La pratique du coaching en externe et ses spécificités

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1 CAS accompagnement HEP Lausanne La pratique du coaching en externe et ses spécificités Sibylle HEUNERT DOULFAKAR Psychologue APSYTRA FSP Intervenante psychosociale en organisation Présidente APSYTRA (Association des Psychologues du Travail et des Organisations en Suisse Romande) 1

2 mon propre parcours UNIL en psychologie, option orientation scolaire et professionnelle Création et gestion d entreprises dans le domaine de la psychologie, puis d un réseau de partenaires indépendants ( Conceptualisation et élaboration d outils d intervention, notamment test psychométrique ( Mariée, maman de deux enfants. Bilan personnel et professionnel (ados et jeunes adultes) Suivi psy et coaching individuel (adultes et cadres) Coaching et supervision d équipe (diverses et directions) Intervention psychosociale en organisation (privées, publiques) développement organisationnel

3 préalables à ma pratique J utilise les théories et modèles majoritairement de manière curative ; ils me permettent d appréhender la réalité sous divers angles et d éclairer la thématique de manière plurielle, mais référencée. Je suis influencée, de part ma formation notamment, par l approche psychosociale, systémique, orientée solution, ainsi que la théorie du chaos développement organisationnel 3

4 Spécificité du coaching en organisation 1. Formes et types de coaching 2. Coaching interne/externe 3. Types de clients 4. Contrat tripartite 4

5 1.1. Types de coaching en organisation La multitude de pratiques qui s effectuent en entreprise sous le terme «coaching» reste difficile à classifier. Looss (in Fatzer, Rappe-Giesecke, Looss, 1999) propose trois manières de catégoriser ces formes de coaching : Selon le motif de demande : formation continue augmentation de performance croissance qualitative de potentiels personnels Selon le niveau de profondeur : transmission de connaissances cognitives techniques comportementales répertoires de comportement avec autrui attitude, normes, valeurs personnelles, voire dimension spirituelle élaboration digestion de situations complexes qui influencent tant l aspect cognitif, émotionnel et comportemental Selon le type de contenu : gestion de conflit techniques de négociation gestion du stress gestion des émotions techniques de présentation de soi questions d analyse stratégique, d acquisition d entreprise, d alliance stratégique, etc. questionnement concernant sa carrière professionnelle 5

6 1.2. Types de coaching individuel approche pragmatique (Looss, 1999) (1) Le fou du roi de celui qui est puissant : Dans une culture d entreprise fortement hiérarchisée, utilisation du coaching pour communiquer une vérité dérangeante; cette vérité étant connue, mais ne pouvant être communiquée par l interne, car le risque associé est trop important. Le coach apporte une compétence de communication fine, permettant d éviter que le message soit «balayé» par le récepteur. Le chausse-pied pour enfiler un nouveau rôle : Coaching comme soutien lors de changements de rôle (changement hiérarchique, changement de tâches). Cet accompagnement est souvent une mesure issue d un processus de développement organisationnel. Le coach apporte son expertise et son expérience dans la mise en place d étapes d intégration d un nouveau rôle. Le scout de l organisation pour le nouvel arrivé : Coaching comme apport d informations et de connaissances du fonctionnement de l entreprise. Il s agit souvent de coachs internes (dirigeants expérimentés qui agissent en tant que mentor) ou de coachs externes (consultants ayant œuvré depuis un certain temps pour l entreprise). Le partenaire d échange pour la réflexion lors de phases de travail importantes (sparing-partner) : Coaching comme regard extérieur, permettant de refléter les actions quotidiennes et de vérifier la pertinence de certaines décisions, ceci sans risque pour son rôle ou son image au sein de l entreprise. Le coach apporte des compétences issues de la résolution de problème et reste centré sur la personne. 6

7 1.2. Types de coaching individuel approche pragmatique (Looss, 1999) (2) Le compagnon émotionnel : Coaching comme accompagnement, centré sur la personne et ses émotions, permettant de refléter et d intégrer l expression émotionnelle liée à certaines situations de conduite, telles que faiblesse, peur, colère ou deuil. Le coach apporte un espace sécurisé dans lequel le coaché peut expérimenter et vivre ses émotions. L adoucisseur : Coaching permettant de faire évoluer des schémas de comportements figés, notamment dans le registre de compétences sociales (négociation, communication, conduite lors de situations de crise). Le coach apporte l espace, la réflexion et les techniques nécessaires pour entraîner ces nouveaux comportements. Le conseiller en orientation professionnelle : Coaching comme aide au (re)positionnement professionnel. Le coach apporte les méthodes et outils de conseils en carrière. Le professeur privé : Coaching comme apport de techniques et connaissances permettant d améliorer la production/performance (par ex: connaissances informatiques, compétences interculturelles, connaissances spécifiques, techniques sociales, telles que l habillement, le savoir-vivre, la présentation personnelle, etc.). Le coach est un enseignant privé qui adapte sa pédagogie à la spécificité de son élève. 7

8 2.1. Coaching interne / coaching externe Plus la fonction est hiérarchiquement élevée, plus un coaching externe est utilisé. Plus le contenu du coaching est de type «connaissance métier» plus un coach interne est utilisé. Le rôle de coach interne doit être formalisé et reconnu, afin que le coach puisse apporter ses compétences. Les entreprises attribuent au coach externe car plus de facultés à apporter un regard «objectif». Le coach interne est plus familier de la culture et des rouages internes de l entreprise et peut moins s en défaire dans son accompagnement. La question de distance professionnelle est plus difficile à gérer pour un coach interne que pour un coach externe. Le choix de faire appel à un coach externe se fait souvent, non pas sur le critère de compétence, mais sur le critère de distance professionnelle et de regard objectif. cf. étude et enquête - Etat des lieux du Coaching en Suisse romande» enquête Société Romande de Coaching (Normandin & Kocher, 2011) - L utilisation du coaching dans les entreprises en Suisse romande, Mémoire de licence, UNINE (Salzmann, 2002) 8

9 2.2. Coaching interne/externe en fonction du type de la demande Types de coaching interne interne/externe externe Type de demande liée au contenu de son métier/activité (ex. développement de compétences spécifiques du métier) Liée à la pratique professionnelle dans un milieu spécifique (ex. psy du travail dans un service RH qui doit mettre en place un processus de sélection recrutement) lié aux systèmes dans lequel le métier/activité s exerce Forme possible de coaching Mentoring Formation individualisée Sparring-partner Analyse de pratique professionnelle Cercles de cadres/intervision Intégration d un nouveau rôle Coaching dans l exercice de son rôle de cadre 9

10 3. Types de clients (selon De Shazer, 1988) 3 catégorie de clients: Le visiteur ne vient pas consulter de son propre chef mais par obligation. Il vient en «touriste». Soit le visiteur n a pas réellement de problème, c est-à-dire que la difficulté dont se plaint la personne référente n est pas un problème pour lui, soit la personne est dans le déni. «On m a dit que j ai un problème». Le plaignant se présente en victime et se plaint du comportement de quelqu un d autre ou d une situation qu il veut voir changer ou qui ne peut changer (le passé). La solution ne lui appartient pas. Il attend que l autre change tout seul. Le plaignant se reconnaît parce qu il est plus prêt à se plaindre qu à changer, d'ailleurs il est prompt à refuser les conseils «Oui, mais...». Il vient consulter pour que le coach lui donne la «télécommande à changer les autres». «L autre doit changer pour que j aille mieux». Le client est prêt pour le changement et actif dans la résolution de son problème. Il est conscient que la solution dépend de lui et que dans tous les cas on ne peut faire le bonheur des autres malgré eux. Comme on ne peut changer les autres, il est prêt à faire ce qu il faut pour ne plus être dérangé par le problème même s il résulte du comportement d une autre personne. «J ai un problème et j ai besoin d aide pour trouver une solution». impliquant des relations différentes de la part du coach. développement organisationnel

11 4.1 Contrat tripartite Un coaching en entreprise induit qu il y ait un contrat tripartite (oral ou écrit) entre le coach mandaté, l entreprise mandatrice et le coaché bénéficiaire. Il contient des composantes juridiques, financières et psychologiques. Ce contrat règle les aspects suivants : - contenu du mandat (objectifs du coaching, étapes, budget, etc.) - conditions spécifiques liées au mandat (confidentialité des informations concernant la personne et l entreprise, identité du coach qui assure le mandat, etc.) - conditions générales (honoraires, type de paiement, conditions lors d annulation, de report, etc.) 11

12 4.2. Contrat tripartite : CONFIDENTIALITE La confidentialité dans un contrat tripartite est délicate à gérer dans les démarches de coaching, car elle concerne deux types d information : - la personne coachée - l entreprise et son fonctionnement La confidentialité - soit la manière dont les informations obtenues lors de la démarche de coaching peuvent être diffusée et traitées - doit être réglée dès le départ entre les trois parties. Les situations d abus peuvent être multiples : - Diffuser des informations stratégiques de l entreprise (fonctionnement interne, clients, perspectives de développement, disfonctionnement interne, etc.) par le coach auprès de ses collègues et/ou ses autres clients. - Le supérieur hiérarchique et/ou le responsable RH exige du coach un retour sur l avancement du coaching avec, comme but, d obtenir des informations afin de prendre des décisions concernant la personne (changement de poste, etc.). - Lors de coaching d équipe, le supérieur désire obtenir une évaluation de la part du coach sur les membres de son équipe dans le but éventuel de faire des changements au niveau des postes développement organisationnel 12

13 4.3. Contrat tripartite : FACULTATIF Une démarche de coaching exige deux conditions de base : - la confiance de la part du coaché envers le coach - la motivation personnelle pour évoluer (soit un besoin de changer). Le fait d être forcé à entreprendre un coaching peut être un frein évident dans la réussite d une démarche de coaching. L entreprise peut exiger des changements de la part de son collaborateur, mais elle ne peut le/la forcer à faire usage d un moyen spécifique (exemple un coaching) pour atteindre les exigences définies. 13

14 4.4. Contrat tripartite : TRANSPARENCE Souvent, la volonté de tout clarifier au départ d un coaching échoue ou ne peut être remplie. La transparence prend alors le relai et permet aux diverses parties de gérer la démarche de manière respectueuse, en tenant compte de son évolution. La transparence = ensemble de règles qui permettent de définir clairement le traitement effectué aux informations personnelles. 14

15 Coaching individuel, d équipe, autre chose ou rien? L analyse de la demande et la récolte de données permettent au coach, spécifiquement dans le cadre des entreprises, de préciser le type d intervention exigée. Une demande de coaching individuel pour un cadre peut résulter sur : - coaching individuel de sa personne - coaching individuel de son supérieur - coaching individuel de l un de ses collaborateurs/collègues - coaching d équipe - intervention sur la structure organisationnelle (voir processus de développement organisationnel) 15

16 Le coaching un métier courageux et risqué? Oser ne pas répondre directement à la demande explicite exige du coach du courage pour déranger l entreprise dans ses perceptions et dans son fonctionnement et de l assurance personnelle et/ou financière pour prendre le risque de ne pas être mandaté 16

17 Bibliographie Bigot, P. (2010). Coaching orienté solution : cessez de résoudre des problèmes, construisez des solutions, Ed. d Organisation Eroylles, Paris. Brunel, V. (2004). Les managers de l âme, le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique du pouvoir?, Éditions la Découverte, Paris. Gill, Gil L. (2006). Comment réussir à travailler avec presque tout le monde. Paris : Retz éd. Fatzer, Rappe-Giesecke, Looss (1999). Qualität und Leistung von Beratung, EHP- Organisation, Köln. Malarewics, J-A (2007). Réussir son coaching ; une approche systémique (2 ème éd). Pearson Education France, Paris. Malarewics, J-A (2005). Systémique et entreprise. Pearson Education France, Paris. Rauen, C. (2005). Handbuch Coaching (3 ème éd). Hogrefe Verlag, Göttingen. St-Arnaud, Y (1999). Le changement assisté : compétences pour intervenir en relations humaines, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal. 17