Prix de l innovation de l ENSOSP 2012

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1 1 Prix de l innovation de l ENSOSP 2012 Sommaire Fiche 1 -Dossier d inscription 2 Fiche 2 -Présentation des circonstances et des objectifs qui ont présidé à ce travail innovant 3 A Circonstances ou réflexions qui ont initié les travaux : Une fonction démocratique à renforcer Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle 4 B Objectifs d évolution : Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance Améliorer la performance de l action du SDIS 5 Fiche 3- Présentation détaillée de l innovation 6 Fiche 4 - Les conditions de la mise en œuvre 53 Fiche 5 - Les évaluations et les résultats de celles-ci 55 Fiche 6 - Résumé court 56 Fiche 7 - Résumé long 57

2 2 Fiche 1 -Dossier d inscription Nom du SDIS : SDIS de la Mayenne Adresse postale : 19 rue Eugène Messmer - BP LAVAL Cedex N de téléphone : Adresse courriel : direction@sdis53.fr Effectifs sapeurs-pompiers professionnels: 114 Effectifs sapeurs-pompiers volontaires : 1320 Effectifs des personnels administratifs et techniques : 47 Population défendue : habitants Référent dossier : Nom : MORIN Prénom : Stéphane Adresse courrier : 19 rue Eugène Messmer - BP LAVAL Cedex N de téléphone : N de télécopie : Adresse courriel : s.morin@sdis53.fr Nature du dossier présenté : Innovation dans le domaine de l opération et (ou) de la technique. (1) Innovation dans le domaine du management et (ou) de l organisation administrative. x (1) (1) Cochez la case ad hoc.

3 3 Fiche 2 -Présentation des circonstances et des objectifs qui ont présidé à ce travail innovant A Circonstances ou réflexions qui ont initié les travaux : Le Conseil Général de la Mayenne a dès 2007, sous l impulsion de son directeur général des services, largement modifié son mode de gestion publique en mettant en œuvre les principes de la loi organique relative aux lois de finances réformant la procédure budgétaire de l Etat et visant à substituer une culture de résultat à la logique de moyens. Le Président du conseil général assure également directement la présidence du conseil d administration du SDIS composé entre autres, de 14 conseillers généraux déjà aguerris à cette méthodologie. Aussi, le Directeur départemental des services d incendie et de secours a proposé en juin 2010 d étendre à l établissement public ce nouveau référentiel de gestion, en initiant le projet de nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne. Dans un contexte de contrainte budgétaire forte, d incertitude économique mais aussi de réforme en cours des collectivités territoriales, il convenait de s interroger sur les pratiques actuelles et d envisager une évolution de celles-ci. Nos moyens financiers sont devenus rares et constituent une ressource précieuse. Plus encore qu hier, nous devons en tenir compte. Nous devons nous donner les moyens de rendre plus lisible notre action pour étayer nos propositions et éclairer nos élus dans leurs choix. Quels sont les motifs du projet? Les administrateurs d un SDIS peuvent être quelquefois perturbés par la dimension très technique des décisions en dépit de la préparation et de l accompagnement des services administratifs. De plus, a contrario d autres politiques publiques, la commande politique relative au domaine de la sécurité civile est souvent peu explicite et doit même souvent être en quelque sorte «soufflée» aux autorités ou incitée pour trouver à se matérialiser. Quant aux agents constituant l administration du SDIS, il est très fréquent que le sens de leur action manque également de lisibilité voire de cohérence entre elles mais aussi avec les orientations politiques lorsqu elles sont exprimées. Fort de ce constat, afin de permettre aux élus de renforcer leur fonction démocratique et de mieux assumer leurs responsabilités, afin de permettre aux agents de renforcer le sens de leur travail et de le valoriser, afin de permettre aux citoyens d accéder plus correctement à la compréhension de la gestion du service départemental d incendie et de secours, un nouveau référentiel des fonctions du SDIS constitué d une segmentation synthétique à trois niveaux (missions, programmes et actions) a semblé plus adapté à l élaboration des stratégies et à la préparation de la décision. Cette segmentation présente une carte à la bonne échelle pour permettre aux décideurs d allouer efficacement les ressources qui sont mises en œuvre par une richesse humaine pleinement associée au fonctionnement du Service. La mission comprend un ensemble de programmes concourant à une politique publique prédéfinie. Elle répond à un enjeu majeur. Elle est fixée au regard des obligations de l établissement et des priorités fixées par le conseil d administration et le Préfet. Les missions sont indépendantes les unes des autres. La mission correspond au niveau de vote du budget et par conséquent au niveau de responsabilité politique. Le programme est le niveau auquel s élabore une stratégie où s exprime une volonté d action. Il comprend plusieurs actions. Il regroupe un ensemble de crédits destinés à mettre en œuvre les actions. Le programme est le niveau de spécialisation des crédits, le niveau de coproduction des politiques publiques, le niveau d expression des différents types d objectifs, et le niveau de pilotage de l action L action est la composante des programmes.

4 4 Ainsi la nouvelle gouvernance du SDIS de la Mayenne comporte quatre missions (deux missions de service public et deux missions dites «support») et treize programmes. 1 - Une fonction démocratique à renforcer Le rôle des élus : - Un constat : la dimension trop technique de la décision. - Un objectif : une responsabilisation des élus dans la définition des priorités. Les politiques publiques : - Un constat : une présentation trop comptable des documents budgétaires et des rapports au conseil d administration. Des rapports hétérogènes dans la forme. Des rapports hétérogènes dans le contenu. - Un objectif : améliorer la lisibilité des documents budgétaires : Une présentation du débat d orientation budgétaire par mission. Un rapport du budget primitif par programme. Un rapport du compte administratif par programme. Une présentation homogène des documents budgétaires. 2 - Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle Les enjeux de sécurité civile et de protection du territoire appellent un arbitrage politique sur les objectifs. Il s agit de la gestion stratégique. La mise en œuvre des actions qui découlent de la stratégie relève de l administration et est couramment dénommée la gestion «opérationnelle». L articulation entre la stratégie et la mise en œuvre relève de la fonction de cadre territorial (gestion «stratégico-opérationnelle»). Le rôle des élus constitue un enjeu majeur pour la nouvelle gestion publique locale. La définition des priorités et des objectifs par le développement d une approche prospective, les arbitrages budgétaires par le développement d une approche globale, et le pilotage des politiques par le développement de la responsabilité politique constituent des principes incontournables de ce projet. B Objectifs d évolution : 1 - Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance Tout d abord, la nature même de la responsabilité du SDIS impose de se préoccuper en premier lieu de la sécurité des mayennais, de la satisfaction de leurs besoins et attentes en tant que citoyen, usager et contribuable. Pour cela, il convient d ajuster la politique publique de sécurité civile aux besoins prioritaires et de la traduire en objectifs (résultats / moyens) débattus, mesurés et évalués. Pour les élus, une présentation des informations plus utiles et lisibles, un renforcement de la concertation et du débat dans l élaboration de la politique publique de sécurité civile, permet d obtenir plus de lisibilité, plus de pouvoir de décision, plus de contrôle et par conséquent plus de responsabilité. Bien dépenser, ce n est pas seulement maîtriser des enveloppes budgétaires, mais plus certainement mettre des dépenses au service de priorités et d objectifs choisis. Enfin, pour les agents, les enjeux de visibilité, de renforcement du sens du travail, de perspective, de reconnaissance et de revalorisation du service public, nécessitent de clarifier davantage les objectifs, d identifier plus finement les contributions et de faciliter les relations entre les élus et les services et entre les services eux-mêmes.

5 5 2 - Améliorer la performance de l action du SDIS Les orientations stratégiques doivent tenir compte des enjeux de développement du territoire, de l évolution des risques et du contexte général, économique et social. Il en va de la pertinence de l action. Le sens de l action consiste quant à lui à déterminer des objectifs limités en nombre pour chaque programme de l arborescence précitée. Le suivi de l action exige ensuite la mise en place d outils de pilotage avec des indicateurs pour évaluer les résultats et permettre les éventuels ajustements. Enfin pour garantir l efficacité de l action, la démarche de performance est déclinée jusqu aux agents et intègre une nouvelle procédure d évaluation annuelle centrée sur les objectifs à tous les niveaux hiérarchiques du SDIS. La performance est avant tout une performance externe. Elle a une capacité à influer sur l environnement par une démarche stratégique et prospective. Les différents horizons temporels de la performance sont : - le moyen et long terme pour l efficacité socio-économique ; - le court ou moyen terme pour la qualité de service ; - le court terme pour l efficience. La performance externe est liée à la performance interne. Elle nécessite une organisation au service de la stratégie, un organigramme, la mise en place de procédures, de processus et d un management qui mobilise sur l adhésion à la finalité externe. La démarche par ses multiples dimensions et implications est donc globale et constitue un système de management intégré au service des résultats, innovant à l échelle du SDIS de la Mayenne.

6 6 Fiche 3- Présentation détaillée de l innovation Le dossier innovant de gouvernance du SDIS de la Mayenne a été conduit en mode projet avec comme comité de pilotage les membres du comité de direction composé du binôme de direction, du directeur administratif et financier et de l ensemble des chefs de groupement fonctionnels et territoriaux. Le comité de pilotage a défini les 4 missions et 13 programmes de l arborescence. Un groupe de travail spécifique pour chacune des quatre missions a ensuite été constitué pour élaborer la stratégie des programmes de chaque mission. Ces groupes ont rassemblé au total une trentaine de cadres supérieurs et intermédiaires de l ensemble des groupements fonctionnels et territoriaux. Le projet de gouvernance du SDIS de la Mayenne a débuté par la validation de son lancement par le Président en juillet 2010 et sa montée en charge doit encore se poursuivre jusqu en Dans le cadre de ce dossier, les sous-projets suivants ont été confiés à certains services et/ou groupes de travail : - Groupement administration finances : acquisition, paramétrage et adaptation du nouveau logiciel financier (mai à décembre 2011 ajustements en cours). - Groupement ressources humaines formation : o adaptation des fiches de poste (février à décembre 2011) ; o groupe de travail relatif à l abandon de la procédure notation et au passage à l entretien professionnel (février 2012 à ). - Service informatique : adaptation du système d information par la mise en place d un outil collaboratif sur l INTRANET du SDIS (septembre 2011 à mars 2012). Le document ci-après constitue le référentiel de ce projet. Celui-ci pourra utilement être mis à la disposition d autres SDIS afin de faciliter la mise en œuvre de réformes visant dans un contexte budgétaire très contraint à renforcer la culture du résultat. La plupart des SDIS sont aujourd hui concernés par cette problématique prégnante, ce qui a d ailleurs conduit l ENSOSP à retenir sur les dernières années de nombreux sujets de mémoire des formations aux emplois de direction dans ce domaine. A ce titre, pour l année 2012 un groupe de stagiaires de la formation d adaptation à l emploi de chef de groupement a pour objet d étudier la possibilité de : «Construire le budget du SDIS 2B sous un mode missions, programmes, actions et donner un nouvel éclairage aux politiques conduites». Ce sujet très en lien avec le projet innovant du SDIS de la Mayenne, va conduire ce groupe à rencontrer notre encadrement dans les tous prochains jours.

7 7 de la Mayenne LA NOUVELLE GOUVERNANCE du SDIS de la Mayenne Cap sur les résultats

8 8 SOMMAIRE I L objet - Quel est le projet? 9 1 Identifier le projet 2 Sujet 3 Domaine du projet 4 Signification 5 Nom de Baptême II Les motifs - Pourquoi ce projet? Une fonction démocratique à renforcer 2 - Un besoin de cohérence renforcée entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle III Les objectifs - Pour faire quoi? Les enjeux et les objectifs induits du projet de gouvernance du sdis Améliorer la performance de l action du SDIS IV La méthode et les ressources - Comment et avec quels moyens? Résumé du processus de la nouvelle gouvernance du SDIS L arborescence missions / programmes / actions : nouveau cadre d élaboration et de présentation 3 - Les 3 clés pour aborder la démarche 4 - La démarche et les outils de définition des stratégies 5 L adaptation des documents budgétaires et des outils de pilotage 6 - Adapter l organisation à la nouvelle gouvernance 7 - Le pilotage des programmes : tableaux de bord 8 - La palette des outils de la gestion publique territoriale 9 - La démarche qualité : V Le timing - Sur quelle période? 25 VI Les rôles - Qui fait quoi? 26 VII Les résistances - Quelles sont les menaces et faiblesses? 28 VIII L évaluation et les ajustements apres analyse 28 IX La communication - Quoi dire, comment, vers qui, par qui? 28 DOCUMENTS ANNEXES Annexe 1 Arborescence Missions-Programmes-Actions 29 Annexe 2 Exemples de fiches Programme 30 Annexe 3 Processus budgétaire 33 Annexe 4 Maquette de suivi budgétaire 34 Annexe 5 Exemples de fiches de poste 40 Annexe 6 Mise en ligne sur INTRANET (captures d écrans) 52

9 9 I - L OBJET QUEL EST LE PROJET? 1 IDENTIFIER LE PROJET Il s agit d un projet initié par le Directeur départemental du SDIS et concernant l organisation du SDIS de la Mayenne. Il a reçu l approbation du Président du conseil d administration. 2 SUJET Le projet consiste à moderniser la gestion du SDIS en renforçant : - la fonction démocratique des élus, - le sens de l action des services, - la performance globale de l établissement. 3 DOMAINE DU PROJET Le projet concerne les domaines du management et de l organisation administrative et financière. Il nécessite une communication adaptée vers l ensemble des agents concernés mais aussi à destination des élus du CASDIS. Le projet implique dès le début l ensemble du personnel et a fait l objet de réunions d information auprès de tous les agents de la direction et des trois groupements territoriaux ainsi que de l ensemble des 49 chefs de centre, dès le début de l année Il figure à la liste des objectifs 2011 pour un début d application prévue en SIGNIFICATION Il s agit d un projet d organisation administrative et financière issu des orientations de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et de la réforme générale des politiques publiques de l Etat (RGPP). Il s inspire largement du projet mis en place au sein du département de la Mayenne à l initiative de son Président Jean ARTHUIS et de son ancien directeur général des services, Serge HUTEAU. Il privilégie une culture budgétaire orientée sur les résultats plutôt que sur les moyens. 5 NOM DE BAPTÊME : un système global de management au service des résultats.

10 10 II - LES MOTIFS POURQUOI CE PROJET? 1 - UNE FONCTION DÉMOCRATIQUE À RENFORCER Le rôle des élus : - Un constat : la dimension trop technique de la décision. - Un objectif : une responsabilisation des élus dans la définition des priorités. Les politiques publiques : - Un constat : une présentation trop comptable des documents budgétaires et des rapports au conseil d administration. Des rapports hétérogènes dans la forme. Des rapports hétérogènes dans le contenu. - Un objectif : améliorer la lisibilité des documents budgétaires : Une présentation du DOB (débat d orientation budgétaire) par mission. Un rapport BP (budget primitif) par programme. Un rapport CA (compte administratif) par programme. Une présentation homogène des documents budgétaires. 2 - UN BESOIN DE COHÉRENCE RENFORCÉE ENTRE GESTION STRATÉGIQUE ET «OPÉRATIONNELLE» Les enjeux de sécurité civile et de protection du territoire appellent un arbitrage politique sur les objectifs (gestion stratégique). La mise en œuvre des actions qui découlent de la stratégie relève de l administration (gestion dite «opérationnelle»). L articulation entre la stratégie et la mise en œuvre relève de la fonction de cadre territorial (gestion stratégico-opérationnelle). Le rôle des élus constitue un enjeu majeur pour la nouvelle gestion publique locale. La définition des priorités et des objectifs par le développement d une approche prospective, les arbitrages budgétaires par le développement d une approche globale, et le pilotage des politiques par le développement de la responsabilité politique constituent des principes incontournables de ce projet.

11 11 III - LES OBJECTIFS POUR FAIRE QUOI? 1 - LES ENJEUX ET LES OBJECTIFS INDUITS DU PROJET DE GOUVERNANCE 1- La sécurité des mayennais, la satisfaction de leurs besoins et attentes (en tant que citoyen, usager et contribuable) => ajuster la politique publique de sécurité civile aux besoins prioritaires, et la traduire en objectifs (résultats moyens) débattus, mesurés et évalués. 2- Pour les élus, plus de lisibilité, de pouvoir de décision, de contrôle, plus de responsabilité => présenter des informations plus utiles et lisibles, renforcer la concertation et le débat dans l élaboration de la politique publique de sécurité civile. 3- Pour les agents : plus de visibilité, de renforcement du sens du travail, de perspective et de reconnaissance, une revalorisation du service public => clarifier davantage les objectifs, identifier plus finement les contributions et faciliter les relations entre les élus et les services. 2 - AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE L ACTION DU SDIS La pertinence de l action : les orientations stratégiques doivent tenir compte des enjeux de développement du territoire et de l évolution des risques et du contexte. Le sens de l action : des objectifs sont fixés pour chaque programme. Le suivi de l action : des outils de pilotage sont mis en place pour évaluer les résultats et permettre les éventuels ajustements. L efficacité de l action : la démarche de performance est déclinée jusqu aux agents et intègre une nouvelle procédure d évaluation annuelle. La performance est avant tout une performance externe. Elle a une capacité à influer sur l environnement par une démarche stratégique et prospective. Les différents horizons temporels de la performance sont : - le moyen et long terme pour l efficacité socio-économique. - le court ou moyen terme pour la qualité de service. - le court terme pour l efficience. La performance externe est liée à la performance interne. Elle nécessite une organisation au service de la stratégie, un organigramme, la mise en place de procédures et processus, et d un management qui mobilise sur la finalité externe. LA BOUCLE DU MANAGEMENT : «LE MANAGEMENT DOIT MOBILISER SUR LES FINALITES» (SERGE HUTEAU)

12 12 IV - LA METHODE ET LES RESSOURCES COMMENT ET AVEC QUELS MOYENS? 1- RÉSUMÉ DU PROCESSUS DE LA NOUVELLE GOUVERNANCE DU SDIS 53 Un nouveau cadre d élaboration et de présentation des politiques publiques 4 Missions 13 programmes Objectifs Actions 2 missions de politiques publiques, 1 mission «ressources» 1 mission «coordination et démarche qualité» de mise en œuvre des politiques publiques identifiant les objectifs, les actions envisagées, les moyens consentis, les modalités de mesure Une procédure budgétaire complétée : 4 temps répartis dans l année Fixer les grandes orientations budgétaires Voter le budget Piloter et ajuster le budget Évaluer les résultats obtenus Un nouveau dispositif d évaluation et de reconnaissance de nouvelles modalités d évaluation une réforme à venir du régime indemnitaire (future PFR : prime de fonction et de résultat ou PIC : prime d intéressement collectif Une organisation ajustée un nouveau positionnement de la fonction politique. une adaptation du mode d organisation et de fonctionnement des services une reconnaissance de l implication des agents Les services produisent de bord de suivi Les services rédigent les projets annuels de performance Missions Programmes Actions Directeurs Groupements Responsable de programme Responsable de mission Réunions de direction, de groupement 2 - L ARBORESCENCE MISSIONS / PROGRAMMES / ACTIONS : NOUVEAU CADRE D ÉLABORATION ET DE PRÉSENTATION Gérer un budget, cela signifie prendre des décisions et faire des choix : Quels objectifs poursuit-on? Dans quel domaine investir? Quelles dépenses privilégier? Dans le cadre de la gouvernance, le budget n est plus présenté par nature de dépenses (fonctionnement, investissement, chapitres et articles budgétaires ) mais par politiques publiques (évaluation et prévention des risques de sécurité civile, planification, opérations de secours, ) désormais appelées missions, afin de mieux décider des crédits affectés à chaque politique publique, dans un objectif de résultats et non plus seulement de moyens. Auparavant les deux approches budgétaire et politique publique étaient largement dissociées. Désormais, le SDIS définit d abord ses missions et ses objectifs, puis décide des crédits à y consacrer. L action du SDIS est suivie et évaluée, grâce à des indicateurs concrets et un rapport annuel de performance réalisé par mission et programme. 4 MISSIONS et 13 PROGRAMMES sont ainsi définis pour le SDIS (Cf. annexe 1).

13 13 La mission comprend un ensemble de programmes concourant à une politique publique prédéfinie. Elle répond à un enjeu majeur. Elle est fixée au regard des obligations de l établissement et des priorités fixées par le CASDIS et le Préfet. Les missions sont indépendantes les unes des autres. La mission correspond au niveau de vote du budget et par conséquent au niveau de responsabilité politique. Le programme est le niveau auquel s élabore une stratégie où s exprime une volonté d action. Il comprend plusieurs actions. Il regroupe un ensemble de crédits destinés à mettre en œuvre les actions. Le programme est le niveau de spécialisation des crédits, le niveau de coproduction des politiques publiques, le niveau d expression des différents types d objectifs, et le niveau de pilotage de l action L action est la composante des programmes. La gestion de la performance se distingue de la gestion budgétaire. La gestion budgétaire et la gestion de la performance se rejoignent à long terme. LA NOUVELLE ARCHITECTURE DU BUDGET DU SDIS 53 Mission 1 Débat et vote au CASDIS Programme 11 Programme 12 Programme 13 Débat et vote au CASDIS et/ou Bureau Exécution Action 121 Action 122 Action 123 Action 124 Gestion 3 - LES 3 CLÉS POUR ABORDER LA DÉMARCHE 1- BIEN COMPRENDRE LA NOTION DE PERFORMANCE : La performance, consiste à atteindre les résultats attendus en utilisant au mieux les ressources (performance = efficacité + efficience). 2- APPLIQUER LE CONCEPT D OBJECTIF L objectif est un but, un résultat à atteindre, sans être une tâche à accomplir. Il existe trois grandes natures d objectifs : - Objectifs d efficacité socio-économiques (dimension sociale, sécurité, aménagementattractivité du territoire, environnementale, qualité de vie) : exprimant l engagement de réponse aux attentes des citoyens, de l Etat et des collectivités partenaires (CG, communes, EPCI). Ils correspondent à l impact de ce que fait le SDIS et non directement ce qu il fait. Ces objectifs traduisent plus particulièrement la recherche de l intérêt général. - Objectifs de qualité de service (internes et externes) prenant en compte les attentes de l usager du service public. - Objectifs d efficience de la gestion intégrant les exigences du contribuable (consommation, coût par bénéficiaire, projet, dossier). L objectif stratégique s exprime au regard : - d une finalité, d un enjeu politique, - par une nature d objectif, - par un niveau de résultat. L objectif se mesure par un ou des indicateurs et une ou des valeurs. L objectif stratégique se déploie en objectifs opérationnels.

14 14 Exemple : Composantes de l objectif Formulation correspondante Finalité, enjeu politique ou stratégique Secourir toujours mieux sur tout le territoire départemental Nature de l objectif Proximité du service Le niveau de résultat attendu Couvrir 95% des interventions en 15 minutes L indicateur Ratio des interventions en moins de 15 minutes / secteur Objectifs opérationnels Développer la disponibilité des SPV en journée. Doter un CIS d un engin de secours complémentaire Les objectifs permanents rendent compte des engagements permanents, normaux du SDIS dans un domaine d intervention, programme, au regard : De la finalité Des attentes des parties prenantes (Etat et collectivités partenaires, usagers, citoyens-contribuables) Des choix politiques et notamment des orientations du SDACR. Les objectifs permanents sont inscrits dans la «fiche programme». Les objectifs de progrès traduisent les engagements spécifiques de la collectivité au regard : Du contexte Des éléments de prospective Des choix politiques ou stratégiques Les objectifs de progrès sont inscrits dans la «fiche projet annuel de performance PAP» dans la rubrique «objectifs prioritaires». 3- ENVISAGER OBJECTIFS ET PERFORMANCE DANS LA PERSPECTIVE DE RESPONSABILITE Une performance, des objectifs qui engagent : L Etablissement : le CASDIS, le Président, le Préfet Le bureau et les vice-présidents par délégation Le directeur, le CODIR, les chefs de service /bureau, les cadres Les agents Débat politique Concertation, objectifs stratégiques Dialogue de gestion, objectifs opérationnels Dialogue de gestion, normes d activités

15 LA DÉMARCHE ET LES OUTILS DE DÉFINITION DES STRATÉGIES 1- Phase de configuration des programmes : établir la fiche programme. 2- Prise en compte des orientations et choix politiques, des éléments de contexte et de prospective du programme (à l aide du diagnostic établi avec la grille de «swot»). 3- Phase d orientation stratégique : déterminer les objectifs stratégiques et préparer les fiches PAP (plan annuel de performance) ; (juin à septembre de chaque année). 4- Phase de préparation budgétaire : actualisation annuelle dans le cadre de la préparation budgétaire (septembre à novembre de chaque année). Processus d élaboration des objectifs stratégiques Finalité du programme Éléments d environnement Attentes des «parties prenantes» Objectifs permanents Actions I n d i c a t e u r s Diagnostic Prise en compte des éléments de contexte et de prospective + - Risques Opportunités Enjeux de progrès Mise au point de la stratégie d intervention Objectifs prioritaires Valeurs cibles >70 % < 3% Actions Fiche programme Budget Projet annuel de performance

16 16 LA FICHE PROGRAMME (CF. EXEMPLES DE FICHE PROGRAMME EN ANNEXE 2) LA FICHE «PROJET ANNUEL DE PERFORMANCE (PAP)» :

17 17 LA TERMINOLOGIE Diagnostic : synthèse hiérarchisée de l analyse des points forts et points faibles du programme, confrontés aux évolutions extérieures mettant en évidence les causes majeures des difficultés ou les facteurs de réussite pour s ajuster aux défis (Cf. grille de SWOT ci-après). Enjeux : formulation des raisons (gains attendus) qui pourraient inviter à changer de façon de faire. Objectifs prioritaires ou stratégiques : les objectifs déduits de la confrontation des objectifs permanents (fiche programme), des enjeux et des orientations politiques (choix des élus); l objectif prioritaire indique le sens de l amélioration ou du progrès souhaité par les autorités. La formulation de l objectif est complétée par l énoncé du résultat attendu. Résultats attendus : pour un objectif déterminé, spécification de la situation attendue à l échéance. Indicateurs et valeurs cibles : taux, ratio, LA REALISATION DU DIAGNOSTIC A L AIDE DE LA GRILLE DE SWOT : : Les forces et faiblesses internes Une interrogation qui porte : - sur les bénéficiaires directs (les usagers, avec une préoccupation de satisfaction et de pertinence des prestations et services), indirects (par exemple les collectivités et services partenaires, au regard des effets induits en matière de développement du territoire, de citoyenneté ), - sur les acteurs en présence, les élus, les autres collectivités, les organismes intervenant sur le domaine étudié, les acteurs potentiels (acteurs qui œuvrent actuellement dans un autre domaine que celui étudié), la convergence / divergence des actions, - sur la collectivité elle-même, ses domaines de compétences, la pertinence, l efficacité, l efficience, la qualité du service et l impact des actions engagées, les compétences et expertises internes, ses moyens et ses marges de manœuvre. Une interrogation sous la forme : - du niveau d expertise et de compétence de chacun, - de pertinence, d efficacité, d efficience, de qualité de service et d impact des actions conduites.

18 18 Les opportunités et menaces externes Une interrogation qui porte : - sur les évolutions législatives et réglementaires, européennes, nationales, - sur les évolutions démographiques, l évolution et la composition de la population, l évolution des populations-cibles, - sur les évolutions économiques, nationales, locales, - sur l évolution du secteur d activité étudié, le nombre et le rôle des acteurs en présence, les politiques et les stratégies des collectivités en présence, - sur l évolution de la collectivité, les orientations et les nouvelles politiques pouvant avoir un impact sur le domaine étudié, l évolution des finances et les marges de manœuvre, l évolution qualitative et quantitative des effectifs. Une interrogation sous la forme : - des synergies à développer, - des secteurs à investir, - des contraintes à prendre en compte. 5 L ADAPTATION DES DOCUMENTS BUDGÉTAIRES ET DES OUTILS DE PILOTAGE 1- UN DEBAT D ORIENTATIONS BUDGETAIRES ORGANISE PAR MISSION Le rapport d introduction : - Le contexte. - Le «discours de politique générale». Un rapport par mission : - Les finalités d intérêt général de la mission. - Le contexte et les perspectives N+1. - Les priorités N+1. - Les priorités par programme : orientations, pistes d économie, mesures d amélioration. - Les propositions budgétaires. - Autorisations de programme (AP), crédits de paiement (CP), AP restants à financer. - Les recettes. - Les autres ressources de la mission. - La quote-part des programmes supports. L anticipation du DOB : des arbitrages dès juillet. 2- UN BUDGET «VOTE» PAR PROGRAMME La synthèse du programme : - Les finalités d intérêt général du programme. - Les éléments de contexte. - Les axes de progrès. - Les objectifs de l exercice. - Les propositions budgétaires (les AP, les CP, les AP restants à financer, les recettes). - Les autres ressources du programme (ventilation analytique des programmes supports). - Les actions proposées (une fiche par action). 3- UNE REVALORISATION DU COMPTE ADMINISTRATIF Un rapport par programme (Rapport Annuel de Performance : RAP) : - Les finalités du programme. - Le taux de consommation. - Le taux d évolution. - Les actions. - Commentaire sur les réalisations. - Les résultats. Un rapport d activité qui découle du compte administratif.

19 19 Un schéma résume le processus budgétaire en annexe 3. De plus, dans le cadre de l acquisition du nouveau logiciel de gestion financière opérationnel fin 2011, un paramétrage spécifique a été mis en place afin de prendre en compte cette dimension «gouvernance». Cette application prévoit donc une gestion et une analyse financière selon 5 axes distincts. De même, les documents de préparation et de suivi budgétaire ont été adaptés à ce nouveau référentiel de manière à permettre à chaque responsable de mission et de programme d avoir en temps réel une vision globale des ressources financières dont il doit assurer la gestion (Cf. annexe 4). 6 - ADAPTER L ORGANISATION À LA NOUVELLE GOUVERNANCE L organisation est au service de la stratégie. Elle doit garantir une responsabilisation politique sur les missions et programmes ainsi qu une adéquation entre organisation administrative et priorités de politique publique. UNE ADAPTATION DU ROLE DU BUREAU DU CONSEIL D ADMINISTRATION ET DES VICE-PRESIDENTS : La stratégie des programmes des missions 1 (évaluation et prévention des risques de sécurité civile, planification) et 2 (opérations de secours) est validée par le Président et le Préfet avec avis du Bureau. La stratégie des programmes des missions 3 (ressources) et 4 (coordination et démarche qualité) est validée par le Président ou un vice-président selon les délégations de pouvoir attribuées. Des comités de pilotage (COPIL) ou commissions d étude présidés par les vice-présidents sont constitués pour suivre les programmes. Ces comités et commissions doivent se concentrer sur la stratégie.

20 20 UNE ADAPTATION DE L ORGANISATION ET DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES L organigramme, la définition des procédures et processus nécessitent des adaptations à la nouvelle gouvernance mise en place. De nouvelles responsabilités transversales sont confiées au directeur départemental adjoint, au directeur administratif et financier et au chef de groupement opération, notamment au niveau des missions. Ce sont eux qui rédigent les rapports DOB et assurent la coordination des réunions des commissions d étude ou comités. Ils ont un rôle accru dans le management stratégique. Les autres chefs de groupement fonctionnel et certains chefs de services sont responsables de programme. Ils sont à ce titre les interlocuteurs des présidents de commission d étude ou de comité. Ils assurent une fonction transversale, sont les animateurs des réflexions par programme et les rédacteurs des rapports liés au Budget Primitif. Tous les agents du SDIS sont concernés par cette organisation. Ainsi le modèle de fiche de poste (Cf. annexe 5) a été adapté et intègre désormais une fiche spécifique relative au rôle de chacun dans les différents programmes et missions de la gouvernance (responsable, acteur, contributeur ). Celle-ci doit permettre de décliner de manière cohérente la définition d objectifs à tous les niveaux de notre établissement. Elle permettra dans un second temps (perspective fin 2012) de substituer la procédure d entretien professionnel à la traditionnelle notation annuelle. De plus, cette fiche spécifique doit pouvoir nous permettre d affiner les coûts indirects (masse salariale) consacrés aux différents programmes et missions.

21 21 Missions / programmes 1- L évaluation et la prévention des risques de sécurité civile, la planification 1.1 La prévention et l expertise de sécurité civile 1.2 La planification et la préparation des interventions Responsable politique Président (bureau) Préfet Commission d étude «Mission 1» présidé par un vice-président Responsable mission DDA et chef GOPS Responsable programme Chefs PRV/PRS Chef PRS 1.3 Le SDACR Chef GOPS 2- Les Opérations de secours 2.1 Le dimensionnement des moyens opérationnels 2.2 L organisation de la réponse opérationnelle Président (bureau) Préfet «Mission 2» présidée par une vice- Président COPIL volontariat COPIL immobilier DDA et chef GOPS Chef GDIR/GOPS Chef GOPS 2.3 La gestion de l alerte et la coordination opérationnelle Chef SOPS 3- Les Ressources 3.1 Gestion administrative, juridique et financière 3.2 Gestion mobilière et immobilière 3.3 Gestion des ressources humaines 4- La coordination et la démarche qualité 4.1 Politique de santé et de sécurité au travail Président 1 er vice- Président 2 ème vice- Président (pats spp) et 3ème vice- Président (spv) 2 ème vice- Président «Mission 3» présidée par le 1 ère vice- Président COPIL immobilier COPIL volontariat «Mission 4» présidée par un vice- Président CHS DAF Chef GAF Chef GTI Chef GRHF Chef G3SM + chargé de mission SST 4.2 Système 1 er vice- Chef SINF d information Président DDA 4.3 Communication Président Chef SCOM 4.4 Contrôle interne, évaluation, coordination Président Chef GDIR

22 22 LES ATTRIBUTIONS MANAGERIALES DES CADRES Nature de la spécialisation Niveau hiérarchique Les quatre domaines de responsabilité du manager Coordination des domaines d'activité stratégiques direction Cadres d'autorité Objectifs Organisation Hommes Ressources Domaine d'activité stratégique groupement Cadres du CODIR Modalité/domaine d'action service Cadres intermédiaires Activité bureau Cadres de proximité Objectifs Organisation Hommes Ressources Cadres d autorité (DDSIS, DDA, DAF, GOPS) Mettre en place une veille de connaissance des besoins du territoire. Proposer une stratégie. Prioriser et planifier. Lancer les actions et les projets. Coordonner l avancement des actions et des projets. Evaluer les politiques et les projets mis en œuvre. Adapter l organisation à la stratégie. Développer un dispositif d échange et de régulation. Définir les règles et procédures de fonctionnement. Développer une culture interne. Développer le personnel d encadrement. Assurer l interface entre les élus et l administration. Veiller respect grands équilibres. au des Cadres du CODIR et cadres intermédiaires (Chefs de groupement et chefs de service) Définition des objectifs du service ou du groupement. Planification et suivi de l activité du service ou groupement. Conception et présentation de propositions d actions. Lancement des actions et des projets du service. Coordination de l avancement des actions et des projets du service. Evaluation des actions et des projets du service. Assurer la mise en œuvre des règles et procédures de fonctionnement de la collectivité. Définir des règles de fonctionnement spécifiques au service ou au groupement. Accompagnement individualisé des collaborateurs. Elaboration, mise en œuvre et suivi du plan de formation du service. Evaluation des collaborateurs. Préparation, engagement, exécution et suivi du budget délégué au service ou en groupement. Evaluation des besoins en ressources matérielles. Assurer les relations avec les prestataires internes et externes.

23 23 Cadres proximité (chefs bureau) de de Participation à la définition des objectifs du bureau. Planification et suivi de l activité du bureau. Coordination des activités du bureau. Suivi d activité du bureau. Assurer la mise en œuvre des règles et procédures. Accompagnement individualisé des collaborateurs. Participation à l élaboration, la mise en œuvre et au suivi du plan de formation du bureau. Evaluation des collaborateurs. Préparation, engagement, exécution et suivi du budget délégué du bureau. Cadres spécialisés (chargés mission) de Spécialistes d un de ces domaines. Dimension stratégique importante de la mission (en termes d enjeux managériaux, budgétaires, pour le territoire ou politiques). Réalisation d études Conseil aux élus, au comité de direction, aux services, 7 - LE PILOTAGE DES PROGRAMMES : TABLEAUX DE BORD Programme : Mission : Finalité d intérêt général du programme : Actions du programme : Objectifs du programme : -Objectif 1 -Objectif 2 Résultats : -Indicateur 1 -Indicateur 2 -Indicateur 3 Suivi budgétaire : Consommations indirectes : Suivi d activité : Efficience : Commentaire :

24 24 Le pilotage doit s appuyer sur des revues périodiques d activité et de gestion construit sur la base de 5 grands chapitres : - le suivi de projet - le suivi financier - le suivi RH - le suivi «métier» - le suivi qualité. Les tableaux de bord sont de deux ordres : - stratégiques : par programme. - de gestion : par groupement. L INTRANET du SDIS comporte dans sa partie INTRANET «bleu» à destination des services, un domaine permettant le travail collaboratif sur les fiches de programme, les projets annuels de performance ainsi qu un accès à la base documentaire utile dans l accompagnement de ce projet (lien : Gouvernance (INTRANET bleu) Cf. annexe 6). 8 - LA PALETTE DES OUTILS DE LA GESTION PUBLIQUE TERRITORIALE 9 - LA DÉMARCHE QUALITÉ : La roue de DEMING couplée à une approche holistique ou globaliste : l amélioration continue et le management agile basé sur la participation des personnels et le développement de leur motivation et de leur interaction constituent des valeurs essentielles de ce projet. P : Planifier (formuler des objectifs, définir des moyens ) D : Dérouler (former et mettre en œuvre) C : Contrôler (contrôle et audit) A : Améliorer (corriger pour améliorer)

25 25 10 LES VALEURS DU MANAGEMENT Les sept principes de la responsabilité sociétale (Cf. article 4 de la norme ISO 26000) : - Redevabilité, terme à prendre au sens de «rendre-compte» à ses parties prenantes. - Transparence. - Comportement éthique. - Reconnaissance des intérêts des parties prenantes. - Respect du principe de légalité. - Prise en compte des normes internationales de comportement. - Respect des droits de l homme : notamment l identification de la responsabilité sociétale du SDIS et l identification des parties prenantes. V - LE TIMING SUR QUELLE PERIODE? LE CALENDRIER DE LA DEMARCHE «NOUVELLE GOUVERNANCE DU SDIS DE LA MAYENNE» LES ETAPES DU PROJET DE GOUVERNANCE 1. Formulation des priorités de politique publique : Définition des missions structurant la politique du SDIS et de leurs finalités. Définition des programmes, des enjeux et des objectifs permanents (natures d objectifs) soutenant la mise en œuvre des missions. 2. Élaboration des stratégies de programme : Définition des objectifs stratégiques : priorités et résultats attendus au regard du contexte actuel et futur : Élaboration des actions par programme : modalités de réalisation des objectifs. Déclinaison des actions en activités.

26 26 3. Adaptation de l organisation et des modes de fonctionnement à la mise en œuvre de la démarche de performance : Fonctionnement du conseil d administration : le rôle du bureau et des vice-présidents. Organisation des services : ajustement des périmètres de responsabilité, des attributions et des activités sur la nouvelle structure de fonctionnement. 4. Déploiement de la gestion par objectifs à tous les niveaux de la collectivité : La déclinaison des objectifs par programme en objectifs par service et par agent. L application de la logique de performance (objectifs et indicateurs de résultat, développement des outils de suivi et de contrôle ). 5. Une évolution du régime indemnitaire : vers une meilleure reconnaissance des fonctions et des résultats. VI - LES ROLES QUI FAIT QUOI? LES ACTEURS DE LA PROCÉDURE BUDGÉTAIRE LE PRESIDENT DU CONSEIL D ADMINISTRATION Le Président du Conseil d Administration prépare et exécute les délibérations du conseil d administration, notamment sur le plan budgétaire. Il présente le budget au conseil d administration. Il est l ordonnateur des dépenses du SDIS et prescrit l exécution des recettes. Il préside le bureau du conseil d administration qui arbitre et établit les priorités suite à la prospective budgétaire. Il signifie par lettre de cadrage, au plus tard en septembre, aux responsables de missions et aux présidents de commission, les enveloppes budgétaires allouées à chacune des missions pour la préparation du budget de l exercice suivant. LES ELUS DU CASDIS Les élus sont présents à deux stades de la procédure budgétaire : l examen des rapports en commissions d étude le cas échéant et le vote en séance du conseil d administration. Réunie périodiquement, la commission d étude est en charge d apprécier et de préparer les décisions se rapportant à sa compétence, d'arbitrer les priorités et les objectifs dans le cadre de la préparation des Projets annuels de performance (PAP), enfin d examiner les rapports inscrits à l ordre du jour des sessions du conseil d administration. En outre, les vice-présidents qui dirigent les commissions d étude ont des responsabilités spécifiques comme la programmation des dossiers et rapports en commission d étude. Ils sont également en tant que membres du bureau du conseil d administration chargés notamment du contrôle interne et de la coordination. LE COMPTABLE DEPARTEMENTAL Le comptable départemental a la responsabilité du recouvrement des créances du SDIS et du paiement des dépenses justifiées selon les modalités fixées par le décret du 25 mars 2007 sur les pièces justificatives de la dépense. Il veille aux délais de paiement et à la régularité des comptes. Il agit sous sa responsabilité personnelle et pécuniaire. Les comptables sont les seuls qualifiés pour manier les fonds publics des collectivités locales ; il est toutefois admis que des opérations puissent être confiées à des régisseurs qui agissent sous le contrôle du comptable. LES RESPONSABLES DE MISSION Le responsable de mission fait le lien avec les élus en commission d étude, coordonne les actions des programmes relevant de la mission. Membre du Comité de Direction du SDIS (CODIR), il coordonne l élaboration des documents budgétaires et les réflexions stratégiques avec les responsables de programme, ainsi que les dossiers et rapports rédigés par ceux-ci en vue des commissions d étude. Il programme les dossiers et rapports rédigés par les responsables de programme qui seront présentés lors des commissions d étude. LES RESPONSABLES DE PROGRAMME Le responsable de programme est un interlocuteur du président de commission et du coordonnateur de mission. Il coordonne les réflexions stratégiques avec les agents de son service et/ou des agents

27 27 d autres services et groupements. Il rédige les documents budgétaires relevant de son champ de compétence. Il rend compte à son supérieur hiérarchique et au responsable de mission. LE DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER (DAF) Le DAF coordonne, sous l autorité du directeur, la préparation, l exécution et le suivi budgétaire. Il prépare la prospective et propose une stratégie budgétaire. Il apporte son expertise en soutien aux coordonnateurs de missions et responsables de programme et aux agents qui sont en charge des activités financières et comptables au sein de la collectivité. Un règlement financier élaboré par le DAF en étroite concertation avec l ensemble des services du SDIS précise les processus financiers. LE SERVICE ADMINISTRATION GENERALE Le service administration générale établit le calendrier des réunions du conseil d administration. Il en émet les convocations. Il contribue à préparer les réunions du conseil d administration. Le service administration générale rédige le relevé des décisions, les délibérations qui sont intégrées au recueil des actes administratifs. LE DIRECTEUR DEPARTEMENTAL ADJOINT (DDA) Le DDA apporte conseil et assistance aux responsables de programme et de mission dans leur préparation de rapports. Il est en charge de la préparation des rapports par programme et accompagne, le cas échéant, les responsables de programme dans leur réflexion stratégique, la définition des objectifs et des indicateurs. Le DDA contribue à développer des outils de suivi et de pilotage destinés à étayer, par des indicateurs et de courtes analyses chiffrées, les rapports budgétaires. La démarche :

28 28 VII - LES RESISTANCES QUELLES SONT LES MENACES ET FAIBLESSES? Comme dans tout projet majeur structurant, la mise en œuvre d un tel système de Gouvernance suscite des élans mais aussi des interrogations voire des résistances. Les techniques de conduite de changement et notamment une pédagogie factuelle et participative permettent cependant de renforcer l adhésion au projet des parties prenantes, puis sa mise en œuvre et son développement. Il est encore trop tôt pour évaluer les faiblesses du projet qui fera sans nul doute l objet d adaptations fonctionnelles au fil du temps. On peut noter cependant que, rendu public depuis maintenant près d un an, le projet est globalement bien accueilli et que les cadres ont montré une motivation certaine lors des différentes sessions de type séminaire ou formation et ont activement participé à la rédaction des fiches programmes qui sont pratiquement finalisées. VIII - L EVALUATION ET LES AJUSTEMENTS APRES ANALYSE Pour que l on puisse lui accorder une véritable valeur, la phase d évaluation ne pourra intervenir qu après un cycle complet de mise en œuvre, soit après la clôture de l exercice budgétaire en cours. IX LA COMMUNICATION ET LA FORMATION QUOI DIRE, COMMENT, VERS QUI, PAR QUI? 1 er trimestre 2011 : Une présentation du projet de gouvernance a été faite par le directeur à l ensemble des agents titulaires du SDIS, puis à l ensemble des chefs de centre (4 réunions). Les documents de synthèse sont consultables sur INTRANET. Novembre 2011 : Un séminaire / formation des 11 responsables de missions et programmes a été organisé en partenariat avec 2 cadres experts en gouvernance du conseil général. 1 er trimestre 2012 : Le bilan des résultats 2011 et les objectifs 2012 classés par programme a été présenté à l ensemble des agents titulaires du SDIS, puis à l ensemble des chefs de centre à l occasion de 4 réunions. Les documents de synthèse sont consultables sur INTRANET. Mars / avril 2012 : 4 journées de formation (une journée par mission) ont été consacrées à l explication de la méthodologie et des travaux en groupe concernant la rédaction des 13 fiches programmes également consultables sur INTRANET. Un fil rouge relatif à la gouvernance sera désormais intégré dans les supports de communication internes et externes du SDIS (mensuel «kiosque» et semestriel «le sapeur mayennais»).

29 29 DOCUMENTS ANNEXES ANNEXE 1 ARBORESCENCE MISSIONS / PROGRAMMES / ACTIONS

30 30 ANNEXE 2 FICHE PROGRAMME (EXEMPLES) FICHE PROGRAMME Intitulé du programme 1.3 Le SDACR Mission de rattachement 1 L évaluation et la prévention des risques de sécurité civile, la planification Finalité, raison d être Faire face aux risques au moyen d un contrat départemental d objectifs de sécurité civile. Contexte Chiffres clés (indicateurs de contexte) Eléments d environnement du programme Arrêté préfectoral après avis conforme du Conseil d administration et avis du Conseil général Mise en cohérence avec le schéma régional d organisation sanitaire (SROS). Prospective stratégique. Périodicité souhaitable de révision : tous les 5 ans. Nombre de CIS. Effectifs opérationnels journalier (de garde et d astreinte) au niveau départemental et par groupement. Délais moyens de couverture et nombres moyens d intervention par nature de risques. Parties prenantes Elus Etat (Préfet, ARS) Population Sapeurs-Pompiers Les partenaires institutionnels Les citoyens Ŕ usagers Ŕ chefs d établissement Le contribuable Objectifs permanents Leurs attentes Réponse opérationnelle adaptée aux risques et au meilleur coût. Réactivité par rapport aux risques et à la réponse. Réponse efficace sur leur territoire. Maintien de la proximité du service public (lien social ). Réponse opérationnelle en cohérence avec les autres services. Adaptabilité du SDIS aux risques et évolutions. Equité pour les citoyens. Ne pas s exposer au risque judiciaire. Réponse opérationnelle dans les meilleurs délais. Réponse opérationnelle avec les moyens et la formation assurant une intervention en sécurité. Partage d informations (réseau). Réponse efficace aux risques identifiés et à leurs demandes Egalité de traitement (délai, moyens, ). Réponse efficiente. Indicateurs de performance Dresser l inventaire des risques courants et particuliers Respecter les objectifs de couverture de ces risques Fréquence d actualisation. Taux de réponse dans les objectifs de délais. Taux de recours à des moyens sapeurspompiers extra-départementaux (hors convention d assistance). Actions du programme 1 Risques courants. 2 Risques particuliers. 3 Orientations.

31 31 FICHE PROGRAMME Intitulé du programme 42 Systèmes d information Mission de rattachement 4 La coordination et la démarche de qualité Finalité, raison d être Mettre à disposition des technologies d information et de communication constituant un système sécurisé, évolutif et collaboratif, adapté à la réalisation des missions du SDIS Eléments d environnement du programme Contexte Chiffres clés (indicateurs de contexte) Utilisateurs : cas spécifique des sapeurs-pompiers volontaires (horaires, hétérogénéité des savoirs ). Demande forte d accès à distance (nomadisme). Logiciels métiers administratifs en lien avec le système d information opérationnel très sécurisé et le système d information géographique. Nombre de postes PC. Nombre de lignes tph/gsm/data. Nombres de sites géographiques. Nombre d utilisateurs internes (spv + spp/pats). Parties prenantes Utilisateurs (spp/spv/pats) (services) Service informatique/transmission Citoyens/et Usagers Contribuables Elus Autres administrations (préfecture, cg, état ) Paierie Employeurs spv Leurs attentes - Facilité d utilisation. - Fiabilité technique/réactivité de la maintenance. - Expertise technique. - Adaptabilité des moyens aux métiers. - Partage de l information. - Autonomie des utilisateurs/outils. - Mise à jour des informations par les services gestionnaires. - Définition des besoins des utilisateurs. - Sécurité du système d information. - Continuité des réseaux (fournisseurs.) - Transparence / Accès à l information. - Conseils / Prévention des risques. - Efficience = ratio coût/efficacité. - Efficience = ratio coût/efficacité. - Accéder à l information (activités/résultats ) Ŕ transparence. - Partage/collaboration (sig ). - Accéder à l information. - Partage/collaboration. - Dématérialisation. - Accéder à l information opérationnelle/activités.

32 32 Objectifs permanents Indicateurs de performance - Assurer la continuité, la fiabilité et la sécurité du système d information. - Garantir la disponibilité, la qualité, la mise à jour, l accessibilité et le partage de l information. - Assurer un rôle d expertise, de conseil et d accompagnement auprès des utilisateurs. - Temps d indisponibilité (réseaux, serveurs, postes). - Nombre de pannes/virus, attaques. - % de redondances, inaccessibilité, non actualisation d informations. - Indice de satisfaction des services. - Développer la convergence des éléments du système d information. - % de convergence des applications de notre S.I. - Garantir le meilleur rapport coût/services du S.I. - Ratio coût global/résultats des autres objectifs. Actions du programme 421 Matériels et outils bureautiques. 422 Applications «métiers». 423 Système, réseaux et sécurité. 424 Télécommunications.

33 de février à juin N budget supplémentaires - décisions modificatives décembre - janvier N de septembre à novembre de mai à septembre budget primitif débat d'orientations budgétaires plan annuel de performance objectifs / priorités prospective pluriannuelle compte administratif (CA) DAF 33 ANNEXE 3 PROCESSUS BUDGETAIRE Responsable de programme Responsable de mission DDSIS Commissions ou bureau Bureau Président CASDIS Préfet Comptes arrêtés CA et RAP de l'année n-1 Rédaction rapport CA et RAP par programme Validation rapports CA et rédaction de la synthèse par mission Validation rapports CA Etude et avis rapports CA Signature rapports CA 10/05 16/05 Réunion CASDIS CA + RAP Etude et avis rapports CA + RAP 17/06 RDV avec DAF/DDSIS sur prospective mission Prospective budgétaire pluriannuelle Réflexion PAP Etude et avis prospective budgétaire pluriannuelle Arbitage prospective budgétaire + cadrage des PAP Rédaction PAP Validation PAP Validation projets PAP Etude et avis projets PAP Arbitrage prospective budgétaire + BP + lettres de cadrage??? Signature lettres de cadrage Rédaction rapport DOB par mission Rédaction rapport BP par programme Validation rapports BP Examen et propositions d'arbitrage du BP Validation rapports DOB 15/10 Etude et avis rapports DOB 21/10 Signature rapports DOB Réunion casdis DOB 07/11 Etude et avis rapports DOB Validation rapports BP 06/12 Etude et avis rapports BP 12/12 Signature rapports BP Réunion casdis BP Etude et avis rapports BP 06/01 Examen et propositions d'arbitrage du BS Rédaction bilan BS par programme Rédaction rapports BS par mission Validation rapports BS Etude et avis rapports BS Signature rapports BS Etude et avis rapports BS Réunion casdis 10/05 16/05 17/06

34 34 ANNEXE 4 MAQUETTES VOTE DU BP 2012 AVEC DETAIL DU PROGRAMME 32 BUDGET PRIMITIF SECTION D'INVESTISSEMENT - DEPENSES Crédits proposés par programme et par article budgétaire Pour mémoire BP 2011 Propositions BP 2012 Mission 0 - Gestion comptable de l'établissement NEUTRALISATION DES AMORTISSEMENTS , , DEPOTS ET CAUTIONNEMENTS VERSES 2 500, , EMPRUNTS EN EUROS REPRISE AUTRES SUBVENTIONS , , , , OPERATIONS AFFERENTES A L'EMPRUNT REPRISE F.A.I. DES SDIS , , , ,00 Mission 1 - Prévention et évaluation des risques, planification Programme 12 - Planification et préparation des interventions , ,00 S.I.G CONCESSIONS ET DROITS, BREVETS, LICENCES , ,00 Mission 2 - Les opérations de secours Programme 21 - Dimensionnement des moyens opérationnels , ,00 casernements CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS , , MATERIEL MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS , , SECOURS A PERSONNE , ,00 véhicules MATERIEL MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS INCENDIE , , OPERATIONS DIVERSES , , AUTRES VEHICULES , ,00 petit matériel MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS , , HABILLEMENT , ,00 service santé MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS , , CMIC 9 000, ,00 équipes spécialisées PLONGEE , , SAUVETAGE DEBLAIEMENT , ,00 Programme 23 - La gestion de l'alerte et la coordination opérationnelle , ,00 connexion 15/ RESEAUX D'ALERTE ,00 alerte et transmissions CONCESSIONS ET DROITS, BREVETS, LICENCES , , RESEAUX ET TRANSMISSIONS , , MATERIEL INFORMATIQUE , ,00 Mission 3 - Les ressources Programme 31 - Gestion administrative, juridique et financière 1 000, ,00 administration AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES 500,00 500,00 marchés FRAIS D'INSERTION 500, ,00 Programme 32 - Gestion mobilière et immobilière , , FRAIS D'ETUDES ,00 infrastructures BATIMENTS ADMINISTRATIFS , CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS , ,00 service santé AUTRE MATERIEL D'INCENDIE ET DE SECOURS , ,00 mobilier bureau MATERIEL DE BUREAU ET MOBILIER , ,00 formation Programme 33 - Gestion des ressources humaines , , AUTRES AGENCEMENTS ET AMENAGEMENTS , MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS , , AUTRE MATERIEL D'INCENDIE ET DE SECOURS , , HABILLEMENT ,00 Mission 4 - Coordination et démarche qualité Programme 42 - Systèmes d'information - transmissions , ,00 matériel inform MATERIEL INFORMATIQUE , ,00 appli " métiers" CONCESSIONS ET DROITS, BREVETS, LICENCES , ,00 réseau sécurité CONCESSIONS ET DROITS, BREVETS, LICENCES ,00 Total des dépenses d'investissement , , OPERATIONS OPTION TIRAGE SUR LIGNE TRESORERIE , ,00

35 35

36 36 BUDGET PRIMITIF SECTION DE FONCTIONNEMENT - DEPENSES Crédits proposés par programme et par article budgétaire Pour mémoire BP 2011 Propositions BP 2012 variation Mission 0 - Gestion comptable de l'établissement DOTATION AUX AMORTISSEMENTS , , INTERETS DES EMPRUNTS TITRES ANNULES SUR EXERCICES ANTERIEURS , , , , INTERETS COURUS NON ECHUS INTERETS MORATOIRES 5 000, , ,00 Mission 2 - Les opérations de secours Programme 21 - Dimensionnement des moyens opérationnels , ,00 7,29% service santé INDEMNITES SPV - SERVICE DE SANTE , , INDEMNITES SPV - INTERVENTIONS , ,00 personnel (SPV) 216 volet opérationnel INDEMNITES SPV - ASTREINTES , , INDEMNITES SPV - GARDES , ,00 Programme 23 - La gestion de l'alerte et la coordination opérationnelle , ,00 5,77% coord interdépt SECOURS INTERDEPARTEMENTAUX , ,00 alerte et transmissions AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 500, , MAINTENANCE , ,00 Mission 3 - Les ressources Programme 31 - Gestion administrative, juridique et financière , ,00-5,44% ALIMENTATION 2 600, , FOURNITURES ADMINISTRATIVES , , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES , , MAINTENANCE 3 850, , ABONNEMENTS , , AUTRES SERVICE EXTERIEURS , ,00 administration FRAIS DE COLLOQUES ET SEMINAIRES 500, , FETES ET CEREMONIES 7 500, , CATALOGUES, IMPRIMES ET PUBLICATIONS , , PUBLICATIONS DIVERSES 5 300, , VOYAGES ET DEPLACEMENTS , , FRAIS D'AFFRANCHISSEMENT , , AUTRES DROITS 3 000, , SERVICES BANCAIRES ET ASSIMILES 10,00 100,00 comptabilité PERTES SUR CREANCES IRRECOUVRABLES 500, , CHARGES DIVERSES DE GESTION COURANTE 500,00 500,00 marchés ANNONCES ET INSERTIONS 1 500, , LOCATIONS IMMOBILIERES , , LOCATIONS MOBILIERES 5 500, , CHARGES LOCATIVES ET DE COPROPRIETE , , PRIMES D'ASSURANCE , ,00 affaires juridiques contrats HONORAIRES 9 000, , FRAIS D'ACTES ET DE CONTENTIEUX 800,00 800, FRAIS DE NETTOYAGE DE LOCAUX , , AUTRES IMPÔTS LOCAUX , , SUBVENTION A L'UNION DEPARTEMENTALE , , SUBVENTION AU COSEM , ,00 bâtiments véhicules Programme 32 - Gestion mobilière et immobilière , ,00-1,19% EAU ET ASSAINISSEMENT , , ELECTRICITE , , GAZ , , AUTRES FOURNITURES 2 600, , COMBUSTIBLES , , FOURNITURES D'ENTRETIEN , , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES , , ENTRETIEN DES TERRAINS , , ENTRETIEN DES BATIMENTS , , MAINTENANCE , , CARBURANTS , , ENTRETIEN DU MATERIEL ROULANT , , TAXES ET IMPOTS SUR LES VEHICULES 500, ,00

37 FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT 3 100, , HABILLEMENT ET VETEMENTS DE TRAVAIL , , PRODUITS D'INTERVENTION , ,00 petit matériel AUTRES MATIERES ET FOURNITURES , , ENTRETIEN DES BIENS MOBILIERS , , MAINTENANCE , , AUTRES SERVICES EXTERIEURS 3 000, , MEDICAMENTS 4 000, , VACCINS ET SERUMS 2 500, ,00 service santé AUTRES PRODUITS PHARMACEUTIQUES , , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6 000, , ENTRETIEN DES BIENS MOBILIERS 2 500, , MAINTENANCE , ,00 équipes spécial ENTRETIEN DES BIENS MOBILIERS 7 500, ,00 Programme 33 - Gestion des ressources humaines , ,00 1,29% 6218 AUTRES PERSONNELS EXTERIEURS 7 500, , INDEMNITE AU COMPTABLE 2 200, , FETES ET CEREMONIES 4 500, , REMBOURSEMENT DE FRAIS DE CONCOURS 2 000, , REMBOURSEMENT DE FRAIS A DES TIERS 5 000, , REMBOURSEMENT DE REMUNERATION 9 000, , VERSEMENT TRANSPORT , , COTISATION VERSEE AU FNAL , , COTISATION CNFPT , , AUTRES IMPOTS ET TAXES SUR REMUNERATION , , AUTRES IMPOTS, TAXES ET VERSEMENTS 8 300, , REMUNERATION PRINCIPALE , ,00 personnel (titulaire SUPPLEMENT FAMILIAL DE TRAITEMENT , ,00 et SPV) NBI , ,00 volet administratif AUTRES INDEMNITES , , REMUNERATION DU PERSONNEL NON TITULAIRE , , INDEMNITES SPV - TACHES TECHNICO ADMINISTRATIVES , , INDEMNITES SPV - CHEFS DE C.I.S , , INDEMNITES SPV - SERVICE DE SANTE - MISSIONS ADMINIST , , COTISATIONS A L'U.R.S.S.A.F , , COTISATION AUX CAISSES DE RETRAITE , , COTISATION AUX A.S.S.E.D.I.C , , CONTRIBUTION PFR , , ALLOCATION DE VETERANCE ET DE FIDELITE , , PRESTATIONS FAMILIALES DIRECTES , , INDEMNITES AUX ELUS , , COTISATION SECURITE SOCIALE 1 500, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6 200, , LOCATIONS MOBILIERES 2 000, , VERSEMENT A DES ORGANISMES DE FORMATION , , AUTRES FRAIS DIVERS 1 000, FRAIS DE REPAS , ,00 formation FRAIS D'HÉBERGEMENT , , TRANSPORT COLLECTIF DU PERSONNEL 7 000, , INDEMNITES SPV - FMPA ET MANŒUVRES INTER-CIS , , INDEMNITES SPV - FORMATIONS , , INDEMNITES SPV - VERSEMENT AUX EMPLOYEURS , INDEMNITES SPV - FMPA SERVICE DE SANTE 3 000, ,00 suivi médical INDEMNITES SPV - VISITES MEDICALES , , SUIVI MEDICAL DES AGENTS , ,00 Mission 4 - Coordination et démarche qualité Programme 42 - Systèmes d'information - transmissions , ,00 4,75% matériel inform MAINTENANCE , ,00 télécomm FRAIS DE TELECOMMUNICATIONS , ,00 Programme 43 - Communication , ,00 comm instit CATALOGUES, IMPRIMES ET PUBLICATIONS , ,00 comm évènement ENTRETIEN DES BIENS MOBILIERS 500,00 500,00 comm interne DIVERS 200,00 200,00 Total des dépenses de Fonctionnement , ,00 2,25%

38 38 BUDGET PRIMITIF SECTION DE FONCTIONNEMENT - RECETTES Crédits proposés par programme et par article budgétaire Pour mémoire BP 2011 Propositions BP 2012 variation Recettes non affectées Remboursements et recettes propres , ,00-4,08% 6419 REMBOURSEMENTS SUR REMUNERATION DE PERSONNEL , , REMBOURSEMENT LOYERS CAUTIONS ET CHARGES , , REMBOURSEMENTS ORDURES MENAGERES 7 000, , REMBOURSEMENT DE STAGES 2 000, ,00 Recettes liées aux interventions , ,00-13,89% ASSISTANCE TECHNIQUE , , INTERVENTIONS SMUR , , CARENCES AMBULANCES , , INTERVENTIONS SUR AUTOROUTE , , REMBOURSEMENT D'INTERVENTIONS 5 000, , REMBOURSEMENT D'INTERVENTIONS (REQUISITIONS) 5 000, ,00 Autres recettes , ,00 24,70% 751 REDEVANCES POUR CONCESSIONS, BREVETS ET LICENCES 3 000, , REVENUS DES IMMEUBLES , , NEUTRALISATION DES AMORTISSEMENTS , , QUOTE PART DES SUBVENTIONS D'INVT TRANSFEREES , , AUTRES PRODUITS EXCEPTIONNELS 5 000, ,00 Participations , , DEPARTEMENT , ,00 2,00% 7474 COMMUNES , ,00 1,92% 7475 GROUPEMENTS DE COMMUNES , ,00 1,92% Total des recettes de Fonctionnement , ,00 2,25%

39 39 BP Détails des crédits du Programme 32 DEPENSES FONCTIONNEMENT action intitulé compte nature Total Voté gestionnaire BP 2012 RC 2012 comptable EAU ET ASSAINISSEMENT INFRA ,00 0, , ELECTRICITE INFRA ,00 0, , GAZ INFRA ,00 0, , AUTRES FOURNITURES INFRA 7 000,00 0, , COMBUSTIBLES INFRA ,00 0, , FOURNITURES D'ENTRETIEN INFRA 7 000,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 INFRA ,00 0, , TERRAINS INFRA ,00 0, , BATIMENTS INFRA ,00 0, , MAINTENANCE 6156 INFRA ,00 0, ,00 total 321 Les bâtiments ,00 0, , CARBURANTS TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 TECHNIQUE ,00 0, , MATERIEL ROULANT TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES BIENS MOBILIERS TECHNIQUE ,00 0, , TAXES ET IMPOTS SUR LES VEHICULES 6355 TECHNIQUE 3 000,00 0, ,00 total 322 Le parc roulant ,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 GRPTCENTRE 1 000,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 GRPTNORD 1 000,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 GRPTSUD 1 000,00 0, , FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT TECHNIQUE 3 000,00 0, , HABILLEMENT ET VETEMENTS DE TRAVAIL TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES PRODUITS PHARMACEUTIQUES TECHNIQUE ,00 0, , PRODUITS D'INTERVENTION 6067 TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES BIENS MOBILIERS TECHNIQUE ,00 0, , MAINTENANCE 6156 TECHNIQUE ,00 0, , AUTRES 6288 TECHNIQUE 500,00 0,00 500,00 total 323 Les matériels et équipements d'intervention ,00 0, , FOURNITURES DE PETIT EQUIPEMENT - BIOMEDICAL PHARMACIE 0,00 0, , MEDICAMENTS PHARMACIE 4 000,00 0, , AUTRES PRODUITS PHARMACEUTIQUES PHARMACIE ,00 0, , PRODUITS D'INTERVENTION (GANTS A USAGE UNIQUE) 6067 PHARMACIE 6 000,00 0, , AUTRES MATIERES ET FOURNITURES 6068 PHARMACIE 6 000,00 0, , AUTRES BIENS MOBILIERS PHARMACIE 2 500,00 0, , MAINTENANCE - OXYGENE - COLLECTE DECHETS MEDICAUX6156 PHARMACIE ,00 0, ,00 total 324 Les matériels médicaux - La pharmacie ,00 0, , AUTRES BIENS MOBILIERS TECHNIQUE 7 500,00 0, ,00 total 325 Les matériels des équipes spécialisées 7 500,00 0, ,00 TOTAL ,00 0, ,00 DEPENSES INVESTISSEMENT action intitulé compte nature Total Voté gestionnaire BP 2012 RC 2012 comptable BATIMENTS PUBLICS INFRA 0, , , BATIMENTS ADMINISTRATIFS INFRA ,00 0, , CENTRES D'INCENDIE ET DE SECOURS (REAMENAGEMENTS) INFRA ,00 0, , BATIMENTS PUBLICS INFRA 0, , ,51 total 321 Les bâtiments , , , MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS TECHNIQUE 0, , , HABILLEMENT TECHNIQUE 0, , ,63 total 323 Les matériels et équipements d'intervention 0, , , MATERIEL NON MOBILE D'INCENDIE ET DE SECOURS TECHNIQUE 0, , , AUTRE MATERIEL - SECOURS A PERSONNES MEDICAL , , ,90 total 324 Les matériels médicaux - La pharmacie , , , AUTRE MATERIEL D'INCENDIE ET DE SECOURS TECHNIQUE 0,00 950,00 950,00 total 325 Les matériels des équipes spécialisées 0,00 950,00 950, MATERIEL DE BUREAU ET MOBILIER 2184 INFRA 6 000, , ,84 total 326 Le mobilier et le matériel de bureau 6 000, , ,84 TOTAL , , ,30 TOTAL GENERAL , , ,30

40 40 ANNEXE 5 FICHES DE POSTE (EXEMPLES) LA FICHE DE POSTE 1 Chef de groupement territorial Chef de CSP CARACTERISTIQUES DU POSTE AFFECTATION : GROUPEMENT TERRITORIAL / CSP SIEGE DU GROUPEMENT STATUT : FILIERE SAPEUR-POMPIER PROFESSIONNEL CATEGORIE A CADRE D EMPLOIS CNE, CDT, LCL, COL SPP REGIME INDEMNITAIRE : X PRIMES : INDEMNITE DE FEU CONDITIONS D EXERCICE TEMPS DE TRAVAIL : TEMPS COMPLET INDEMNITE DE LOGEMENT/IFTS OU LOGEMENT PAR NÉCESSITÉ ABSOLUE DE SERVICE INDEMNITE DE RESPONSABILITE DE CHEF DE GROUPEMENT REGIME DE TRAVAIL : REGIME SHR /ASTREINTE OPERATIONNELLE DE CHEF DE SITE MODALITES D ORGANISATION DU TRAVAIL : TRAVAIL EN EQUIPE TRAVAIL EN AUTONOMIE X ENCADREMENT MOYENS MIS A DISPOSITION : X LOGEMENT DE FONCTION OU IFTS X VOITURE DE SERVICE X TELEPHONE PORTABLE X ORDINATEUR INDIVIDUEL POSITIONNEMENT DU POSTE : RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES RELATIONS INTERNES DAF CHEFS DE GROUPEMENT FONCTIONNEL ET TERRITORIAL SUPERIEUR HIERARCHIQUE DIRECT DIRECTEUR DEPARTEMENTAL DIRECTEUR DEPARTEMENTAL ADJOINT POSTE Compte-rendus permanents RELATIONS EXTERNES ELUS PARTENAIRES INSTITUTIONNELS ET SERVICES DECONCENTRES EMPLOYEURS SPV ACTEURS ECONOMIQUES MEDIAS LOCAUX PARTENAIRES DU SDIS SUBORDONNE(S) DIRECT(S) CHEFS DE CIS DU GROUPEMENT CHEFS DE SERVICE DU GROUPEMENT/CSP CHEFS DE GARDE / GRADES DE JOUR DU CSP

41 MISSION 4 LA COORDINATION ET LA DEMARCHE DE QUALITE MISSION 3 LES RESSOURCES MISSION 2 LES OPERATIONS DE SECOURS MISSION 1 L EVALUATION ET LA PREVENTION DES RISQUES DE SECURITE CIVILE, LA PLANIFICATION 41 LA FICHE DE POSTE SITUATION DANS LA GOUVERNANCE DE L ETABLISSEMENT 2 MISSIONS / PROGRAMMES 1.1 LA PREVENTION ET L'EXPERTISE DE SECURITE CIVILE 1.2 LA PLANIFICATION ET LA PREPARATION DES INTERVENTIONS 1.3 LE SDACR 2.1 LE DIMENSIONNEMENT DES MOYENS OPERATIONNELS (PLANS PLURIANNUELS...) 2.2 L'ORGANISATION DE LA REPONSE OPERATIONNELLE 2.3 LA GESTION DE L'ALERTE ET LA COORDINATION OPERATIONNELLE 3.1 GESTION ADMINISTRATIVE, JURIDIQUE ET FINANCIERE 3.2 GESTION MOBILIERE ET IMMOBILIERE 3.3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 4.1 POLITIQUE DE SANTE ET DE SECURITE AU TRAVAIL 4.2 SYSTEMES D INFORMATION 4.3 COMMUNICATION 4.4 CONTROLE INTERNE, EVALUATION, COORDINATION ACTIONS NIVEAU D IMPLICATION ROLE / TEMPS RISQUE BATIMENTAIRE RISQUES NATURELS ET TECHNOLOGIQUES SENSIBILISATION ET CONSEILS AUX ELUS, AUTORITES, MAITRES D'ŒUVRE... ACTEUR SYSTEME D'INFORMATION GEOGRAPHIQUE DEFENSE EXTERIEURE CONTRE L INCENDIE ACTEUR LES PLANS DE SECOURS LES GRANDS RASSEMBLEMENTS RISQUES COURANTS RISQUES PARTICULIERS CONTRIBUTEUR ORIENTATIONS CASERNEMENTS MOYENS VEHICULES MOYENS MATERIELS ET EQUIPEMENTS MOYENS DU G3SM CONTRIBUTEUR MOYENS DES EQUIPES SPECIALISEES MOYENS SAPEURS-POMPIERS DEVELOPPEMENT DU VOLONTARIAT ORGANISATION REGLEMENTAIRE ORGANISATION TERRITORIALE ACTEUR COORDINATION DES MOYENS / INTERCONNEXION DES SERVICES D'URGENCE COORDINATION INTERDEPARTEMENTALE TRANSMISSIONS ET SYSTEMES D'INFORMATION OPERATIONNELLE AFFAIRES ADMINISTRATIVES FINANCES : ANALYSE, PROSPECTIVE ET LIQUIDATION COMMANDE PUBLIQUE ACTEUR SUIVI JURIDIQUE (CONTRATS, ASSURANCES, CONTENTIEUX...) LES BATIMENTS LE PARC ROULANT LES MATERIELS ET EQUIPEMENTS D'INTERVENTION ACTEUR LES MATERIELS MEDICAUX LA PHARMACIE LES MATERIELS DES EQUIPES SPECIALISEES LE MOBILIER ET LES MATERIELS DE BUREAU CARRIERE, PAIE ET INSTANCES PARITAIRES EVALUATION, GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES FORMATION CONTRIBUTEUR SUIVI MEDICAL DES AGENTS ANALYSE DES RISQUES PROFESSIONNELS CONTRIBUTEUR PLAN D'ACTIONS SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL MATERIELS ET OUTILS BUREAUTIQUES APPLICATIONS "METIERS" SYSTEME, RESEAUX ET SECURITE TELECOMMUNICATIONS COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE COMMUNICATION EVENEMENTIELLE ACTEUR COMMUNICATION INTERNE STRATEGIE ET PROSPECTIVE ACTEUR SECURITE JURIDIQUE DEMARCHES QUALITE ET PERFORMANCE ACTEUR COORDINATION DES GROUPEMENTS TERRITORIAUX DIALOGUE SOCIAL CONTRIBUTEUR

42 42 LA FICHE DE POSTE MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE 3 1/ MISSIONS DU POSTE Chef de groupement territorial : - Mettre en place et piloter au niveau du groupement territorial la politique départementale d'incendie et secours. - Coordonner, animer et contrôler les activités des centres d incendie et de secours du groupement territorial en assurant l interface avec la direction départementale. - Assurer les relations avec les élus et service locaux. Chef du centre de secours principal : - Veiller au maintien opérationnel des ressources humaines et matérielles. - Mettre en œuvre la politique territoriale d'incendie et de secours. - Veiller à la qualité de la prestation dans le respect des règlements du service. Chef de site : - Commander les opérations de secours nécessitant l'engagement de deux colonnes et plus. - Commander un poste de commandement de site. 2/ ACTIVITES PRINCIPALES DU POSTE Chef de groupement territorial : - Participation à la définition des orientations stratégiques du service départemental d'incendie et de secours et du groupement. - Pilotage, exécution, contrôle et évaluation des programmes engagés au niveau du groupement territorial. - Optimiser les moyens humains et matériels du groupement. - Favoriser le développement du volontariat. - Management, assistance et contrôle des CIS du groupement. - Assistance et conseil auprès des élus. Chef du centre de secours principal - Management du centre d'incendie et de secours. - Animation et pilotage des services. - Gestions des affaires administratives et des ressources humaines et matérielles. Chef de site - Prise d astreinte.

43 43 LA FICHE DE POSTE 4 COMPETENCES REQUISES MISSIONS OPERATIONNELLES SAVOIRS-FAIRE Assister, conseiller et alerter les instances et les responsables de la chaîne de commandement. Proposer des dispositifs de prévention et d intervention. Commandement des opérations de secours avec des chefs de colonne et d'un PC de site. Participation à la gestion de crise dans un centre opérationnel départemental. Relations avec les médias. Retour d'expérience sur les missions et dispositifs d'intervention. SAVOIRS ET SAVOIR-ETRE Gestion de crises. Connaissance des notes opérationnelles de la DGSCGC et départementales. Connaissance du RO. Connaissance du SDACR, des plans d interventions, plans de secours et des PER du département. Règles, techniques et hiérarchisation de la communication opérationnelle. Attribution et fonctionnement d'un PC de site. Cadre législatif et réglementaire de l'organisation des opérations de secours. Méthode de raisonnement tactique. Outils graphiques et topographiques. Ordre complémentaire de transmission. Emploi des moyens d'intervention. Attribution et fonctionnement d'un centre opérationnel de défense.

44 44 LA FICHE DE POSTE 5 MISSIONS TECHNICO-ADMINISTRATIVES SAVOIRS-FAIRE Superviser l application du Règlement Intérieur, du Règlement Opérationnel et des notes de service départementales Réaliser un diagnostic du territoire du groupement en termes de risques, d évènements, de capacité et de moyens d intervention Analyser les évolutions de l'environnement (politique, réglementaire, socio-économique, etc.) du secteur, du domaine ou de l'établissement Conseiller le directeur départemental sur les risques particuliers à la mise en œuvre de la demande politique Traduire les orientations et les priorités politiques en projets de groupement Optimiser les ressources humaines et matérielles du groupement et du CIS Réaliser un diagnostic sur l'organisation et le fonctionnement du groupement et du CIS en déterminant des besoins hiérarchisés Animer le dialogue et la concertation au sein du groupement et du CIS Animer des réunions de service Communiquer et valoriser en interne les missions et les projets du groupement et du CIS Organiser et coordonner la diffusion de l'information et la remontée d'information Repérer et solutionner les dysfonctionnements et les tensions Participer à l'évaluation annuelle des agents et contribuer à leur développement professionnel S'assurer du suivi des formations réglementaires et de l'aptitude physique et médicale des agents Promouvoir et favoriser le développement et la pérennisation du volontariat SAVOIRS ET SAVOIR-ETRE Orientations et priorités des membres du conseil d'administration Enjeux, évolutions et cadre juridique des politiques de sécurité civile Méthodes et outils d'analyse, de diagnostic et de prospective Principes de communication et modes de relation aux tiers : acteurs de santé, autorités, représentants institutionnels Méthodes de conduite du changement Méthodes et outils de management par projets et objectifs Principes et techniques d'animation de groupe Méthodes d'ingénierie de projet Techniques de gestion et d'organisation de l'activité (gestion des flux, tableaux de bord) Gestion financière Procédures administratives Statut de la fonction publique territoriale Statut des sapeurs-pompiers volontaires Notions de GPEEC (postes, emplois, métiers, compétences) Méthodes, techniques et outils de la gestion du personnel (conflits, médiation, évaluation) Prévention des risques professionnels, réglementation santé, sécurité et conditions de travail, procédures d'utilisation des matériels Etre autonome dans l univers informatique du SDIS et dans l exploitation des données des outils métiers Force de proposition auprès du DDSIS Grande disponibilité (horaires irréguliers avec amplitude variable) Rigueur Loyauté

45 45 LA FICHE DE POSTE 6 TITULAIRE DU POSTE Noms - prénoms Filière Catégorie - Grade. Sapeur-Pompier Professionnel Catégorie A SPP Officier Date d entrée dans la fonction publique territoriale 01/09/1997 Date d affectation sur le poste 01/09/2011 Formations et autres compétences FDF3 SDE3 ESP2 Date de mise à jour de la fiche : Le titulaire du poste Le Directeur Départemental Lcl S. MORIN Date Date

46 46 LA FICHE DE POSTE 1 Assistante - Secrétariat de direction - Communication CARACTERIISTIIQUES DU POSTE AFFECTATION : GROUPEMENT : DIRECTION STATUT : SERVICE : BUREAU SECRETARIAT DE DIRECTION / GROUPEMENT DIRECTION ET SERVICE COMMUNICATION FILIERE : ADMINISTRATIVE CATEGORIE : C CADRE D EMPLOIS / GRADE : ADJOINT ADMINISTRATIF REGIME INDEMNITAIRE : NBI : PRIMES : IAT, PRIME DE FIN D ANNEE CONDIITIIONS D EXERCIICE TEMPS DE TRAVAIL : 1607 H TEMPS COMPLET TEMPS COMPLET : QUOTITE 80% 1847 H TEMPS COMPLET MAJORE PAR OCTROI LOGEMENT DE FONCTION OU IFTS DISPONIBILITE (HORAIRES AVEC AMPLITUDE VARIABLE) REGIME DE TRAVAIL : REGIME POSTE REGIME SHR/HORAIRES ADMINISTRATIFS REGIME MIXTE MODALITES D ORGANISATION DU TRAVAIL : TRAVAIL EN EQUIPE TRAVAIL EN AUTONOMIE ENCADREMENT MOYENS MIS A DISPOSITION : LOGEMENT DE FONCTION VOITURE DE SERVICE TELEPHONE PORTABLE ORDINATEUR POSIITIIONNEMENT DU POSTE :: RELATIONS HIERARCHIQUES ET FONCTIONNELLES SUPERIEUR HIERARCHIQUE DIRECT Chef de bureau secretariat de direction Chef de service communication RELATIONS INTERNES - AUTORITÉS - CHEFS DE GROUPEMENTS FONCTIONNELS - CHEFS DE GROUPEMENTS TERRITORIAUX - CENTRES D INCENDIE ET DE SECOURS - SERVICES DE LA DIRECTION POSTE SUBORDONNE(S) DIRECT(S) NEANT RELATIONS EXTERNES - ELUS - PRÉFECTURE - CONSEIL GÉNÉRAL - AUTRES COLLECTIVITÉS - SERVICES CONCOURANTS - PUBLIC

47 MISSION 3 LE SUPPORT DES ACTIVITES MISSION 2 L'EVALUATION, LA PREVENTION DES RISQUES DE SECURITE CIVILE ET LA PLANIFICATION LES OPERATIONS DE SECOURS 47 LA FICHE DE POSTE SIITUATIION DANS LA GOUVERNANCE DE L ETABLIISSEMENT 2 MISSIONS / PROGRAMMES MISSION L'ORGANISATION DE LA REPONSE OPERATIONNELLE 1.2 LA GESTION DE L'ALERTE ET LA COORDINATION OPERATIONNELLE 1.3 LE DIMENSIONNEMENT DES MOYENS OPERATIONNELS (PLANS PLURIANNUELS...) 2.1 LE SDACR 2.2 LA PREVENTION ET L'EXPERTISE DE SECURITE CIVILE 2.3 LA PLANIFICATION ET LA PREPARATION DES INTERVENTIONS 3.1 GESTION ADMINISTRATIVE, JURIDIQUE ET FINANCIERE 3.2 GESTION MOBILIERE ET IMMOBILIERE 3.3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 3.4 POLITIQUE DE SANTE ET DE SECURITE AU TRAVAIL 3.5 SYSTEMES D INFORMATION 3.6 COMMUNICATION 3.7 CONTROLE INTERNE, EVALUATION, COORDINATION ACTIONS ORGANISATION REGLEMENTAIRE ORGANISATION TERRITORIALE COORDINATION DES MOYENS / INTERCONNEXION DES SERVICES D'URGENCE COORDINATION INTERDEPARTEMENTALE TRANSMISSIONS ET SYSTEMES D'INFORMATION OPERATIONNELLE MOYENS SAPEURS-POMPIERS DEVELOPPEMENT DU VOLONTARIAT MOYENS VEHICULES MOYENS MATERIELS ET EQUIPEMENTS MOYENS DU G3SM ET EQUIPES SPECIALISEES CASERNEMENTS NIVEAU D IMPLICATION ROLE / TEMPS RISQUES COURANTS RISQUES PARTICULIERS ORIENTATIONS RISQUE BATIMENTAIRE RISQUES NATURELS ET TECHNOLOGIQUES SENSIBILISATION ET CONSEILS AUX ELUS, AUTORITES, MAITRES D'ŒUVRE SYSTEME D'INFORMATION GEOGRAPHIQUE DEFENSE EXTERIEURE CONTRE L INCENDIE LES PLANS DE SECOURS LES GRANDS RASSEMBLEMENTS AFFAIRES ADMINISTRATIVES Acteur 50% FINANCES : ANALYSE, PROSPECTIVE ET LIQUIDATION COMMANDE PUBLIQUE SUIVI JURIDIQUE (CONTRATS, ASSURANCES, CONTENTIEUX...) LES BATIMENTS LE PARC ROULANT LES MATERIELS ET EQUIPEMENTS D'INTERVENTION LE MOBILIER ET LES MATERIELS DE BUREAU CARRIERE, PAIE ET INSTANCES PARITAIRES ÉVALUATION, GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES FORMATION MEDECINE D'APTITUDE ET PREVENTIVE ANALYSE DES RISQUES PROFESSIONNELS Contributeur PLAN D'ACTIONS SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL MATERIELS INFORMATIQUES LOGICIELS ET APPLICATIONS "METIERS" RESEAUX ET SECURITE TELECOMMUNICATIONS COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE COMMUNICATION EVENEMENTIELLE Acteur 50 % COMMUNICATION INTERNE STRATEGIE ET PROSPECTIVE SECURITE JURIDIQUE - CONTROLE INTERNE DEMARCHES QUALITE ET PERFORMANCE COORDINATION DES GROUPEMENTS TERRITORIAUX DIALOGUE SOCIAL

48 48 LA FICHE DE POSTE MISSIONS ET ACTIVITES DU POSTE 3 1// MISSIONS DU POSTE Suppléance et aide de l assistante de direction : contribuer à la continuité du bureau secrétariat de direction afin de : o assister le Directeur et le Directeur Adjoint, en termes d organisation personnelle, de gestion, de communication, d information, d accueil, de classement et suivi de dossiers. Secrétariat des services du groupement de direction o apporter un soutien en matière de secrétariat aux services informatique et développement du volontariat. En qualité d assistante de communication : Assister le chargé de communication. 2// ACTIVITES PRINCIPALLES DU POSTE En qualité de suppléante de l assistante de direction : Suppléer le chef de bureau dans ses fonctions : o Organisation permanente de la vie professionnelle du directeur et du directeur adjoint. o Réalisation et mise en forme de travaux de bureautique. o Suivi des projets et activités de la direction. o Accueil téléphonique et physique au secrétariat. o Organisation et planification des réunions. Aide de l assistante de direction, prioritairement : Centralisation et gestions des actions transversales : o Suivi des ordres de mission. o Tenue à jour des plannings de réservation de salles et voitures. o Planification de la participation et de la représentation du directeur aux manifestations (Saintes-Barbe, ). Préparation et envoi des vœux. En qualité de secrétaire des services du groupement de direction : Apporter un soutien en matière de secrétariat aux services informatiques et développement du volontariat. En qualité d assistante de communication : Contribuer au fonctionnement du service communication : o Actions de communication permanentes. Assurer le secrétariat. Constituer une revue de presse. Aide à la conception et à la diffusion de supports de communication. o Actions de communication ponctuelles. Activité complémentaire : Gestion du courrier et accueil téléphonique en cas d absence du «binôme accueil».

49 49 LA FICHE DE POSTE COMPETENCES REQUISES SAVOIRS FAIRE SAVOIRS ET SAVOIR-ETRE 4 Organisation permanente de la vie professionnelle du directeur et du directeur adjoint Organiser et gérer le temps. Organiser l agenda et prendre des rendezvous en fonction des priorités du directeur et du directeur adjoint. Maitriser l expression orale et écrite. Rappeler des informations importantes et transmettre des messages. Organiser les déplacements du directeur et du directeur adjoint. Réalisation et mise en forme de travaux de bureautique Mettre en forme tous types de courrier. Réaliser la saisie de documents de forme et contenus divers. Suivi des projets et activités de la direction Organiser un suivi et un classement des documents (fonds de dossier ). Veiller à la répartition et la «supervision» des courriers «arrivée» et «départs» de l ensemble des services et suivre les courriers et les réunions «signalés». Gérer la messagerie «direction» et assurer le suivi des contacts. Connaître : Le fonctionnement des services de l établissement, le vocabulaire professionnel, ainsi que les circuits et procédures administratives. Les techniques de secrétariat. Les logiciels de bureautique et applicatifs métiers (Photoshop, Quark Xpress, ). Le fonctionnement de l INTERNET et de l INTRANET. Les multimédias. Les principes rédactionnels de la note de synthèse et du compte rendu. Etablir une relation de confiance avec d une part : le directeur, le directeur adjoint et d autre part : le chargé de communication et le chef de bureau «secrétariat de direction», et faire preuve de : Créativité et curiosité. Discrétion et respect de la confidentialité. Disponibilité. Réactivité. Serviabilité. Autonomie. Esprit d initiative. Rigueur et conscience professionnelle. Accueil téléphonique et physique au secrétariat Renseigner les interlocuteurs et relayer si nécessaire vers l interlocuteur compétent. Adapter son discours en fonction de l interlocuteur. Recevoir, filtrer et transmettre les messages téléphoniques et les courriers informatiques. Organisation et planification des réunions Rédiger les ordres du jour en concertation avec le directeur et le directeur adjoint. Respecter les délais de transmission de documents avant la réunion. Prendre des notes lors des réunions et rédiger les comptes rendus.

50 50 Veiller au partage des informations relatives à la continuité du bureau «secrétariat de direction» : o Tenir à jour les outils d organisation du bureau. o Rendre compte des activités et informations. Apporter un soutien en matière de secrétariat aux services du groupement direction. Contribuer au fonctionnement du service communication. o Actions de communication permanentes : Assurer le secrétariat. Constituer une revue de presse (quotidienne et hebdomadaire) et assurer sa diffusion (INTRANET, développement du volontariat.). Aider à la conception et à la diffusion de supports de communication (le «sapeur Mayennais», «du kiosque», rapport d activités, livret d accueil.). o Actions de communication ponctuelles : Organiser et gérer des évènements. Représenter le SDIS lors de différentes actions de communication et de relations publiques (forums, matinée d accueil ). Mettre à jour les fiches «centres». Aider à la gestion des relations publiques.

51 51 TIITULAIIRE DU POSTE LA FICHE DE POSTE 6 Noms - prénoms.. Filière Catégorie - Grade Administrative C- adjoint administratif Temps de travail temps partiel de 80% Date d entrée dans la fonction publique territoriale 13/05/2002 Date d affectation sur le poste 01/10/2010 Formations et autres compétences Date de mise à jour de la fiche : Le titulaire du poste Le supérieur hiérarchique direct Le chef de Groupement Le Directeur Départemental Lcl S. MORIN Date Date Date Date

52 52 ANNEXE 6 INTRANET : CAPTURES D ECRANS