LE MANAGEMENT DES ACHATS

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1 LE MANAGEMENT DES ACHATS Isabelle Soubré EDC 2 ème Semestre

2 PREMIERE PARTIE : LA FONCTION ACHAT I LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE 1 La création de la fonction Achat 2 Le rôle stratégique des Achats 3 L organisation des Achats 4 Les Objectifs stratégiques des Achats 5 Les Objectifs opérationnels des Achats II LA FONCTION DE L ACHETEUR 1 - L acte d achat et l émergence d un métier 2 - Les principales missions de l acheteur 2

3 I LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE 1 / La création de la fonction Achat Pour faire du bénéfice, deux moyens: maximiser les prix de vente, minimiser les prix de revient De l él économie de production à l économie de marché Calcul du Prix de Vente : COUTS D ACHAT 40 Prix de Marché 90 COUTS DE MO 30 Prix de Revient Production 80 FRAIS GENERAUX Prix de Revient Production FRAIS GENERAUX COUTS DE MO MARGE Prix de Vente Economie de Production COUTS D ACHAT 40 MARGE 10 Economie de Marché Pour maintenir la marge, il faut réduire les coûts et en particulier les coûts d achat, poste de dépenses significatif. En effet, le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d affaires H.T Création de la fonction Achat 3

4 2 / Le rôle stratégique des Achats a/ La conformité aux besoins La finalité de la fonction Achat est d obtenir la conformité aux besoins des produits livrés. Besoins en Coûts, Qualité, Délai -On peut également rajouter les besoins en Innovation- Les achats sont au service de nombreux «prescripteurs internes» de l entreprise. Besoins en Coût Marketing Contrôle de Gestion Qualité Production Délai Logistique Innovation Marketing Production 4

5 b/ La création de valeur Le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d affaires H.T. En termes de marge, gagner 1% aux achats équivaut souvent à augmenter son chiffres d affaires de 10%. La fonction achat est un centre de profit pour l entreprise. Du centre de coûts au centre de profit Conformité des produits livrés aux besoins de l entreprise et Création de Valeur D une fonction support à une fonction stratégique 3 / L organisation des Achats La fonction Achat est une fonction stratégique amont de l entreprise: Marketing Achats / Achats Marché Long Terme Moyen Terme / Approvisionnement Court Terme L achat est une fonction d acquisition d de ressources matérielles de l entreprise l tournée e vers l extl extérieur. La relation fournisseur est à moyen terme. Le marketing achats est une fonction de gestion des ressources matérielles de l entreprise l à long terme avec un objectif offensif des marchés fournisseurs afin d assurer d au mieux la satisfaction totale des besoins de l entreprisel entreprise. L approvisionnement est une fonction d exécution tournée vers l intérieur de l entreprise. La relation fournisseur est à court terme. Confier ces trois tâches aux mêmes personnes voue à l échec la mission long terme des achats, celle de coordination et d objectivisation des besoins. 5

6 4 / Les objectifs stratégiques des Achats Participer à la décision d du Make or Buy Réduire les coûts d achatd Contribuer à la marge brute Contribuer à la réduction r du BFR Contribuer à l innovation Contribuer à la mise en place du développement d durable 5 / Les objectifs opérationnels des Achats Réduire les coûts d achats d et les coûts d acquisitiond Participation à la réduction r des coûts d utilisationd Satisfaire les clients internes Garantir la qualité des produits et services achetés Evaluer la performance des fournisseurs Gérer les contrats et les demandes d achatd Réduire le nombre de fournisseurs Apporter des innovations 6

7 II LA FONCTION de L ACHETEURL Ces 15 dernières années, le métier des achats s est professionnalisé. Les écoles de commerce ont intégré en fin de cycle des cursus «Achat» pour répondre à la demande des entreprises. «Acheteur» est une fonction à part entière, c est un métier de gestionnaire de comptes qui est l équivalent en amont du métier de «Commercial» en aval. L Acheteur et le Commercial se retrouvent autour de la même table pour diriger chacun de leur côté les «Négociations» utiles à l activité de leurs entreprises respectives. 1 / L acte d Achat d et l él émergence d un d métierm Ce qu é était auparavant le métier m de l acheteurl «Trouver dans les délais les plus courts et au meilleur prix les sources d approvisionnement répondant aux produits définis.» Action Court Terme et Intervention Aval 7

8 Ce que ce métier m est devenu grâce à sa professionnalisation: «Rechercher et sélectionner les sources d approvisionnement des produits, services et prestations requises par les prescripteurs internes, dans les meilleurs conditions de coût, qualité, délai et innovation, tout en pérennisant les résultats obtenus par la maîtrise des risques à court et moyen terme.» Action Moyen et Long Terme et Intervention Amont 2 / Les principales missions de l acheteurl * Constituer le Cahier des Charges Coût, Qualité,, Délai D et le faire respecter par le fournisseur. * Etablir les prix d achat d et générer g des économies * Concevoir et piloter les politiques fournisseurs. * Sécuriser S les portefeuilles à court et moyens terme * Participer à des projets de collaboration transverse avec d autres d services: par exemple baisse des stocks ou baisse des coûts de non qualité avec la Logistique et la Qualité. * Etre leader en gestion de crise 8

9 DEUXIEME PARTIE - LE MARKETING ACHAT Aspects Stratégiques I La classification et les analyses des Achats 1 La Classification des Achats 2 L analyse du marché fournisseur 3 L analyse des portefeuilles d achats 4 L analyse des risques II Les politiques fournisseurs 1 Le Sourcing 2 Les panels 3 L évaluation des fournisseurs 9

10 Le marketing Achats est l équivalent en amont du Marketing Ventes en aval. Il s agit d étudier le marché fournisseurs de façon à trouver le mieux disant en coût, qualité et délai. Marché Fournisseurs Marketing Achats (Amont) Services Techniques (P,D,Q,L) Marketing Ventes (Aval) Marché Clients I La classification et les analyses des Achats Les étapes étudiées dans cette partie, correspondent aux aspects stratégiques du marketing Achats. 1 La Classification des Achats 2 L analyse du marché fournisseur 3 L analyse des portefeuilles d achats 4 L analyse des risques Seront étudiés dans un autre cours les aspects opérationnels, qui sont les moyens d actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques. 10

11 1 La classification des Achats Cette étape est très importante, car elle permet à l entreprise de découper ses achats en classes homogènes, appelées «familles d achat». C est une étape essentielle car elle permet de regrouper les produits ou services achetés par marché fournisseurs. Chaque marché fournisseur ayant ses propres contraintes, il sera donc possible de s y adapter pour définir une stratégie d achat. Il n y a pas de règle universelle pour classifier les achats, cette classification s établissant en fonction des contraintes externes et des contraintes internes de l entreprise. Voici un exemple de classification: Achats Marketing Achats Généraux Achats de Sous-traitance Achats de Négoce Achats Industriels: Achats de matières premières Achats de composants Emballage secondaire Etuis Notices Etiquettes Canisters Emballage primaire Verre Métal Plastique Pots Flacons Etuis Pompes 11

12 2 L analyse du marché fournisseurs Cette étape consiste à définir le marché et les stratégies à mettre en place selon les acteurs en présence. Chiffre D Achats + Achats Stratégiques - Marché Concurrentiel Monopole Concentration du marché fournisseurs 12

13 3 L analyse des portefeuilles d achat ANALYSE SWOT Cette étape consiste à représenter les forces et les faiblesses du portefeuille d achats afin de classer et hiérarchiser les actions à mener. Forces Chiffre d achat du portefeuille Leadership sur le marché Bonne définition des spécifications de développement produit. Opportunités Nouveaux fournisseurs Alternatives en conceptions de produits innovation. Faiblesses Spécifications techniques/qualité particulières. Difficultés de développement produit spécifiques. Difficultés logistiques Menaces Concentration marché fournisseur Normes ou règlementations de haut niveau d exigence Evolution des matières premières. L analyse des contraintes externes et internes correspondant à chaque portefeuille permettra de mesurer la liberté que l on a de mettre en place ou pas les politiques d achat qui ont été définies identification et sélection des meilleures sources d approvisionnement permettant de répondre aux besoins de l entreprise à court et moyen terme. Une contrainte est un «frein à l achat», qui empêche l acheteur de faire entrer dans son panel les fournisseurs mieux disant sur les critères de coût qualité délai. Une contrainte pourra être non seulement une barrière à l entrée du fournisseur dans le panel mais aussi une barrière à sa sortie du panel. 13

14 L analyse des contraintes permettra de situer chaque famille d achat dans la matrice suivante: Contraintes Internes + Achats à négociation interne Achats difficiles - Achats simples Achats à négociation externe Contraintes Externes - + L acheteur essaiera de diminuer les contraintes afin de pouvoir rendre les achats les plus simples possibles. 14

15 4 L analyse des risques Cette étape consiste à analyser les risques consécutifs aux contraintes internes et externes, et qui pourraient avoir pour conséquences des difficultés d approvisionnement. Exemples de risques techniques: Capacité de production insuffisante Non qualité Difficultés techniques élevées des spécifications produits Danger d utilisation du produit Exemples de risques commerciaux: Approvisionnement impossible dans les délais requis Contrefaçon Coûts prohibitifs Faillite des fournisseurs Ruptures d approvisionnements Quotas, embargos II Les politiques fournisseurs Les politiques fournisseurs comprennent le sourcing,, les panels et l él évaluation fournisseurs. 15

16 1 Le sourcing Cette étape consiste à identifier par une recherche permanente, de nouveaux fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l entreprise, les sélectionner et les homologuer sur la base des critères définis en collaboration avec les prescripteurs internes. Est constituée ainsi la «Short List» de fournisseurs répondant aux besoins de l entreprise un sourcing peut au démarrage compter plusieurs centaines de fournisseurs pour aboutir à une short-list de moins d une dizaine. REQUEST FOR INFORMATION Critères de sélection REQUEST FOR QUOTATION Analyses SHORT LIST de Fournisseurs 16

17 2 - Les panels fournisseurs: Un panel fournisseur est constitué de l ensemble des fournisseurs homologués en permanence et pilotés. Dans cette partie de la politique fournisseurs, il s agit de mettre en place et de gérer pour chaque famille d achat un panel de fournisseurs qui permettre de répondre aux besoins de l entreprise sur le court terme et de sécuriser les approvisionnements sur le moyen et long terme. Les fournisseurs qui constituent le panel sont issus de la short-list de fournisseurs établie par le sourcing et des fournisseurs actuels de l entreprise (fournisseurs toujours homologués, c est à dire qui n ont pas été positionnés sur la «black list» ou «liste noire»des fournisseurs par les acheteurs du fait de non respects significatifs du Cahier des Charges). Une question fondamentale sera celle du nombre de fournisseurs devant constituer le panel. Il n y a pas de règle car ce nombre dépend de la famille d achat et des besoins de l entreprise. Exemple des achats industriels: En achats industriels de composants, un panel fournisseur sera, en général et par famille d achat, constitué de 2 à 6 fournisseurs. La professionnalisation des Achats avec la mise en place de stratégies a pour effet de réduire le nombre de fournisseurs, ce qui permet aussi une rationalisation des sources d approvisionnements. La réduction du nombre de fournisseurs est un des objectifs opérationnels des Achats. 17

18 3 L évaluation des fournisseurs Les fournisseurs de chaque panel doivent être pilotés et évalués: il s agit du pilotage de la performance fournisseur. Chaque fournisseur est suivi et évalué par une mesure objective de sa performance en termes: * de coût économies ou pertes réalisées * de qualité taux de qualité/non qualité * de délai taux de service/retards de livraison La réalisation d audits permet également de s assurer que les systèmes mis en place perdurent (plans d action, assurance-qualité, développement durable, amélioration du taux de service logistique ) 18

19 TROISIEME PARTIE LES ACHATS OPERATIONNELS I - LA PROCEDURE D APPEL D OFFRES 1 La constitution du Cahier des Charges 2 La sélection des fournisseurs interrogés 3 La grille d A/O et la décomposition des coûts 4 L analyse des réponses II LA GESTION DES PRIX ET DES COUTS 1 Les prix les plus «usités» 2 Les autres prix 3 Le prix objectif d Achat III LA NEGOCIATION 1 La définition des objectifs 2 L entretien de négociation 19

20 I - La Procédure d Appel d Offres L appel d offres est l outil qui permet de mettre en concurrence les fournisseurs afin d obtenir l offre la mieux disante (en coût/qualité/délai). L appel d offresd offres: une short list de fournisseurs est interrogée, de 5 à 10 fournisseurs en général. C est un exercice de mise en concurrence réalisé auprès d un nombre restreint de fournisseurs et sur plusieurs produits ou gammes, voire sur l ensemble des gammes d un portefeuille d achat donné. On peut distinguer deux grandes étapes préparatoires communes aux consultations et aux appels d offres: * la constitution du Cahier des Charges * la sélection des fournisseurs interrogés 1 - La constitution du Cahier des Charges: Cette étape est réalisée par l acheteur en collaboration avec les prescripteurs internes. Le CDC se compose: * d un CDC Technique et/ou Qualité (plans, maquettes, études ) * d un CDC d Achat reprenant l ensemble des besoins (gammes de produits, volumes prévisionnels, quantités et délais de livraison ) et l ensemble des conditions générales d achat (passation de commandes, spécificités tarifaires, conditions de paiement, conditions spécifiques ) 2 - La sélection s des fournisseurs interrogés L acheteur, selon son niveau de connaissance du marché et selon ses objectifs, sélectionne les fournisseurs interrogés, en général en collaboration avec les prescripteurs internes. C est l acheteur qui a la décision finale sur la liste retenue. 20

21 3 - La grille d A/O d et la décomposition d des coûts ts: Cette grille est remise quand on souhaite avoir un document d aide à l analyse des résultats (tableur excell par exemple) ou que l on souhaite connaître les éléments constitutifs de la structure des coûts des produits et/ou services pour chaque fournisseur. Dans ce dernier cas, l acheteur devra déterminer au préalable la structure des coûts des produits qu il achète, de façon à orienter sa demande de renseignements de façon efficace obtention du prix de marché d Achat du produit/service. Il devra ensuite identifier et lister tous les autres coûts susceptibles d influer sur le coût final d acquisition. obtention des coûts complets d acquisitiond acquisition. A / PRIX d ACHAT et structure des coûts: Identification des grands postes de coûts: * main d œuvre * matières premières * frais généraux * Investissement * Divers Classification en Frais Fixes / Frais Variables: Frais Fixes: ce qui est fixe, quelle que soit la quantité produite Frais Variables: ce qui varie en fonction des quantités produites Cette décomposition est souhaitable dès que l on a des prix qui varient en fonction des tailles des séries de production. 21

22 B / COUTS COMPLETS D ACQUISITION : Prix d achat hors transport Coûts de transport Frais de douane Frais de Logistique spécifiques (stock de sécurité ) Frais de Qualité spécifiques (non qualité, MO suivi de production ) Frais de R&D ou frais Techniques (BAT, frais de développement ) Frais divers ou autres frais 4 L analyse des réponsesr ponses: Seront d abord éliminées les propositions jugées: * irréalistes * trop risquées Ensuite seront identifiées les propositions jugées: * erronées * hors marché mais que l on peut améliorer avec le fournisseur pour les rendre compétitives Enfin seront sélectionnées les offres mieux-disantes, notamment celles proposant un coût inférieur ou égal au prix de marché, et respectant l ensemble des grands éléments du CDC (coût/qualité/délai). L étape suivante sera celle de la Négociation N avec les fournisseurs ainsi pré-sélectionn lectionnés. 22

23 II La Gestion des Prix et des Coûts L objectif des acheteurs est d obtenir un tarif compétitif auprès d un fournisseur «mieux disant» dans le cadre du CDC. L ensemble des coûts du portefeuille d achat doivent évoluer à la baisse dans le temps et permettre à l entreprise de réaliser des économies, appelées également gains sur achat. 1 LES PRIX les plus «usités» (rencontrés s le plus souvent en réponse r aux appels d offres): d * Le prix de marché: déterminé par l équilibre de l offre et de la demande sur un marché concurrentiel. * Le prix d appel: d prix plus bas que le prix de marché afin de démarrer une relation commerciale. *Le prix erroné: prix erroné qui peut être remis par un fournisseur à son avantage ou à ses dépens, notamment lorsqu il maîtrise mal sa structure de coûts. 2 - LES AUTRES PRIX * Le prix de dumping: dans ce cas, le prix de vente est inférieur au coût de production. * Le prix de dissuasion: le vendeur propose à l acheteur un prix qui le dissuade de travailler avec lui. * Le prix spot: * Le prix spot: prix obtenus sur des marchés spécifiques où les demandes et les offres sont très concentrés (exemple certaines matières premières comme le coton ou le pétrole). 23

24 3 - Le prix objectif d achat: d Nombre de fournisseurs Prix Objectif d Achat (se situe entre le prix d appel et le prix de marché) Prix erroné Prix d appel Prix de marché Prix de dissuasion Prix erroné Prix des fournisseurs L acheteur va essayer d obtenir un tarif en-dessous du prix de marché mais au-dessus du prix d appel: c est le prix objectif d achat d à négocier avec le fournisseur. 24

25 III La Négociation 1 - La définition d des objectifs: C est une étape essentielle dans la réussite de la négociation par l acheteur. Les objectifs se déterminent en fonction du CDC coût/qualité/délai. Ils sont hiérarchisés en fonction des besoins de l entreprise et des objectifs du service achat et ceux de l acheteur. Exemples d objectifs baisse des tarifs sans changement de fournisseur prise en charge des coûts de transfert d un produit par le nouveau fournisseur amélioration de la qualité à tarif égal ou inférieur 2 L entretien de négociationn gociation: Le fondement du déroulement de cet entretien est le rapport humain. C est un moment d application de techniques d achat/ventes, et de jeux de rôles. Charge à l acheteur d utiliser la technique adéquate pour atteindre ses objectifs sans pour autant mettre en danger la relation commerciale. Charge au commercial d objectiver suffisamment sa relation avec le client pour maîtriser son offre en atteignant ses objectifs. 25