Méthodes d analyse de situations de communication (1)

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Marie-Louise Simoneau
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1 Méthodes d analyse de situations de communication (1) 1. Approche du leadership 2. Approche du contexte organisationnel (Mintzberg) 3. Analyse stratégique Marie-Caroline HEID Maj Catherine DE LAVERGNE 2012

2 Bibliographie BERNOUX (Philippe). - Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations. Paris : Seuil, CROZIER (Michel), FRIEDBERG (Erhard) - L acteur et le système. - Paris : Seuil, CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, MINTZBERG (Henri) - Le pouvoir dans les organisations - Paris : Les Éditions d organisation, MINTZBERG (Henri) - Structure et dynamique des organisations - Paris : Les Éditions d organisation, 1994.

CROZIER (Michel) - Le phénomène bureaucratique. - Paris : Seuil, 1963.

3 Les approches du leader et du leadership 1.1. Le leadership Leadership: Le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer

mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre

4 Les approches du leader et du leadership 1.2. Les théories qui se sont intéressées au leadership - l approche par les traits de caractère : Le caractère du leader - l'approche de la contingence : Les attentes du groupe - l approche situationnelle : La situation

par les traits de caractère : Le caractère du leader - l'approche

5 Les approches du leader et du leadership 1.3. L entreprise face au phénomène du leadership Leaders formels vs leaders informels Canaliser la participation des leaders informels pour accroître la cohésion, l efficacité des groupes de travail

formels vs leaders informels Canaliser la participation des

6 Les approches du leader et du leadership Quelques exemples d approches qui se sont intéressées au leadership Styles de leadership «Climat» Productivité Autoritaire (directif) Tendu et individualiste avec alternance d apathie et d agressivité Elevée quantitativement mais uniforme, banale et dépendante du leader Démocratique (semi-directif) Positif et cohésif, coopération interne, coopérationcompétition externe Elevée qualitativement mais hétérogène, originale et peu dépendante du leader Laisser-faire (non-directif) Agité, peu cohésif, facilement agressif en externe comme en interne Mauvaise et irrégulière en quantité et qualité

individualiste avec alternance d apathie et d agressivité Elevée quantitativement mais uniforme, banale et dépendante du leader Démocratique (semi-directif)

7 Les approches du leader et du leadership 7 styles de commandement des groupes dans l entreprise. Tannenbaum et Schmidt

8 L organisation comme contingente Henri Mintzberg Les facteurs de contingence Le fonctionnement des organisations : un problème récurrent de coordination Les éléments de base de l organisation Les différents types d interdépendance entre les membres de l organisation Les configurations organisationnelles Les systèmes de buts

éléments de base de l organisation Les différents types d interdépendance entre

9 Les éléments de base de l organisation un ensemble de pressions

10 Les moyens de coordination

11 Les buts organisationnels Les buts formels Les buts personnels partagés Les buts idéologiques, ou buts de mission Les buts de système

12 Les configurations organisationnelles La structure simple La bureaucratie mécaniste La configuration professionnelle La structure divisionnalisée L adhocratie La configuration missionnaire

13 Mécanismes de coordination et configurations organisationnelles La structure simple La bureaucratie mécaniste La bureaucratie professionnelle La structure divisionnalisée L adhocratie La configuration missionnaire (

14 2) Les treize jeux de pouvoir selon Mintzberg Nature du jeu Forme du jeu Jeux pour contrer l autorité Jeux pour contrer l opposition à l autorité Jeux pour construire les assises du pouvoir Jeux de l insoumission Jeux pour combattre l insoumission Le jeu du parrainage Le jeu de la construction d alliances Le jeu de la construction d empires Le jeu de la budgétisation Le jeu des compétences spécialisées Le jeu de l autoritarisme Jeux pour vaincre les rivaux Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la technostructure Le jeu de la rivalité entre deux camps Jeux pour mettre en place des changements organisationnels Le jeu des candidats à un poste stratégique Le jeu du coup de sifflet Les jeux des jeunes Turcs.

compétences spécialisées Le jeu de l autoritarisme Jeux pour vaincre les rivaux Le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique et de ceux des fonctions de support ou de la

15 Michel Crozier et Erhard Friedberg : l analyse stratégique

16 L acteur et le système Une sociologie de l action organisée La rationalité limitée des acteurs Les jeux d acteurs L exploitation de quatre zones d incertitudes (compétence, relation avec l environnement, maîtrise de la communication et des informations, règles

exploitation de quatre zones d incertitudes (compétence,

17 3) Analyse stratégique 3.1. Les postulats 1. Les êtres humains n acceptent jamais d être traités comme des moyens au service de buts fixés par les dirigeants pour l organisation 2. Dans une organisation tout acteur a une liberté relative : L individu est un acteur, libre et capable de décision. 3. Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats : a. L'acteur n'a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérents b. Son comportement est actif c. Ce comportement a toujours un sens d. Ce comportement présente un double aspect: un aspect offensif et un défensif e. Il n'y a donc plus de comportement irrationnel: c'est là l'utilité du concept de stratégie

Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur dispose d'une rationalité limitée. La stratégie se définit selon 4 postulats : a.

18 3) L analyse stratégique 3.2. Concepts clés de l analyse - Le pouvoir «le royaume des relations de pouvoir, de l influence, du marchandage et du calcul est comme un construit humain qui n a pas de sens en dehors des rapports de ses membres» «Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négociation.» Crozier, Friedberg, l acteur et le système

et du calcul est comme un construit humain qui n a pas de sens en dehors des rapports de ses membres» «Dans

19 - Les zones d incertitude : 3) L analyse stratégique 1ère source : liée à la possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. 2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre l'organisation et son (ses) environnement(s). 3ème source : liée à la façon dont l'organisation organise la communication et les flux d'information entre ses unités et ses membres 4ème source : liée à la connaissance et à l'utilisation des règles organisationnelles

2ème source: liée aux incertitudes venant des relations entre l'organisation et son (ses) environnement(s).

20 3) L analyse stratégique - Le système d action concret : «Le système d action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d autres jeux» Crozier, Friedberg, l acteur et le système

stables et qui maintient sa structure, c est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre

21 3) L analyse stratégique Conseils pour mettre en place une grille d analyse stratégique : - Description globale de l entreprise et de ses produits Le produit ou les produits de l entreprise Les données générales. - Description de l organisation à partir des règles formelles Repérer ces règles, Rôle de l organigramme et de la hiérarchie Analyse du circuit officiel des procédures. - Description du fonctionnement informel Événement imprévu ou conflictuel: les zones d incertitude. Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.

22 3) L analyse stratégique Exemple de grille : acteur Missions Ou objectifs enjeux Relations aux autres acteurs Position par rapport aux autres acteurs Stratégies prévisibles secrétaire directeur

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