Aspects Humains de la Gestion dans l'administration Publique Marocaine

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Aspects Humains de la Gestion dans l'administration Publique Marocaine"

Transcription

1 Aspects Humains de la Gestion dans l'administration Publique Marocaine Membres du groupe : Mme Amina ASLI M. Said BALHADJ M. Mohamed ETTAJANI M. Nourdine JBARA Introduction Œuvrer à la modernisation de la gestion publique en général et à la GRH en particulier constitue depuis près de deux ans la pierre angulaire d'une politique ambitieuse menée par le gouvernement d'alternance. Cette politique vise la mise à niveau générale de l'administration marocaine pour qu'elle puisse jouer un rôle moteur dans la croissance et la prospérité de la nation. Relever un tel défi suppose que les responsables (sommet stratégique) ont bien comprit que le succès passe avant tout par une réelle réhabilitation du fonctionnaire marocain. En effet, le salut de l'organisation de demain réside dans la réhabilitation et la promotion de son capital humain. Jamais, en effet, la ressource humaine n'a été autant à l'ordre ni autant portée à l'attention des chercheurs, des politiciens et des managers : c'est par elle que se fera la performance, la créativité et la qualité. Sans sa mobilisation et sa complicité active, ce sera vite la routine, la bureaucratie et la non qualité. Depuis une dizaine d'années, les conditions dans lesquelles les hommes et les femmes travaillent dans notre Administration publique se trouvent au centre de l'actualité politique et sociale. Les grandes lignes du programme de gouvernement d'alternance montrent que l'amélioration de la qualité de la vie au travail, et par conséquent la qualité de service aux usagers, est quasiment devenu un enjeu politique et même stratégique. Dans cette perspective, les ressources humaines sont considérées comme un facteur de développement global de l'administration publique marocaine. Il est entendu que toute organisation progresse grâce à son capital humain. Mais seule une organisation éminemment bien gérée traite l'intelligence et le potentiel humain comme ressources à développer activement et consciemment. En effet, pour tendre vers une Administration Publique Moderne, Les responsables du projet de modernisation de l'administration publique marocaine se trouvent donc devant le défi de mobiliser chaque jour les femmes et les hommes, leur intelligence, leur cœur, leur esprit critique, leur goût du jeu, du rêve, leur talent de création, de communication, d'observation, bref leur richesse et leur diversité. L'organisation administrative du travail a donc vécu. Le management technocratique et sans âme qui l'accompagnait doit être rapidement abandonné. Ce qui implique l'abandon de la conception selon laquelle, il y a d'un côté des chefs qui savent, qui décident et qui commandent et de l'autre côté des exécutants qui n'ont qu'à faire, en silence, ce qu'on leur demande. Ce travail sur les aspects humains de la gestion a pour objectif de capitaliser les connaissances acquises pendant la troisième session de ce cycle de formation des formateurs en GRH et de chercher à apporter un éclairage sur la réalité de la gestion des personnes dans notre Administration publique. METHODOLOGIE Pour mener à bien ce travail, nous avons réalisé une recherche bibliographique pour voir ce qui a été écrit sur le sujet dans l'administration publique, et ce auprès d'un certain nombre d'institutions : A Rabat : Faculté de Droit, l'ecole Nationale d'administration, l'institut National d'administration Sanitaire A Casablanca : Faculté de Droit, Bibliothèque Saoudienne.

2 Malheureusement cette recherche n'a pas donné le fruit attendu, dans la mesure où nous n'avons rien trouvé sur les cinq axes que nous nous sommes proposés de rechercher, à savoir le leadership, la communication, la motivation, la gestion des conflits et la négociation, et enfin la dynamique de groupe et le travail d'équipe. N'ayant aucun élément pour poser un diagnostic concernant les aspects humains dans l'organisation administrative publique marocaine, le groupe a jugé utile de mener une recherche exploratoire dans l'administration. C'est dans ce sens qu'un questionnaire a été élaboré couvrant les 5 axes précités (voir annexe). Ce questionnaire a été utilisé plus comme un guide d'entretien. Nous avons adopté la démarche suivante : 1. Mener des entrevues avec certains responsables centraux et régionaux sur les cinq axes de ce module 2. Faire une analyse critique à la lumière des données recueillies ; 3. Dégager les avenues de changement pour les cinq axes ; 4. Identifier les besoins de formation ; 5. Arrêter des pistes d'exploration pour le stage. Ce travail doit être accomplit en adoptant le portrait en 2 axes : o La région ; o Le niveau central (les ministères). Diagnostic AU NIVEAU REGIONAL 1 - La communication Les résultats des entrevues révèlent l'existence d'un fonctionnement bureaucratique et mécanique des Administrations régionales dans la mesure ou seules les variables technico-économiques priment dans le processus de prise de décision. Ce constat est significatif dans la mesure ou le mal dont soufre l'administration publique marocaine est d'ordre humain, culturel et comportemental. En somme les dysfonctionnements repérés se résument comme suit : Prédominance de la communication institutionnelle au détriment de la communication interpersonnelle ; Dans la plus part des cas le profil des personnes qui pilotent les Administrations ne se base pas sur un savoir être en communication interpersonnelle ; L'Administration publique est une organisation pyramidale où la communication interne prend le sens de l'information ; Prédominance de l'information opérationnelle au détriment de l'information intégrative et d'ambiance nécessaire à la motivation et à l'implication des fonctionnaires (information informelle) ; L'Administration publique se trouve emprisonnée dans un cadre de fonctionnement rigide et traditionnel où la communication interne est réduite à la transmission d'informations descendantes sous forme écrite (notes de services, directives ) en empruntant la voie hiérarchique ; Les responsables de l'administration oublient trop souvent qu'ils doivent sans arrêt porter le fardeau de la bonne communication. Ils sont en effet, responsables de la mauvaise circulation de l'information ce qui permet l'apparition de conflits et de dysfonctionnement au niveau opérationnel ; La mauvaise circulation de l'information dans certaines Administrations est en partie due au manque de temps accordé par la hiérarchie à la transmission adaptée de l'information, car une très grande quantité d'information qui arrive aux exécutants ne correspond pas à ce qu'ils attendent. Ce type de fonctionnement, au lieu de mobiliser les employés, génère démotivation et faible implication et intégration des subordonnés ;Nous constatons l'absence d'une réelle volonté de transparence chez les responsables de l'administration publique. En présence d'un tel état d'esprit, nous nous demandons comment les responsables marocains peuvent demander aux employés de l'etat de

3 s'impliquer plus dans le processus de changement, de faire plus d'efforts s'ils ne communiquent pas, ne dialoguent pas, ne facilitent pas le contact, bref s'ils manquent de capacités relationnelles. 2 - LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION DES RH Parler motivation et mobilisation dans une organisation rigide et pyramidale restera un simple exercice intellectuel si le gouvernement n'inscrit pas ses efforts de modernisation de l'administration dans une approche globale du changement organisationnel : La motivation et la mobilisation restent les parents pauvres de la GRH dans l'administration publique marocaine ; Les responsables interviewés, soulignent l'état de démotivation des employés qui règne au sein de leurs Administrations régionales ; Existence des grandes disparités au niveau du traitement salarial ; Absence d'un système d'incitation et de stimulation à caractère monétaire ; En dehors d'un système de notation archaïque, les responsables services extérieurs déplorent le manque d'autonomie et de marge de main œuvre dans le traitement opérationnel des questions relatives à la motivation et à la mobilisation de leurs fonctionnaires ; Absence d'un système d'incitation à caractère organisationnel et culturel ; Absence d'un système de reconnaissance équitable et d'un système d'évaluation des performances ; Les responsables des services extérieurs soulignent la difficulté dans l'état actuel des choses de demander aux employés de travailler plus quand on ne peut leur permettre des hausses substantielles de salaires ; Les instruments de finalisation et de contrôle pratiqué par l'administration publique depuis les années soixante montrent leur limite dans la mesure où l'administration est perçue comme un assemblage rationnel d'ensembles et de sous-ensembles inertes et interchangeables à loisir ; Les responsables contactés ont la certitude que les vieux liens hiérarchiques tissés par les dispositions réglementaires et statutaires ne suffiraient plus à motiver et à mobiliser les énergies des employés ; L'actuel système d'animation et d'activation en vigueur dans l'administration publique ne permet plus à cette dernière de renouveler son image auprès de ses propres employés et de ses usagers traditionnels ; Selon les responsables contactés, une organisation qui ne gère pas, qui ne valorise pas et qui ne mobilise pas son capital humain rencontrera certainement des difficultés pour faire passer les changements radicaux ; 3 - LE LEADERSHIP Parler de leadership dans une organisation publique où le mot d'ordre est «Administrer» est inadéquat : Les responsables contactés admettent que, dans une bureaucratie où tout le monde est soumit à l'ordre impersonnel des lois, des règlements et des normes, il y a très peu de possibilité de voir apparaître des leaders capables de mobiliser des masses au tour des projets ambitieux ; La culture de crainte, de soumission et d'obéissance qui règne au sein de l'administration publique marocaine reste un champ non fertile pour cultiver la confiance, l'éthique, l'autonomie et l'esprit d'entrepreneurship qui sont indispensables à l'émergence des leaders ; Les responsables contactés admettent également que lorsque les comportements des employés de l'administration publique se trouvent gouvernés par une culture branchée essentiellement sur le passé et le présent et que les actions du changement menées par le gouvernement demeurent inefficaces nous sommes donc devant le paradigme du statu quo ; Sans structure flexible et décentralisée, sans communication interne fluide, sans politique de motivation et de mobilisation, le leadership demeure impossible ;

4 4 - LA GESTION DES EQUIPES DE TRAVAIL Sur cet aspect, les responsables contactés soulignent l'importance cruciale du management des équipes dans la réussite de tout processus d'adaptation et de modernisation d'une organisation. Cependant, l'observation apparaître des dysfonctionnements majeurs : La majorité des réunions du travail se termine par des échecs dans la mesure où les participants ne jouissent pas d'un sentiment suffisant de sécurité ni d'une qualité de dialogue satisfaisante ; Les responsables de l'administration soulignent que le travail d'équipe exige des préalables comme la communication interne, la confiance, le sens, l'autonomie et des projets ambitieux ; Les supérieurs ont souvent tendance à confondre le travail d'équipe et le travail de groupe ; Les responsables d'équipe de travail arrivent difficilement à obtenir des membres une adhésion aux objectifs et aux buts dans la mesure où ils utilisent leur pouvoir hiérarchique et statutaire pour faire passer leurs projets. Réunions et structure de l'organisation Le système des réunions en usage dans une organisation est profondément lié à sa structure(voir tableau annexe I) Absence d'une démarche concertée Nos responsables passent la plus part de leur temps en réunion. Cependant, ils arrivent difficilement à mieux travailler ensemble. 5 - LA GESTION DES CONFLITS ET LA NEGOCIATION Les responsables contactés admettent l'existence des conflits dans leurs administrations à partir de moment ou la dimension humaine entre en jeu ; Dans notre administration publique, la présence des conflits porte dans leur ensemble deux caractères négatifs : - Les conflits sont malsains, ils sont synonymes d'irrationalité et qu'il faut éviter ou réprimer ; - Les conflits sont considérés comme inévitables. Dés qu'on admet l'existence des êtres humains au sein d'une organisation, les phénomènes liés aux conflits font leur apparition ; Les responsables de l'administration assimilent les conflits à des maladies dans la mesure où ils ont peur que ceux-ci engendrent des problèmes comme : - Une baisse de productivité ; - Une déréglementation des réseaux d'information et de communication ; - Une réduction de la concentration des employés dans l'exécution de leurs tâches ; - Une augmentation du stress, de la frustration et de l'anxiété ; - Une baisse du sentiment de confiance. Les sources de conflit dans nos organisations publiques peuvent être regroupées en cinq catégories : - Structure organisationnelle rigide et pyramidale ; o Des conflits de pouvoir

5 o Des conflits de rôles - La répartition des ressources limitées ou rares ; - Les conditions de travail : o Absence de motivation due à une divergence de buts ; o Désintéressement des buts communs ; o Une hygiène malsaine ; o La précarité de l'emploi ; o Dévalorisation des tâches. - Le système de récompenses défaillant : o Les conditions de rémunération ; o Les possibilités de promotion ; o La présence de primes. - Un système relationnel personnel défaillant o Engendre des conflits interpersonnels ; o Engendre des conflits de valeurs ; Les supérieurs et les responsables des organisations publiques éprouvent de la difficulté pour identifier, gérer et contrôler les conflits ; Les acteurs de l'administration publique éprouvent de l'impuissance devant le phénomène de conflit dans la mesure où ils ne sont pas suffisamment armés en compétences ni dans le domaine psychosociologique, ni dans le domaine de la communication ni dans le domaine de la négociation ; Dans la plus part des cas le profil du poste des responsables des services extérieurs ne prévoit pas de responsabilités ni en gestion des conflits ni en négociation ; Certains responsables sont réticents à accepter des responsabilités en gestion des conflits. Cependant, ils souhaiteraient plus de pouvoir pour contenir, réprimer ou éviter les conflits générés à leur niveau ; Dans une organisation où le conflit et perçu comme phénomène irrationnel et une maladie malsaine, les responsables et supérieurs impliqués au lieu d'entrer en négociation avec les parties en conflit et tenter de résoudre les différences à leur niveau, ils préfèrent impliquer le niveau hiérarchique supérieur et faire remonter le conflit jusqu'au sommet ; A la question est-ce que votre département ou service A développ2 une veille des conflits? Les responsables répondent par la négation dans la mesure où il y a aucune étude ni analyse faites sur les indicateurs de crise préalables au déclenchement des hostilités et des conflits. Diagnostic AU NIVEAU CENTRAL 1 - Sites et population ciblée Nous avons mené des entretiens au niveau de 10 ministères : - Finances - Santé - Emplois et Affaires Sociales - Transport et Marine Marchande - Artisanat - Agriculture et Pêche Maritime - Fonction Publique et Réforme Administrative - Education

6 - Habitat - Intérieur La population interviewée est essentiellement constituée de chefs de services et de chefs de divisions de l'administration centrale. 2 - Limites de l'étude Absence d'agents opérationnels parmi les répondants (nous avions crainte que les agents opérationnels ne comprennent pas les concepts objet de la recherche, et ils répondraient à côté ou il faudrait beaucoup de temps d'explication de la part de l'administrateur du questionnaire) Faible pourcentage des répondants (15 des 30 prévus) Certaines questions nécessitaient des clarifications (nous avons corrigé ce biais en restant à côté des répondants lors du remplissage du questionnaire pour répondre à leurs interrogations) Les queont été perçues comme trop fermées ne laissant pas de place à l'expression exhaustive des avis des répondants. Certains même ont conseillé à ce que l'interviewer prennent des notes supplémentaires. 3 - Les résultats Nous présenterons les résultats des entrevues en rapportant les déclarations de la majorité des répondants au sujet de chaque item sur un exemplaire du questionnaire administré: VOLET Communication I- Communication interne : 1. D'une façon générale, estimez-vous que l'information au sein de votre administration/unité ad/département est : Très satisfaisant Satisfaisante Peu satisfaisante insatisfaisante 2. A votre avis, au cours des derniers mois, cette information : S'est améliorée N'a pas changé S'est détériorée Néanmoins un certain nombre de répondants ont affirmé qu'il y a amélioration 4. Parmi les sujets suivants veuillez encercler les sujets qui vous intéressent le plus (pour lesquels vous voudriez être bien informés ): Les missions de votre administration 1 Les possibilités d'évolution 2 La politique sociale 3 Les objectifs de votre unité administrative 4 Les procédures de travail 5 Les réalisations de votre administration 6 5. Quels sont les moyens et/ou supports de communication utilisés par votre administration? Notes de service Rapports Affichage Réunions

7 Brochures Autres (à préciser) internes Revue Rencontre 6. En ce qui concerne votre travail, estimez-vous Oui, tout à fait Plutôt oui Plutôt non Non, pas de tout Disposer des informations nécessaire pour accomplir votre travail Etre suffisamment informé sur vos objectifs de travail Etre suffisamment informé sur vos résultats Etre suffisamment informé sur le rôle des autres divisions ou services Souvent, on a l'impression qu'il y a une rétention d'information 7. Pour chacun des sujets suivants, pouvez-vous nous dire si vous êtes Très bien informé Bien informé Plutôt mal informé Pas de tout informé Les missions de votre administration Les services offerts Les missions de votre unité administrative Les procédures de travail Les possibilités d'évolution La politique sociale Les réalisations de votre administration 8. Avez-vous des échanges avec Souvent De temps en temps Rarement Jamais Votre supérieur hiérarchique immédiat Les personnes de votre unité La direction de votre unité Des personnes d'autres unités La direction générale 9. Estimez-vous que la fréquence de ces échanges est : Très suffisante Suffisante Peu suffisante Insuffisante Votre supérieur hiérarchique immédiat Les personnes de votre unité La direction de votre unité

8 Des personnes d'autres unités La direction générale 10. Voici une liste d'affirmation, pouvez-vous nous dire si vous êtes d'accord avec elles : Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas de tout d'accord Je peux facilement faire remonter l'information On a parfois peur des conséquences des inf. qu'on fait remonter On est découragé de transmettre des informations parce qu'elles ne servent à rien On ne sait pas à qui s'adresser pour obtenir certaines informations On ne reçoit pas toujours des réponses aux questions que l'on se pose Il y a dans notre administration un réel effort pour améliorer la communication La seule façon d'être bien informé, c'est d'avoir un réseau d'information personnel L'encadrement retransmet l'information qu'il reçoit L'encadrement est lui même mal informé 11. A votre avis, quels sont les obstacles auxquels se heurte la communication interne dans votre administration : 1 les bruits de couloirs 2 Non-implication des acteurs 3 Non-précision des rôles 4 Démotivation du personnel 5 Manque de considération et d'écoute 12. Autres (à préciser) 11. Quelles sont vos suggestions en vue de l'amélioration de la communication interne? - Plus de transparence diminuera l'impact de la rumeur - Définition des postes. II- Communication externe : 1. Dans votre administration, existe-t-il une politique de communication externe? Oui Non (arrêter) Elle commence dans certains ministères.

9 2. Quels sont les objectifs poursuivis? (éventuellement proposer des choix) informer les partenaires (politiques, sociaux principalement) 3. Quels sont les supports utilisés? Brochures, programmes radio-télévisés (éventuellement proposer des choix) 4. Est-ce qu'il y a eu une évaluation de cette politique? Oui Non 5. Si oui, quels en sont les résultats? Motivation 1. Politique de motivation dans la fonction publique 1 - Dans votre administration, existe-t-il une politique de motivation du personnel? Oui Non 2 - Cette politiqu e de motivation est-elle : Formelle Informelle Il existe certains éléments de motivation dans les mécanismes formels de rémunération. Mais leur utilisation inadéquate, leur ignorance de la part des fonctionnaires font que l'on peut dire qu'il n'y a pas de politique explicité et adéquate en matière de motivation du personnel de l'état 3 - Quels sont les systèmes de motivation mis en place par votre administration? 1 Promotion 2 Avantages sociaux 3 Primes Participation à la 4 gestion 5 Responsabilisation Reconnaissance du 6 7 mérite Crainte de perdre son emploi 8 Communication interne 9 Autres (à préciser) La crainte de perdre son emplois est absente étant donné que dans l'administration publique il y a la sécurité d'emplois «à vie», la reconnaissance du mérite et la participation à la gestion ne font pas partie de la culture, il reste la responsabilisation. Cette dernière existe, mais elle est démotivante car soit elle n'est pas liée à un degré d'autorité pour l'exercice de cette responsabilité, soit : 4 - Dans votre entreprise, on motive le personnel pour : 1 Améliorer les performances 2 Améliorer le climat social 3 Améliorer l'image de marque de l'administration

10 4 Satisfaire les attentes du personnel 5 Autre ( à préciser) Les répondants ont signalé dans leur majorité que la «politique» de motivation qui est sousentendue dans la politique de rémunération et dans les pratiques courantes de l'administration est sensée théoriquement répondre aux différents éléments précités. Mais dans la réalité, ceci n'est pas explicite, et n'est pas perçu en tant que tel par les fonctionnaires. 5 - Avez-vous procéder à l'évaluation de votre politique de motivation? Oui Non 6 - Si oui, quels en sont les résultats? /. 2. Perception des employés de la politique de motivation 1 - Parmi les facteurs ci-dessous, quels sont ceux qui sont susceptibles de vous inciter à fournir davantage d'efforts dans votre travail? 1 Promotion XXX 2 Avantages sociaux 3 Primes XXX 4 Participation à la gestion XXX 5 Responsabilisation XXX 6 Reconnaissance du mérite XXX 7 Crainte de perdre son emploi 8 Communication interne 9 Autres (à préciser) 2 - Votre administration adopte-t-elle une politique de motivation du personnel? Oui Non Plusieurs répondants ont trouvé cette question difficile. Ils ont dit que si d'un côté le législateur a introduit dans la politique de rémunération un ensemble de mécanismes (indemnités de différentes sortes) pour récompenser le fonctionnaire, il n'en demeure pas moins que ce dernier n'en est pas conscient, en est mal informé et en bout de compte ces mécanismes n'atteignent pas le but fixé. Peut-on dire dans ce cas que nous avons une politique de motivation dans l'administration publique? 3 - Etes-vous bien informé sur cette politique? Oui Non L'information existe, mais elle n'est accessible que pour l'expert ( car elle n'est pas explicite comme telle dans un document formel) 4 - Que pensez-vous de cette politique de motivation? Insatisfaisante Plutôt insatisfaisante Plutôt satisfaisante Très satisfaisante 5 - Que suggérez-vous pour améliorer la motidans votre administration? * Mise en place d'une stratégie globale de motivation

11 * Identifier des facteurs de motivations qui ne demandent pas nécessairement une augmentation de la masse salariale * Accompagner le processus de motivation d'un dispositif réglementaire et statutaire. LEADERSHIP : 1. Les processus de leadership : Jusqu'à quel point les supérieurs ont-ils confiance dans les subordonnés? Aucune confiance Peu de confiance Plutôt confiance Confiance absolue Jusqu'à quel point les supérieurs se comportent-ils d'une manière qui rende les subordonnés libres de discuter de sujets importants à propos de leur travail? Pas de discussion Peu de discussion Plutôt discussion Discussion complète Jusqu'à quel point les supérieurs essaient-ils d'obtenir des idées et des opinions de leurs subordonnés et de faire appel à eux de façon constructive? Jamais rarement Parfois Souvent Toujours Les répondants qui ont dit «rarement» ont précisé que les chefs sollicitent rarement leurs subordonnés dans le cadre de la gestion participative, afin d'utiliser leurs compétences. Ceux qui ont dit souvent précisent que les chefs sollicitent leurs subordonnés mais principalement pour exécution de tâches administratives précises. On ne leur demande pas de réfléchir, mais simplement d'exécuter le travail commandé par le chef. 2. Leadership et processus de décision : A quel niveau les décisions sont-elles prises formellement? (variation allant d'une centralisation au sommet jusqu'à une décentralisation reliée à une grande délégation de l'autorité et du pouvoir de décider). Central Plutôt central Plutôt décentral./rég On parle beaucoup de décentralisation, de déconcentration, mais dans la réalité quotidienne, la gestion dans l'administration, à quelque niveau que ce soit, reste dominée par une forte centralisation des décisions. La culture hiérarchique persiste dans nos organisations et dans l'esprit de nos responsables. Jusqu'à quel point les décideurs sont-ils préoccupés par les problèmes des échelons inférieurs? Non préoccupés Plutôt non préoccupés Plutôt préoccupés Entièrem. préoccupés Le responsable s'intéresse essentiellement à la réalisation des tâches que sa hiérarchie exige de lui. Jusqu'à quel point fait-on appel aux connaissances techniques et professionnelles dans la prise de décision?

12 Jamais rarement Parfois Souvent Toujours Comme dit plus haut, le responsable fait appel à son subordonné pour la réalisation des tâches entre autres techniques. Jusqu'à quel point les subordonnés s'engagent-ils dans les décisions reliées à leur travail? Pas de participation Peu de participation Plutôt participation Grande participation Sur ce point il y a eu unanimité. Les répondants trouvent normal que les fonctionnaires ne soient pas engagés dans les décisions reliées à leur travail, car ils n'y ont pas participé. Ils considèrent que c'est une corvée. Ils ne font que ce qui est expressément demandé par la hiérarchie., et les choses pour lesquelles il y aura un contrôle. 3. Leader ou manager : Quelles sont à votre avis, parmi les items suivants, les caractéristiques des responsables au sein de l'administration dans laquelle vous travaillez. (Cochez l'item qui vous semble le plus correspondre au comportement des responsables). - Inspire ses subalternes 1 - Guide ses subalternes 2 - Coordonne les activités par le biais d'une vision partagée 3 - Ne s'intéresse pas aux activités pour lesquelles il est responsable 4 - Entraîne et appui ses subalternes 5 - Ne communique pas ses connaissances à ses subalternes 6 - A confiance dans ses subalternes 7 - Soupçonne ses subalternes 8 - Accepte ses responsabilités 9 - Evite ses responsabilités 10 - Se préoccupe de ses subalternes 11 - Fait preuve d'indifférence envers ses subalternes 12 - A les commandes bien en main 13 - Adopte une attitude timide dans sa façon d'agir Est capable de prévoir les besoins des membres de son groupe 15 A confiance en lui-même et sait prendre des risques calculés 17 Est bien dans sa peau et travaille en fonction de ses croyances 19 - Est aveugle aux besoins de son groupe N'a pas confiance en lui même et prend ses décisions seulement lorsqu'il possède tous les faits 18 Est anxieux et demande sans cesse l'opinion des autres pour savoir ce que ses patrons veulent 20 - Est imaginatif et créateur 21 - Suit les procédures et voit à ce que le travail se fasse 22 - Fait les choses au bon moment 23 - Effectue le travail au mauvais moment : trop tôt, ou très souvent trop tard 24 Nous constatons que les caractéristiques des responsables sont plus ceux de gestionnaires que ceux de leaders. Concernant les 2 réponses de la colonne de gauche, les répondants décrivent la majorité des responsables actuels dans l'administration comme des gens qui recherchent absolument à avoir les commandes de pouvoir bien en main, ne veulent pas partager le pouvoir que leur confère leur poste avec leurs collaborateurs. 4. Style de leadership : - A votre avis, quel est le style de leadership le plus habituellement rencontré dans nos administrations? Cochez l'élément correspondant. A utocratique Paternaliste Démocratique Collégial Laisser - faire Intérêt porté à la tâche Intérêt

13 porté à l'élément humain Les répondants semblent également unanimes ici également pour dire que les responsables actuellement ont un style de gestion paternaliste. Ils sont portés sur la tâche, et étaient jusqu'à dernièrement foncièrement autocratiques. Mais 2 éléments les ont fait changer vers le style paternaliste : Le changement de comportement des fonctionnaires. En effet, nous assistons ces dernières années à des changements de valeurs importants. Le fonctionnaire avait un niveau d'instruction relativement plus bas, son degré d'obéissance à son chef et aux règlements de l'administration était relativement élevé. Aujourd'hui le profil éducationnel des employés est meilleur, ce qui fait qu'ils veulent que leur compétences soit reconnue. Ils posent des questions, n'obéissent plus comme avant aux simples instructions, et veulent comprendre. A ceci s'ajoute que le fonctionnaire actuellement est syndiqué, ce qui le renforce dans ses doléances, lui permet de discuter parfois d'égal à égal avec le responsable. TRAVAIL D'EQUIPE L'objectif des questions sur cet item est de savoir si dans l'administration marocaine, les fonctionnaires travaillent en équipe ou pas. Pour cela, un certain nombre de caractéristiques des équipes à forte cohésion est énuméré, et les répondants sont priés de donner leurs degrés d'accord avec ces dernières Pas de tout d'accord Caractéristiques Plutôt pas d'accord Echelle de mesure Plutôt d'accord Tout à fait d'accord Les membres de l'équipe comprennent et partagent buts, objectifs et mission Les membres de l'équipe se respectent Chacun éprouve de la satisfaction à être membre de l'équipe La communication est ouverte, et on encourage tous les membres à prendre part à la discussion Il existe dans le groupe une fierté d'équipe Il y a peu de conflit dans l'équipe, et lorsqu'un conflit se produit, on le gère en utilisant des techniques de résolution constructives La coopération entre les membres de l'équipe est encouragée On pratique couramment la prise de décision et la résolution des problèmes Les membres du groupe apprennent à travailler ensemble dans un climat détendu Le groupe reconnaît et loue sans réserve un travail bien fait Nous constatons que la notion d'équipe est pour ainsi dire absente de l'administration publique. Il n'y a pas de cohésion entre les fonctionnaires travaillant dans une même unité administrative. Ce qui regroupe les gens, c'est tout simplement l'espace de travail et les tâches à accomplir au cas où il y a interdépendance. Si le travail des uns est indépendant du travail de l'autre l'esprit est à l'individualisme. Chacun ne regarde, en général, que la tâche que son chef attend de lui, et ne se souci pas des objectifs globaux de l'unité du travail.

14 GESTION DES REUNIONS Les réunions constituent un outil de travail fréquent presque quotidien dans l'administration. Leur réussite ou leur échec traduit les capacités de gestion des responsables, le climat de travail, et déterminent la performance des prestations et services rendus aux citoyens par le biais de la qualité des décisions qui en sortent. Comment se déroulent nos réunions? Pour le savoir les répondants donneront leurs avis quant aux caractéristiques essentielles des réunions que nous proposons, ainsi qu'en ce qui concerne les attitudes de ceux qui y participent (encercler le chiffre correspondant à votre réponse. Les chiffres 2 et 3 reflètent des situations intermédiaires). Caractéristiques : Gestion du temps mauvaise Bonne Digressions Absentes fréquentes Disposition permet de se voir mauvaise Bonne Synthèse jamais toujours Répartition du temps de parole mauvaise Bonne Pauses Absente Fréquentes Respect de l'autre Il n'y a pas Il y a Nombre de participants Trop peu Trop Mémoire de groupe mauvaise Bonne Perturbation par personnes ou téléphone Absente Fréquentes Informations au préalable jamais toujours Caractère dominant de l'animateur jamais toujours Il ressort de manière claire des affirmations des répondants que la gestion des réunions est très mauvaise dans l'administration. Toutes la caractéristiques choisies par les répondants pour qualifier ces réunions font de ces dernières un mauvais outil de communication ou de production. Ceci de la part aussi bien des responsables (qui gèrent les réunions que de la part des fonctionnaires qui la subissent. Plusieurs répondants ont parlé de «Réunionite» pour dire nos pratiques dans les réunions demandent plusieurs corrections. Soit qu'elles sont, dans certains cas trop fréquentes, trop longues ou bien totalement absente dans d'autres cas. - Quelles sont les attitudes que vous rencontrez le plus souvent dans les réunions auxquelles vous assistez ou celles que vous menez? Utilisez 1 à 4 croix (x) pour en montrer l'importance. Montrer de la solidarité Elever le statut des autres Encourager Détendre l'atmosphère Ecouter et reformuler Ne pas couper la parole Se montrer conciliant Acquiescer Opposer un refus passif Refuser de l'aide S'enfermer dans le conformisme Penser tout haut Bavarder Attendre sans intervenir Montrer agacement ou indifférence Dénigrer le statut des autres Se retirer du débat D'après les répondants, les cas différents d'un département à l'autre, d'une direction à l'autre, d'un responsable à l'autre. Mais en général rarement ils ont assisté à des réunions empreintes des caractéristiques qui se trouvent sur la colonne de gauche. On retrouve, d'après eux, certains élément comme l'écoute, mais c'est une écoute passive.

15 Les réunions sont en général mal gérées, mal supportés par les participants, peu productives et peu communicante. NEGOCIATION ET RESOLUTION DES CONFLITS L'objectif des questions suivantes est de connaître la manière dont les gens se comportent en situation de conflit dans l'administration? Y a -t- il de la négociation entre eux ou pas? Si oui comment se caractérise-t-elle? 1 - La négociation Si une caractéristique n'est jamais présente, donner le score 1 Si elle est toujours présente donner le score 4. Donner le score 2 ou 3 pour exprimer les situations intermédiaires. (voir tableau suivant) Caractéristiques Echelle de mesure Connaître l'autre et se faire connaître de l'autre partie Connaître ses propres options, alternatives, limites Déterminer ses intérêts réels, ceux de l'autre partie Proposer à partir de critères objectifs et insister pour que l'autre partie en fasse autant Etre créatif, flexible, et examiner de nombreuses options Ecouter, communiquer, et écouter encore Etablir une relation et respecter l'autre partie Séparer les personnes du problème Prêter attention aux intérêts plutôt qu'aux positions Proposer de nombreuses options offrant un bénéfice mutuel (gagnant gagnant) Utiliser des critères d'évaluation objectifs De manière globale les répondants disent qu'il n'y a pas de mécanismes formels de négociation. Les négociations qui se passent entre fonctionnaires ou entre fonctionnaires et administration ne sont pas structurées, sont spontanées et marquées plus par la nature des relations interpersonnelles. 2 - Le conflit : - Les conflits existent-ils dans l'administration? Oui Non - Si oui, est-ce qu'ils sont principalement entre : Employés administration XXX

16 Employé - employé XXX - L'importance des conflits (en nombre, en intensité) a-t-elle un impact sur la performance des employés/de l'administration? Oui Non - Quels types de conflits avez-vous dans l'administration? Décrire brièvement? Problème XXX obstacle confrontation dispute différend entre deux ou plusieurs personnes - Classer par ordre décroissant ( en numérotant de 1 à 12) les causes de conflits que vous avez dans votre travail : ambiguïté / incertitude XXXXX complexité compétition stress XXXX changement différence de buts / d'intérêts interdépendance des tâches XXX concurrence pour le partage de ressources limitées différence de niveau de pouvoir iniquité différence de perception styles différents / rigidité XX - Comment les conflits sont-ils résolus? par le jeu de pouvoir XXX par la négociation par la médiation la procédure légale XX - Existe-il des mécanismes formels de résolution de conflits dans votre administration? expliquer brièvement - Pensez-vous que les responsables connaissent / appliquent les techniques de résolution des conflits? argumentez de manière brève

17 SYNTHESE GLOBALE : Les résultats des 2 études (régionale et ministérielle) sont relativement similaires. Le diagnostic posé met en évidence des défaillances de l'administration Publique sur sa manière de gérer les aspects humains dans les organisations. 1 - AU SUJET DE LA COMMUNICATION - Prédominance de la communication institutionnelle sur la communication interpersonnelle - Les responsables n'ont pas en général de savoir en matière de communication - La communication prend le sens de l'information opérationnelle son contenu : opérationnel son sens : du haut vers le bas Sa qualité : lenteur, distorsion, rumeurs Insatisfaction générale des fonctionnaires - Communication non structurée : prédominance des réseaux informels - Manque de transparence - Absence d'une politique de communication - Certains départements commencent à faire de réels efforts dans ce sens : élaboration de stratégies, de supports, communication externe (brochures, émission radio ) pour informer les partenaires (politiques, sociaux ) afin d'engager le dialogue et améliorer le relationnel. 2 - AU SUJET DE LA MOTIVATION Démotivation des fonctionnaires : un vent d'insatisfaction général domine, résultat d'unsentiment d'injustice chez les fonctionnaires Politique de rémunération présentant plusieurs défaillance (écart trop important entre les différents niveaux hiérarchiques, le système incitatif (indemnitaire) prévu par le législateur a complètement perdu son sens et son efficacité ) Le système de notation archaïque mis en place par l'administration ne permet plus d'évaluer les performances, et ce aussi bien au niveau individuel qu'organisationnel La désuétude du système réglementaire et statutaire (promotion ) n'est pas lié au rendement et la performance du fonctionnaire Sentiment d'injustice social e : écart trop important entre nantis et pauvres, manque de transparence, taux imde chômage et d'analphabétisme ( il y a une prise de conscience de plus en plus importante ces derniers temps pour cet état de chose, et la mise en œuvre de certaines solutions est en cours). Le sentiment d'injustice social dicte certains comportements des fonctionnaires : plusieurs problèmes de l'administration trouvent leurs origines dans la société. 3 - AU SUJET DU LEADERSHIP Fonctionnaires, toute catégorie comprise, tenus au respect du règlement, avec perception de marges de manœuvre très réduites de la part des responsables Culture de crainte, de méfiance et d'obéissance (héritage) Implication, engagement et loyauté dans l'action administrative faible

18 Structure administrative rigide et centralisée (dans la réflexion et la prise de décision) Tout ceci ne favorise pas l'émergence de leaders dans l'administration publique, et forge plus des gestionnaires centrés sur la tâche que sur l'élément humain. Le syndicalisme a modifié le comportement des responsables d'un style autocratique pur à un style de gestion paternaliste. 4 - AU SUJET DU TRAVAIL D'EQUIPE ET DE GESTION DES REUNIONS Les réunions constituent le principal outil de circulation de l'information et de la communication. Cet outil est très mal utilisé, les 2 études ont montré que la gestion des réunions est très mauvaise Le travail des fonctionnaires dans une unité administrative se fait très rarement en équipe. Le manque de leadership, la particularité de la structure administrative et de son organisation de travail (objectifs non explicites et non personnalisés), les problèmes de communication font que les cohésion existe rarement ou est faible. Les gens exécutent des tâches dont la finalité n'est pas toujours claire. L'individualité est plus présente que le groupe. 5 - AU SUJET DES CONFLITS ET DE LA NEGOCIATION Les conflits existent dans l'administration. Ils sont nombreux, entre fonctionnaires entre eux d'une part et entre ces derniers et l'administration d'autre part. Ceci a un impact sur les relations dans le travail, et donc sur la productivité. Les mécanismes formels de gestion de ces conflits sont absents, insuffisants, ou mal utilisés. La composante syndicale devient un intervenant majeure, mais ne joue pas encore le rôle régulateur qui lui revient normalement. L'absence de «convention collective» explicité en est probablement pour beaucoup. Les responsables manqueraient de savoir quant aux techniques de négociation et de gestion des conflits, ou utiliseraient insuffisamment ce savoir. AVENUES DE CHANGEMENTS LA COMMUNICATION Dans les Administrations publiques non communicantes, les responsables ne remplissent pas leurs fonctions relationnelles, puisqu'un chef, pour bien diriger et mobiliser ces troupes, doit engendrer un climat favorable au travail, régler les litiges relationnels, favoriser les échanges et la circulation de l'information, favoriser l'apparition de consensus sur certains points importants, il doit aussi savoir donner confiance à ses collaborateurs en leur faciliter l'accès à l'information. La sensibilisation des responsables et des fonctionnaires de manière générale quant à l'importance de la circulation de l'information apporterait beaucoup à l'organisation du travail. La formalisation et l'institutionnalisation de la transparence dans toutes les actions de l'administration créeraient un cadre de référence à la circulation de l'information (règles de partage de l'information et de sa diffusion). La Conception et la standardisation de systèmes d'informations adéquats. La communication interne est ce qui donne existence et cohérence à un système. Les interactions, les régulations, la perception de finalités partagées ne sont possibles qu'à travers une communication interne fluide et efficace ; Sensibiliser les responsables de l'administration publique qu'une bonne communication interne ne se décrète pas uniquement à travers des lois et des règlements impersonnels, mais à travers l'adoption et le développement de la notion d'acteur du fonctionnaire; Habiliter les personnes qui ont à piloter l'administration publique (système complexe) à assumer la responsabilité de créer et de maintenir une communication interne efficiente et partagée qui donnera vie et sens à la collectivité ;

19 Réduire les niveaux hiérarchiques et développer une communication interne efficace, constituent des préalables indispensables pour permettre, aux opérationnels de l'administration de contribuer à la réussir de l'action collective ; Appréhender l'information et la communication interne comme des moyens d'action sur les représentations mentales des employés pour les intégrer et ceci dans l'objectif de constituer un contexte culturel commun seul condition pour renforcer et réussir l'action collective ; Pour que la communication interne soit efficace et efficiente, Elle doit être conçue dans le cadre d'un projet d'organisation soutenue par le sommet stratégique et mis en place par les opérationnels. LA GESTION DES EQUIPES DE TRAVAIL : Comment peut-on amener les gens à travailler en équipe dans l'administration? 1. La formation, l'information et la sensibilisation quant à l'intérêt du travail d'équipe aussi bien pour l'individu que pour l'organisation. Les responsables ont un grand rôle à jouer à ce sujet. En effet, étant ou devant être les dynamos des fonctionnaires collaborateurs, il faudrait absolument qu'ils soient sensibles à cela. 2. La transparence, une meilleure circulation de l'information, une meilleure maîtrise des canaux de communication contribuera à l'amélioration du climat organisationnel, et encouragera par conséquent la gestion participative et la coopération entre les membres des équipes de fonctionnaires appartenant à une même unité administrative. 3. Les responsables devraient également faire participer leurs collaborateurs aux décisions. En effet, l'implication des «subordonnés» dans la prise de décision, ainsi que dans la gestion (délégation des tâches) valoriserait ne pourrait que les valoriser, leur rendre confiance en eux même, accroître leur engagement, leur esprit d'initiative. C'est un autre esprit de travail, une autre culture. Et c'est un changement fondamental de comportement que nous devrions initier d'une manière ou d'une autre. C'est le déclic qui nous permettrait de sortir du marasme que vit actuellement l'administration, et d'améliorer l'image de marque actuellement discréditée de l'administration. 4. Création de mécanismes structurels qui «obligerait» à la gestion participative dans l'organisation. Il ne faudrait pas laisser cela uniquement à la seule initiative des responsables, tout en laissant à ces derniers une marge de manœuvre assez large pour qu'ils jouent le rôle de leader souhaité. : création de structures représentatives de différentes catégories de fonctionnaire, conseil d'administration avec représentation des citoyens 5. Une motion spéciale est à retenir en faveur d'une meilleure utilisation des réunionscomme moyen de communication, de production, de travail d'équipe, de motivation. LA MOTIVATION 1. Tout ce qui a été dit sur la communication et sur le travail d'équipe contribue à créer un milieu favorable à la motivation des fonctionnaires. 2. La sensibilisation des responsables (à tous les niveaux) à ce sujet sera aussi un levier important. Dans ce sens, toute la ligne hiérarchique doit-être sensibilisée ; car un responsable au niveau périphérique ne donnera d'importance à cela que si sa hiérarchie se comporte avec lui de la même manière. 3. Instaurer un système adéquat d'évaluation des performances qui permettra de mesurer le rendement et la productivité de chacun. 4. Et dans un 2ème temps, créer un système de rémunération basé sur la reconnaissance du mérite, et lier le système de rémunération et d'avantages au rendement de manière étroite. 5. Le système doit définir un cadre réglementaire qui permette l'enrichissement des tâches, la possibilité de réorganisation du travail en donnant cette attribution au responsable directe du fonctionnaire. LA NEGOCIATION ET LA GESTION DES CONFLITS 1. La négociation doit être vue à 2 niveaux : interpersonnel et institutionnel 2. Pour le niveau individuel, les responsables d'abord, les partenairessociaux ensuite, et les fonctionnaires de manière général doivent être sensibilisé, formés aux techniques de négociation et de gestion des conflits. 3. Pour le niveau institutionnel : dynamiser les mécanismes de négociation existant (les commissions administratives paritaires peuvent être une plate forme valable pour amorcer un dialogue plus structuré et plus bénéfique aussi bien pour le fonctionnaire que pour

20 l'administration). Etant donné que la composante syndicale prend de plus en plus d'importance dans l'administration, et commence à avoir une influence certaine sur les décisions prises même à un niveau supérieur de l'appareil de l'etat, il serait utile de clarifier les rôles de tous les intervenants. Et ce, en mettant en place d'autres mécanismes de régulation (l'exemple des conventions collectives) pour formaliser et baliser le dialogue. 4. Les mécanismes structurels dont on a parlé au chapitre du travail d'équipe contribueront également à l'amélioration de la négociation et à la gestion des conflits puisqu'ils vont créer une place d'échange et de dialogue. 5. Pour développer chez les responsables de l'administration des compétences et des habilités en gestion des conflits et en négociation il faut au préalable : - Aménager la structure organisationnelle pour la rendre souple et flexible et irriguée en communication interne ; - Redéfinir les rôles, clarifier les tâches, et les responsabilités 6. Développer et renforcer la politique de déconcentration au niveau national et régional : Abandonner la logique d'obéissance aux normes, aux lois et aux règlements pour pouvoir doter les responsables d'une marge de main œuvre suffisante pour gérer les conflits apparents et latents détectés à leurs niveaux ; 7. Former les responsables de l'administration aux nouvelles techniques du management, de communication, de motivation et de gestion des conflits ; 8. Comme toute organisation humaine l'administration publique est un lieu de conflits et d'affrontements. Les oppositions sont l'une des expressions de la diversité et à ce titre peuvent être aussi bien source de destruction que source d'enrichissement ; 9. Selon la pensée complexe, la conjonction de l'ordre et de désordre est indispensable à l'évolution. A partir de là, les responsables de l'administration publique marocaine doivent tirer profil, saisir toutes les occasions pour transformer les éléments de désordre en autant d'opportunités de création d'ordres nouveaux. LE LEADERSHIP Le leadership c'est un peu tout ce qu'on a vu jusqu'à présent. Le responsable devra œuvrer pour légitimer le pouvoir que lui confère son poste et place hiérarchique. Il doit être reconnu par le groupe comme leur leader. La question est comment amener les responsables à être plus leader que gestionnaire? D'abord les sensibiliser et les former à cela. Beaucoup de chose nécessite la formation. Cela ne veut pas dire que l'on peut par la formation faire naître autant de leader qu'on veut. Ce qui possible c'est d'instaurer des mécanismes de sélection des responsables répondant à certains critères. Dans un 2ème temps, les sensibiliser et les former aux différentes techniques qui leur permettront d'apparaître dans les groupes de fonctionnaires qu'ils dirigent comme des leaders. L'appareil administratif devra, en ce qui le concerne, veiller à cultiver le leadershipchez les responsables. Ceci se fera : - en leur accordant plus de marge de manœuvre dans leurs actions. - en leur donnant avec la responsabilité l'autorité nécessaire pour l'assumer. - en réorganisant le travail : gestion par objectifs, par projets, avec un contrat, des mécanismes d'évaluation de performances (organisationnels et individuels) - en les motivant - en tolérant leurs erreurs (dans des limites balisées à l'avance) Besoins en formation Pour maintenir et renforcer ce processus de changement, les responsables de l'administration publique marocaine se trouvent devant la nécessité de concevoir et de piloter un programme de formation, de perfectionnement et de développement de la ressource humaine en place. Ce programme aura comme objectif prioritaire la mise à niveau des comportements professionnels des supérieurs hiérarchiques pour

Cohésion d Equipe - Team Building

Cohésion d Equipe - Team Building Public concerné : Cadres et cadres supérieurs. Cohésion d Equipe - Team Building Objectifs : Comprendre les mécanismes de fonctionnement d une équipe. Comprendre les rôles de chacun et le rôle de l encadreur.

Plus en détail

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel

Exemple 360. Questionnaire Leadership Thomas. Personnel & Confidentiel Feed-back 360 Exemple 360 Questionnaire Leadership Thomas Personnel & Confidentiel Introduction Comment lire votre rapport Feed-back 360? Moyenne par compétence Représentation graphique des 5 meilleures

Plus en détail

Accompagner le changement et mieux communiquer

Accompagner le changement et mieux communiquer Accompagner le changement et mieux communiquer Catalogue Formations 2009/2010 Dédiées aux acteurs du monde de la communication Management opérationnel des équipes de communication Manager efficacement

Plus en détail

Quel management dans un collectif de travail en télétravail?

Quel management dans un collectif de travail en télétravail? Quel management dans un collectif de travail en télétravail? Le passage au télétravail s accompagne de transformations importantes en termes d organisation et de pratiques. Comment faire évoluer le management

Plus en détail

Conclusions du Conseil sur l'innovation dans l'intérêt des patients

Conclusions du Conseil sur l'innovation dans l'intérêt des patients Conseil de l'union Européenne PRESSE FR CONCLUSIONS DU CONSEIL Bruxelles, le 1 décembre 2014 Conclusions du Conseil sur l'innovation dans l'intérêt des patients Session du Conseil Emploi, politique sociale,

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S

C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S C H A R T E D E S M A I S O N S D E S E R V I C E S P U B L I C S P r é a m b u l e Proximité Singularité de la personne Universalité du service De nombreux territoires ruraux et urbains se situent en

Plus en détail

Tableau synoptique du chapitre 5

Tableau synoptique du chapitre 5 Tableau synoptique du chapitre 5 La définition de l employé mobilisé Un employé mobilisé est celui qui fait preuve d un engagement professionnel, stratégique et collectif. Les quatre leviers de la mobilisation

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur.

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Découpage des activités (et donc des responsabilités) par fonctions, par unités de

Plus en détail

GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité MEDIATION INFORMATIONS

GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité MEDIATION INFORMATIONS GROUPE DE CONFIANCE protection de la personnalité INFORMATIONS MEDIATION La médiation fait partie du dispositif de protection de la personnalité des membres du personnel de l'etat de Genève et des institutions

Plus en détail

360 feedback «Benchmarks»

360 feedback «Benchmarks» 360 feedback «Benchmarks» La garantie d un coaching ciblé Pour préparer votre encadrement aux nouveaux rôles attendus des managers, Safran & Co vous propose un processus modulable, adapté aux réalités

Plus en détail

Stratégie de développement des Ressources Humaines du Ministère de la santé

Stratégie de développement des Ressources Humaines du Ministère de la santé Stratégie de développement des Ressources Humaines du Ministère de la santé Stratégie de développement des Ressources Humaines du Ministère de la santé Stratégie de développement des RH Page 1 Introduction

Plus en détail

Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4

Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4 STRATEGIE DE FORMATION PROGRAMME JUNIOR 2015-2019 Juin 2015 Table des matières 1 APPROCHE DE LA STRATÉGIE DE FORMATION AXÉE SUR LES ASSISTANTS JUNIORS... 4 2 LES ACTIVITÉS DE FORMATION DU PROGRAMME JUNIOR

Plus en détail

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting.

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting. THL Business Consulting Cabinet de Conseil en Management et Stratégie des Organisations CATALOGUE 2015-2016 FORMATIONS Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines www.thl-business-consulting.com

Plus en détail

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager

M2S. Formation Management. formation. Animer son équipe Le management de proximité. Manager ses équipes à distance Nouveau manager Formation Management M2S formation Animer son équipe Le management de proximité Manager ses équipes à distance Nouveau manager Coacher ses équipes pour mieux manager Déléguer et Organiser le temps de travail

Plus en détail

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions :

Pour rappel, l entretien annuel est un acte de management qui recouvre trois principales fonctions : L entretien annuel d évaluation : mode d emploi De quoi parlons-nous? Après avoir montré que l évaluation est un acte de management chargé d enjeux pour l ensemble des acteurs de l entreprise (cf. Fiche

Plus en détail

Modulo Bank - Groupe E.S.C Chambéry - prérequis à la formation - doc. interne - Ecoute active.doc Page 1

Modulo Bank - Groupe E.S.C Chambéry - prérequis à la formation - doc. interne - Ecoute active.doc Page 1 Généralités, l'écoute active : présentation et techniques... 3 Introduction... 3 Plan... 3 La présentation de l'écoute active... 4 Définition... 4 Fondement... 4 Application... 4 de l'écoute active...

Plus en détail

Workshop Gestion de projet- IHEID- MIA- Décembre 2008 Cas Colombie Cucuta

Workshop Gestion de projet- IHEID- MIA- Décembre 2008 Cas Colombie Cucuta PROJET FORMATION DE LEADERS POUR LA DEMOCRATISATION ET LE DEVELOPPEMENT LOCAL DANS LA MUNICIPALITE DE SAN JOSE DE CUCUTA COLOMBIE. 1. CADRE D'INSERTION DU PROJET Les conditions de vie de la population,

Plus en détail

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention

Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr. Attention Documents mis à disposition par : http://www.marketing-etudiant.fr Attention Ce document est un travail d étudiant, il n a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos

Plus en détail

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s organise

Plus en détail

Ressources humaines Ministère de la Culture et de la Communication - 01/2012 223

Ressources humaines Ministère de la Culture et de la Communication - 01/2012 223 Ministère de la Culture et de la Communication - 01/2012 223 RESPONSABLE DE RESSOURCES HUMAINES Code : GRH01 Responsable de ressources humaines FPEGRH01 Il définit et met en œuvre la politique de ressources

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

FONCTIONNEMENT DE GROUPE ET D'EQUIPE AU TRAVAIL

FONCTIONNEMENT DE GROUPE ET D'EQUIPE AU TRAVAIL FONCTIONNEMENT DE GROUPE ET D'EQUIPE AU TRAVAIL Intro... 1 I. Caractéristiques des différents types de groupe... 1 A. Définitions... 1 B. Définition selon Anzieu et Martin... 2 C. Définition de Fisher...

Plus en détail

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION

LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION LES HABILETÉS POLITIQUES ET LE LEADERSHIP EN ÉDUCATION Un texte d accompagnement au séminaire de la FORRES 2006 Guy Pelletier, Professeur Université de Sherbrooke Il n y a pas d ascension dans l exercice

Plus en détail

ASSOCIATION DES GROUPES DE RESSOURCES TECHNIQUES DU QUÉBEC (AGRTQ) CODE D'ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE

ASSOCIATION DES GROUPES DE RESSOURCES TECHNIQUES DU QUÉBEC (AGRTQ) CODE D'ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE ASSOCIATION DES GROUPES DE RESSOURCES TECHNIQUES DU QUÉBEC (AGRTQ) CODE D'ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE Adopté le 23 avril 1999 TABLE DES MATIÈRES PRÉAMBULE... 3 DÉFINITION... 4 SECTION 1. Le membre et l'organisme

Plus en détail

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Cycle terminal de la série sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GÉNÉRALES L enseignement de management des organisations vise

Plus en détail

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents?

Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? > pour un meilleur rendement des organisations et des personnes Vos stratégies d attraction et de rétention vous permettent-elles d attirer et de fidéliser les meilleurs talents? L optimisation du capital

Plus en détail

RAPPORT FONCTION COMMERCIALE Philippe Dupont 30/10/13 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle.

RAPPORT FONCTION COMMERCIALE Philippe Dupont 30/10/13 Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. RAPPORT FONCTION COMMERCIALE Toute l information contenue dans ce rapport est confidentielle. Gordon - Exclusive Rights ECPA. SOSIE is a trademark of ECPA in France and/or other countries. INTRODUCTION

Plus en détail

COMMISSION EUROPÉENNE POUR L EFFICACITÉ DE LA JUSTICE (CEPEJ)

COMMISSION EUROPÉENNE POUR L EFFICACITÉ DE LA JUSTICE (CEPEJ) Strasbourg, le 7 décembre 2007 CEPEJ(2007)15 COMMISSION EUROPÉENNE POUR L EFFICACITÉ DE LA JUSTICE (CEPEJ) LIGNES DIRECTRICES VISANT A AMELIORER LA MISE EN ŒUVRE DE LA RECOMMANDATION SUR LES MODES ALTERNATIFS

Plus en détail

Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres

Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres Développement personnel La programmation neurolinguistique (P.N.L.) Objectif. Développer son efficacité personnelle par une meilleure communication avec soi et les autres. Historique et postulats de la

Plus en détail

Pratiques des entreprises en matière de communication managériale

Pratiques des entreprises en matière de communication managériale Pratiques des entreprises en matière de communication managériale Etude Afci - Andrh Inergie Mardi 14 décembre 2010 Contact Inergie - pôle opinion : Luc Vidal Directeur associé lvidal@inergie.com 01 41

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Fédérer, responsabiliser votre personnel autour d un projet commun. Un outil intelligent de management. Séminaire démarche qualité en hôtellerie, 23/01/07

Plus en détail

Chapitre 1 : Introduction aux bases de données

Chapitre 1 : Introduction aux bases de données Chapitre 1 : Introduction aux bases de données Les Bases de Données occupent aujourd'hui une place de plus en plus importante dans les systèmes informatiques. Les Systèmes de Gestion de Bases de Données

Plus en détail

SEP 2B juin 20. Guide méthodologique de calcul du coût d une prestation

SEP 2B juin 20. Guide méthodologique de calcul du coût d une prestation SEP 2B juin 20 12 Guide méthodologique de calcul du coût d une Sommaire Préambule 3 Objectif et démarche 3 1 Les objectifs de la connaissance des coûts 4 2 Définir et identifier une 5 Calculer le coût

Plus en détail

La solitude du Manager

La solitude du Manager Dans le cadre d une enquête en ligne plus large intitulée Système et Pratiques relationnelles dans l entreprise Le département Etudes et Sondage de Human Asset s est intéressé à La solitude du Manager

Plus en détail

PNPMS Ministère de la Santé. Plan 2009-2011. Les grandes lignes Synthèse des travaux de l'atelier du 13 au 16/02/2009

PNPMS Ministère de la Santé. Plan 2009-2011. Les grandes lignes Synthèse des travaux de l'atelier du 13 au 16/02/2009 PNPMS Ministère de la Santé Plan 2009-2011 Les grandes lignes Synthèse des travaux de l'atelier du 13 au 16/02/2009 Le document reprend les éléments essentiels produits lors de l'atelier qui s'est tenu

Plus en détail

CECOP. Centre d études et de connaissances sur l opinion publique LES FRANCAIS ET LEUR RETRAITE. Une enquête CECOP/CSA pour Le Cercle des épargnants

CECOP. Centre d études et de connaissances sur l opinion publique LES FRANCAIS ET LEUR RETRAITE. Une enquête CECOP/CSA pour Le Cercle des épargnants Centre d études et de connaissances sur l opinion publique LES FRANCAIS ET LEUR RETRAITE Une enquête /CSA pour Le Cercle des épargnants Note d analyse Février 2009 S.A. au capital de 38.112,25 euros Siège

Plus en détail

TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS

TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS TOUR DE FRANCE NOUVEAU DIALOGUE FORUM-DEBAT POITIERS Synthèse des débats rédigée par : 26 janvier 2012 Dans le cadre de son Tour de France du Dialogue, la CFE-CGC a organisé à Poitiers, le 26 janvier 2012,

Plus en détail

COACHING COACHING. L humain est le capital le plus précieux de votre entreprise FORMATION

COACHING COACHING. L humain est le capital le plus précieux de votre entreprise FORMATION L humain est le capital le plus précieux de votre entreprise FORMATION LE EFFICACE DES COMMERCIAUX Déterminer les compétences clés génératrices de résultats. Identifier les progrès individuels et collectifs

Plus en détail

Définir le collectif : retour d expérience du G20 sur la sécurité alimentaire

Définir le collectif : retour d expérience du G20 sur la sécurité alimentaire Pierre Jacquet Pierre Jacquet est chef économiste de l Agence Française de Développement (AFD). Il est membre du Conseil économique pour le développement durable (CEDD). Définir le collectif : retour d

Plus en détail

Baromètre : Le bien être psychologique au travail

Baromètre : Le bien être psychologique au travail Contacts Ifop : Rudy BOURLES/Isabelle MANDERON 6-8, rue Eugène Oudiné 75013 Paris tél 01 45 84 14 44 fax 01 45 85 59 39 Etude 23384 Baromètre : Le bien être psychologique au travail Septembre 2008 vague

Plus en détail

PROMOTION DE LA SANTE

PROMOTION DE LA SANTE PROMOTION DE LA SANTE Charte d'ottawa La première Conférence internationale pour la promotion de la santé, réunie à Ottawa, a adopté le 21 novembre 1986 la présente "Charte" en vue de contribuer à la réalisation

Plus en détail

ABIP Eurl CABINET D INGENIEURS CONSEILS & MISE A DISPOSITION DE PERSONNEL D ENCADREMENT. Prestations Intellectuelles et de sous-traitance

ABIP Eurl CABINET D INGENIEURS CONSEILS & MISE A DISPOSITION DE PERSONNEL D ENCADREMENT. Prestations Intellectuelles et de sous-traitance ABIP Eurl CABINET D INGENIEURS CONSEILS & MISE A DISPOSITION DE PERSONNEL D ENCADREMENT Prestations Intellectuelles et de sous-traitance Accompagnement aux normes Internationales et ISO Formations diverses

Plus en détail

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN

LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL: DES PRATIQUES À VISAGE HUMAIN JEAN-PIERRE BRUN PROFESSEUR CHAIRE EN GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL UNIVERSITÉ LAVAL http://cgsst.fsa.ulaval.ca Dans quatre

Plus en détail

Présentation de l équipe

Présentation de l équipe Libérer et révéler les potentiels individuels et collectifs Présentation de l équipe Consultants coachs et formateurs : Certifiés en coaching individuel et team building Formés en AT, PNL, approche systémique.

Plus en détail

Climat scolaire. Marc Thiébaud. mars 2005

Climat scolaire. Marc Thiébaud. mars 2005 Climat scolaire mars 2005 Le climat d école La notion de climat scolaire renvoie à la qualité de vie et de communication perçue au sein de l école. On peut considérer que le climat d une école correspond

Plus en détail

Sondage pour la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail 10 e édition. «La Qualité de Vie au Travail, c est quoi?» ANACT QVT

Sondage pour la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail 10 e édition. «La Qualité de Vie au Travail, c est quoi?» ANACT QVT Sondage pour la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail 10 e édition «La Qualité de Vie au Travail, c est quoi?» Julie.coquille@tns-sofres.com / 01 40 92 66 03 Mathilde.tommy-martin@tns-sofres.com 01

Plus en détail

2) Qu est-ce que la cohésion sociale et l inclusion?

2) Qu est-ce que la cohésion sociale et l inclusion? Chantier sur la cohésion sociale et l inclusion dans le cadre des Ateliers des savoirs partagés JUIN 2013 1) Mise en contexte Dans le cadre des Ateliers des savoirs partagés à Saint-Camille, 4 chantiers

Plus en détail

ENQUÊTE SALARIÉS. VIAVOICE Mieux comprendre l opinion pour agir 178 rue de Courcelles 75 017 Paris + 33 (0)1 40 54 13 90 www.institut-viavoice.

ENQUÊTE SALARIÉS. VIAVOICE Mieux comprendre l opinion pour agir 178 rue de Courcelles 75 017 Paris + 33 (0)1 40 54 13 90 www.institut-viavoice. Délégation interministérielle à la Famille ENQUÊTE SALARIÉS Baromètre de l Observatoire de la parentalité en entreprise, en partenariat avec la Délégation interministérielle à la famille et l Union nationale

Plus en détail

Plus d'infos sur www.demai.fr

Plus d'infos sur www.demai.fr Plus d'infos sur www.demai.fr L'Administration des Ventes au Service du Client 3 jours (24 heures) Comprendre les nouveaux enjeux de l'adv ; développer les compétences du service commercial grâce à la

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Agadir-Maroc 15 décembre 2007 Thierry LONGEAU www.alcantis.fr Thierry LONGEAU Dirigeant du cabinet Alcantis Experts en systèmes d informations et de gestion

Plus en détail

Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 68,661

Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 68,661 Initulé de poste et classe : Avis de vacance de poste n : Fonctionnaire chargé de la collecte de fonds/de la visibilité (P-3) 5027FE-RE Date limite de dépôt des candidatures : 10.06.2015 Unité administrative

Plus en détail

Tableau parcours. Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires

Tableau parcours. Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires Tableau parcours Année scolaire Diplôme(s) préparé(s) Engagements associatifs Expériences professionnelles Formations complémentaires 20.. / 20.. Légende : Diplôme(s) préparé(s) : marquer ici le(s) diplôme(s)

Plus en détail

Bâtir et améliorer son système d appréciation

Bâtir et améliorer son système d appréciation Bâtir et améliorer son système d appréciation Bâtir et faire évoluer son système d'appréciation, Se doter de critères pertinents pour son entreprise, Se positionner en tant que conseil dans l'entretien

Plus en détail

Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA)

Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA) PLACE ET RÔLE DE L ADMINISTRATION - DE LA FONCTION PUBLIQUE - DANS LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS DE L ETAT ET DE LA VISION NATIONALE DE DEVELOPPEMENT

Plus en détail

Déclaration de Jakarta sur la Promotion de la Santé au XXIème Siècle

Déclaration de Jakarta sur la Promotion de la Santé au XXIème Siècle Déclaration de Jakarta sur la Promotion de la Santé au XXIème Siècle Préambule La quatrième conférence internationale sur la promotion de la santé : "A ère nouvelle, acteurs nouveaux : adapter la promotion

Plus en détail

Développement personnel

Développement personnel Développement personnel 50 REPÉRAGE DES TALENTS : COMPÉTENCES ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE Repérer dans l'organisation les "talents" nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise Construire

Plus en détail

2. Eléments de langage/speaking points

2. Eléments de langage/speaking points A10278 - Mme Quintin participe à la conférence "Gérer les transitions: l'orientation tout au long de la vie dans l'espace européen." Lyon, 17-18 septembre 2008 2. Eléments de langage/speaking points [Salutations

Plus en détail

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION

MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION MODULE V: POLITIQUE DE REMUNÉRATION INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rémunération par l'introduction d'avantages moins coûteux, comme une plus grande

Plus en détail

INDIVIDUAL CONSULTANT PROCUREMENT NOTICE REF 03-04-2014 REPORT

INDIVIDUAL CONSULTANT PROCUREMENT NOTICE REF 03-04-2014 REPORT INDIVIDUAL CONSULTANT PROCUREMENT NOTICE REF 03-04-2014 REPORT Date 22/05/2014 Pays: Maroc Description de la mission: Consultant(e) National(e): Évaluation nationale du cadre juridique et institutionnel

Plus en détail

2. Assises de gestion de CGI

2. Assises de gestion de CGI 2. Assises de gestion de CGI Assises de gestion de CGI INTRODUCTION Nous avons rassemblé, dans le diagramme présenté ci-dessus, l'ensemble des composantes majeures qui orientent et définissent la gestion

Plus en détail

REDIGER UN COMPTE RENDU DE TYPE JOURNALISTIQUE

REDIGER UN COMPTE RENDU DE TYPE JOURNALISTIQUE FICHE MEDIAS N 1 REDIGER UN COMPTE RENDU DE TYPE JOURNALISTIQUE A l'attention des enseignants des cycles II et III Initiative de sensibilisation au handicap mental l'écolensemble Objectifs pédagogiques

Plus en détail

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e). Grille d évaluation Identification de l employé(e) Nom : Prénom : Fonction : Date de l évaluation Objectifs de l évaluation 1. Identifier et reconnaître le potentiel et les compétences de chaque employé(e).

Plus en détail

Retenir les meilleurs talents

Retenir les meilleurs talents Adecco Finance Focus Retenir les meilleurs talents Lundi matin, 9 h Vous vous réjouissez de commencer une nouvelle semaine de travail productif. Vous êtes en pleine forme. Alors que vous entamez votre

Plus en détail

Plan de travail du Bureau de l audit et de la surveillance du FIDA pour 2011

Plan de travail du Bureau de l audit et de la surveillance du FIDA pour 2011 Cote du document: EB 2010/101/R.41 Point de l'ordre du jour: 17 b) Date: 9 novembre 2010 Distribution: Publique Original: Anglais F Plan de travail du Bureau de l audit et de la surveillance du FIDA pour

Plus en détail

Institut de la Sainte-Famille - Virton Projet d établissement

Institut de la Sainte-Famille - Virton Projet d établissement Institut de la Sainte-Famille - Virton Projet d établissement Mai 2013 Qu est-ce qu un projet d établissement? Ce document exprime la volonté collective de réaliser pendant les années à venir les actions

Plus en détail

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS)

RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) RESUME DESCRIPTIF DE LA CERTIFICATION (FICHE OPERATIONNELLE METIERS) Intitulé (cadre 1) Licence professionnelle Management des organisations Spécialité Management opérationnel des entreprises Autorité

Plus en détail

LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement

LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement BOÎTE À OUTILS GRH EN PME DOSSIER N 2 LE SCHÉMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES Adapter la GRH aux projets de développement de votre entreprise et à l évolution de son environnement Financée par le Conseil

Plus en détail

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L ÉDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L ÉDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE Distribution limitée IFAP-2008/COUNCIL.V/3 4 février 2008 Original anglais ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L ÉDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE Conseil intergouvernemental du Programme Information

Plus en détail

COMMENT RECONNAITRE SON STYLE DE MANAGEMENT PREFERENTIEL?

COMMENT RECONNAITRE SON STYLE DE MANAGEMENT PREFERENTIEL? COMMENT RECONNAITRE SON MANAGEMENT PREFERENTIEL? Les différents contextes professionnels et le caractère souvent hétérogène des individualités au sein d une même équipe supposent, pour le dirigeant ou

Plus en détail

"DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES"

DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES "DÉVELOPPER LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE : CE QUE FONT VRAIMENT LES ENTREPRISES" ENQUÊTE RÉALISÉE PAR HOMMES & PERFORMANCE ET EMLYON BUSINESS SCHOOL EN PARTENARIAT AVEC L'APEC Juin 2011 OBJECTIFS DE L ÉTUDE

Plus en détail

QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS. Préparé pour: Par: Session: 22 juil. 2014. Madeline Bertrand. Sample Organization

QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS. Préparé pour: Par: Session: 22 juil. 2014. Madeline Bertrand. Sample Organization QE comportemental PROFIL À PLUSIEURS ÉVALUATEURS Préparé pour: Madeline Bertrand Par: Sample Organization Session: Improving Interpersonal Effectiveness 22 juil. 2014 Behavioral EQ (QE comportemental),

Plus en détail

Synthèse du 12 mars 2015 Marketing social et promotion de la santé

Synthèse du 12 mars 2015 Marketing social et promotion de la santé Petits déjeuners de promotion de la santé Synthèse du 12 mars 2015 Marketing social et promotion de la santé Intervenant : M. Valéry Bezençon, Professeur de marketing et directeur de l'institut de l'entreprise,

Plus en détail

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente

Plus en détail

CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD

CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD CHARTE D ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE DU GROUPE AFD AVANT-PROPOS Établissement public, l Agence Française de Développement exerce une mission d intérêt public, principalement à l international. CHARTE D ÉTHIQUE

Plus en détail

étude réalisée par l agence Campus Communication en partenariat avec l Association française de communication interne

étude réalisée par l agence Campus Communication en partenariat avec l Association française de communication interne étude réalisée par l agence Campus Communication en partenariat avec l Association française de communication interne sommaire Le projet Notre agence Notre partenaire Méthodologie Lire l étude Enseignements

Plus en détail

WHY CONSULTING. Performance Commerciale en B2B

WHY CONSULTING. Performance Commerciale en B2B É t u d e WHY CONSULTING Performance Commerciale en B2B La performance commerciale d une entreprise est un sujet complexe qui emprunte des chemins différents selon les organisations et les marchés, car

Plus en détail

LE MANDAT DE MELBOURNE Un appel à l'action pour accroître la valorisation de la gestion des relations publiques et des communications

LE MANDAT DE MELBOURNE Un appel à l'action pour accroître la valorisation de la gestion des relations publiques et des communications LE MANDAT DE MELBOURNE Un appel à l'action pour accroître la valorisation de la gestion des relations publiques et des communications FORUM MONDIAL SUR LES RELATIONS PUBLIQUES NOVEMBRE 2012 Le mandat des

Plus en détail

PLAN STRATÉGIQUE 2013-2016. Institut de la gestion financière du Canada (igf*fmi)

PLAN STRATÉGIQUE 2013-2016. Institut de la gestion financière du Canada (igf*fmi) PLAN STRATÉGIQUE 2013-2016 Institut de la gestion financière du Canada (igf*fmi) Ce rapport a été préparé par : 205, rue Catherine, Suite 300 Ottawa, Ontario K2P 1C3 Tél. : 613.230.6424 Fax : 613.567.1504

Plus en détail

Pour les principaux résultats de cette étude, découvrez notre résumé. Tous les tableaux et les chiffres se trouvent dans le rapport complet.

Pour les principaux résultats de cette étude, découvrez notre résumé. Tous les tableaux et les chiffres se trouvent dans le rapport complet. Signaux de vente... En 2010, les commerciaux continuent de batailler sur tous les fronts. En suivant cette idée, Krauthammer, avec l'aide du Groupe ESC Clermont, a réalisé trois rapports d étude de «l'état

Plus en détail

Un GSI plénier est prévu en juin 2001 au cours duquel devra être présenté un document élaboré à partir des travaux du groupe de travail.

Un GSI plénier est prévu en juin 2001 au cours duquel devra être présenté un document élaboré à partir des travaux du groupe de travail. Contrats éducatifs locaux missions et la formation des coordonnateurs de cel Réflexions du groupe de travail relevant du groupe de suivi interministériel des cel 1. Informations L'outil informatique de

Plus en détail

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international

Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international Ressources Humaines Enjeux et Stratégie dans un contexte international 1 LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H. Environnement : La mondialisation L accélération des changements L incontournable performance Le

Plus en détail

Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation

Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation Canevas d aide au montage et cahier des charges de votre action de formation FINALITÉS DE L ACTION (à établir avec le commanditaire) Quels sont les objectifs finals du commanditaire (ses finalités : économiques,

Plus en détail

Gérer les rapports de pouvoir

Gérer les rapports de pouvoir Gérer les rapports de pouvoir Marc Thiébaud Novembre 1995 L'analyse des relations de pouvoir est importante à deux titres au moins: a) Pour développer la coopération que peuvent avoir les autres entre

Plus en détail

La DRH face aux défis du numérique. Enquête Solucom 2014

La DRH face aux défis du numérique. Enquête Solucom 2014 La DRH face aux défis du numérique Enquête Solucom 2014 L enquête Solucom 2014 À propos de l enquête Notre ambition : évaluer les impacts du numérique sur la fonction RH Mesurer, au sein des organisations,

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

Guide pour réussir l implantation et l utilisation des indicateurs de gestion municipaux comme outil de prise de décision

Guide pour réussir l implantation et l utilisation des indicateurs de gestion municipaux comme outil de prise de décision Guide pour réussir l implantation et l utilisation des indicateurs de gestion municipaux comme outil de prise de décision Rédaction : Yves Gagnon, FCGA, OMA Consultant en gestion municipale Décembre 2008

Plus en détail

PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL

PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL Développer, Optimiser, Maintenir la Performance de lhomme et de lentreprise PREVENTION EVALUATION ET MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL Le «Risque Social» doit être pris en charge comme nimporte quel autre type

Plus en détail

TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES

TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES Claude MULSANT, Directrice adjointe du réseau MAGELLAN INTERNATIONAL J ai donc la lourde responsabilité

Plus en détail

Les préoccupations des enseignants en 2014

Les préoccupations des enseignants en 2014 Les préoccupations des enseignants en 204 Une profession en quête de valorisation Date Rapport rédigé par : Jean-Daniel Lévy, Directeur du Département Politique Opinion Magalie Gérard, Directrice de clientèle

Plus en détail

Attirez-vous les Manipulateurs? 5 Indices

Attirez-vous les Manipulateurs? 5 Indices Attirez-vous les Manipulateurs? Claire Parent 1 Attirez-vous les Manipulateurs? Claire Parent Mini livre gratuit Sherpa Consult Bruxelles, Mai 2012 Tous droits de reproduction, d'adaptation et de traduction

Plus en détail

Contrôle interne et organisation comptable de l'entreprise

Contrôle interne et organisation comptable de l'entreprise Source : "Comptable 2000 : Les textes de base du droit comptable", Les Éditions Raouf Yaïch. Contrôle interne et organisation comptable de l'entreprise Le nouveau système comptable consacre d'importants

Plus en détail

Coaching et responsabilisation des collaborateurs

Coaching et responsabilisation des collaborateurs Coaching et responsabilisation des collaborateurs Texte préparé par et Alain Rondeau pour le colloque du 7 mars 1997 tenu à l Université de Neuchâtel sur le thème " Le changement dans le travail: subir

Plus en détail

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * République Algérienne Démocratique et Populaire * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Présidence de le république * * * * * * * * * * * * * Direction Générale de la Fonction Publique

Plus en détail

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels

S5 - MANAGEMENT. 511 L organisation notion d organisation modèles organisationnels S5 - MANAGEMENT Le Management est un élément central de la formation. C est d ailleurs la fonction n 1 du référentiel des activités professionnelles. Il mobilise non seulement des savoirs issus de la psychologie,

Plus en détail

Le management participatif

Le management participatif I - Le SECRET du SUCCÈS. À la recherche de l'excellence. Le management participatif Rappel des études sur les facteurs de succès des organisations et de leurs pilotes. «Prix de l'excellence» : attributs

Plus en détail

Principes de gestion et leadership. Kaoutar Mdarhri Alaoui Chef de division de l observatoire de l emploi public MFPMA

Principes de gestion et leadership. Kaoutar Mdarhri Alaoui Chef de division de l observatoire de l emploi public MFPMA Principes de gestion et leadership Kaoutar Mdarhri Alaoui Chef de division de l observatoire de l emploi public MFPMA Sommaire Expérience du MFPMA en matière d institutionnalisation de l égalité entre

Plus en détail

Entretien avec Jean-Paul Betbéze : chef économiste et directeur des études économiques du Crédit agricole, est membre du Conseil d'analyse économique

Entretien avec Jean-Paul Betbéze : chef économiste et directeur des études économiques du Crédit agricole, est membre du Conseil d'analyse économique Faut-il reculer l âge de la retraite? Entretien avec Jean-Paul Betbéze : chef économiste et directeur des études économiques du Crédit agricole, est membre du Conseil d'analyse économique Entretien avec

Plus en détail

Fiche n 6. Trois priorités pour les futures négociations. 1 - Bâtir un contrat social renouvelé

Fiche n 6. Trois priorités pour les futures négociations. 1 - Bâtir un contrat social renouvelé Fiche n 6 Trois priorités pour les futures négociations 1 - Bâtir un contrat social renouvelé Lorsque le contexte change, il est très important de vérifier si les objectifs d un système sont toujours adaptés

Plus en détail