LES NOUVELLES TACTIQUES COMMERCIALES

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2 LES NOUVELLES TACTIQUES COMMERCIALES L ADN du commercial Tout a été dit sur les styles des commerciaux les plus efficaces dans la méthode Challenger Sale 20, qui a étudié 6'000 commerciaux et plus d un millier de leurs acheteurs. L étude a établi 5 profils-types que l on rencontre régulièrement: Les besogneux: ils arrivent tôt au bureau, repartent tard, passent davantage d appels et font d avantage de rendezvous que les autres. Les loups solitaires : ils ont suffisamment confiance en eux pour appliquer leurs propres règles et délaissent les formations commerciales et les procédures. Le style cowboy Les solutionneurs : ils sont très réactifs pour résoudre tous les détails et les petits problèmes du quotidien. Ils sont très impliqués dans le service après-vente et suivent de près le déroulement des contrats. Les relationnels : ils développent des liens personnels et professionnels forts avec leurs clients, et multiplient les contacts chez le client pour identifier des obstacles et mieux contrôler le deal. 20 Livre «The Challenger Sale : Taking Control of the Customer» page 66

3 Les challengers : ils ont une connaissance pointue du secteur de leur client, de ses challenges et de ses concurrents. Ils n hésitent pas à affirmer leur point de vue, leurs conseils, même s ils sont controversés. La conclusion de l étude est que le profil commercial le plus efficace est celui des Challengers. De loin. Alors que les styles des commerciaux sont répartis de manière égale dans la population (20% chacun), 40% des commerciaux-stars (les plus performants) relèvent du profil des Challengers. Sans surprise, le second profil le plus efficace est celui des Relationnels. Pourquoi ces commerciaux sont-ils si efficaces? Le style Challenger permet au commercial (qui maîtrise parfaitement les enjeux sectoriels du prospect) de contrôler la conversation, de s imposer comme une figure de référence et comme une source d enseignement. Les points de vue présentés par le commercial changent la manière dont le prospect voit ses enjeux et ses besoins. Cette approche permet d aider le prospect à dépasser son aversion naturelle au risque. Les challengers restent sur des contacts de haut niveau: ils ne perdent pas de temps à descendre les échelons de la hiérarchie, se concentrent sur les top décideurs. Ils utilisent à la fois intensivement le sales intelligence (pour connaître au maximum le prospect et son secteur), mais aussi leurs relations pour affiner leur compréhension des enjeux et avoir des points de vue percutants pour leurs interlocuteurs. page 67

4 Ils élargissent constamment la perception de leur client : au fil du temps, la perception qu a le client de notre offre se réduit, parce qu on a toujours tendance à mettre les personnes ou les sociétés dans des cases mentales clairement identifiables. Et un beau jour nous apprenons que notre client a rencontré un de nos concurrents parce qu il ignorait que nous pouvions répondre à son nouveau besoin. En revenant toujours avec de nouvelles idées, le challenger élargit constamment la perception que le client a de lui. Les challengers font en sorte que le client les appelle toujours en premier : si nous revenons constamment vers notre client avec de nouvelles idées, il nous appellera systématiquement en premier pour ses nouvelles problématiques. Et le fait d être appelé prioritairement a un impact énorme sur la signature de nouveaux deals. Alors que cette étude souligne la puissance des liens relationnels comme moteur commercial, elle nous montre également que l étape suivante est d exploiter sa connaissance du client et de ses enjeux pour jouer un rôle de consultant. Cette attitude est particulièrement pertinente dans la signature des gros deals. Un des auteurs le résume de cette manière : Lorsque nous appelons un prospect, apportons-nous suffisamment de valeur pour qu il puisse payer pour cette conversation? page 68

5 Le style du management commercial Un mauvais management commercial est la première raison pour laquelle les commerciaux démissionnent. Le cas typique du management destructif est celui du manager davantage focalisé sur ses besoins et ses propres succès que sur la croissance et la performance de son équipe. Ce qui entraîne insécurité, crainte, sentiment d oppression, puis démission. Ce cas est caricatural mais vous en avez probablement déjà croisé, non? Commençons par les banalités : oui, le management demande une capacité à établir la confiance, à communiquer et à motiver une équipe. L immense majorité des directeurs commerciaux pensent avoir ces trois qualités. Mais ces qualités en elles-mêmes ne forment pas un style de management à proprement parler. Cinq styles de management commercial Le style de management commercial influe directement sur les performances. Des études 21 très sérieuses ont été conduites pour évaluer ces performances en fonction de cinq styles majeurs. Le cloneur : Ce type de manager va coacher tous ses commerciaux pour qu ils deviennent des copies exactes de lui-même, parce que ses propres succès font de lui un modèle. Il le fait quelles que soient l expérience, la personnalité ou les compétences de chacun. Il est alors quasi impossible pour les commerciaux de se dépasser et de briller face au modèle, par nature inatteignable. 21 Étude réalisée par le Corporate Executive Board page 69

6 Le super-vendeur : La stratégie de ce manager se résume à peu près à : «Trouvez-moi les prospects, je fais le reste!». Ce manager cherche avant tout à montrer à l équipe qu il peut vendre plus que n importe qui d autre, avec l illusion de «montrer la voie et mettre la barre très haute». Concrètement, il se concentre sur ses propres résultats, et démoralise les membres de son équipe qui ne pourront jamais atteindre les standards de leur leader. L autoritaire : C est l approche du «marche ou crève». Ce manager se sent plus impliqué et compétent que n importe qui dans son équipe. Il est exigeant, dirigiste, crée un climat de crainte et affiche souvent une attitude peu respectueuse pour ses commerciaux. Ce mode de management entraîne l un des turnovers les plus importants dans les équipes commerciales. Il n est utile que dans les périodes de situation de crise où des décisions brutales sont nécessaires. Le copain : Bien que ce type de style de management puisse être apprécié par les commerciaux, il n est pas constructif pour la performance générale de l équipe. Le manager de style «copain» a des relations amicales avec la plupart de ses commerciaux (souvent parce qu il était l un d entre eux auparavant). Il fait «partie de l équipe» et témoigne sa confiance en eux. Cependant, en agissant de la sorte, il n est pas toujours pris au sérieux par son équipe et rencontre de grandes difficultés lorsqu il s agit d être davantage autoritaire. page 70

7 Le coach participatif : Ce style de management est de loin le plus efficace, à la fois pour les performances de l équipe mais également pour le manager lui-même. Le coach observe, critique et encourage son équipe, tout en se souciant de l environnement de travail. L empathie est au cœur du management, et permet d adapter le coaching commercial aux différents profils de l équipe. Cette attitude accroît la confiance en soi et la productivité de chaque commercial. Le coach présente des objectifs clairs à son équipe, tout en restant ouvert à leurs suggestions. Sa priorité est le confort des membres de son équipe : respect, critique constructive, bonne communication, ouverture et motivation. Figure 7 : Évaluation de la performance du coaching commercial (étude Executive Board) page 71

8 Un exemple de management en mode «coach participatif»? Le manager accompagne son commercial en rendez-vous client. Il le laisse maîtriser la prise de parole durant le meeting. Dans la voiture sur le chemin du retour, il demande au commercial de débriefer lui-même l entretien. Cette étude est intéressante à plus d un titre, et notamment parce qu elle permet d établir un lien direct entre la compétence de coaching du manager et la performance de son équipe commerciale. page 72

9 La prospection directe par les commerciaux Mauvaise nouvelle : même lorsque notre machine marketing est optimale, on ne peut s affranchir de faire de la prospection directe par les commerciaux. Les sociétés capables de ne traiter que des leads entrants se comptent sur les doigts de la main en France. Pourquoi? Parce que notre prochain «meilleur client» ne recherche peutêtre pas ses solutions sur Internet ; Parce que même si nous accrochons une bonne cible dans une société, elle ne peut parfois pas nous mettre en relation avec le vrai décideur ; Parce que nous n avons peut-être aucun moyen de toucher un type d interlocuteur (pas de navigation Internet, pas de présence sociale, pas de visites sur les salons, etc.) ; Parce que nous sommes sur un marché en pure évangélisation et que le cycle de vente marketing serait trop long et trop laborieux ; Parce que l équipe commerciale est surdimensionnée et que la machine marketing ne fournit pas encore assez de prospects mûrs et qualifiés. Puisque notre 4ème règle d or est de ne jamais appeler de prospects «à froid», il nous restent deux options pour faire une prospection directe : 1. Attaquer les prospects en cours de maturation ; 2. Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés ; 3. Prioriser les comptes à démarcher. page 73

10 Attaquer les prospects en cours de maturation La démarche la plus naturelle pour une prospection directe est d aller rechercher dans notre base de prospects nourris ceux qui pourraient être attaqués directement. A minima, les commerciaux pensent que le prospect connaît la marque et qu ils peuvent lancer la conversation en utilisant l alibi d un contenu téléchargé récemment. Beaucoup d entreprises pratiquent cette méthode (par exemple rappeler les personnes qui ont téléchargé un ebook). Dans la réalité, ce n est pas très efficace, surtout si on descend en approche directe sur des lead scores faibles : nos prospects consomment beaucoup de contenus par ailleurs et ne se souviennent pas forcément du livre blanc dont nous leur parlons. Un début de confiance est installé mais encore insuffisant pour aller plus loin. Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un pitch commercial millimétré, peuvent donner des résultats. Trouver de bons prospects sur des canaux ciblés Il y aurait une multitude de méthodes à détailler pour illustrer cette approche mais je vais me contenter d en présenter deux : le Networking et le Social Selling. La première est d intervenir sur des évènements, des salons, des tables rondes Plus c est qualitatif, mieux c est. Si le commercial est intervenant, il pourra démontrer son expertise à l audience pour susciter des conversations directes avec sa cible. S il n est pas intervenant, on entre dans l art du networking : la capacité à aborder une personne ciblée et à engager une conversation productive. page 74

11 Salesforce, à ses débuts, a systématiquement cherché à attaquer en direct les grands clients du leader du CRM, Siebel. Lors d un grand événement Siebel European User Week qui se déroulait à Cannes, Salesforce a loué et rebrandé l intégralité des taxis de l aéroport de Nice. Les clients de Siebel n avaient aucune alternative que de prendre les taxis gratuits «Salesforce», en compagnie d un commercial «Salesforce» pendant les 45 minutes du trajet La seconde démarche, que commencent à adopter massivement les entreprises américaines, est de démontrer son expertise sur des canaux numériques. On appelle ça le Social Selling. Il s agit typiquement de diffuser sa valeur ajoutée dans son réseau (flux d actualités) et d intervenir sur un groupe de discussion (LinkedIn ou Quora par exemple) qui regroupe par exemple les DRH de sociétés de biotech. D un côté, la diffusion de contenus permet d éduquer son audience (de manière non-intrusive), de rester présent dans les esprits, mais également d alimenter et d aider son audience sur des problématiques qui vont plus loin que les solutions de l entreprise. Logique : 54% 22 des acheteurs B2B américains déclarent avoir cherché leur solution en suivant des groupes de discussions, histoire d en apprendre plus sur le sujet. Et seuls 30% affirment ne pas avoir utilisé les medias sociaux pour sélectionner leur solution. Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur, diffusant du contenu, aidant et orientant les membres du groupe. Il devient connu dans la communauté et peut facilement engager la conversation avec les prospects qu il découvrira sur ces canaux. La démarche de Social Selling est trop récente pour que nous puissions en mesurer des résultats tangibles pour l instant. 22 Etude DemandGen 2012 : page 75

12 Prioriser les comptes à démarcher Comme toute activité de prospection commerciale directe, cette approche nécessite d avoir de l information de qualité pour bien identifier les comptes à cibler, rapidement trouver les interlocuteurs-clés et pouvoir entrer en contact avec eux. Rien que ces trois étapes peuvent prendre 20 à 25% du temps d un commercial, sans outils autres que Google, LinkedIn et notre ténacité Comme nous le verrons, il est possible de démultiplier et industrialiser cette démarche avec de bonnes sources d informations. Comment cibler les comptes à démarcher : cibler correctement les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de closing de 75% 23! C est donc une étape vitale. Une première approche consiste à faire une sélection hyperprécise des cibles : par exemple rechercher des sociétés de consulting, à Lyon, travaillant pour des clients industriels. Dans ce cas-là, notre pitch sera probablement ultra-pertinent et le taux de transformation très bon. Mais plus nous élargirons nos critères objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succès chuteront. L autre démarche consiste à prioriser nos comptes en fonction d évènements-clés, sur une cible très large de sociétés. Pour faire simple, nous nous intéressons aux éditeurs de logiciels en France, de plus de 50 salariés, ce qui signifie des milliers de cibles potentielles qu il serait inefficace d appeler une par une. On recherche donc des évènements susceptibles de prioriser ces comptes pour en sortir ceux susceptibles d avoir besoin de nous : la nomination d un nouveau DG, un déménagement, une vague 23 ml page 76

13 d embauches, des résultats décevants, une opération de fusionacquisition, des incidents de sécurité informatique, etc. On peut tout aussi simplement détecter lesquelles de ces sociétés sont approchées par nos concurrents (signe de budget ou de projet) ou par nos partenaires. Cette priorisation des comptes peut être faite manuellement ou automatiquement grâce à des solutions de sales intelligence. Identifier et contacter les décideurs Identifier les décideurs et les sponsors : c est également une étape qui peut être chronophage selon la taille du compte que nous adressons, et la clarté des fonctions de nos interlocuteurscibles. Bien qu il y ait des contre-exemples (Yammer, 37signals, Freshbooks), une des caractéristiques commune aux entreprises B2B en forte croissance est leur capacité à taper très haut dans l organigramme, quitte à redescendre ensuite dans la hiérarchie (approche top-down). Les deals sont plus gros, les décisions plus rapides, et le changement (qu implique toute nouvelle solution) est imposé aux utilisateurs/salariés. Comme le dit un de mes amis, «Décideur, c est pas un job qu on trouve sur LinkedIn». C est la raison pour laquelle l attaque d un grand compte ou d une grosse PME peut être longue et nécessiter de nombreuses interactions pour pouvoir identifier le véritable porteur du budget ou celui qui prendra la décision finale. Les outils d information commerciale sont là aussi un avantage concurrentiel pour identifier rapidement le bon décideur, ses influenceurs, les nuisibles, les sponsors. Bref, pour faire un plan de compte. page 77

14 Contacter les décideurs est une douleur quotidienne pour les commerciaux : 48% des commerciaux se considèrent inefficaces pour joindre les bons décideurs 24. Avoir un et un numéro de téléphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce n est pas l obstacle principal. Le principal défi est qu il soit disposé à engager la conversation. Et pour ça, rien n a autant de puissance que d être recommandé par un de ses collègues, un ami commun ou un de ses homologues. Le réseau social prend ici toute sa puissance, pour savoir «par qui passer» pour établir une relation dans un climat de confiance. L utilisation des recommandations est un art que peu de commerciaux maîtrisent et c est malheureux : 80% des prises de contact par recommandation se soldent par un rendez-vous! 25 Chez IKO, la recommandation est devenue la pierre angulaire de toutes nos actions de prospection directe. 24 Etude du TAS Group Un de mes articles sur le sujet «L art de demander une introduction» page 78

15 La qualification des prospects par les commerciaux La règle la plus importante du succès commercial peut être formulée comme ceci : Passer plus de temps avec de meilleurs prospects. Ces huit mots 26 synthétisent notre stratégie commerciale. C est donc tout naturellement que le premier enjeu de la qualification est l élimination des prospects potentiels entrants, pour se concentrer sur ceux qui vont générer du chiffre d affaires à court terme. Dans la plupart des entreprises, la qualification des prospects est relativement artisanale, et va de «je le sens bien» à «il est à fond sur notre solution» Pour construire une machine commerciale bien huilée, les critères pour rejeter ou investir du temps sur un prospect doivent être clairement identifiés et respectés par les commerciaux. Pour s assurer que ces critères soient bien appliqués, il est d ailleurs recommandé de les intégrer dans le CRM (champs à remplir ou à cocher) pour rappeler constamment à chaque commercial les points qu il doit valider. Quels critères pour qualifier les prospects? Le principal facteur de différenciation entre les commerciaux surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capacité à qualifier une opportunité. Les meilleurs sont presque trois fois 26 Brian Tracy, «The Psychology of Selling» page 79

16 plus compétents dans cet exercice de qualification 27. Il me semble donc crucial de parler de cette étape. Ces 10 dernières années, les entreprises B2B ont généralisé l utilisation de 4 critères simples, regroupées sous l acronyme BANT : Budget : la société du prospect a-t-elle un budget identifié pour notre type de solution, et qui correspond au prix de notre offre? Autorité : le prospect a-t-il l autorité nécessaire pour signer le deal? Need (besoin) : le besoin pour notre offre est-il clairement identifié? Time (temps) : suis-je capable d estimer le délai de signature? Les temps changent, et il est de plus en plus difficile de trouver des prospects qui répondent à ces quatre critères. L application stricte du BANT peut donc amener des commerciaux à rejeter des prospects valables. Le critère le plus controversé aujourd hui est celui du budget. Ne pas chercher à qualifier le budget? Il y a de nombreuses raisons aujourd hui de ne plus exiger de ses commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du cycle de vente. 27 Etude du TAS Group page 80

17 La première raison est toute simple : Plus de 75% des achats B2B ne se font plus sur des budgets planifiés à l avance 28 : Le chemin d achat traditionnel qui consistait à «établir un budget, identifier les critères de choix, puis distribuer un appel d offres à des fournisseurs identifiés» ne correspond plus qu à 16% des process d achat B2B 29! Un autre problème lié au budget est qu il s agit d un sujet sensible sur lequel l acheteur peut être tenté de mentir (budget=autorité=pouvoir). Je ne dis pas qu on peut se dispenser de demander le budget de l interlocuteur. Je pense même que c est nécessaire, non pour qualifier le prospect, mais comme outil de pression positif pour avancer dans l acte d achat. Le sujet du budget intervient donc dans la troisième partie de l acte d achat, une fois le besoin identifié (1) et la qualité de la solution évaluée (2). 28 Etude DemandGen page 81

18 Trois bonnes raisons de parler budget : Un commercial qui n ose pas aborder la question du budget avec son interlocuteur n est pas dans une logique de style Challenger et il est peu probable qu il saura créer la pression nécessaire pour l acte d achat (closing). Si 75% des acheteurs trouvent le budget ailleurs (autre ligne budgétaire, attribution budgétaire exceptionnelle), ils devront identifier le chemin budgétaire avant de passer leur commande ; il est donc essentiel de valider ce point en amont. La question financière rend de facto le projet «public» dans l entreprise, notamment vis-à-vis de la hiérarchie ou des autres départements. Même si nous avons validé en amont le process de décision interne de l acheteur, parler concrètement du budget permet de garantir le sérieux de la vente. Ce troisième point justifie la politique d IKO de ne jamais conduire gratuitement de PoC (proof of concept) ou test sur un échantillon d utilisateurs. Bien qu il y ait des coûts associés à un test, ce n est pas une question d argent. S il nous arrive parfois de construire un business case avec un échantillon de 5 ou 10 commerciaux (afin de démontrer l adoption et le retour sur investissement de notre solution), et même si ce test ne dure que quelques semaines, le paiement est un acte fort d engagement de l acheteur et nous permet de vérifier le circuit de décision, les délais d approbation et les sources budgétaires. Une fois ces points validés, il est alors bien plus justifié d investir du temps sur ce test et sur l opportunité potentielle totale. Revenons à nos critères de qualification des prospects : si nous excluons le BANT, quels critères peut-on appliquer? page 82

19 Notre modèle de qualification : IFISU Nous avons étudié d autres modèles de qualification des prospects qui ont été proposés par les différentes méthodes commerciales 30 et en avons retenu une : le IFISU 31 : Issue, Fit, Impact, Sponsor, Urgency. Issue (problème) : Comme nous l avons vu précédemment, l identification du problème/besoin reste le critère numéro un avant de rentrer dans un cycle de vente. Fit (solution) : La perception de notre offre comme bonne solution pour résoudre son problème est le critère essentiel qui vient immédiatement après. Sommes-nous sa meilleure option? Même si l on considère son option de ne rien faire? Impact : Est-ce que le prospect a conscience que «ne rien faire» lui coûtera plus cher ou sera plus risqué que de résoudre son problème? Sponsor : A-t-on un sponsor ou un champion en interne capable de porter le projet dans l organisation, même s il n est pas décideur? Urgence : Y a-t-il une raison objective pour que la décision soit rapide? Le problème s amplifie-t-il avec le temps? Dans notre cas, le modèle IFISU est relativement bien adapté : Le Problème est généralement assez clair : la pression concurrentielle, la pression sur les résultats, faire croître les revenus, faire de la croissance sur un marché en crise 30 Par exemple FAINT ou ACNE comme nous en discutons dans cet article 31 Modèle proposé par Bob Apollo du cabinet Inflexion Point page 83

20 Le Fit consiste pour nous à montrer au prospect que la solution est pertinente sur son marché, sur son type d interlocuteurs, sur différents territoires internationaux, etc. ; c est également s adapter à ses points de douleur dans son process de vente («davantage de prospection, mieux qualifier les leads, faire des plans de comptes, closer plus de deals») et montrer comment la solution résoud ces problèmes. L Impact est toujours le même : c est démontrer concrètement l impact de la solution sur la croissance des opportunités et des revenus : sur un échantillon de commerciaux ou en détaillant un business case sur un concurrent ou une société similaire partageant les mêmes problèmes/enjeux. Ce qui compte ici, c est que le prospect verbalise sa confiance dans l impact potentiel de la solution (pour son entreprise). Le Sponsor ou Champion est absolument essentiel dans notre processus de vente. C est idéal si le sponsor est le décideur mais ce n est pas toujours le cas. Il peut être un chef des ventes, un fonctionnel ou même un utilisateur. Ce qui compte est qu il ait envie de prendre le temps de nous expliquer les rouages de la prise de décision, et de nous aider à identifier les pro-iko, les nuisibles, les politiques, les impliqués, etc. Au-delà de notre compréhension du plan de compte, il nous permet d anticiper les changements dans l organisation, qui peuvent affecter le deal. Lorsque le sponsor est un influencer interne qui nous aide à signer le deal, il n est pas rare que des liens de franche amitié se créent avec le commercial IKO. L urgence, c est l événement qui justifie une accélération de la mise en place de la solution : des produits sous le feu des concurrents ; le lancement imminent d un nouveau produit ; la pression de la direction ou des actionnaires sur les résultats ; la prévision d une vague d embauches de commerciaux ; le besoin de booster l adoption d une stratégie commerciale/marketing ou d un nouveau CRM avant que l enthousiasme ne retombe page 84

21 Idéalement, la qualification est validée si le prospect a verbalisé ces cinq points. Dans la réalité, il serait trop rigide d exiger tous ces points de qualification avant d avancer sur un deal et ça se révèlerait probablement sclérosant. Notre modèle IFISU sert donc de check-list pour les commerciaux et, bien sûr, pour leur manager qui passe les opportunités en revue. Eliminer les mauvais prospects Le scoring étant une qualification automatisée, nous ne sommes pas à l abri de mettre entre les mains des commerciaux des prospects à éliminer. Certains d entre eux demandent même un travail d investigation poussé pour être disqualifiés. Deux cas d école rencontrés sur le terrain : les «oreilles joyeuses» et les NINA. Les «oreilles joyeuses», ce sont ces prospects qui ont du plaisir à entrer dans un cycle de vente, même s ils n ont aucune intention ou possibilité d acheter notre service. Parler à un commercial, c est être considéré, respecté, et se laisser draguer. Nous pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-là, et nos check-lists de qualification doivent nous aider à les rejeter. Les NINA sont ces prospects qui n ont «Ni Influence, Ni Autorité», mais qui sont toujours disponibles pour nous répondre et passer du temps avec nous. C est lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le directeur commercial ne mesure la performance que sur le nombre de rendez-vous, qu arrive le véritable danger. Le danger est de passer «trop» de temps avec toutes les NINA qui sévissent en entreprise. L objectif principal des meilleurs commerciaux est de se focaliser exclusivement sur les véritables page 85

22 décisionnaires et ceux qui ont une réelle influence dans leur entreprise. LinkedIn est rempli de NINA qui nous séduisent avec leurs titres ronflants. Idem sur Twitter où le nombre de followers représente rarement l influence réelle d un manager dans son entreprise. Nous pouvons ainsi perdre des semaines de prospection avant de comprendre que nous nous sommes fait piéger par une NINA et que nous ne nous adressons pas à un décideur. Se faire passer pour un adopteur précoce ou un influenceur est un vecteur de promotion important. C est la raison pour laquelle chaque membre de l organigramme essaie de se faire passer pour un décideur. Les véritables influenceurs et les décideurs sont des cibles rares et précieuses, toujours bien plus difficiles à rencontrer et à intéresser à notre offre. Le plus sûr moyen de détecter et éliminer immédiatement les NINA et les «oreilles joyeuses» est d utiliser le modèle de qualification (BANT, IFISU) et ne pas perdre de temps sur des causes perdues d avance. Recycler les prospects immatures Rejeter un prospect est un acte définitif. Dans un grand nombre de cas, la maturité du prospect est simplement insuffisante : il a été mis trop tôt entre les mains des commerciaux. C est notamment le cas lorsqu un prospect a fait une demande (formulaire) mais que son besoin n est pas encore clair (il doit par exemple lancer d autres projets avant de considérer nos offres). Le commercial peut alors décider de ne pas travailler ce prospect et de le recycler dans le processus de nurturing pour que nous restions présents et éducatifs jusqu au bon moment où il pourra revenir dans le cycle de vente. page 86

23 Travailler le compte et les opportunités Nous entrons ici dans la sphère de l équipe commerciale, qui va entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les «règles d engagement» entre les vendeurs et les prospects changent constamment et continueront de changer dans les prochaines années. Selon une étude du Chally Group 32, les acheteurs B2B sont très clairs sur ce qui a motivé leur choix (graphique ci-dessous). Le bilan de cette étude est sans appel : le succès d une vente dépend donc surtout de la compétence du commercial. Inutile de se cacher derrière les faiblesses de la solution ou le handicap du prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont les clés du succès. 32 Etude HR Chally Group, «Achieve Sales Excellence» page 87

24 Le rendez-vous est le premier moment de vérité Que le rendez-vous se fasse à distance ou en face-à-face, sa structuration est identique. Les étapes sont celles de la psychologie de l acheteur : Identifier le contexte et verbaliser le besoin ; Démontrer que la solution répond au besoin ; Gérer la perception du risque. Les faiblesses du rendez-vous à distance sont évidentes : il est très difficile de s assurer de l attention de l utilisateur (la parole doit donc être beaucoup plus intéractive) et la confiance est plus compliquée à établir (une grande part de notre crédibilité est liée à notre apparence). La gestion du tempo est un exercice compliqué pour le commercial : il faut attiser la curiosité de l acheteur, le faire parler pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler «solution» et non «fonctionnalités», lui offrir des perspectives excitantes et le rassurer sur notre expérience et la réussite du projet. Tout ça en quelques dizaines de minutes Des études très précises ont également montré que l attention chute drastiquement après la 18 ème minute. Pour être efficaces, percutants, nous devons donc avoir une structure quasiscientifique du déroulé du rendez-vous, et être parfaitement préparés (connaissance de la société, de l interlocuteur, du secteur). Un bon rendez-vous n est pas celui où «on a tout dit». C est même plutôt mauvais signe. Le rendez-vous réussi est celui où l acheteur : demande lui-même comment avancer dans le cycle de vente ou propose la prochaine étape ; page 88

25 est capable dans les prochaines 24h de décrire à un de ses collègues les 2 ou 3 points-clés de notre proposition de valeur. J ai découpé 33 étapes : l expérience du rendez-vous commercial en six Curiosité et crédibilité : c est le démarrage de l entretien ; nous échangeons sur nos relations communes et ce qui nous a amené à ce rendez-vous ; nous démontrons notre crédibilité en utilisant notre connaissance des enjeux de son secteur, des histoires sur ses concurrents. Verbalisation des points de douleur : la discussion dérive sur le cas concret de l entreprise, son organisation, sa stratégie, le périmètre de l interlocuteur ; puis viennent les questions pour qu il verbalise un point de douleur (ou un besoin) et qu il en envisage tous les impacts ; en insistant sur les impacts du problème, celui-ci prend une dimension vitale. Présentation de la solution : nous reprenons des exemples concrets de projets et de clients ayant partagé le même besoin ; nous expliquons notre approche et introduisons notre solution ; nous lançons notre démonstration (voir plus loin) et reformulons systématiquement le problème et les 2-3 valeurs centrales de la solution. Perspectives : toujours en nous appuyant sur des cas concrets, nous décrivons les résultats obtenus, et les bénéfices plus larges de la solution (dimension stratégique) ; nous décrivons le nouvel état dans lequel l interlocuteur sera après l achat, de manière à ce qu il se projette dans une situation plus confortable qu actuellement. 33 Je n ai pas trouvé d équivalent faisant autorité. Si vous avez sous la main un graphique de ce type, merci d avance de me le faire partager. page 89

26 Gestion du risque : lorsque l interlocuteur commence à approuver les bénéfices de la solution, nous anticipons sur ses doutes en décrivant la façon dont nous pilotons le projet (implémentation, agenda, adoption, support récurrent ), en rappelant les cas concrets de nos clients existants, et en donnant un ordre de prix. Prochaines étapes : nous laissons volontairement la parole à l interlocuteur (quitte à soutenir des «blancs» dans la conversation) ; c est à lui de proposer les prochaines étapes ou d aborder la question de l agenda (approbation ou engagement implicite). page 90

27 L art de la démonstration Faire la démonstration d un produit (dans le monde du logiciel ou du matériel) est exactement comme présenter ses consultants à l acheteur (dans le monde des services) : c est un exercice dangereux mais souvent nécessaire. Si nous pouvions concrétiser notre promesse sans que l acheteur n ait besoin de toucher du doigt la solution, ce serait bien plus confortable. L art de la démonstration d une solution répond à des bonnes pratiques : Le produit n a pas de bug, ou le consultant est un bon communiquant : la démonstration renforce la présentation de la solution ; La démonstration est courte, n entraîne pas de discussions compliquées, et ne génère pas de confusion pour l acheteur ; La démonstration est bien préparée, personnalisée et orientée pour répondre au besoin de l acheteur ; elle reprend les problèmes qu il a verbalisés ; La démonstration synthétise les 2 ou 3 valeurs-clés de la solution ; ce sont celles que l on va répéter et reprendre inlassablement durant le rendez-vous (ce sont les 2-3 idées dont l acheteur se souviendra le lendemain). Il n y a qu une seule issue à la démonstration : l acheteur doit penser «Je le veux!». Si ce n est pas le cas (accueil tiède, confusion, interrogations), alors la démonstration devient un handicap majeur. Et il n y a pas moyen de repartir en arrière. page 91

28 Dérouler une «stratégie» d attaque du compte Les premiers échanges avec les interlocuteurs d un compte nous permettent de découvrir l organisation, les enjeux, les circuits de décision, etc. À partir de ces informations, le commercial doit définir sa stratégie de compte : les personnes qu il doit convaincre, celles qu il doit neutraliser, l objectif d agenda du deal, et les 2 ou 3 arguments clés qu il va asséner tout au long du cycle de vente. L efficacité repose souvent sur la capacité du commercial à travailler les bonnes personnes en fonction de l influence qu elles peuvent avoir sur la rapidité et le volume du deal. Cette stratégie permet notamment de savoir comment allouer son temps et son énergie 34 : Temps/énergie allouée dans le travail du compte Typique Optimal Décideur 10% 30% Influenceur 15% 35% Utilisateur 60% 30% Acheteur 15% 5% 34 Francis Moran : «How influential is influence?» page 92

29 Construire et travailler son plan de compte Face à des décisions d achat qui impliquent de plus en plus de personnes, y compris lorsqu on attaque des PME, le commercial ne peut plus s affranchir de structurer son approche commerciale au travers d un document. Certains Key Account Managers sont rompus à l exercice, construisant parfois des «plans de comptes» de 150 slides C est compréhensible pour des comptes gigantesques comme Total ou BNP Paribas (200 DSI, rien que ça!), mais il est impossible de systématiser une telle somme de travail, dont la complexité rend souvent le résultat improductif. En revanche, mettre par écrit les éléments clés du travail de compte est essentiel, à la fois pour le management (pouvoir apprécier les opportunités, le potentiel des comptes et la qualité du travail commercial), mais évidemment aussi pour le commercial, qu il soit sur le terrain ou sédentaire (ne serait-ce que pour pouvoir transmettre une opportunité d un commercial à l autre). C est un travail de synthèse pour apprécier l environnement, avoir en tête la stratégie du compte, les pointsclés de la négociation, et les prochaines étapes à dérouler. En format court, nous appelons cela un «plan de compte stratégique», qui représente seulement les informations absolument essentielles : La cartographie des acteurs du cycle de vente (décideur, acheteur, influenceur, sponsor, nuisible), avec les liens hiérarchiques (mapping) et un indicateur de qualité de la relation ; Les concurrents présents sur le compte ; Les partenaires présents dans le compte (et avec quels interlocuteurs de part et d autre) ; Les points de douleur principaux, pour chaque acteur ; page 93

30 Les évènements stratégiques de l entreprise sales trigger events- (acquisitions, description de la stratégie et toute forme d évènements majeurs dans la presse ou par interviews) qui seront utilisés pour accélérer et justifier la vente ; La valeur de l opportunité envisagée et son pourcentage de réussite estimé ; L agenda prévisible du deal (étapes de l agenda de l acheteur, actions planifiées par le commercial, évènements attendus). Il n est pas rare de passer plusieurs dizaines ou centaines d heures sur un deal ; structurer un plan de compte synthétique se fait en moins d une heure, progressivement au cours de la découverte du compte. Devenir indispensable et maintenir l excitation Le plus sûr moyen de maximiser la conversion de ses prospects et d augmenter la taille des deals est de devenir indispensable pour le décideur. La plupart des entreprises ne peuvent se prévaloir d avoir la meilleure solution du marché, qui permet de résoudre un problème douloureux, et que tout le monde recherche. Ce serait trop facile, non? La technique commerciale permet justement de combler les lacunes d une solution, de faire prendre conscience d un problème, de croître sur des marchés encombrés de concurrents, de battre ses concurrents et d augmenter les tailles de ses deals. Et c est une bonne nouvelle : même des solutions peu intéressantes (ou a priori difficiles à vendre) peuvent donner lieu à de beaux succès commerciaux. Paul Greenberg dit très justement et très simplement : «On n achète vraiment qu aux gens qu on aime»! page 94

31 C est la raison pour laquelle la qualité de la relation est, selon les meilleurs vendeurs 35, leur facteur-clé de succès : Être indispensable pour un acheteur ne se décrète pas : il faut d abord le connaître (ses envies, ses peurs, ses enjeux, sa maturité). Devenir indispensable demande donc de passer par l étape du questionnement. L intérêt est double : nous apprenons sur quels points argumenter, et nous commençons déjà à créer de la satisfaction chez l acheteur : Vous pouvez vous faire plus d amis en deux mois en vous intéressant aux autres, qu en deux ans en essayant de pousser les autres à s intéresser à vous! 36 Nous pouvons en faire l expérience dans la vie de tous les jours : prenons un inconnu dans un dîner, demandons-lui ce qu il fait, ce qu il aime, et il nous adorera en moins de 15 minutes, même s il 35 Étude Aberdeen, avril Dale Carnegie, How to win friends and influence people page 95

32 ignore notre prénom. Le questionnement est probablement la technique de drague la plus efficace. Une fois que nous connaissons notre interlocuteur, la magie peut s opérer : lui parler de ses concurrents, de la façon dont ils ont réglé son problème, lui raconter de belles histoires pour imager nos arguments et, surtout, le bousculer en lui offrant de nouvelles perspectives. On rejoint ici le profil du Challenger : Les commerciaux qui savent remettre en cause la perception de l acheteur, en leur apportant de nouveaux points de vue et de nouvelles perspectives, ont quatre fois plus de chances d être des top-performers 37. Le principal enjeu n est pas de savoir faire un coup d éclat dans un rendez-vous grâce à notre connaissance du secteur et notre technique d interview. Un cycle de vente peut durer plusieurs mois. Trop de commerciaux sont performants en rendez-vous mais ne savent pas maintenir l excitation du prospect dans le temps. C est pourtant critique : savoir relancer un interlocuteur pendant plusieurs semaines, avec un contenu de même niveau de qualité, nécessite de la constance et des sources d informations pertinentes. Rien de pire que de relancer un contact sans n avoir rien d intéressant à lui dire. Le commercial doit donc suivre l activité du prospect et de son secteur d activité pour exercer une pression positive et ne pas laisser retomber son niveau d excitation jusqu au closing. Voilà le résumé qu en fait Jill Konrath dans son livre Selling to Big companies : 37 The Challenger Sale page 96

33 Notre capacité à délivrer un flux continu de nouvelles informations et de nouvelles idées aux décideurs nous rend irrésistibles, inestimables, et finalement indispensables. page 97

34 Être ambitieux, collaboratif et prévoyant David Rudnitsky 38 a été l homme qui a développé avec succès le développement commercial des grands comptes chez Salesforce (2 000 commerciaux terrain aujourd hui). Son département a permis de générer plusieurs centaines de millions de dollars de ventes, avec quelques principes très simples de travail de comptes : Lorsqu on parle de stratégie avec nos clients, soyons ambieux : concentrons-nous sur les besoins globaux de l entreprise, et non sur l opportunité immédiate devant nos yeux. Voyons grand lorsque nous faisons la proposition commerciale (en prix et en périmètre) : une vision ambitieuse crée davantage d excitation et d émotion chez l acheteur. Enfin, comportons-nous comme si notre entreprise était un acteur majeur, même si ce n est pas le cas : l ambition n est acceptée par l acheteur que si nous avons une attitude de leader et que nous sommes sûrs de nous. Un deal se gagne à plusieurs : «Je suis moins impressionné par le commercial qui signe un deal à 2m$ tout seul que par celui qui signe le même montant en nous ayant tous associés à la progression du deal» 39. Consulter le reste de l équipe permet de limiter les risques et d envisager des deals plus importants. Dans son équipe, David organise des «Challenges de comptes» où chaque commercial présente ses opportunités et se soumet à la critique et aux idées des autres commerciaux. Utilisons nos clients : ils sont nos meilleurs vendeurs (en milieu et fin de cycle) parce que leur parole est bien plus crédible et efficace que nos discussions commerciales. Salesforce a 38 Rudnitsky Sales Playbook 39 David Rudnitsky : Behind The Cloud, page 92 page 98

35 construit une base de connaissance sur tous ses clients. Chaque commercial peut rechercher (par secteur ou par taille) le client qui pourra témoigner de son expérience auprès d un prospect. Exploitons les réseaux de nos dirigeants : les vrais décideurs sont en haut de l organigramme et la taille des deals dépend de notre capacité à les intégrer dans notre cycle de vente ; les équipes de David exploitent massivement les réseaux des dirigeants de Salesforce pour avoir des introductions vers les PDG, DG et les directeurs de départements. Quand le deal est mûr, prenons-le : il faut savoir arrêter les discussions et prendre ce qui est sur la table, même si davantage de temps pourrait permettre de faire grossir le deal. Nous developperons ce point dans les prochaines pages. Anticipons les mauvaises nouvelles : tout le monde préfère envisager une fin heureuse, mais il est plus efficace d envisager les 5 ou 6 problèmes qui peuvent surgir et faire échouer le deal. Résoudre les obstacles avant qu ils n apparaissent nous donne un avantage sur nos concurrents. Anticipons aussi le travail administratif : c est un point de blocage au moment où l acheteur est prêt à signer. page 99

36 De multiples interlocuteurs dans une vente complexe Ce n est pas le montant du deal ou la taille du client qui qualifie une vente complexe : c est le nombre d interlocuteurs qui entrent dans la décision d achat. Nous nous limitons en général à trois profils : Décideur : c est celui qui prend la décision finale, et qui porte le budget ; Sponsor : c est le fan de notre solution, de notre offre, ou tout simplement de nous ; il n est pas forcément décideur mais travaillera pour nous en interne pour faire entrer ou avancer le décideur dans le cycle de vente ; Influenceur : il n est pas décideur mais exerce une réelle influence sur le deal ; il a soit une capacité de nuisance, soit une capacité d influence positive. Chacune de ces personnes peut avoir trois statuts : positif (prodeal), neutre ou nuisible. Bien évidemment, tout le jeu consiste à isoler ou retourner les nuisibles, et à s assurer que les neutres ne deviennent pas des obstacles. Nous aurions pu considérer d autres interlocuteurs comme l acheteur ou l utilisateur mais, comme d habitude, la complexité est l ennemie de l efficacité. Nous nous concentrons donc sur ces trois profils principaux. Prenons l exemple d IKO : pour une société d environ 500 salariés, le décideur est généralement le directeur général (dimension stratégique), le sponsor est le directeur commercial (qui porte rarement son propre budget) et les influenceurs peuvent être le directeur marketing, un chef des ventes, un page 100

37 responsable des outils commerciaux, un directeur de business unit ou même un commercial. Est-il plus facile de faire une vente complexe? Même pour un société comme la nôtre, une vente peut parfois faire intervenir 10 ou 15 personnes. Contrairement à ce que l on pourrait imaginer, le nombre d interlocuteurs n a pas d influence directe sur la réussite du cycle de vente. Pour une raison simple : une décision d achat est toujours un acte anxiogène, quelle que soit l envie d acheter cette solution. Un mauvais choix peut entraver notre progression de carrière, des dépenses supplémentaires peuvent nous être reprochées, et tout changement dans l entreprise est source de friction. La seule chose dont nous soyons absolument certains au moment de notre décision, c est du coût ou de la charge de travail supplémentaire engendrés par notre décision. Ce que nous allons gagner est hypothétique. Même si nous achetons quelque chose d aussi concret qu un photocopieur, nous en connaissons le coût mais ne pouvons mesurer ni son utilisation/adoption, ni les gains de productivité, ni les pannes, etc. Bref, l acte d achat est anxiogène. Pour minimiser le risque pour l entreprise et notre risque personnel (lié à notre responsabilité dans la décision), le comportement le plus logique est de partager la prise de décision entre plusieurs personnes. Si le projet se révèle un succès, nous pouvons alors revendiquer notre prise de décision. Si c est un échec, nous pourrons toujours en partager la responsabilité avec les sponsors et les influenceurs. page 101

38 S adresser à plusieurs personnes dans son cycle de vente peut donc permettre de faciliter la prise de décision en minimisant la perception du risque. D autres facteurs expliquent la multiplication des intervenants : les entreprises ont professionnalisé la prise de décision créant des colloques d experts (finance, juridique, marketing) et les niveaux d habilitations pour engager des dépenses ont globalement diminué. Est-il plus long de faire une vente complexe? Il est évident que pitcher et rencontrer plusieurs personnes prendra davantage de temps que de ne s adresser qu à une seule personne. Pourtant, il y a des approches qui permettent de faire d une vente complexe un atout pour gagner en rapidité par rapport à une vente simple : Si les meetings sont planifiés par nos contacts en interne plutôt que par nous-mêmes ; Si on organise des meetings groupés lorsque les objections sont identifiées, et les nuisibles isolés ; Si le décideur se sent poussé à passer à l acte parce qu il reçoit de la pression de ses collaborateurs. La force que nous avons dans une vente complexe est la capacité à trouver des sponsors qui pourront nous expliquer tous les moteurs de la prise de décision, identifier les obstacles, les enjeux, les budgets, les personnes nuisibles, et auront beaucoup plus d efficacité que nous pour motiver et mettre la pression sur le décideur. page 102

39 Le cycle de vente d IKO est de 3 à 6 mois, ce qui est plutôt satisfaisant, malgré le nombre d interlocuteurs dans une vente. Nous verrons plus tard, dans la partie «Les Techniques de Closing», comment raccourcir le cycle de vente en accélérant la prise de décision. Les bonnes pratiques dans une vente complexe Le processus de vente complexe requiert certaines compétences commerciales : Être hyper-organisé pour séquencer ses messages aux différents interlocuteurs ; Cartographier son compte systématiquement : essentiel dès qu il y a plus de 3 interlocuteurs ; Maîtriser l art de gérer les différents interlocuteurs individuellement et en groupe (selon les situations et la progression dans le cycle de vente), de prendre en compte les objectifs de chacun et de doser la pression constructive dans le deal. En conclusion, une vente complexe nous prend plus d énergie puisque nous nous adressons à plusieurs personnes, mais peut entraîner une prise de décision plus facile, voire plus rapide. page 103

40 Les techniques de closing Gérer le problème du prix Je ne saurais trop recommander à nos commerciaux d être fermes sur les prix, et de les afficher publiquement. Si nous laissons entendre (parfois par des non-dit) à un acheteur que nous pouvons être souples sur des remises, nous ouvrons la porte à une discussion de marchandage. Cette démarche alliant fermeté et transparence assainit grandement la relation entre l acheteur et le vendeur. Cela ne veut pas dire qu il ne peut pas y avoir de remises, mais que les baisses de prix ne peuvent être justifiées que par l engagement de l acheteur sur la durée du contrat, les modalités de paiement, ou le volume d affaires. Les discussions de fin de cycle restent alors centrées sur la valeur de la solution et sur le ROI. C est largement une question d attitude : je suis en empathie avec l acheteur, ma mission est de l aider et de lui trouver des solutions. S il a un problème de budget, j ai un problème de budget : je suis là pour l aider à structurer son budget de manière différente, lui donner des arguments pour sa direction, discuter avec lui des moyens pour réduire certains postes plutôt que d autres. Là encore, il faut rester logique. Lorsque nous avons fixé nos prix, nous avons optimisé l équation entre nos charges, nos besoins de développement, le prix d offres concurrentes, et nous avons évidemment fixé le prix le plus bas pour pouvoir faire entrer un maximum de nouveaux prospects dans notre cycle de vente. Vous pourriez me dire que cette fermeté sur les prix n est tenable que sur des offres où je peux me différencier de mes concurrents, mais quels secteurs m empêchent de me différencier? page 104

41 Je vends actuellement un logiciel, où il est plutôt facile de me différencier en démontrant le ROI et en faisant croître les volumes d affaires de mes clients. Si je vends des prestations intellectuelles, je peux aisément me différencier sur l expertise de mes consultants. Si je vends des ramettes de papier, le défi semble plus difficile mais je peux me différencier par le service (disponibilité commerciale, délais de livraison, réponses aux demandes exotiques, capacité à répondre à de petits volumes, conditions de paiement ). Marc Benioff, le fondateur de Salesforce, est un ayatollah de cette politique de prix. Durant les 3 premières années de croissance exponentielle de la société, Salesforce n avait qu un seul prix : 50$ par utilisateur, sans engagement, et quel que soit le nombre de licences que vous achetiez. Ses salariés disait de lui qu il «n aurait même pas fait un discount à sa grandmère»! Benioff déteste les discounts 40, et ça ne l a pas empêché de créer en 10 ans une société de plusieurs milliards d euros de chiffre d affaires. Jusqu à récemment, les commerciaux ne pouvaient pas faire des remises de fin de trimestre pour atteindre leur objectif. Incapables d utiliser cette technique pour signer leurs deals, les commerciaux Salesforce ont arrêté de réfléchir en objectifs trimestriels ou annuels : l urgence de la signature était constante, chaque jour de l année. Une course contre la montre La signature d une affaire est une course contre la montre. À partir du moment où le besoin du client, la qualité de la solution, et la gestion du risque sont des étapes validées, chaque jour qui 40 Depuis, leur politique s est assouplie en autorisant les remises en échange d engagements annuels, de volumes d achats ou d actions de communication. page 105

42 passe ne fait que nous éloigner de la signature. Les risques d échecs qui augmentent avec le temps sont : Le départ du décideur ou du sponsor dans une autre société ou à un autre poste (30% des managers changent de poste chaque année) ; Un événement négatif qui bloque la vente (résultats décevants, fusion-acquisition, nomination d un nouveau dirigeant, changement de stratégie, etc.) ; La baisse de l excitation de nos interlocuteurs, qui est naturelle et progressive : chaque jour qui passe entraîne le sentiment qu ils peuvent survivre sans vous. Respecter le rythme de son acheteur n est une règle d or que durant les phases de validation des besoins, de la solution, et du risque (prix, implémentation, conditions). Une fois ces étapes passées, l émission de la proposition et la signature du deal doivent être calées sur le tempo du commercial : c est le moment d être dans l urgence et de savoir mettre la pression sur le décideur. Accélérer le closing en créant le sentiment d urgence Comment s est fini votre dernier quarter? Des projets qui glissent, des décisions que vous n avez pas osé brusquer? Rien de très original, malheureusement. L art du closing repose sur une multitude de techniques, que l on peut résumer en deux approches : faire peur à l acheteur en créant un sentiment d urgence, ou le mettre dans un corner, sans autre choix que de signer. page 106

43 Evidemment, l art d accélérer une décision demande beaucoup de psychologie, et une bonne part de technique. Si entrer dans un cycle de vente est anxiogène, ce n est rien à côté de la prise de décision : la tendance de chacun d entre nous à repousser le changement (qu implique toute prise de décision) est notre principal ennemi. Une fois les interlocuteurs convaincus que notre solution est la bonne, il faut créer le sentiment d urgence par une pression positive (acceptable, raisonnable). Plusieurs options s offrent à nous : Le rétroplanning : il s agit pour le commercial de parfaitement maîtriser l agenda de son offre (une politique de prix qui va changer, une remise exceptionnelle de fin d année, la fin de commercialisation d une version, le remplissage de notre planning de formation ), et de connaître également l agenda de l acheteur : quels autres projets doit-il lancer et à quelle échéance? quelle est l attente du lancement du projet par ses collègues? Les dates de réunion en Comex pour l accord du projet? Les délais de traitement des commandes par ses administratifs? Nous pouvons alors aligner sur une page, date par date, tous les évènements des prochaines semaines ou des prochains mois, et construire notre argumentation en fonction de cet agenda : «Je sais que vous souhaitez lancer votre projet B en septembre. Si vous ne voulez pas être bloqué sur votre projet suivant, cela veut dire que notre projet A doit être opérationnel en juin. Il faut compter deux semaines de délais administratifs de traitement de la commande, et notre planning des ressources pour la formation est saturé après le 15 mai.[ ] Si nous ne lançons pas la signature cette semaine, il y a un risque de ne pas pouvoir être opérationnel avant l été et donc de décaler d autant votre projet B de septembre.» page 107

44 C est ce qu on appelle «mettre l acheteur dans une seringue» : tout le pousse à avancer. S arrêter ou faire machine arrière entraînerait une situation très inconfortable pour lui. Le coût de l inaction : cette technique s applique si notre offre permet à l acheteur de résoudre un problème qui lui coûte de l argent et des ressources. La difficulté de cette technique est qu elle demande à notre décideur d évaluer et de verbaliser le coût mensuel qu implique le statu quo, le maintien dans la situation actuelle. Dans le cas d IKO, puisque notre solution ne résout pas un problème technique mais développe le chiffre d affaires, nous ne pouvons pas utiliser cette technique telle qu elle : il n y a pas de coût associé à l inaction qui soit facilement identifiable. En revanche, la technique peut être détournée : si la société est en retard sur ses objectifs de ventes, chaque semaine de statu quo qui passe l éloigne de l atteinte de ses objectifs : «Il nous reste 6 mois pour que vous puissiez atteindre votre objectif. Vue la durée de votre cycle de vente, il nous faudrait tripler votre volume d opportunités d ici septembre pour avoir les prises de commandse nécessaires fin décembre. Si nous attendons septembre pour démarrer le projet, nous n aurons pas d influence concrète sur les ventes cette année. Nous ne pouvons pas nous permettre d accumuler ce retard.» page 108

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