main en France. Pourquoi? Parce que notre prochain «meilleur client» ne recherche peutêtre pas ses solutions sur Internet ; Parce que même si nous accrochons une bonne cible dans une société, elle ne peut parfois pas nous mettre en relation avec le vrai décideur ; Parce que nous n avons peut-être aucun moyen de toucher un type d interlocuteur (pas de navigation Internet, pas de présence sociale, pas de visites sur les salons, etc.) ; Parce que nous sommes sur un marché en pure évangélisation et que le cycle de vente marketing serait trop long et trop laborieux ; Parce que l équipe commerciale est surdimensionnée et que la machine marketing ne fournit pas encore assez de prospects mûrs et qualifiés. Puisque notre 4ème règle d or est de ne jamais appeler de prospects «à froid», il nous restent deux options pour faire une prospection directe : 1. Attaquer les prospects en cours de maturation ; 2. Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés ; 3. Prioriser les comptes à démarcher. page 73

10 Attaquer les prospects en cours de maturation La démarche la plus naturelle pour une prospection directe est d aller rechercher dans notre base de prospects nourris ceux qui pourraient être attaqués directement. A minima, les commerciaux pensent que le prospect connaît la marque et qu ils peuvent lancer la conversation en utilisant l alibi d un contenu téléchargé récemment. Beaucoup d entreprises pratiquent cette méthode (par exemple rappeler les personnes qui ont téléchargé un ebook). Dans la réalité, ce n est pas très efficace, surtout si on descend en approche directe sur des lead scores faibles : nos prospects consomment beaucoup de contenus par ailleurs et ne se souviennent pas forcément du livre blanc dont nous leur parlons. Un début de confiance est installé mais encore insuffisant pour aller plus loin. Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un pitch commercial millimétré, peuvent donner des résultats. Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés Il y aurait une multitude de méthodes à détailler pour illustrer cette approche mais je vais me contenter d en présenter deux : le Networking et le Social Selling. La première est d intervenir sur des évènements, des salons, des tables rondes Plus c est qualitatif, mieux c est. Si le commercial est intervenant, il pourra démontrer son expertise à l audience pour susciter des conversations directes avec sa cible. S il n est pas intervenant, on entre dans l art du networking : la capacité à aborder une personne ciblée et à engager une conversation productive. page 74

11 Salesforce, à ses débuts, a systématiquement cherché à attaquer en direct les grands clients du leader du CRM, Siebel. Lors d un grand événement Siebel European User Week qui se déroulait à Cannes, Salesforce a loué et rebrandé l intégralité des taxis de l aéroport de Nice. Les clients de Siebel n avaient aucune alternative que de prendre les taxis gratuits «Salesforce», en compagnie d un commercial «Salesforce» pendant les 45 minutes du trajet La seconde démarche, que commencent à adopter massivement les entreprises américaines, est de démontrer son expertise sur des canaux numériques. On appelle ça le Social Selling. Il s agit typiquement de diffuser sa valeur ajoutée dans son réseau (flux d actualités) et d intervenir sur un groupe de discussion (LinkedIn ou Quora par exemple) qui regroupe par exemple les DRH de sociétés de biotech. D un côté, la diffusion de contenus permet d éduquer son audience (de manière non-intrusive), de rester présent dans les esprits, mais également d alimenter et d aider son audience sur des problématiques qui vont plus loin que les solutions de l entreprise. Logique : 54% 22 des acheteurs B2B américains déclarent avoir cherché leur solution en suivant des groupes de discussions, histoire d en apprendre plus sur le sujet. Et seuls 30% affirment ne pas avoir utilisé les medias sociaux pour sélectionner leur solution. Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur, diffusant du contenu, aidant et orientant les membres du groupe. Il devient connu dans la communauté et peut facilement engager la conversation avec les prospects qu il découvrira sur ces canaux. La démarche de Social Selling est trop récente pour que nous puissions en mesurer des résultats tangibles pour l instant. 22 Etude DemandGen 2012 : page 75

12 Prioriser les comptes à démarcher Comme toute activité de prospection commerciale directe, cette approche nécessite d avoir de l information de qualité pour bien identifier les comptes à cibler, rapidement trouver les interlocuteurs-clés et pouvoir entrer en contact avec eux. Rien que ces trois étapes peuvent prendre 20 à 25% du temps d un commercial, sans outils autres que Google, LinkedIn et notre ténacité Comme nous le verrons, il est possible de démultiplier et industrialiser cette démarche avec de bonnes sources d informations. Comment cibler les comptes à démarcher : cibler correctement les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de closing de 75% 23! C est donc une étape vitale. Une première approche consiste à faire une sélection hyperprécise des cibles : par exemple rechercher des sociétés de consulting, à Lyon, travaillant pour des clients industriels. Dans ce cas-là, notre pitch sera probablement ultra-pertinent et le taux de transformation très bon. Mais plus nous élargirons nos critères objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succès chuteront. L autre démarche consiste à prioriser nos comptes en fonction d évènements-clés, sur une cible très large de sociétés. Pour faire simple, nous nous intéressons aux éditeurs de logiciels en France, de plus de 50 salariés, ce qui signifie des milliers de cibles potentielles qu il serait inefficace d appeler une par une. On recherche donc des évènements susceptibles de prioriser ces comptes pour en sortir ceux susceptibles d avoir besoin de nous : la nomination d un nouveau DG, un déménagement, une vague 23 ml page 76

13 d embauches, des résultats décevants, une opération de fusionacquisition, des incidents de sécurité informatique, etc. On peut tout aussi simplement détecter lesquelles de ces sociétés sont approchées par nos concurrents (signe de budget ou de projet) ou par nos partenaires. Cette priorisation des comptes peut être faite manuellement ou automatiquement grâce à des solutions de sales intelligence. Identifier et contacter les décideurs Identifier les décideurs et les sponsors : c est également une étape qui peut être chronophage selon la taille du compte que nous adressons, et la clarté des fonctions de nos interlocuteurscibles. Bien qu il y ait des contre-exemples (Yammer, 37signals, Freshbooks), une des caractéristiques commune aux entreprises B2B en forte croissance est leur capacité à taper très haut dans l organigramme, quitte à redescendre ensuite dans la hiérarchie (approche top-down). Les deals sont plus gros, les décisions plus rapides, et le changement (qu implique toute nouvelle solution) est imposé aux utilisateurs/salariés. Comme le dit un de mes amis, «Décideur, c est pas un job qu on trouve sur LinkedIn». C est la raison pour laquelle l attaque d un grand compte ou d une grosse PME peut être longue et nécessiter de nombreuses interactions pour pouvoir identifier le véritable porteur du budget ou celui qui prendra la décision finale. Les outils d information commerciale sont là aussi un avantage concurrentiel pour identifier rapidement le bon décideur, ses influenceurs, les nuisibles, les sponsors. Bref, pour faire un plan de compte. page 77

14 Contacter les décideurs est une douleur quotidienne pour les commerciaux : 48% des commerciaux se considèrent inefficaces pour joindre les bons décideurs 24. Avoir un et un numéro de téléphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce n est pas l obstacle principal. Le principal défi est qu il soit disposé à engager la conversation. Et pour ça, rien n a autant de puissance que d être recommandé par un de ses collègues, un ami commun ou un de ses homologues. Le réseau social prend ici toute sa puissance, pour savoir «par qui passer» pour établir une relation dans un climat de confiance. L utilisation des recommandations est un art que peu de commerciaux maîtrisent et c est malheureux : 80% des prises de contact par recommandation se soldent par un rendez-vous! 25 Chez IKO, la recommandation est devenue la pierre angulaire de toutes nos actions de prospection directe. 24 Etude du TAS Group Un de mes articles sur le sujet «L art de demander une introduction» page 78

15 La qualification des prospects par les commerciaux La règle la plus importante du succès commercial peut être formulée comme ceci : Passer plus de temps avec de meilleurs prospects. Ces huit mots 26 synthétisent notre stratégie commerciale. C est donc tout naturellement que le premier enjeu de la qualification est l élimination des prospects potentiels entrants, pour se concentrer sur ceux qui vont générer du chiffre d affaires à court terme. Dans la plupart des entreprises, la qualification des prospects est relativement artisanale, et va de «je le sens bien» à «il est à fond sur notre solution» Pour construire une machine commerciale bien huilée, les critères pour rejeter ou investir du temps sur un prospect doivent être clairement identifiés et respectés par les commerciaux. Pour s assurer que ces critères soient bien appliqués, il est d ailleurs recommandé de les intégrer dans le CRM (champs à remplir ou à cocher) pour rappeler constamment à chaque commercial les points qu il doit valider. Quels critères pour qualifier les prospects? Le principal facteur de différenciation entre les commerciaux surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capacité à qualifier une opportunité. Les meilleurs sont presque trois fois 26 Brian Tracy, «The Psychology of Selling» page 79

16 plus compétents dans cet exercice de qualification 27. Il me semble donc crucial de parler de cette étape. Ces 10 dernières années, les entreprises B2B ont généralisé l utilisation de 4 critères simples, regroupées sous l acronyme BANT : Budget : la société du prospect a-t-elle un budget identifié pour notre type de solution, et qui correspond au prix de notre offre? Autorité : le prospect a-t-il l autorité nécessaire pour signer le deal? Need (besoin) : le besoin pour notre offre est-il clairement identifié? Time (temps) : suis-je capable d estimer le délai de signature? Les temps changent, et il est de plus en plus difficile de trouver des prospects qui répondent à ces quatre critères. L application stricte du BANT peut donc amener des commerciaux à rejeter des prospects valables. Le critère le plus controversé aujourd hui est celui du budget. Ne pas chercher à qualifier le budget? Il y a de nombreuses raisons aujourd hui de ne plus exiger de ses commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du cycle de vente. 27 Etude du TAS Group page 80

17 La première raison est toute simple : Plus de 75% des achats B2B ne se font plus sur des budgets planifiés à l avance 28 : Le chemin d achat traditionnel qui consistait à «établir un budget, identifier les critères de choix, puis distribuer un appel d offres à des fournisseurs identifiés» ne correspond plus qu à 16% des process d achat B2B 29! Un autre problème lié au budget est qu il s agit d un sujet sensible sur lequel l acheteur peut être tenté de mentir (budget=autorité=pouvoir). Je ne dis pas qu on peut se dispenser de demander le budget de l interlocuteur. Je pense même que c est nécessaire, non pour qualifier le prospect, mais comme outil de pression positif pour avancer dans l acte d achat. Le sujet du budget intervient donc dans la troisième partie de l acte d achat, une fois le besoin identifié (1) et la qualité de la solution évaluée (2). 28 Etude DemandGen page 81

18 Trois bonnes raisons de parler budget : Un commercial qui n ose pas aborder la question du budget avec son interlocuteur n est pas dans une logique de style Challenger et il est peu probable qu il saura créer la pression nécessaire pour l acte d achat (closing). Si 75% des acheteurs trouvent le budget ailleurs (autre ligne budgétaire, attribution budgétaire exceptionnelle), ils devront identifier le chemin budgétaire avant de passer leur commande ; il est donc essentiel de valider ce point en amont. La question financière rend de facto le projet «public» dans l entreprise, notamment vis-à-vis de la hiérarchie ou des autres départements. Même si nous avons validé en amont le process de décision interne de l acheteur, parler concrètement du budget permet de garantir le sérieux de la vente. Ce troisième point justifie la politique d IKO de ne jamais conduire gratuitement de PoC (proof of concept) ou test sur un échantillon d utilisateurs. Bien qu il y ait des coûts associés à un test, ce n est pas une question d argent. S il nous arrive parfois de construire un business case avec un échantillon de 5 ou 10 commerciaux (afin de démontrer l adoption et le retour sur investissement de notre solution), et même si ce test ne dure que quelques semaines, le paiement est un acte fort d engagement de l acheteur et nous permet de vérifier le circuit de décision, les délais d approbation et les sources budgétaires. Une fois ces points validés, il est alors bien plus justifié d investir du temps sur ce test et sur l opportunité potentielle totale. Revenons à nos critères de qualification des prospects : si nous excluons le BANT, quels critères peut-on appliquer? page 82

19 Notre modèle de qualification : IFISU Nous avons étudié d autres modèles de qualification des prospects qui ont été proposés par les différentes méthodes commerciales 30 et en avons retenu une : le IFISU 31 : Issue, Fit, Impact, Sponsor, Urgency. Issue (problème) : Comme nous l avons vu précédemment, l identification du problème/besoin reste le critère numéro un avant de rentrer dans un cycle de vente. Fit (solution) : La perception de notre offre comme bonne solution pour résoudre son problème est le critère essentiel qui vient immédiatement après. Sommes-nous sa meilleure option? Même si l on considère son option de ne rien faire? Impact : Est-ce que le prospect a conscience que «ne rien faire» lui coûtera plus cher ou sera plus risqué que de résoudre son problème? Sponsor : A-t-on un sponsor ou un champion en interne capable de porter le projet dans l organisation, même s il n est pas décideur? Urgence : Y a-t-il une raison objective pour que la décision soit rapide? Le problème s amplifie-t-il avec le temps? Dans notre cas, le modèle IFISU est relativement bien adapté : Le Problème est généralement assez clair : la pression concurrentielle, la pression sur les résultats, faire croître les revenus, faire de la croissance sur un marché en crise 30 Par exemple FAINT ou ACNE comme nous en discutons dans cet article 31 Modèle proposé par Bob Apollo du cabinet Inflexion Point page 83

20 Le Fit consiste pour nous à montrer au prospect que la solution est pertinente sur son marché, sur son type d interlocuteurs, sur différents territoires internationaux, etc. ; c est également s adapter à ses points de douleur dans son process de vente («davantage de prospection, mieux qualifier les leads, faire des plans de comptes, closer plus de deals») et montrer comment la solution résoud ces problèmes. L Impact est toujours le même : c est démontrer concrètement l impact de la solution sur la croissance des opportunités et des revenus : sur un échantillon de commerciaux ou en détaillant un business case sur un concurrent ou une société similaire partageant les mêmes problèmes/enjeux. Ce qui compte ici, c est que le prospect verbalise sa confiance dans l impact potentiel de la solution (pour son entreprise). Le Sponsor ou Champion est absolument essentiel dans notre processus de vente. C est idéal si le sponsor est le décideur mais ce n est pas toujours le cas. Il peut être un chef des ventes, un fonctionnel ou même un utilisateur. Ce qui compte est qu il ait envie de prendre le temps de nous expliquer les rouages de la prise de décision, et de nous aider à identifier les pro-iko, les nuisibles, les politiques, les impliqués, etc. Au-delà de notre compréhension du plan de compte, il nous permet d anticiper les changements dans l organisation, qui peuvent affecter le deal. Lorsque le sponsor est un influencer interne qui nous aide à signer le deal, il n est pas rare que des liens de franche amitié se créent avec le commercial IKO. L urgence, c est l événement qui justifie une accélération de la mise en place de la solution : des produits sous le feu des concurrents ; le lancement imminent d un nouveau produit ; la pression de la direction ou des actionnaires sur les résultats ; la prévision d une vague d embauches de commerciaux ; le besoin de booster l adoption d une stratégie commerciale/marketing ou d un nouveau CRM avant que l enthousiasme ne retombe page 84

21 Idéalement, la qualification est validée si le prospect a verbalisé ces cinq points. Dans la réalité, il serait trop rigide d exiger tous ces points de qualification avant d avancer sur un deal et ça se révèlerait probablement sclérosant. Notre modèle IFISU sert donc de check-list pour les commerciaux et, bien sûr, pour leur manager qui passe les opportunités en revue. Eliminer les mauvais prospects Le scoring étant une qualification automatisée, nous ne sommes pas à l abri de mettre entre les mains des commerciaux des prospects à éliminer. Certains d entre eux demandent même un travail d investigation poussé pour être disqualifiés. Deux cas d école rencontrés sur le terrain : les «oreilles joyeuses» et les NINA. Les «oreilles joyeuses», ce sont ces prospects qui ont du plaisir à entrer dans un cycle de vente, même s ils n ont aucune intention ou possibilité d acheter notre service. Parler à un commercial, c est être considéré, respecté, et se laisser draguer. Nous pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-là, et nos check-lists de qualification doivent nous aider à les rejeter. Les NINA sont ces prospects qui n ont «Ni Influence, Ni Autorité», mais qui sont toujours disponibles pour nous répondre et passer du temps avec nous. C est lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le directeur commercial ne mesure la performance que sur le nombre de rendez-vous, qu arrive le véritable danger. Le danger est de passer «trop» de temps avec toutes les NINA qui sévissent en entreprise. L objectif principal des meilleurs commerciaux est de se focaliser exclusivement sur les véritables page 85

22 décisionnaires et ceux qui ont une réelle influence dans leur entreprise. LinkedIn est rempli de NINA qui nous séduisent avec leurs titres ronflants. Idem sur Twitter où le nombre de followers représente rarement l influence réelle d un manager dans son entreprise. Nous pouvons ainsi perdre des semaines de prospection avant de comprendre que nous nous sommes fait piéger par une NINA et que nous ne nous adressons pas à un décideur. Se faire passer pour un adopteur précoce ou un influenceur est un vecteur de promotion important. C est la raison pour laquelle chaque membre de l organigramme essaie de se faire passer pour un décideur. Les véritables influenceurs et les décideurs sont des cibles rares et précieuses, toujours bien plus difficiles à rencontrer et à intéresser à notre offre. Le plus sûr moyen de détecter et éliminer immédiatement les NINA et les «oreilles joyeuses» est d utiliser le modèle de qualification (BANT, IFISU) et ne pas perdre de temps sur des causes perdues d avance. Recycler les prospects immatures Rejeter un prospect est un acte définitif. Dans un grand nombre de cas, la maturité du prospect est simplement insuffisante : il a été mis trop tôt entre les mains des commerciaux. C est notamment le cas lorsqu un prospect a fait une demande (formulaire) mais que son besoin n est pas encore clair (il doit par exemple lancer d autres projets avant de considérer nos offres). Le commercial peut alors décider de ne pas travailler ce prospect et de le recycler dans le processus de nurturing pour que nous restions présents et éducatifs jusqu au bon moment où il pourra revenir dans le cycle de vente. page 86

23 Travailler le compte et les opportunités Nous entrons ici dans la sphère de l équipe commerciale, qui va entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les «règles d engagement» entre les vendeurs et les prospects changent constamment et continueront de changer dans les prochaines années. Selon une étude du Chally Group 32, les acheteurs B2B sont très clairs sur ce qui a motivé leur choix (graphique ci-dessous). Le bilan de cette étude est sans appel : le succès d une vente dépend donc surtout de la compétence du commercial. Inutile de se cacher derrière les faiblesses de la solution ou le handicap du prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont les clés du succès. 32 Etude HR Chally Group, «Achieve Sales Excellence» page 87

24 Le rendez-vous est le premier moment de vérité Que le rendez-vous se fasse à distance ou en face-à-face, sa structuration est identique. Les étapes sont celles de la psychologie de l acheteur : Identifier le contexte et verbaliser le besoin ; Démontrer que la solution répond au besoin ; Gérer la perception du risque. Les faiblesses du rendez-vous à distance sont évidentes : il est très difficile de s assurer de l attention de l utilisateur (la parole doit donc être beaucoup plus intéractive) et la confiance est plus compliquée à établir (une grande part de notre crédibilité est liée à notre apparence). La gestion du tempo est un exercice compliqué pour le commercial : il faut attiser la curiosité de l acheteur, le faire parler pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler «solution» et non «fonctionnalités», lui offrir des perspectives excitantes et le rassurer sur notre expérience et la réussite du projet. Tout ça en quelques dizaines de minutes Des études très précises ont également montré que l attention chute drastiquement après la 18 ème minute. Pour être efficaces, percutants, nous devons donc avoir une structure quasiscientifique du déroulé du rendez-vous, et être parfaitement préparés (connaissance de la société, de l interlocuteur, du secteur). Un bon rendez-vous n est pas celui où «on a tout dit». C est même plutôt mauvais signe. Le rendez-vous réussi est celui où l acheteur : demande lui-même comment avancer dans le cycle de vente ou propose la prochaine étape ; page 88

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