L organisation et le management par projet

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1 L organisation et le management par projet Sommaire : 1. De quoi s agit-il? Introduction Quelques définitions Organisation et management : deux aspects complémentaires pour concrétiser des projets au sein de l entreprise Enjeux, conditions et risques de l introduction d un mode d organisation et de management par projet Les enjeux Conditions et risques Mettre en place une organisation et un management par projet La décision de recourir à une organisation et un management par projet Conseils préalables Synthèse des points de vigilance «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

2 1. De quoi s agit-il? 1.1. Introduction La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises à un effort permanent de modernisation et d adaptation. Quel que soit son secteur d activité, chaque entreprise est aujourd hui conduite à réinventer en permanence ses facteurs clés de succès et à reconstruire ses rentes économiques. Or pour rester compétitif dans un monde des affaires de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle. Pour seul exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement est désormais devenu la norme. L'accélération des innovations technologiques fait que les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés voient leur compétitivité remise en cause. De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et dans les délais courts. Ainsi, les entreprises sont aujourd hui confrontées à quatre défis majeurs : 1. Innover «plus», car face à des clients plus ou moins stables, les produits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation. 2. Innover «vite», car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché. 3. Innover «mieux», car le client attend un produit parfaitement adapté à ses besoins. 4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les méthodes et des outils. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

3 Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités plus ou moins abouties d organisation et de management par projet faisant référence à plusieurs paradigmes comme : - L ingénierie concourante, - la Task Force - L organisation matricielle, - etc.... L objectif de cette fiche consiste à analyser les différentes façons d introduire des modalités organisationnelles et managériales orientées projet au sein d une entreprise qui s appuie à l origine, sur une structure hiérarchique classique, ainsi que les enjeux et les risques d une telle démarche pour les salariés et pour l entreprise Quelques définitions Ces quelques définitions vont permettre de clarifier la profusion des terminologies qui s appliquent à l organisation et au management par projet. Projet Une première définition retenue par l'organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO (version 2003) et reprise par l'afnor sous la norme X : Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. Dans cette première définition, le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir. L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre définition : Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. Cette seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite de bien faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à entreprendre. Un projet est donc généralement caractérisé par : 1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses compétences et ressources pour atteindre un but. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

4 2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une production de série). 3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin. 4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou géographique. 5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires. Gestion de projet Le terme de gestion de projet représente l approche classique, développée dans les années pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux. L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts et des délais. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhension technique et contractuelle du projet. Direction de projet Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limite à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition des objectifs et des finalités. Management de projet La notion de management de projet est la synthèse des deux notions précédentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet. Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage référence à une gestion du quotidien. Par contre, la notion de management de projet va plutôt dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance pas, on régresse). Management par projet Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet lorsque des organismes «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

5 structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser. La préposition par introduit l'idée que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes. Chaque projet étant limité dans le temps et faisant appel à des spécialistes d'horizons divers conduits à travailler ensemble, cette forme de gestion des ressources humaines induit au niveau de l entreprise un effet de transversalité qui vise au décloisonnement des fonctions et des métiers. Ainsi, à la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres. Ingénierie concourante Dans les années 70, certains secteurs de l industrie de masse se trouvent face à la nécessité simultanée d innover et de raccourcir les délais de conception et de développement de leurs projets. Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquence d étapes successives confiées à des experts différents. Le principal inconvénient de cette démarche est que les spécialistes de chaque étape, tout en apportant des solutions aux problèmes les concernant, introduisent des contraintes irréversibles pour les étapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvent s avérer insurmontables à un moment donné de l avancée du projet, ce qui nécessite un retour en arrière et une redéfinition des solutions trouvées dans les étapes en amont. Une nouvelle forme d organisation s est ainsi développée dans les activités de conception (notamment dans l industrie automobile) sous le terme d ingénierie concourante, introduisant deux changements importants par rapport aux démarches de conception classiques : 1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pour améliorer la prise de décision des différentes étapes dans une perspective plus large. 2. Le second changement provient du chevauchement entre les différentes phases d un projet qui permet d anticiper les problèmes avant de produire des décisions irréversibles. L application de ce principe se traduit par des allongements des phases, mais leurs chevauchements permettent au final de raccourcir le délai du projet (figure ci-après). «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

6 Développement séquentiel : Développement concourant : Début Fin Début Fin MIDLER 1 utilise une analogie très parlante pour illustrer l ingénierie concourante : cette dernière serait à l ingénierie traditionnelle ce que la ligne de rugby est à la course de relais. Task force ou Equipe Dédiée Le principe de cette forme d organisation est de regrouper temporairement (quelques mois ou quelques années) les compétences de professionnels ayant des fonctions et des métiers différents autour de la réalisation d un même projet sous la direction d'un responsable qui joue un rôle hiérarchique vis-à-vis d'équipiers détachés. Ainsi, une poignée de gens choisis par le chef de projet quittent du jour au lendemain leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet. Ce commando répond à un besoin ou une demande précise pour une mission ponctuelle bien identifiée avec des objectifs clairs. Certaines entreprises vont même jusqu à constituer des plateaux techniques qui permettent de réunir le groupe projet dans un lieu spécifique, et de lui attribuer des ressources particulières. Projet : Directions des services : Task Force ou équipe dédiée D1 D2 D3 D4 1 C. MIDLER cité par G. LE BOTERF, De la compétence, Essai sur un attracteur étrange, Les Editions d Organisation, 1994, p «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

7 Organisation matricielle Le choix d initier une Task Force implique des moyens, notamment en hommes, dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutôt par une organisation matricielle. En clair, le chef de projet va piocher dans les services les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projet que quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumer une partie de leurs tâches quotidiennes. Le chef de projet désigne, planifie, organise et contrôle son project-team. Il est responsable des ressources pour son projet, mais chaque équipier continue de dépendre hiérarchiquement de sa direction d'appartenance. C'est une structure qui bouscule l'ordonnancement des relations classiques exclusivement verticales, facteurs de cloisonnement. Elle introduit un certain désordre, mais a l'avantage de mieux solliciter les compétences et les partages d'expérience. La figure suivante 2 permet de schématiser cette organisation : Directions des services : Organisation matricielle D1 D2 D3 D4 Projets : P1 1 P2 L organisation adhocratique Dans ce type d organisation, tous les opérateurs travaillent dans le cadre de groupes de projet en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients. Pour constituer et coordonner les différents groupes de projets (souvent en fonction des enjeux du marché), différents mécanismes de liaison sont envisageables : - Soit des individus désignés à cet effet : cadres intégrateurs, postes de liaison, etc... - Soit sur des groupes, des comités réunissant des membres des différents groupes de projet. 2 Source : «Organisation, théories et pratiques», Yves Frédéric LIVIAN, Dunod, 1998 «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

8 Organisation adhocratique Groupes de projets : Instance de liaison P1 P2 P3 P Organisation et management : deux aspects complémentaires pour concrétiser des projets au sein de l entreprise Les différentes définitions précédemment citées renvoient à deux processus distincts mais complémentaires : Le premier processus concerne l évolution de la structure organisationnelle de l entreprise, et plus particulièrement les changements effectués au niveau des règles qui fondent la division du travail et les relations hiérarchiques, afin de rendre possible la réalisation de projets transversaux. Nous qualifions ce processus de la manière suivante : l introduction d un mode d organisation par projet au sein de l entreprise. Ce premier processus prend souvent appui sur deux modèles de référence : l équipe dédiée (ou Task Force) ou l organisation matricielle. Le second processus est le corollaire du premier. Il concerne l évolution des pratiques managériales rendue nécessaire pour mener à bien la réalisation de projets transversaux. Mais si ces nouvelles pratiques de management légitimées par de nouvelles règles organisationnelles doivent être incarnées par les dirigeants et les cadres intermédiaires, elles doivent aussi (et surtout) être comprises et acceptées par les salariés. Nous qualifions ce processus de la manière suivante : l introduction d un management par projet au sein de l entreprise. Ces deux processus sont interdépendants. Vouloir introduire un mode d organisation par projet sans changer les pratiques de management est voué à l échec, de même que l introduction d un management par projet au sein d une entreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale n a aucun sens. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

9 Dans la suite de cette fiche, nous analyserons les enjeux de l introduction au sein d une entreprise d un mode d organisation par projet (et de son corollaire, le management par projet), ces deux aspects étant indissociables au niveau de la réflexion stratégique. En revanche nous détaillerons séparément les aspects de mise en oeuvre d une organisation par projet et d un management par projet, ces deux aspects ne concernant pas forcément les mêmes acteurs au sein de l entreprise, et s inscrivant souvent dans une temporalité différente. 2. Enjeux, conditions et risques de l introduction d un mode d organisation et de management par projet 2.1. Les enjeux Le mode d organisation et de management par projet n est plus réservé aux seules activités de l ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus d entreprises de production ou de services (y compris l administration) infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante d organisation par projet. L engouement rapide des entreprises pour ce mode d organisation fait écho à de nombreux enjeux positifs relayés par plusieurs success story d entreprises connues. La réduction des délais et des coûts Plusieurs exemples montrent que l introduction d un mode d organisation par projet permet de réduire les temps affectés aux processus de développement et de production : - Dans l industrie pharmaceutique, grâce à l extension du travail par projet, le temps de développement d un nouveau médicament est ainsi tombé à sept ans contre dix, voire quinze ans au début de la décennie Dans l automobile, Renault a conçu la Twingo grâce au travail en groupes de projets, ce qui a permis de réduire de huit mois la conception d un véhicule par rapport à celle des véhicules précédents. - Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour machines agricoles, les délais de changement d outillage lors de la mise en production d une nouvelle pièce ont été réduits de 20 à 30%. La réduction des investissements et des coûts de revient est également perceptible : si l on reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements ont diminué de 25% et le coût de revient de 15%. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

10 De nouveaux leviers de motivation pour les salariés Participer à un projet contribue à renforcer à la fois l'identité et l'appartenance sociale. En conférant un rôle, des attributions, une mission, le projet a bien une fonction identitaire et en même temps intégrative. Dans une organisation, faire partie d'un projet (ou en être a fortiori le responsable) confère un statut, une visibilité, un certain ascendant «ça rapproche du pouvoir», comme disent certains. C'est en effet qu'on a été choisi, désigné, ou au moins sollicité. C'est la preuve d'une confiance a priori. La motivation sera donc à la hauteur de l'importance (priorité, enjeu) et de l'utilité perçue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteur de motivation individuelle ou collective. Des possibilités de mobilité interne accrues La possibilité d intégrer un projet peut apporter à ceux qui y participent le défi de la nouveauté, la dynamique du commando et du travail en équipe, l enrichissement de nouveaux contacts techniques et humains, qui en font un puissant facteur de motivation et de formation. Passer d un projet à l autre peut ainsi constituer une alternative au changement d entreprise pour les salariés qui supportent mal la routine d un même poste, ou qui souhaitent continuer à développer de nouvelles compétences (et ainsi maintenir leur employabilité). Des opportunités d apprentissage individuels Tout projet est une source d apprentissages permanents, la connaissance des participants augmentant au fur et à mesure du déroulement du projet. Mais de façon paradoxale, alors que la connaissance des acteurs ne cesse de progresser, leur capacité d action, quant à elle, s amoindrit au gré des irréversibilités générées par les actions réalisées. Ce processus croisé est illustré par C. MIDLER à l aide du schéma ci-après : «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

11 Capacité d action sur le projet Niveau de connaissance sur le projet Temps Axe de déroulement du projet Une source d apprentissage collectif Un projet transversal constitue également une opportunité d apprentissage collectif. C est un véritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas à une collaboration molle de plusieurs acteurs issus de métiers ou de professions différentes : il implique de la confrontation, de l échange de méthodes, de concepts et de points de vue. Ce mode de relations favorise à terme une recombinaison de certains savoirs issus de l expertise des différents professionnels, intégrés dans un nouveau cadre de connaissances accessibles et compréhensibles par tous les participants à un même projet. Il s agit bien là d un processus d apprentissage collectif. Une meilleure (re)connaissance mutuelle La mise en oeuvre de projets transversaux au sein d une entreprise permet aussi de générer une forme de reconnaissance mutuelle entre les différents représentants des corps de métier (voire entre les différents niveaux hiérarchiques), en donnant l occasion aux individus de dépasser certains biais : - Les représentations négatives, stéréotypes et autres clichés, - Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perpétués par les enseignants et les formateurs, - L identification de certains professionnels à un système théorique dogmatisé qui exerce une fascination indépassable, - Le sentiment que certains concepts (ou certains types de connaissances) sont supérieurs aux autres. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

12 2.2. Conditions et risques La longue émergence d une nouvelle culture de travail L introduction d une organisation par projet peut rencontrer de nombreux freins dans les entreprises décidées à appliquer ce type de fonctionnement. Cette forme d organisation implique notamment de responsabiliser l ensemble des membres d un même projet qui n ont pas obligatoirement appris à évoluer dans ce type de contexte. Cela engendre des difficultés de communication et de coordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou à la méconnaissance des métiers des autres. L expression et la convergence des savoirs techniques ne sont pas spontanées car elles se réalisent en dehors de leur contexte habituel : par exemple, on va demander à des techniciens de donner leur avis sur des maquettes ou sur des business plan. Il peut alors se créer des phénomènes de non compréhension entre les acteurs collaborant à un projet commun. L organisation par projet demande donc une certaine maturité de la part de l ensemble des acteurs de l entreprise face à l instauration d une nouvelle culture du travail basée sur l apprentissage de la coopération transversale. En général, il faut plusieurs années pour que ce changement de culture opère. Cette longue durée d adaptation peut porter préjudice aux premiers projets initiés qui risquent en quelque sorte d essuyer les plâtres de processus de maturation. De nouveaux postulats ayant trait au travail L organisation et le management par projet constituent en fait un nouveau régime de mobilisation des salariés en introduisant des postulats nouveaux ayant trait au travail : 1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et même une incohérence relative entre fins et moyens (plutôt qu une adéquation forte où les moyens sont définis par les fins) dans le cadre des projets, favorise l innovation ou du moins le développement de solutions nouvelles : la mise sous tension des acteurs les oblige à innover, à sortir des sentiers battus pour s en sortir. 2) L incertitude et le risque, (plutôt que la continuité et la stabilité) y compris l incertitude liée à ses propres compétences, sont inhérents à l activité de travail, ils sont des éléments favorisant l engagement des personnes, la créativité, l élaboration de nouveaux savoirs. 3) La conflictualité ou le débat, (entre acteurs, métiers, expertises ), où la confrontation des savoirs dans le cadre de la collaboration au sein du projet, est plus productif que la relation et la règle hiérarchiques. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

13 4) La mobilité des personnes et la transversalité dans les échanges (plutôt que l attachement à un lieu, une fonction, un métier et la spécialisation) sont les conditions de l apprentissage individuel et collectif. Ces postulats renouvellent en profondeur les modes de relations dans l entreprise. Les salariés doivent construire de nouveaux repères professionnels sans totalement se détacher des repères métiers traditionnels. Les managers doivent mobiliser des personnes en s appuyant sur des compétences autres que celles habituellement attachées à la hiérarchie. Un système hiérarchique nécessairement paradoxal L organisation matricielle que l entreprise peut adopter comme structure de management par projet, pose le problème du croisement sur une même personne du système hiérarchique et du système projet. En effet, dans cette organisation, le salarié demeure sous la tutelle de son supérieur hiérarchique fonctionnel, le chef de projet ne venant qu en second rang. Cette perte de repère peut donc entraîner des arbitrages parfois difficiles, voire conflictuels. Par exemple, qui évaluera la compétence, proposera des primes ou promotions, discutera de la gestion de carrière? Suivant quelles modalités? En cas de conflit d intérêt entre le responsable métier et le responsable projet, qui doit arbitrer, et selon quels critères? La pluridisciplinarité des équipes au sein du projet peut également remettre en cause les pouvoirs hiérarchiques et causer des difficultés de positionnement pour les cadres métiers qui disposent de moins d informations stratégiques que certains de leurs subordonnés qui participent à des projets importants. Enfin, la coexistence sur un même projet de salariés aux statuts et donc aux rémunérations dissemblables pose des problèmes d équité que le responsable du projet devra également considérer. Une double identité à gérer Les salariés qui participent à des collectifs transversaux les groupes projets - continuent donc à être affectés à des unités fonctionnelles, ces dernières formalisant leur appartenance au groupe-métier. Or cette double appartenance à deux types de collectifs peut se révéler difficile pour les salariés. Une étude réalisée par H. ZANNAD 3 dans un contexte de développement de nouveaux produits de l industrie automobile permet de mieux cerner ces phénomènes. L auteur identifie ainsi les trois principales figures de participation au groupe projet : 1. Les ambassadeurs métier se caractérisent par leur participation antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximité 3 H. ZANNAD, «Quelle participation des salariés à la gestion par projet?», Problèmes économiques, N 2717, 13 juin 2001, p. 1 à 6 «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

14 relationnelle avec la hiérarchie métier, un faible sentiment d appartenance et de responsabilité à l égard du projet, un fort ancrage dans un rôle d expert technique et le désir de résister à la pression du projet. 2. Les ambassadeurs projet se caractérisent au contraire par leur participation engagée au groupe projet. Ils ont une plus grande proximité relationnelle avec le projet qu avec le métier, un goût prononcé pour les aspects économiques et pour une vision élargie de leur travail et le désir d accorder davantage de pouvoir décisionnel aux projets. 3. Enfin, les doubles ambassadeurs se caractérisent par leur participation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximité relationnelle aussi forte avec le projet qu avec le métier, un goût aussi prononcé pour le travail de nature technique que pour le travail de nature économique et la volonté d encourager la coopération entre les métiers et les projets. H. ZANNAD conclut la présentation de son étude par une comparaison des avantages respectifs procurés par le métier et le projet : si le métier peut offrir davantage de sécurité relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier offre, en revanche, davantage de sens que le métier dans la mesure où il permet aux participants de vivre une expérience complète, d accéder à une vision élargie de l entreprise, de participer à une aventure qui donnera matière à récit et d accéder à l évidence des résultats et à l autonomie. Certains voient aussi dans l organisation par projet une opportunité supplémentaire pour les salariés carriéristes de développer des réseaux personnels et d optimiser leur trajectoire individuelle. De nouveaux risques d exclusion et de stigmatisation L organisation par projet peut aussi générer de nouveaux risques d exclusion : certains salariés peuvent être exclus (ou s exclure d eux-mêmes) de l univers des projets lorsque celui-ci fixe comme barrières à l entrée la qualification, un certain niveau d expérience, la jeunesse, l implication spontanée, etc. Il en résulte une dévalorisation pour ceux qui n occupent pas de fonction projet. Des collectifs non solidaires qui ne protègent plus les salariés Les groupes de projet ne sont pas structurés de la même façon que les équipes fonctionnelles traditionnelles. En effet, au sein d un groupe projet, chaque individu est considéré comme une micro entreprise qui entretient des relations de type clients fournisseurs avec les autres membres du groupe projet, les salariés étant jugés en quasi-permanence entre eux sur leur compétence au sein du projet. Le mécanisme de régulation qui régit ces groupes projets ressemble davantage à un marché qu à un processus collectif basé sur la cohésion et la solidarité. Lorsqu un individu rencontre des difficultés pour répondre aux attentes (voire aux pressions) du responsable de projet ou des autres membres du groupe, il ne «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

15 peut souvent compter que sur lui-même, contrairement aux équipes fonctionnelles qui permettent de faire appel à un collègue possédant les mêmes références. De fait, les groupes de projet exposent les individus à davantage de stress en ne leur permettant pas de recourir aux mécanismes traditionnels de solidarité développés par les gens du même métier. Des collectifs à durée limitée qui génèrent des problèmes de mobilité et de précarité internes L introduction d une organisation par projet peut contribuer à brouiller les identités traditionnelles des collectifs de travail qui se sont construites sur une unité de temps, de lieu et de statut. Les nouveaux collectifs basés sur des groupes projets à géométrie variable peuvent avoir une durée de vie trop courte pour générer une véritable identité collective. A l inverse, lorsqu un projet au long court prend fin, l entreprise doit parer le risque d appauvrissement des compétences et les éventuelles difficultés de réadaptation si les acteurs-projet ont été éloignés trop durablement de leur base métier. Des problèmes de précarité et de mobilité se posent par exemple pour les salariés qui ont été affectés à temps plein sur un projet et peuvent amener certaines tensions si il n y a aucun nouveau projet pour eux en interne ou en externe. Ainsi, ces salariés doivent radicalement changer leur vision du travail, en apprenant à gérer leur carrière professionnelle comme l entreprise conduit sa stratégie, en investissant dans l évolution de leurs compétences. Or cette capacité est loin d être donnée à tout le monde. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

16 3. Mettre en place une organisation et un management par projet 3.1. La décision de recourir à une organisation et un management par projet Il n y a pas de modèle unique d organisation et de management par projet, et les pratiques varient fortement en fonction des secteurs, du type de projet, de la culture de l entreprise ou de sa taille, etc. Cependant, certains critères permettent de dire si le recours à une organisation et à un management par projet est pertinent : 1) La complexité : les savoirs utiles à la réalisation du projet sont dispersés dans les services et même à l extérieur, ces savoirs sont à exploiter, à combiner. 2) L incertitude : elle renvoie ici à l innovation, i.e. que les savoirs utiles au projet sont encore inexistants, à créer. Sans parler d invention pure (cas exceptionnel), il s agit de situation où la rupture (dans le produit, l offre, la prestation) est perçue comme nécessaire. Pour l atteindre, il faut renouveler les combinaisons de savoirs, s appuyer sur des situations de références inédites, se défaire de schémas anciens 3) La réactivité : que l on peut définir comme la capacité organisationnelle à réarranger l organisation du travail de sorte à apporter une réponse rapide (et même à anticiper) à la demande du marché est une des vertu de l organisation par projet. Elle est la réponse à la chrono-compétition qui exige que des décisions soient prises le plus rapidement possible et donc au niveau local 4) Les coûts de transactions : ce sont les coûts de communication, d échanges, de négociation nécessaires pour arriver à un accord dans la définition d un objectif, d une solution technique, de l usage des ressources, de la responsabilité, etc. Plus un projet implique d acteurs aux intérêts divergents et aux métiers différents avec des enjeux forts, plus ces coûts seront importants. Dans ce cas, les modalités organisationnelles de coopération et d arbitrage devront être définies de sorte à maîtriser ces coûts au mieux. 5) La fréquence des projets : de même, si la fréquence ou le nombre de projets à réaliser est significatif, et exige la mobilisation de ressources importantes, alors l entreprise aura intérêt à assouplir son organisation pour créer de la transversalité et de la mobilité interne. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

17 3.2. Conseils préalables Quelques principes de base Pour éviter que le management de projet reste sans effets, quelques principes doivent être respectées : Une prise en compte des caractéristiques des salariés au sein de l entreprise : compétences, qualifications, identités professionnelles, collectifs de travail, réseaux de solidarité,... Une implication forte de la Direction, de l encadrement, des salariés et de leurs représentants, assurant un appui des différents acteurs à la démarche elle-même, en n oubliant pas ceux qui en supporteront les conséquences. Un chef de projet et un comité de pilotage pour manager le projet. Même si en termes de ressources, l'investissement est lourd, le ou les projets doivent être incarnés par quelqu'un qui ne se consacre qu'à cette tâche, Une communication forte sur le projet avant, pendant et après la mise en œuvre de la dynamique de changement, avant, pendant et après chaque projet., Un programme de déploiement mixant assistance opérationnelle sur des projets pilotes et formation (par un tiers intervenant), adaptable aux différentes populations concernées. Il est important que la Direction s'engage dans un important investissement immatériel par le biais de formation action dense ou par le biais d'un accompagnement dans la durée. Des indicateurs pour mesurer l efficacité de la démarche et engager de nouvelles actions. Obtenir des résultats intermédiaires mesurables et rapidement accessibles permet d'entretenir la motivation des équipes Respecter la culture d'entreprise en matière de délégation et d'autonomie, c est-à-dire, accepter que l'encadrement "lâche prise" en déléguant rapidement et accepter que les acteurs prennent de nouvelles responsabilités. L importance d un outillage RH adapté Comme nous l avons évoqué plus haut dans la partie consacrée aux conditions et aux risques de l organisation et du management par projet, la co-existence de ces différents groupes d acteurs (experts, hiérarchiques, sous-traitants, consultants, managers de projet, donneurs d ordre) ne va pas de soi : elle recouvre des individus dont les statuts, les compétences, les intérêts et même le rattachement juridique à un employeur peuvent être différents. D autre part, la coopération entre personnes issues de différents métiers, la prise de risques inhérente au projet, l ouverture à l autre, accepter d être sous une «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

18 double autorité (chef de projet et responsable hiérarchique), ne sont pas des comportements spontanés. Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risques pour les personnes : stress, incertitude quant à l avenir professionnel, pression liée à l ambiguïté des rôles et les contradictions d objectifs, intensification du travail, mobilisation subjective forte (engagement total ), risques d exclusion pour ceux qui n arrivent pas à supporter un régime qui par certains aspects met chacun en concurrence avec l autre, etc. Tout cela exige un pilotage et un outillage GRH adapté : formation, gestion des carrières, mobilité maîtrisée, reconnaissance, redéfinition des responsabilités La prise en compte des différentes étapes clés d un projet La combinaison de compétences utiles au projet varieront en fonction de l étape du projet : En phase amont. Brain storming, étude d opportunité, pré-conception et analyse des besoins impliqueront plutôt les commanditaires ou des acteurs mandatés, tels les experts marketing pour réaliser une étude de marché sur les besoins futurs de la clientèle par exemple. En phase d analyse détaillée. Verrouillage des choix, étude de faisabilité, précision des spécificités, affectation des ressources, référentiel projet Cette phase implique les acteurs précédents ainsi que des responsables hiérarchiques métiers ou fonctionnels et des experts. En phase de réalisation. Les membres de l équipe projet et les managers concernés sont pleinement impliqués dans la réalisation du projet, l animation et le respect des contraintes. Il est moins coûteux d interrompre un projet en amont qu en phase de réalisation alors que la majeure partie des investissements a déjà été réalisée. Par contre, plus on se situe en amont, moins on a de connaissances sur le projet, ses chances de succès, ses coûts éventuels, etc. et donc plus il est difficile de trancher sur sa pertinence ou sa faisabilité par contre, plus la gamme de choix est grande. Il y a donc toujours une prise de risque : continuer à investir pour éventuellement découvrir que l on a eu tort, ou interrompre le projet et perdre une opportunité qui sera saisie par un concurrent. Dans cette situation de dilemme, la question est moins de décider rapidement que de générer des connaissances permettant de prendre une décision fondée. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

19 3.3. Synthèse des points de vigilance Risques ou difficultés la définition de l objectif du projet Un objectif défini de manière précise et autoritaire? Un objectif défini de manière floue et ouverte? La détermination des contraintes : De temps De budget Techniques La constitution de l équipe projet Qui choisir? Quels critères de choix? Qui choisit? Comment choisir? Repères Le critère premier a ici trait à l innovation recherchée : plus elle est significative, plus il sera nécessaire de mettre en débat l objectif et de confronter les points de vue afin de faire émerger des solutions innovantes. Y compris en revoyant progressivement l objectif. Les contraintes ont, pour partie, un caractère de substituabilité : avec plus de budget on peut faire les choses en moins de temps ; avec moins d exigences techniques on peut aller plus vite ; un délai plus long permet de mieux respecter les contraintes techniques Les modalités de constitution de l équipe projet dépendent d abord de l ampleur du projet et de la taille de l entreprise. Les PME n ont parfois que peu de choix qui s offre faute d effectif. Conditions de travail, management et GRH La compétence d animation du chef de projet est ici composante clé de succès. La quête d innovation nécessite le droit à l erreur (se tromper c est apprendre). Dans le cas d un objectif prédéfini et fixe, la question est moins celle de la créativité (innovation) que de la coordination et du contrôle. La compétence gestionnaire est ici la composante clé. Le dilemme a trait à la mise sous tension : des contraintes fortes incitent les acteurs à innover, à sortir des sentiers battus pour s en sortir. Mais des contraintes trop fortes peuvent bloquer l initiative, ou inciter les acteurs à tricher, ou à se renvoyer la balle des échecs. Le projet doit s inscrire dans le projet professionnel du salarié et constituer pour lui une occasion d enrichissement sur ce plan. Travailler en projet est exigeant, certains salariés peuvent ne pas supporter ce stress : des modalités de retour en cours de projet doivent être envisagées.. La Le service GRH doit Il importe d évaluer le travail de l équipe projet puisque reconnaissanc innover pour c est le travail collectif qui est source d innovation. e parvenir à articuler L évaluation individuelle doit mettre l accent sur les les trajectoires critères de coopération en particulier. Reconnaissance métiers et de l individu ou projets. «de Organisation l équipe et? management Repenser par projet les» Réseau Anact - Tous droits réservés référentiels compétences et les carrières. La culture projet exige d être outillée au

20 de l individu ou de l équipe? Par le hiérarchique ou le chef de projet? À quel moment? Quels outils et modalités? Le pilotage de l équipe projet Conflits et luttes de pouvoir au sein de l équipe? Retard dans l avancée du projet? Tensions, manque de coopération, faible participation de certains individus au sein de l équipe projet? projets. Repenser les référentiels compétences et les carrières. La culture projet exige d être outillée au plan RH sinon elle n émerge pas. Attention! La valorisation de la culture projet peut entraîner une dévalorisation en creux de ceux qui ne font pas partie des équipes projet. Il importe de saisir qu au début, une équipe projet est constituée d individus dont les expertises sont différentes, les regards sur le projet divergent, les statuts inégaux parfois et que la première difficulté est d apprendre à travailler ensemble malgré et en s appuyant sur ces divergences. Le hiérarchique reste le principal responsable de la carrière de l individu, l évaluation par le chef de projet constitue un élément de la trajectoire professionnelle. Le management du projet doit intégrer ces différents aspects. Ne pas uniquement se centrer sur l efficacité ou la tâche, mais donner toute sa place (ce qui n est pas toute la place) au climat (l importance de l humour comme réducteur de tensions) et aux jeux de pouvoir (le conflit est utile ). Un tuteur, un chef de projet d expérience, peut être en appui au chef de projet. «Organisation et management par projet» Réseau Anact - Tous droits réservés

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