L Entreprise 2.0 En France En 2012: Mythe Et Réalité

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1 L Entreprise 2.0 En France En 2012: Mythe Et Réalité Etude réalisée par l Institut de l Entreprise 2.0 de Grenoble Ecole de Management, avec le soutien de : Synthèse et premiers résultats Juin 2012

2 SOMMAIRE 1. Présentation de l étude A propos de l Entreprise Les objectifs et contexte de l étude Rappel de la méthodologie Ce qu il faut retenir L Institut de l Entreprise 2.0 de GEM 8 2. L entreprise 2.0 en France Usages des technologies 2.0 en interne Accès aux réseaux sociaux Formation aux outils Facteur discriminant : taille de l entreprise.. 10 Avertissement Ce document de présentation préliminaire sera complété par un rapport détaillé incluant l'analyse des interviews, de business case ainsi que des contributions d'experts et de praticiens. Il sera disponible en septembre 2012 sur le site de l'institut de l'entreprise 2.0 de GEM entreprise aspx 3. Les projets Les entreprises concernées Les projets et leur état d avancement Périmètres des projets Les objectifs de la démarche Gains attendus Obstacles rencontrés Risques envisagés Approche métier Ressources Humaines Communication Marketing Management R&D Culture d entreprise Bilan de l enquête et remerciements Taux de satisfaction et améliorations Remerciements Nextmodernity Danone Annexe L'étude L'entreprise 2.0 en France en 2012 de Institut de l'entreprise 2.0, GEM est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas d Utilisation Commerciale - Pas de Modification 3.0 non transposé

3 1. Présentation de l étude 1.1 A propos de l entreprise 2.0 La majorité des organisations pense que l entreprise 2.0 est critique pour leur business, mais elles n ont pas encore les idées claires sur ce qu est l entreprise 2.0. AIIM Time to anticipate : telle est la devise de Grenoble Ecole de Management. Dans le contexte actuel, un des enjeux est de se doter des stratégies, instruments, réflexions, outils, méthodes et analyses requis pour cette évolution exigeante et exigée vers cette nouvelle version de l entreprise que chacun annonce sans savoir encore précisément ce que c est : l entreprise 2.0 qui s'appuyant sur les technologies sociales et les réseaux sociaux d'entreprises devient ce que les anglo-saxons commencent à nommer la "social entreprise" ou le "social business". Communauté de destin autant que communauté de dessein, cette nouvelle version de l'entreprise d'où le 2.0 qui caractérise plus le modèle émergent de l'entreprise, de son organisation et de son management que spécifiquement le web se construit notamment autour de l innovation notamment de l'innovation de services - de la création, et de la capacité à animer l écosystème vivant et agile de tous les talents et de toutes les parties prenantes. 3

4 Prendre à bras le corps les nouveaux défis de la complexité du monde et de cette entreprise nouvelle, tel est le défi pour penser et mettre en œuvre autrement le travail, le management, l innovation, et les processus métiers qu'ils soient Marketing, RH, Finance, Production ou R&D. Dans un contexte où les technologies sociales, la digital work place, l'intranet 2.0 et les approches délibérément novatrices permettant de faire du changement un mode de vie deviennent clés pour créer de la valeur dans une économie qui se transforme, s'élabore de nouvelles connaissances et pratiques pour maitriser la complexité de projets transversaux. Un des défis est d'atteindre les objectifs imposés par cette coévolution accélérée des technologies et de leurs usages, des modèles d organisation et de management, et des modèles de création de valeurs et de mesures de la performance. Pour gagner en efficacité collective. Mais aussi, face à un futur de moins en moins prévisible, fonder une résilience et une imagination collective pour que l homme et la femme qui sont devenus le facteur lent de cette fulgurante évolution puissent trouver le sens, le plaisir et l intérêt pour contribuer activement au projet de l'entreprise en transformation Cette étude, modeste dans son ambition et rigoureuse dans sa démarche, est une photographie à un instant donné dans un monde qui bouge vite et n'a d'autres objectifs que de contribuer à clarifier une réalité sur ce qui se passe et sur laquelle circule beaucoup d'idées et d'analyses contradictoires. Les conclusions que l'on peut en tirer sont finalement encourageantes. Il est clair que de multiples paradoxes et compromis restent encore à gérer dans les entreprises qui s'engagent. Mais elles ont compris qu'avoir le coup d'avance et en même temps l'exigence d'approches organisationnelles innovantes s'appuyant sur un management revisité est devenu la condition de la performance et de l'adaptabilité dans un monde qui va vite. Monde dans lequel la logique de résultat cohabite plus que jamais avec la logique du sens et du devenir du collectif humain "L entreprise sera 2.0 ou ne sera plus pour longtemps. L entreprise du 21éme siècle sera une entreprise 2.0" nous dit Yves Caseau dans son récent ouvrage Processus et Entreprise 2.0 (Dunod). Acceptons en l'augure et les résultats de cette étude montrent que bien que fort contrastées dans leurs visions, intentions et pratiques de nombreuses entreprises françaises avancent. Richard Collin, Professeur, Directeur de l Institut Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management 4

5 1.2. Contexte et objectifs de l étude «All business are media businesses because whatever else they do, all businesses rely on the managing of information for two audiences: the employees and the world» Clay Shirkey. On parle beaucoup de web 2.0 et d entreprise 2.0 sans toujours savoir ce que recouvrent ces termes. L appendice 2.0 inspiré de la classification des nouvelles versions de logiciels laisse supposer que c est une nouvelle forme d entreprise qu aident à dessiner les outils 2.0 et les changements dans l entreprise qu ils induisent nécessairement. En réalité l idée première derrière la démarche d une entreprise 2.0 n est ni nouvelle ni révolutionnaire, elle est de permettre à l information d être disponible au moment et à l endroit où elle est utile et productrice de valeur pour l entreprise. Et cette démarche, dans notre économie de la connaissance, est primordiale afin de rendre les entreprises plus performantes et plus agiles et donc plus apte à se développer dans un environnement concurrentiel. Ce qui a véritablement changé aujourd hui, c est l apparition d outils performants qui permettent plus facilement une circulation, une utilisation et une capitalisation de l information par les employés de l entreprise. Ces outils sont les moyens de créer de la conversation entre les dirigeants, les managers et les employés et d instaurer une dynamique de collaboration et de co-création avec l ensemble de l écosystème de l entreprise (clients, partenaires, fournisseurs etc ). La forme et les objectifs de l instauration de ces dialogues et des collaborations dépendent entièrement de l entreprise dans laquelle ils sont mis en place. Au travers de cette étude, c est la sensibilité, la maturité des entreprises françaises face à toutes les problématiques que crée et/ou révèle l entreprise 2.0 que nous voudrions mesurer pour faire ressortir les tendances importantes autour du 2.0 aujourd hui. COMPRENDRE LES NOUVEAUX DEFIS de cette entreprise nouvelle et comment elle les aborde FAIRE UN ETAT DE L ART DE LA SITUATION EN FRANCE pour évaluer le niveau d'évolution des entreprises vers cette exigeante approche source de compétitivité et d'efficacité collective EVALUER ET PARTAGER les facteurs de succès mais aussi les feuilles de route, la réalité des situations et repérer les difficultés SYNTHETISER des tendances lourdes sur la maturité 2.0 des entreprises 5

6 1.3. Rappel de la méthodologie Enquête en ligne L enquête a été administrée par Internet. Chaque participant a reçu un avec un lien sécurisé lui permettant d accéder au questionnaire. (Questionnaire en annexe) Construction du questionnaire Le questionnaire est composé de 55 questions fermées ou ouvertes avec la possibilité de laisser des commentaires. Le point de vue exprimé est personnel mais la réponse concerne l entreprise dans sa globalité. Il est à ajouter qu une étude qualitative sous forme d interviews a été menée en parallèle. Choix de la population et répondants Cible: Personnes identifiées comme connaissant les problématiques du 2.0 dans leur entreprise parmi les 500 plus grandes entreprises françaises et un échantillon d'eti. 109 répondants, 66 entreprises renseignées (question facultative dans le questionnaire) dont 18 du CAC 40 et 23 du SBF parmi lesquelles: BOUYGUES, GDF-SUEZ, TOTAL, DANONE, AIR LIQUIDE, SAINT GOBAIN, ALCATEL LUCENT, SAFRAN, PEUGEOT, EADS, PERNOD, SOCIETE GENERALE, SANOFI, LEGRAND, SCHNEIDER ELECTRIC, VINCI, RENAULT, AXA, AREVA, CLUB MEDITERRANEE, THALES, SUEZ ENVIRONNEMENT, JC DECAUX, GEMALTO. 22% des entreprises ayant répondu ont moins de 250 salariés dont 10% ayant entre 50 et 250 salariés 22% des entreprises ayant répondu ont entre 250 et salariés 56% des entreprises ayant répondu ont plus de salariés 1.4. Ce qu'il faut retenir 10,5% 13,3% De manière générale diriez-vous que votre entreprise est 2.0? 21,0% 19,0% Oui tout à fait Plus ou moins Non pas du tout 36,2% Oui plutôt Non pas vraiment Bien que la qualification Entreprise 2.0 reste parfois ambigüe malgré la définition large formalisée et proposée en avant-propos du questionnaire on constate que près d'un tiers des entreprises ne se considèrent pas comme rentrant vraiment dans cette catégorie (31,5%) alors que près d'un quart de l'échantillon se qualifie comme tel (33,3%). 6

7 90% DES ENTREPRISES INTERROGEES ONT OU VONT LANCER UN PROJET 2.0 LES ENTREPRISES PRESENTES A L ETRANGER NE SONT PAS PLUS 2.0 QUE LES AUTRES L ACCES AUX RESEAUX SOCIAUX en entreprise n est pas aussi restreint que ce que l on pense (Facebook, réseaux professionnels tels que Viadéo ou Linkedin, sont très souvent autorisés en entreprise) LE CONCEPT 2.0 EST ENCORE MAL CONNU PAR LES ENTREPRISES. Les entreprises ont des difficultés à savoir si leur(s) projet(s) relève(nt) du 2.0. LES OBJECTIFS DES DEMARCHES 2.0 aujourd hui en entreprise concernent essentiellement des besoins internes (moyens d améliorer la communication et l échange d informations entre les différents départements de l entreprise, entre les collaborateurs, ). LE E-LEARNING est passé dans les mœurs mais le social learning est quasi inexistant. LA VEILLE CONCURRENTIELLE dans une logique de réseau n est pas exploitée dans les entreprises. LE DEPARTEMENT COMMUNICATION INTERNE ET LA DIRECTION DES SYSTEMES D INFORMATIONS des entreprises sont les plus impliqués dans le développement des projets 2.0. La parole aux répondants Nous avons des HR community manager, un réseau social d entreprise et nous avons une large expérience du partage, de la collaboration, des commentaires sur intranet et réseau social Nous avons aussi des comptes Twitter, Facebook, Youtube et plus que tout nous avons l esprit 2.0 Outils collaboratifs de gestion de projets, de gestion des compétences et des projets terminés encore sous exploités. Une initiative de RSE est en cours depuis un an mais l entreprise reste fortement marquée par sa culture d entreprise familiale avec un fort esprit top/down, etc. Mutation culturelle en amorce (lente ) Quelques solutions déployées mais peu utilisées. Peu de dynamique (volonté générale) pour accompagner les collaborateurs vers le

8 1.5. L institut de l entreprise 2.0 de GEM entreprise aspx La vocation de l Institut de l Entreprise 2.0 est de contribuer au développement et à la diffusion de connaissances et pratiques nouvelles issues de la coévolution constante des technologies sociales et collaboratives, des organisations et des modèles de création de valeur dans le contexte d une économie numérique en réseau et un développement durable qui se reconfigurent en permanence. En somme, mieux répondre aux problématiques de transformation des entreprises et des modes de management dans un monde 2.0. Les missions principales de l institut consistent à : Comprendre, expérimenter mais aussi accompagner les organisations et les hommes dans leur mutation vers ce qui devient l entreprise 2.0, la nouvelle version du modèle de l entreprise. Etre un centre de ressources et d excellence pour accompagner les entreprises, les institutions, les territoires et les étudiants à mieux comprendre et répondre aux défis de la mise en place des organisations virtuelles, de la e-collaboration, des social media et de l efficacité collective et plus généralement du CWE (cooperative working environment), du CMC (computer mediated communication), du social networking (RSE) et de la «social enterprise». Etudier et expérimenter les nouvelles technologies 2.0 et leurs usages Observer, étudier et produire des benchmark et des analyses de best practices pour favoriser la diffusion des pratiques collaboratives, des logiciels sociaux et des nouveaux modèles organisationnels et de management pour une performance accrue. Mesurer les niveaux «d acceptabilité» du CWE & des RSE et formaliser les logiques de management et son impact sur policies & practices mais aussi porter l attention sur les KPI et le ROI des démarches entreprises. 8

9 2. L entreprise 2.0 en France 2.1. Usages des technologies 2.0 en interne A votre connaissance, ces ou/ls sont- ils u/lisés dans votre entreprise? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 27% 25% Réseau social d'entreprise 16% 16% 37% 47% 64% 29% 33% 14% 24% 12% 9% 18% 16% 8% 37% 32% 27% 18% 27% 45% 2% 2% 3% 6% 3% 5% Blogs internes Wikis et ouals Agenda Annuaire de rédacaon partagé enrichi collaboraave Plateforme sociale vidéo (type Youtube) Quotidiennement Régulièrement Jamais Non disponible dans mon entreprise Je ne sais pas L agenda partagé est de loin l outil 2.0 le plus utilisé en entreprise. L annuaire enrichi et les wikis et outils de rédaction collaborative viennent ensuite, seulement ils sont utilisés beaucoup plus ponctuellement. La plateforme sociale vidéo reste l outil le plus marginalisé Formation aux outils 2.0 Existe t- il dans votre entreprise des forma/ons à ses ou/ls? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 41% 55% 32% 62% 42% 50% 62% 31% 27% 60% 16% 73% 4% 6% 8% 7% 13% 11% Réseau Social d Entreprise (RSE) Blogs internes Wikis et Agenda ouals de partagé, rédacaon réservaaon collaboraave de salle etc Annuaire enrichi Plateforme sociale vidéo (type Youtube) Oui Non Je ne sais pas L agenda partagé est l outil 2.0 le plus utilisé en entreprise, c est aussi celui auquel les employés sont le plus formés. 9

10 2.3. Accès aux réseaux sociaux 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% L usage de ces ou/ls est- il autorisé dans votre entreprise? 67% 71% 26% 28% 23% 27% 12% 5% 7% 6% 11% 7% Facebook, Google + TwiXer 82% Linkedin, Viadeo 63% 66% Google Plateformes ApplicaAons vidéo (type Google (Youtube, Documents) DailymoAon) Oui Non Je ne sais pas Belle surprise, les réseaux sociaux (tous confondus) sont autorisés à plus de 60% dans les entreprises interrogées. Les réseaux sociaux professionnels sont les plus tolérés par les entreprises (82% des entreprises les autorisent au sein de leur structure) Facteur discriminant : taille de l entreprise De manière générale, diriez vous que votre entreprise est 2.0? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 29% 14% 36% 10% 30% 40% 8% 14% 33% 16% 33% 39% 7% 13% 25% 14% 20% 13% 7% Moins de 50 personnes personnes personnes personnes et plus Oui tout à fait Oui plutôt Plus ou moins Non pas vraiment Non pas du tout Ce sont les petites entreprises (de moins de 50 employés) ou les très grandes entreprises (plus de employés) qui se disent le plus 2.0 La même observation peut être faite pour l utilisation des RSE. Par ailleurs, plus la taille de l entreprise est petite, plus l accès aux réseaux est autorisé. Après analyse et au vu de notre échantillon, la présence ou non à l étranger des entreprises ne s est pas révélée être un critère discriminant dans l attitude des entreprises envers le

11 3. Les projets Les entreprises concernées Dans le cadre de ceee démarche 2.0, un ou plusieurs projets ont ou vont prochainement être mis en place? Non 9,6% Oui 90,4% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% La transformation 2.0 est en marche: 90,4% des entreprises interrogées ont ou vont lancer un projet 2.0. Part des entreprises qui ont ou vont lancer un ou plusieurs projets ,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Moins de 50 personnes personnes personnes personnes et plus La mise en place de projets 2.0 concerne autant les petites que les grandes entreprises Les projets et leur état d avancement Les projets sont : 33,8% 11,8% 11,8% 27,9% 14,7% En cours de réflexion En phase de choix de solutions Déploiement en cours Lancés depuis peu Lancés depuis plus d un an D'ores et déjà plus de 45% des projets 2.0 identifiés et lancés. L adoption du 2.0 est une réalité concrète et la motivation des entreprises à s engager dans cette voie est significative. 11

12 3.3. Périmètres des projets La parole aux répondants "Des débuts d initiatives sur le 2.0 en interne, mais surtout en externe compensés par le fait que l entreprise reste pensée, organisée et pilotée en silos organisationnels et géographiques." Entreprise XXX "Une prise de conscience et des expériences pilotes". Entreprise YYY Personnes concernées au sein de l'entreprise par les projets ,8% 13,2% 45,6% 26,5% 2,9% Un groupe de volontaire Un département Plusieurs départements Les dirigeants de l entreprise Toute l entreprise Dans près de la moitié des entreprises interrogées, ce sont tous les employés de l entreprise qui sont concernés par les projets 2.0. A quel(s) département(s) le projet est- il raeaché? Digitale Qualité R&D Stratégie Département administraaf et LogisAque MarkeAng DirecAon des systèmes CommunicaAon InnovaAon ProducAon Commercial Ressources humaines 3,3% 3,3% 4,9% 0,0% 0,0% 6,6% 6,6% 16,4% 16,4% 16,4% 34,4% 41,0% 41,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% Les projets 2.0 sont en majorité rattachés au département de la communication ou à la DSI. Le rôle de la fonction RH prend de l'importance 12

13 3.4. Les objectifs de la démarche 2.0 Rendre plus attractive l image de la marque et de l entreprise et fidéliser des clients sur internet Encourager les processus d innovation au sein de l entreprise Permettre à l entreprise d être plus agile face aux changements conjoncturels grâce à l efficacité collective Créer des communautés d expertises au sein de l entreprise 2,21 2,16 2,14 2,09 0,00 1,00 2,00 3,00 Les 4 objectifs ci-dessus sont les plus cités par les répondants. Les autres objectifs ayant été cités sont les suivants : Conduire une réflexion stratégique sur des thématiques sensibles/importants pour l entreprise Communiquer plus efficacement entre la direction, le management et les employés Changer les modes de travail (télétravail, moins de réunions en présentiel, moins de mails, échange de bonnes pratiques) Accélérer et/ou améliorer les process existants Favoriser la résilience de l entreprise face à l incertitude La parole aux répondants Pour améliorer le go-to-market et l attractivité de la marque sur le marché. Stimuler l innovation et favoriser la collaboration, notamment transverse (veille collaborative, communautés de pratiques, innovation participative, ). Initialement pour accroître les interconnexions entre les équipes Sales & Marketing et améliorer le partage d informations dans un contexte de filiales indépendantes/décentralisées. L objectif étant initialement de générer plus de revenus. Tendance incontournable. La présidence est convaincue que c est transformant et essentiel et veut en faire un avantage concurrentiel. Pour favoriser la collaboration, être le plus proche de nos clients. Assurer la croissance et la performance. Pour gagner en efficacité et en facilité de communication. Faciliter la transversalité 13

14 3.5. Gains attendus 1. Une coopération plus importante entre les métiers et les des départements 90% 2. Un accès plus libre à l information 89% 3. Plus grande flexibilité/réactivité de l entreprise 4. Une communication plus ouverte 84% 81% 5. Une grande culture de l innovation 69% 6. Style de leadership moins autoritaire et plus collaboratif 57% Dans les autres gains attendus par les entreprises qui se lancent dans des projets 2.0, on retrouve notamment les suivants : Moins de réunions physiques Moins de mails Un degré plus important d autonomie et d autogestion Encouragement vers l entreprenariat Une communication externe plus décentralisée Une meilleure e-réputation Relation privilégiée avec les partenaires, les clients, etc Moins de rounds d approbation (décisions) Plus de possibilités de participer aux décisions stratégiques Un poids moins important de la hiérarchie 14

15 3.6. Obstacles rencontrés CULTURE D ENTREPRISE MANQUE DE MOYENS MANQUE DE CLARTE DU PROJET MANQUE D ACCOMPAGNEMENT NE FAIT PAS PARTIE DES PROCESS DE L ENTREPRISE MANQUE DE VALORISATION MANQUE D IMPLICATION DU HAUT DE LA HIERARCHIE NON PRISE AU SERIEUX DE CE TYPE DE PROJET 3.7. Les principaux risques des projets Surcharge d information 2. Perte de temps 3. Perte de contrôle 4. Fuites d informations importantes 5. Perte d autorité Ici on peut souligner un paradoxe: les outils 2.0 ont, entre autre, pour vocation de capitaliser l information au sein de l entreprise. Cette information constitue une richesse potentielle conséquente pour l entreprise. Néanmoins les entreprises ont peur d une surcharge d information. 15

16 4. Approche métier 4.1. Ressources Humaines Recrutement Recrutement 37,9% 6,9% 24,1% 31,0% Vous contactez le candidat après lecture attentive du CV Vous complétez l analyse du CV par une recherche sur internet Vous consultez les réseaux sociaux professionnels et évaluez la réputation du candidat Vous identifiez les éventuels membres communs avec votre réseau et vous les contactez Plus d un tiers des répondants utilisent les réseaux sociaux professionnels dans leur processus de recrutement. Des recherches internet sur le candidat sont également menées dans près d un tiers des entreprises interrogées Rémunération Les primes dépendent: 36,1% 18,0% 45,9% Uniquement d objectifs personnels Une faible partie dépend d objectifs collectifs Une partie importante dépend d objectifs collectifs Uniquement d objectifs collectifs La rémunération du personnel se fait en grande partie sur la base des objectifs personnels. Aucune des entreprises interrogées n accorde de rémunération exclusivement en fonction des objectifs collectifs. Cependant, ils sont de plus en plus pris en compte dans la rémunération des collaborateurs. 16

17 Gestion des compétences et des carrières 20,6% 22,2% Votre entreprise encourage t'- elle le développement de compétences 2.0? 14,3% 42,9% Non pas du tout Oui, mais de façon marginale Oui mais elles ne sont pas prises en compte dans l évaluation des employés Oui et elles sont prises en compte dans l évaluation des employés Community management: Dimension externe : démarche qui consiste à surveiller, influencer, contrôler et défendre la réputation d une marque ou société sur Internet ou autres canaux ou médias à dimension communautaire. Dimension interne : communauté d experts ou de pratiques Un peu plus de 40% des entreprises interrogées encouragent le développement de compétences 2.0 (community management, veille partagée sur internet, contribution au RSE, ) mais seulement la moitié de ces entreprises les valorisent Formation Social learning: partager et construire des connaisances nouvelles en s appuyant notamment sur les technologies sociales Serious game: c est un outil utilisant les nouvelles technologies qui a pour but de faire passer un message de manière attractive 46,9% Quel type de forma/on votre entreprise propose t'- elle? 3,1% 10,9% 39,1% Formation en présentielle Formation en présentiel et e-learning Formation en présentiel, e-learning et échanges de pratiques Stratégie social learning (réseau social, serious game ) 86% des entreprises interrogées proposent des formations en e-learning. Le social learning reste très marginal. 17

18 4.2. Communication Présence sur les réseaux sociaux Comment votre entreprise communique- t'- elle sur les réseaux sociaux? 18,7% 33,0% 12,1% 36,3% Pas de communication sur les réseaux sociaux Présence mais sans stratégie spécifique pour ce média Communication adaptée spécifiquement à ces nouveaux supports Existence d une stratégie d interaction et d échange avec les membres de la communauté de votre marque La moitié des répondants (51,7%) ne font pas seulement de la présence sur les réseaux sociaux mais les exploitent de façon pertinente Communication interne Comment s'organise la communica/on interne dans votre entreprise? 37,4% 15,4% 35,2% 12,1% Même information pour tous produite par le siège à destination des différentes entités Information adaptée à chaque entité produite par le siège Chaque entité peut produire de l information après validation Chaque entité peut produire et diffuser ses contenus sans validation Dans près des ¾ des entreprises interrogées, l information est multiple, produite par chaque entité / département de l entreprise. Cependant, le flux d informations est unilatéral (en provenance de l entité de direction) dans encore 15% des entreprises sondées. 18

19 Communication transversale Comment s'organise la communicaaon entre les méaers de votre entreprise? 30,3% 28,1% 14,6% 27,0% Pas de communication sauf urgence ou nécessité projet Réunion présentielles organisées régulièrement pour assurer la visibilité des actions des différents métiers Mise à disposition d une plate-forme de visibilité des actions des différents métiers Organisation d équipes projets transverses entre les métiers autour de ces platesformes Près du tiers des entreprises sondées montent des équipes projets transverses Communication externe Les moyens de communica/on des entreprises envers leurs partenaires et leurs clients 36,0% 18,0% 16,9% 29,2% Communication sur des médias traditionnels (TV, radio, presse, magazines, évènements) Communication sur des médias traditionnels et digitaux (site web, blog, buzz sur internet) Synchronisation de la stratégie entre la communication traditionnelle et la communication digitale Stratégie pluri médias articulant les deux types de communication Plus d un tiers des entreprises interrogées ont une stratégie de communication mixte (médias traditionnels et digitaux). 19

20 4.3. Marketing Marketing communautaire Stratégie webmarke/ng 13,2% 13,2% 18,9% 54,7% Site web présentant un catalogue de produits Site web présentant un catalogue enrichi permettant l évaluation (notes, commentaires) des produits Site web avec catalogue enrichi et système de questions/ réponses avec les clients Site web qui permet d impliquer le client jusqu à la phase de développement et d amélioration du produit Un peu plus de la moitié des sites web des entreprises interrogées ne sont pas interactifs et ne permettent pas un échange avec le client. Pour une majorité d entre eux, ils ont seulement une fonction informative auprès du client Marketing participatif L'entreprise face au marke/ng par/cipa/f 7,5% Marketing participatif: ensemble de techniques marketing par lesquelles le client ou consommateur est associé au développement ou à l évolution du produit. 7,5% 49,1% 35,8% Concept éloigné de nos méthodes de travail Intérêt pour cette démarche et réflexion en cours Campagne de marketing participatif en pilote Campagnes de marketing participatif menées avec succès Même si près de la moitié des entreprises interrogées montrent un intérêt pour le marketing participatif, la réalisation concrète est encore loin. 20

21 Veille concurrentielle Organisa/on de la veille 35,3% 21,6% 11,8% 31,4% Pas de veille spécifique sur les produits Mise en place d un dispositif de veille produits Prise en compte des résultats de la veille dans l évolution des produits Résultats de la veille sont déterminants dans la stratégie du produit 11,8 % des entreprises sondées n ont pas de dispositif de veille particulier et près d un tiers des entreprises interrogées n exploitent pas leur dispositif de veille concurrentielle Social CRM Iden/fica/on des prospects et clients 23,5% 15,7% 11,8% 49,0% Les équipes commerciales s appuient essentiellement sur des outils de base de données classiques Les équipes commerciales s appuient sur des bases de données classiques articulées avec des communautés clients Toute l organisation participe avec les équipes commerciales à l identification et à la qualification de ses prospects et clients L organisation prend en compte à la fois les réseaux internes mais aussi ceux de ses clients pour faire vivre sa base de données commerciales Dans la moitié des entreprises interrogées, l identification des prospects et clients se fait encore de manière traditionnelle, à savoir d après une base de données classique. 21

22 4.4. Management Management des projets L'organisa/on des projets se fait 25,9% 25,9% 29,4% 18,8% Par métier et peu de visibilité entre services Par métier avec une information générale sur l avancée des projets des autres services Par métier avec un dispositif d échanges transverses Implication des différents services dans les projets des autres. Les logiques verticales métiers voire de silos prédominent généralement dans l'organisation des projets Management interne Le manager: 24,7% 35,3% 5,9% 34,1% Attribue les tâches sans consultation de ses collaborateurs Attribue les tâches après consultation de ses collaborateurs Donne les grandes lignes des actions à mener et laisse de l autonomie à ses collaborateurs Anime et laisse les collaborateurs organiser le travail autour des missions 60% des entreprises interrogées laissent une certaine autonomie à leurs collaborateurs dans la conduite de projet. 5,9% seulement continuent à appliquer une manière de manager autoritaire. 22

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