CLUB ENTREPRISES GROUPE ESC PAU. «Management de l'encadrement Intermédiaire»

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "CLUB ENTREPRISES GROUPE ESC PAU. «Management de l'encadrement Intermédiaire»"

Transcription

1 CLUB ENTREPRISES GROUPE ESC PAU «Management de l'encadrement Intermédiaire» Compte Rendu de Séance Maurice Thévenet a fixé comme buts de cette séance : Pouvoir accompagner les middle managers / agents de maîtrise / chefs d'équipe et encadrement intermédiaire ; Aider au déploiement de référentiels de compétences de management pour l'encadrement opérationnel ; Motiver et redonner du sens à l'action des managers de proximité grâce au balisage de l'activité, Reconnaître l importance du manager intermédiaire : il est le maillon fondamental pour le management des conflits intergénérationnels, inter-hiérarchie, inter niveaux de compétences, etc. Il doit faire preuve d une grande capacité de médiation et d une créativité exemplaire ; Développer la professionnalisation par rapport à l obligation de résultats ; Développer le rôle RH et management des cadres vis-à-vis des employés. Le savoir amène à la responsabilité, d où l existence des managers. Cependant, Schopenhauer disait : «le seul moyen d'être heureux, c est de ne pas avoir d'attentes». Le titre «Quand les petits chefs deviendront grands» est une provocation, une manière de s opposer au vocable pédant de la dénomination «Grands Décideurs». Le terme «intermédiaire» est trompeur car en fait, ce problème de management concerne bien toute la structure managériale, à tous les niveaux. Qu est-ce que le management? C est une activité qui vise à essayer d'influencer le comportement d'un collectif pour obtenir un résultat en gérant les conflits et à créer un environnement propice à la production de biens et services : il existe donc du management de proximité à tous les étages de la structure. Le côté péjoratif du terme "petits chefs" renvoie automatiquement aux idées d autoritarisme et de mesquinerie, mais nous verrons qu en fait, le comportement de ces managers de proximité est déterminé par la reconnaissance de la hiérarchie pour l essentiel. En effet, ces personnes, qui ont autant de travers que les autres, jouent un rôle essentiel au sein des organisations, de toute nature qu elles soient politiques, associatives, syndicales, etc. C est en quelque sorte la personne qui "se coltine le collectif", et l' «organisation» des choses au quotidien. Nous pouvons traiter le problème en 3 temps : Qu'attend-on au juste en disant qu'il faut résoudre le problème du middle management? Constats d'enquêtes Pistes d'actions, comment pourrait-on faire? Le management ressemble de près au processus d'éducation des enfants : nous avons toujours des ami(e)s qui nous donnent des conseils, et lorsque nous essayons de les mettre en pratique chez soi, ça ne marche pas. Finalement, "on fait toujours et seulement ce que l'on peut!" Toutefois, ce que l'on peut apprendre, c'est un peu de théorie. L étymologie du mot est la suivante : il vient du verbe grec «theorein» qui veut dire contempler, regarder. C est en fait pouvoir voir sous un angle différent une chose.

2 I LE BESOIN Nous avons besoin que nos managers soient motivés, mais surtout "motivés à motiver" : les personnes employées doivent se sentir impliquées dans leurs tâches et dans l entreprise. L'implication des opérateurs dépend du manager de proximité. Le manager de proximité doit comprendre ce qui se passe au niveau technique et organisationnel afin de pouvoir «communiquer» de manière efficace avec les employés et ouvriers. C est parce dans l entreprise nous nous heurtons à un problème de vision du sens, de l'intérêt, de la portée des actions et de la reconnaissance des contributions des personnes que la fonction de communication des managers de proximité est essentielle. Celui-ci doit traduire les informations venant du «top management», et aussi les informations venant du terrain. Les managers de proximité doivent aussi savoir donner du sens au travail pour les employés et ouvriers, il doit y avoir de la réciprocité. Il faut qu ils démontrent que «cela vaut la peine de se lever le matin» simplement. Très souvent, les employés parlent entre eux des problèmes relationnels. Les relations humaines avec le chef direct sont vraiment importantes : il détient le pouvoir de «réenchantement» ou assombrissement de l'ambiance du bureau ("sociologie de la table" : les gens utilisent le moment du repas du soir pour se défaire de leurs sentiments, exutoire de la soirée). Enfin, le manager intermédiaire doit aider les employés à s approprier leurs tâches, à développer leur conscience professionnelle. Récapitulatif : Implication Réciprocité Appropriation Dans le processus de changement de toute entreprise, la variable qui fait la différence est toujours celle du management de proximité. La deuxième grande problématique du changement : exemple d une recherche sur France Télécom sur ce qui a déterminé les succès et les échecs. De même, la recherche sur l absentéisme dans les banques (95% des employés au poste les matins) : les résultats dépendent de la qualité de management de proximité. Le management intermédiaire joue trois rôles : Il est l interprète-traducteur : il explique les grands programmes de changement mis en place par la direction, c est une sorte de "vulgarisateur" de la stratégie établie par le Conseil d Administration. Il est aussi un "bidouilleur", un "bricoleur" : le changement marche quand le manager de proximité bricole le programme de changement en adaptant aux conditions de terrain (problématique de prise d'initiatives importantes de la personne, encore une fois, elle doit être motivée à fournir cet effort qui n est pas formellement demandé). L exemplarité est une chose importante aussi, il est possible que le manager de proximité puisse «désobéir intelligemment» si sa motivation n est pas en adéquation avec le challenge du changement, ce qui va fausser les données qui doivent être transmises à la Direction. C est enfin et surtout un «régulateur d'émotions» : toutes les situations de changement impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu il y a, certes un besoin «d initiateurs» de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.

3 Donc le manager de proximité joue le rôle de "bouchon de cocotte minute" et/ou de "punching ball" (être là, être présent au moment critique, "quand la bataille fait rage"). Si ce rôle n est pas assumé, cela peut mettre plus d un grain de sable dans les rouages de l organisation. Toutefois, comment peut-on faire lorsque le manager est en déplacement, ou simplement en réunion importante, et donc coupé de ces collaborateurs. Nous pouvons nous poser la question suivante : le management est-il nécessaire? En effet, Les gens veulent être autonomes, ils désirent souvent ne pas forcément se voir, pour éviter de se "frotter", d avoir à fournir l effort de l "interaction humaine". Cependant, il est évident aujourd hui que dans nos organisations actuelles, on a besoin de plus de management de proximité (exemple des décurions de l'armée romaine), mais la légitimité de ce rôle doit être construite, car elle très difficile à gagner, et dans le même temps, les compétences sont devenues plus difficiles à avoir (problème du management intermédiaire de projets temporaires par exemple). Il y a eu une tendance du "Lean manufacturing", d organisation horizontale plate, avec l élimination des strates intermédiaires, en demandant aux cadres d'avoir ce rôle de proximité : il y a eu inévitablement un problème de double compétence qui n était pas "assumable" ("role spanning" ou chevauchement des rôles), car les cadres aspirent à devenir de grands décideurs et non l'inverse, et cela a, dans les tous les cas, été ressenti comme une "dégradation" voire une humiliation. En effet, les managers intermédiaires ont perdu des agents de maîtrise qui encadraient les employés et ils doivent le faire maintenant. Il faut savoir jouer aussi avec le concept d'appartenance au groupe, l appartenance d un "monde", de "clans" : c est le principe de crédibilité. Par exemple, des recherches sur le management à distance comme le télétravail etc... ont montré que plus vous devez faire du management de distance, plus il est nécessaire d avoir du management de proximité. Le manager qui gère des commerciaux essaie toujours de trouver un prétexte pour faire de la proximité, en réunissant ses commerciaux pour recréer de la proximité, afin qu ils échangent des informations entre eux, et puissent savoir ce qui se passe au siège. Le management n'est pas une science "dure", c'est de l'ad hoc, et le management à distance instaure un problème supplémentaire. Il existe une autre situation délicate à gérer où seuls les managers de proximité font face : le management des «divas». L auto proclamation est la caractéristique des «divas», due à la professionnalisation de leur profession. Dû au fait de leur expertise temporaire ou permanente, au fait qu ils soient à un moment T nécessaires et indispensables à la structure, les Divas usent de leur pouvoir et créent des tensions. Une «diva», dans la relation qu'elle a dans son travail, pense que le résultat de son travail ne dépend que d'elle : elle pense que ses valeurs sont supérieures à celles du groupe. Par exemple, être directeur d'école, c est gérer trois variables : étudiants, amphithéâtres et professeurs. Il faut savoir gérer les trois variables en même temps. Cependant, les professeurs constituent en quelque sorte un modèle de «diva». Il faut être assez fort pour supporter l'énergie négative et attendre le moment où la personne approuve finalement pour faire ce pour quoi elle est payée. Il faut savoir être tenace et intelligemment dissuasif, cela requiert une certaine maîtrise des relations humaines. Selon les recherches du Pr. Leavitt sur les "Hot Groups" de la Sun Valley (analyse du "process" du travail en équipe en environnement sous pression). Ces groupes sont constitués de personnes dédiées à leur tâche, elles trouvent dans la réalisation de leur tâche une source d'accomplissement personnel : la source de leur plaisir reste donc égoïsme, finalement l'esprit d'équipe n'existe pas forcément, les relations humaines sont acérées, et être le leader de tels groupes reste délicat. Chacun cherchant sa performance finit par contribuer à la performance collective.

4 Pour bien manager ce genre d équipe, il est nécessaire d avoir 4 compétences : Avoir une tolérance à l'ambiguïté et au chaos ; Savoir faire le distinguo entre les dimensions "tâche" et "relation", le plus important restant la relation ; Savoir promouvoir le groupe à l'extérieur et le protéger de l'extérieur ; Savoir faire preuve de compétence en "art dramatique", être capable de se mettre en représentation, de ruser. Il a toujours été de bon aloi de prendre comme modèle les organisations guerrières, alors qu aujourd hui il faudrait savoir aller chercher des modèles dans le "sport" : le curling peut être vu comme une source d inspiration du modèle de "management moderne", en effet le rôle du balayeur est essentiel, le balayeur ne touche jamais la pierre, mais il doit faire en sorte que la pierre atteigne son but, la cible dessinée sur la glace. Le rôle du balayeur, qui symbolise le manager intermédiaire, est moins séduisant que celui du héraut type, puisqu au lieu de tenir un étendard, il s agit là d un simple "balai", mais il n en reste pas moins que ce rôle est essentiel à l atteinte de la cible. Autre exemple, l organisation de réunions de famille : il faut fournir un effort presque démesuré pour que la réunion ne soit pas un fiasco et que les personnes soient satisfaites. II CONSTATS A PARTIR DES ENQUETES À la question "Pourquoi les personnes veulent devenir Managers de Proximité (MdP)?", les personnes interrogées ont répondu : Pour échapper à l'ancien chef. Pour disposer de plus de pouvoir, d'influence, de responsabilités Pour devenir manager, c'est gagner du statut (on sous-estime le statut officiellement), «sortir du lot», etc. Mais il faut rester humble et faire attention aux sensibilités pour ne pas humilier. Pour être reconnu à sa valeur. Cependant, il n a quasiment jamais été fait mention de motivation à s'occuper des gens, à prendre l'humain pour ce qu'il est et tenter de produire en optimisant ce dont on dispose. A la question "Qu'est-ce qu'il faudrait pour que votre mission de MdP soit plus attrayante?", les personnes interrogées ont répondu : Que le recrutement des collaborateurs soit meilleur. Que les collègues soient plus communicatifs. Que les collègues cessent de se plaindre de leurs problèmes personnels (avec leurs conflits intra bureaux). Que l on évite les pervers, les "aficionados" de l intrigue, les semeurs de zizanie. Au regard de cette étude, les choses qui permettraient d'améliorer la situation ne sont tout simplement pas réalisables. Il sera toujours impossible de disposer des meilleurs, il y aura toujours des problèmes personnels, et il existe toujours des personnes délicates à gérer en terme de personnalités. En fait, on s aperçoit que les gens recherchent la paix, "l'autonomie", et aspirent à devenir un expert inatteignable dans un bureau qui jouerait le rôle d une "coquille de Bernard Lhermitte", car "tenir le balai n'attire pas". A la question "Pourquoi les gens n'aiment pas être MdP?", les personnes interrogées ont répondu que : L activité n est pas valorisée (sauf pour le discours de départ en retraite!). C est l'activité humaine qui est perçue comme apportant le plus de souffrances (le harcèlement va dans les deux sens!).

5 Avec l "Open Door policy", les managers sont de plus en plus sollicités, de ce fait ils sont exposés continuellement aux impacts des "transferts de l'énergie négative", d'inoculation de "virus de la mauvaise humeur". Finalement, il faut être conscient qu il existe une évolution des jobs dans nos sociétés, Il arrive de plus en plus qu il y ait un chevauchement des rôles des managers intermédiaires. Ajoutons à cela qu il est essentiel de savoir mettre en place un processus de maturité sur la nature humaine : accepter que les relations humaines sont difficiles, et que chacun a son propre rythme et ne manage pas de la même manière. III LES PISTES D ACTION Il existe en fait un problème de conviction : il faut pouvoir développer une conscience professionnelle du "travail bien fait". Toutefois, il reste le problème du leurre, de la fausse conscience. On a l'impression qu'on en fait, on se dit que l on a fait le maximum, mais en fait ça n est pas forcément le cas : Leurre de l'outil, de "l'administratif" : on est passé par toutes les phases du référentiel, on ne cherche pas à faire plus sachant qu il le faudrait. Leurre de la gentillesse : les personnes qui utilisent la gentillesse pour ne pas avoir de problèmes, qui ont compris les clés des «CRS» (Codes Relationnels Superficiels) : il faut savoir dire ce qu'on pense, dire quand la situation est en train de déraper, même si se mettre en avant reste un challenge, il faut savoir se représenter, s exposer, prendre des risques et savoir supporter la critique pour évoluer. Les compétences clés sont finalement la capacité à "traiter" des personnalités difficiles et à manager les conflits. Comment valoriser cette fonction? La solution du référentiel de compétences : Cela peut donner "le meilleur comme le pire", tout dépend de la manière dont on l utilise. Attention à ne pas vouloir faire faire au référentiel ce qu'il ne peut faire : à vouloir trop détailler les compétences, les concepts deviennent flous, car les mots signifient des choses différentes selon les personnes. La valorisation du MdP, c'est d abord et avant tout l'intérêt que le patron y porte. Le patron doit prendre l'initiative de mettre en avant ce rôle et le considérer comme un rouage clé de l édifice.

6 CONCLUSION Pour conclure, le rôle du MdP est un "apprentissage sur le tas". Chacun a son rythme, l objectif est de toujours s'améliorer (question du leadership : vision, charisme) et de réfléchir avec d autres personnes sur la complexité du management. Mais que faut-il apprendre? Il faut apprendre à ses collaborateurs à faire du management (people empowerment) Pour un Top Manager, le savoir-être est vital, il faut donner le goût et l envie de s'occuper des gens (question de la générosité), savoir aimer les gens, aimer le rapport aux autres, développer son affectif tout en sachant garder une certaine distance afin de ne pas verser dans l innocence et la vulnérabilité. Comment donner l'envie de faire du management de proximité à quelqu un qui ne connaît personne qui aime ce rôle? (question de l'exemplarité). En tant que leader, il faut savoir inspirer les autres (plus que contrôler) et montrer que derrière l ingratitude de la tâche, il existe une récompense bien plus intéressante qu un salaire, si élevé soit-il, qui est d être un rouage essentiel pour le bon fonctionnement de toute organisation. Fernando CUEVAS Arnaud GUERREIRO

Qu entend-on par leadership?

Qu entend-on par leadership? Qu entend-on par leadership? Position d un leader Capacité à diriger L action de diriger Le leadership est une capacité reconnue à un membre d un groupe par les autres membres du groupe de pouvoir influencer

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management ICF Monaco 9 av président Kennedy 98000 Monaco 00 377 97 97 95 77 www.icfmonaco.com 1 Index 1. Optimiser les Entretiens Professionnels... 3 2. Les Soft- Skills au service d un recrutement

Plus en détail

Coaching et la relève

Coaching et la relève Coaching et la relève Coaching Faire usage de son intégrité, de sa crédibilité, de son leadership et de ses compétences pour amener un ou des individus à agir, dans le cadre de leurs fonctions, en personne

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

INTER-ENTREPRISES 2014

INTER-ENTREPRISES 2014 Votre prochaine formation MANAGEMENT COMMUNICATION ORALE EFFICACITÉ RELATIONNELLE COMMERCIAL RELATION CLIENT TÉLÉMARKETING... AGENDA FORMATION INTER-ENTREPRISES paris - Lyon MANAGEMENT A travailler, même

Plus en détail

DEVENIR MANAGER. PUBLIC : Manager débutant

DEVENIR MANAGER. PUBLIC : Manager débutant PARCOURS MANAGEMENT Un parcours permettant le développement commun et cohérent des managers du groupe qui facilite des passerelles en entre BU/ métiers. DEVENIR MANAGER Manager débutant Réussir sa prise

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management MANAGEMENT ET COMMUNICATION Ecole du Management : Cycle Animateur d équipe Ecole du Management : Cycle Maîtrise Ecole du Management : Cycle Coordinateur Technique Animateur (trice)

Plus en détail

«Former les hommes, ce n'est pas remplir un vase, c'est allumer un feu». Aristophane

«Former les hommes, ce n'est pas remplir un vase, c'est allumer un feu». Aristophane Offres Coaching d équipe - Formation - Atelier «Former les hommes, ce n'est pas remplir un vase, c'est allumer un feu». Aristophane Notre mission : Inspirer Mobiliser - Fédérer Croitre - Influencer - Motiver

Plus en détail

INTEGRALMANAGER by EICL

INTEGRALMANAGER by EICL by EICL Le management Humaniste Integral Manager by EICL Le coaching Humaniste 1 Cycle de formation Le management Humaniste Le management de proximité qui réconcilie éthique et performance Integral Manager

Plus en détail

ORGANISATION DE L AVIATION CIVILE INTERNATIONALE

ORGANISATION DE L AVIATION CIVILE INTERNATIONALE APIRG/14-WP/29 ORGANISATION DE L AVIATION CIVILE INTERNATIONALE GROUPE REGIONAL AFI DE PLANIFICATION ET DE MISE EN OEUVRE QUATORZIEME REUNION (APIRG/14) (Yaoundé, Cameroun, 23 27 juin 2003) Point 6 de

Plus en détail

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Sept-13 DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE Audit commercial Développement de réseau SERVICES Développement commercial Formation vente/négociation Formation management opérationnel Formation communication

Plus en détail

Mesurer l efficacité de la formation

Mesurer l efficacité de la formation Pascaline MALASSINGNE Mesurer l efficacité de la formation Évaluer le résultat et la rentabilité, 2007 ISBN : 978-2-212-53794-9 Chapitre 5 Les trois cartes de l efficacité en formation La démarche finalisée

Plus en détail

CATALOGUE FORMATION 2015

CATALOGUE FORMATION 2015 CATALOGUE FORMATION 2015 11/02/2015 Cabinet N. M. P. CONSEILS. Fondatrice & Dirigeante : Nathalie MONCLA 10 Avenue Georges POMPIDOU SIRET : 518 654 819 00011 31500 TOULOUSE APE : 7022z Tél : 06 78 98 78

Plus en détail

La dimension humaine du changement

La dimension humaine du changement La dimension humaine du changement Un triptyque indissociable : Responsabilité Engagement Performance Créateur de performance La dimension humaine du changement et les défis de l entreprise Gérer une forte

Plus en détail

FORMATIONS CON.FO.RE SAMUEL DURAND

FORMATIONS CON.FO.RE SAMUEL DURAND 53 FORMATIONS CON.FO.RE SAMUEL DURAND Depuis 2004 Confore accompagne les entreprises à l aide d actions de Conseil et de Formations visant à développer les compétences, accroître le savoir-faire et poursuivre

Plus en détail

Développer mon Réseau avec Frédéric M

Développer mon Réseau avec Frédéric M Réseau Frédéric M France Développer mon Réseau avec Frédéric M Missions et Qualités d un Distributeur qui veut réussir dans le Marketing de Réseaux Ce que je dois Savoir Ce que je dois Etre Ce que je dois

Plus en détail

ECOLE DES MANAGERS. Professionnaliser et Accompagner l évolution des métiers des Managers de La Poste Courrier

ECOLE DES MANAGERS. Professionnaliser et Accompagner l évolution des métiers des Managers de La Poste Courrier ECOLE DES MANAGERS Professionnaliser et Accompagner l évolution des métiers des Managers de La Poste Courrier 1 Principes directeurs de l Ecole des Managers L Ecole des Managers soutient et accompagne

Plus en détail

Catalogue des Formations

Catalogue des Formations 67, Rue Aziz Bellal, Etage 3, N 2, Maarif. 32, Avenue Abdelali Benchekroune, Etage 5, N 20. Nos atouts formation Thèmes de formation En partenariat avec un réseau national et International, nous dispensons

Plus en détail

SOLUTIONS RESSOURCES HUMAINES SUD

SOLUTIONS RESSOURCES HUMAINES SUD «Impacts de la pratique de la reconnaissance au travail sur la santé des salariés» Jean-Marie GOBBI La reconnaissance, une préoccupation actuelle Le contexte social Montée de l individualisme Effritement

Plus en détail

Quels managers pour demain?

Quels managers pour demain? Quels managers pour demain? REFLEXIONS DE L OBSERVATOIRE SOCIAL INTERNATIONAL Trois évolutions concomitantes Transformant les missions des managers : 1. L irruption de la société civile dans l entreprise

Plus en détail

La communauté AGEFA. Troisième étude : les jeunes et leur vision du bonheur au travail. pour. OpinionWay. 15 place de la République 75003 Paris.

La communauté AGEFA. Troisième étude : les jeunes et leur vision du bonheur au travail. pour. OpinionWay. 15 place de la République 75003 Paris. La communauté AGEFA Troisième étude : les jeunes et leur vision du bonheur au travail OpinionWay 15 place de la République 75003 Paris. pour Laurent Bernelas Tel : 01 78 94 89 87 lbernelas@opinion-way.com

Plus en détail

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II:

Sommaire: Introduction général Partie I: Conclusion. 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: Thème: Le Coaching Sommaire: Introduction général Partie I: 1.L origine du coaching 2.Le développement du coaching 3.Definition Partie II: 1.Caractéristiques du coaching 2.Rôle et mission du coach 3.La

Plus en détail

LES BASES DU MANAGEMENT

LES BASES DU MANAGEMENT LES BASES DU MANAGEMENT Formation Managers Présentation : Le management est art difficile qui s apprend : il s agit toujours d une médiation, d une priorisation, et il est par nature en perpétuel recommencement

Plus en détail

Les bases du management

Les bases du management Les bases du management 04/10/2010 1 L approche systémique 04/10/2010 2 UN SYSTHEME 04/10/2010 3 La Systémique Une approche systémique ne prétend jamais à l exhaustivité ni à l objectivité. Elle conçoit

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management ICF Monaco 9 av président Kennedy 98000 Monaco 00 377 97 97 95 77 www.icfmonaco.com 1 Index 1. L entretien professionnel: transformer l obligation en opportunité... 3 2. L identification

Plus en détail

LA VIE EST PLUS SIMPLE QUAND ON EST BIEN FORMÉ!

LA VIE EST PLUS SIMPLE QUAND ON EST BIEN FORMÉ! Animer ses réunions efficacemment (1 J) Prévenir les RPS (1 J) Mobiliser son intelligence émotionnelle (1 J) Conduire ses 2 entretiens (2 J) Développer son Leadership (1 J) Piloter efficacement une équipe

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS

PARCOURS MANAGEMENT RESSOURCES MANAGERS La transversalité des compétences managériales Un parcours sur 3 niveaux pour tous les managers du Groupe selon leur expérience dans la fonction. Cette segmentation a pour objectif de doter les managers

Plus en détail

Comment réussir ses recrutements en gestion, comptabilité et finance?

Comment réussir ses recrutements en gestion, comptabilité et finance? Comment réussir ses recrutements en gestion, comptabilité et finance? Pour de nombreuses entreprises, la rentrée scolaire marque le début d un trimestre propice aux prises de décision. Dans le domaine

Plus en détail

Licence Gestion des ressources humaines

Licence Gestion des ressources humaines Licence Gestion des ressources humaines Objectif de la formation : La licence en Gestion des Ressources Humaines a pour objectif de former des collaborateurs en gestion des ressources humaines assurant

Plus en détail

Préambule. dynamiser = passif à actif, motiver = donner (trouver, affecter) du sens aux actions, manager = mobiliser des ressources autour d'un projet

Préambule. dynamiser = passif à actif, motiver = donner (trouver, affecter) du sens aux actions, manager = mobiliser des ressources autour d'un projet Préambule Ces fiches ont été réalisées comme supports de travail sur le thème : Produire avec plaisir contexte entreprise Je vous les propose gratuitement, pour un usage personnel. Si vous souhaitez les

Plus en détail

Formation Conseil - Recrutement

Formation Conseil - Recrutement Gobbelsrode 42, 3220 HOLSBEEK. Tél: 016/62.35.22 info@amvr.be www.amvr.be Formation Conseil - Recrutement Formation Points de départ : Notre objectif principal est de contribuer au succès de votre entreprise.

Plus en détail

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014

CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 CATALOGUE DE PRESTATIONS 2014 La Formation Professionnelle Management Relationnel Les Fondamentaux du Management Animation d équipe, Manager Coach Développer son assertivité Communiquer efficacement avec

Plus en détail

La performance par le management

La performance par le management Formation / Coaching Conseil Transitions La performance par le management Rco management est un cabinet conseil en management et Ressources Humaines, mon entreprise est en région Nord depuis 2007. Nous

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

De changement en changement

De changement en changement Sandrine Caillé De changement en changement Changer sans s épuiser, faire changer sans s énerver Sous la direction de Laurence Saunder et d Éric Albert, 2011 ISBN : 978-2-212-54929-4 Introduction La permanence

Plus en détail

PROJET EDUCATIF DE L'ASSOCIATION

PROJET EDUCATIF DE L'ASSOCIATION PROJET EDUCATIF DE L'ASSOCIATION L'association à pour objectifs Aider les parents d'élèves dans la recherche d'organismes de séjours de vacances à l'étranger Aider les jeunes à voyager en proposant des

Plus en détail

ENTRETIENS, VIE EN ENTREPRISE, VIE DE TOUS LES JOURS 5 CONSEILS EN OR POUR AVOIR LA SWISS ATTITUDE

ENTRETIENS, VIE EN ENTREPRISE, VIE DE TOUS LES JOURS 5 CONSEILS EN OR POUR AVOIR LA SWISS ATTITUDE Travailler- en- Suisse.ch ENTRETIENS, VIE EN ENTREPRISE, VIE DE TOUS LES JOURS 5 CONSEILS EN OR POUR AVOIR LA SWISS ATTITUDE A lire absolument si vous voulez avoir une approche professionnelle sur le marché

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RELATION CLIENTELE

CONSEIL INGENIERIE FORMATION RELATION CLIENTELE RELATION CLIENTELE Rendre performant son accueil téléphonique, dynamiser l accueil en face à face et gérer les situations difficiles Traiter les réclamations clients Optimiser vos contacts téléphoniques

Plus en détail

le coaching catalyseur de potentiels SFCoach Société Française de Coaching

le coaching catalyseur de potentiels SFCoach Société Française de Coaching le coaching catalyseur de potentiels SFCoach Société Française de Coaching Qu est-ce que le coaching? C est l accompagnement de personnes ou d équipes pour le développement de leurs potentiels et de leurs

Plus en détail

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment Votre Capital Humain Votre première richesse Conseil Coaching Formation Assessment Créé en 2009, le Cabinet Ellitis propose son accompagnement aux organisations publiques et privées, dans les domaines

Plus en détail

TABLE DES MATIÈRES PREMIÈRE PARTIE AMÉLIORER...13

TABLE DES MATIÈRES PREMIÈRE PARTIE AMÉLIORER...13 TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS...9 PREMIÈRE PARTIE AMÉLIORER...13 Comment accroître la motivation de mon enfant à l école?...15 Comment favoriser l autonomie et le sens des responsabilités chez mon enfant?...29

Plus en détail

Conseil RH Coaching Formation

Conseil RH Coaching Formation 30 ans d'expérience Management, conseil RH, développement des compétences, relation avec les IRP, recrutement Coaching individuel - Accompagnement en développement personnel et professionnel Conseil RH

Plus en détail

Pères et hommes - Conciliation famille et profession Situation dans l Union Européenne et au Portugal

Pères et hommes - Conciliation famille et profession Situation dans l Union Européenne et au Portugal Pères et hommes - Conciliation famille et profession Situation dans l Union Européenne et au Portugal Reconnaissant le rôle fondamental de la famille au sein de la société, et en particulier le rôle de

Plus en détail

Les premiers contacts du directeur avec l étudiant Contexte

Les premiers contacts du directeur avec l étudiant Contexte Fiche pour les directeurs: Accepter un étudiant/ page 1 Contexte À l occasion du premier contact entre un professeur (directeur potentiel) et un étudiant à la recherche d un superviseur dans le cadre de

Plus en détail

Bienvenue Corinne Dulac

Bienvenue Corinne Dulac Bienvenue Corinne Dulac Coach Certifiée ICI Paris Particuliers - Entreprises 11 rue Clos Aubert 45750 Saint-Pryvé-Saint-Mesmin 06.21.33.57.13 happy.attitude.coaching@gmail.fr @ happy-attitude-coaching.com

Plus en détail

RETAIL & SERVICES. CONTACT Tél. 06 78 91 88 99 Fax. 04 84 50 39 89 contact@stylescence-formation.com. Révélateur de ressources

RETAIL & SERVICES. CONTACT Tél. 06 78 91 88 99 Fax. 04 84 50 39 89 contact@stylescence-formation.com. Révélateur de ressources B R O C H U RE FORMAT I O N CONTACT Tél. 06 78 91 88 99 Fax. 04 84 50 39 89 contact@stylescence-formation.com W W W. S T Y L E S C E N C E - F O R M A T I O N. C O M - S I R E T 5 3 0 5 4 7 4 4 7 0 0 0

Plus en détail

Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu

Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu L entretien professionnel L avenant relatif à l entretien professionnel (extrait) Pour lui permettre

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

L Accompagnement Durable

L Accompagnement Durable L Accompagnement Durable Notre objectif: contribuer à la performance de l entreprise créatrice de valeur 1 Sept 2012 L Accompagnement Durable Notre Offre Le coaching systémique global d une organisation

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

Management - Ressources humaines Exemples de formations

Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines - Animation d'équipes - Les entretiens professionnels d'évaluation - L'intégration de nouveaux salariés - Anticiper

Plus en détail

Qu attendent les étudiants d écoles de commerce de leurs stages & apprentissages? BUSINESS SCHOOLS ASPIRATIONS 2013

Qu attendent les étudiants d écoles de commerce de leurs stages & apprentissages? BUSINESS SCHOOLS ASPIRATIONS 2013 Menée auprès de 3000 étudiants, en ligne et sur les principaux forums étudiants 2012 / 2013, l enquête HappyTrainees Aspirations de meilleuresentreprises.com analyse leurs aspirations vis à vis des stages

Plus en détail

Cours de Master 2 Management & ressources humaines. Module III La gestion de la ressource IIIB des salariés professionnels

Cours de Master 2 Management & ressources humaines. Module III La gestion de la ressource IIIB des salariés professionnels Cours de Master 2 Management & ressources humaines Module III La gestion de la ressource IIIB des salariés professionnels Plan du cours Partie I : La fonction RH Partie II : Les déterminants d un management

Plus en détail

MANAGEMENT : ACCOMPAGNEMENT - COACHING Horses and Coaching. Le centre de Horses and Coaching de l Ile de France

MANAGEMENT : ACCOMPAGNEMENT - COACHING Horses and Coaching. Le centre de Horses and Coaching de l Ile de France Le centre de Horses and Coaching de l Ile de France Le cheval au service du management d entreprise et des relations entre les hommes 1 En associant ses compétences à celles d un consultant équin et d

Plus en détail

I. La compétence professionnelle au cœur des situations professionnelles. a. Définition de la compétence professionnelle

I. La compétence professionnelle au cœur des situations professionnelles. a. Définition de la compétence professionnelle Développer des compétences professionnelles du BTS Assistant de Manager en séance d Activités Professionnelles de Synthèse (APS) Par Elodie SERGENT (relecture Maguy Perea) Le BTS assistant de manager forme

Plus en détail

CE QUE VOUS POUVEZ EN TIRER

CE QUE VOUS POUVEZ EN TIRER Introduction CE QUE VOUS POUVEZ EN TIRER «Au début vous n avez aucune idée de l ampleur des économies que vous pouvez réaliser, déclare Todd Graham. Faire des économies pour l usine, c est la partie que

Plus en détail

20 questions de manager-coach pour révéler le meilleur de votre équipe

20 questions de manager-coach pour révéler le meilleur de votre équipe Amélioration de la performance des hommes et des organisations par le management et la motivation 4.0 20 questions de manager-coach pour révéler le meilleur de votre équipe «Faire grandir mon équipe ou

Plus en détail

Formation Lean Six Sigma

Formation Lean Six Sigma Athéna Conseil Luxembourg - http://athenaconseillux.com Édition, Numéro 1 Formation Lean Six Sigma Contenu NOTRE AMBITION Contribuer à l efficience et à l efficacité de votre organisation en accompagnant

Plus en détail

outil les niveaux logiques 32 n GO juin 2014

outil les niveaux logiques 32 n GO juin 2014 outil les niveaux logiques 32 Comment expliquer l isolement de quelqu un? Pourquoi un tel arrive souvent en retard? Et comment comprendre les motivations de celui-ci? Le chercheur américain Robert Dilts

Plus en détail

Conseil - Formation Management du changement

Conseil - Formation Management du changement KEY PARTNERS 55 avenue Marceau, 75116 Paris Tel 09 77 19 51 14 / Fax 01 53 01 35 68 email : infos@key-partners.biz www.key-partners.biz Conseil - Formation Management du changement Key Partners est un

Plus en détail

ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE

ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE I. PRESENTATION GENERALE DES ATELIERS II. SYNTHESE DE CHAQUE ATELIER (identification des idées fortes)

Plus en détail

REPÉRAGE ET DÉVELOPPEMENT DES TALENTS Un guide pour les entraîneurs, les clubs et les parents

REPÉRAGE ET DÉVELOPPEMENT DES TALENTS Un guide pour les entraîneurs, les clubs et les parents REPÉRAGE ET DÉVELOPPEMENT DES TALENTS Un guide pour les entraîneurs, les clubs et les parents Qu est-ce que le talent? Le talent est souvent défini comme une aptitude à effectuer une activité particulière

Plus en détail

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS

MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS Frédéric Crépin MANAGER POUR LA PREMIÈRE FOIS, 2004. ISBN : 2-7081-3140-0 5 Chapitre 1 idées reçues sur les managers et le management au quotidien Idée reçue n 1 : managers et salariés doivent avoir les

Plus en détail

Enquête prise de poste

Enquête prise de poste Enquête prise de poste Contacts : ANDRH - 01 56 88 18 27 - Nathalie Tran Atomos Conseil - 01 44 20 40 30 - Olivier Pleplé Septembre 2010 Sommaire I Données quantitatives générales... 3 II Qualité des prises

Plus en détail

Mener des entretiens professionnels

Mener des entretiens professionnels Formations Mener des entretiens professionnels Durée :... 2,5 jours - 18 heures Personnel concerné :... tout responsable hiérarchique ayant à mener des entretiens d évaluation Méthode pédagogique :...

Plus en détail

Atelier Communication Managériale Entreprises & Médias 7 février 2014

Atelier Communication Managériale Entreprises & Médias 7 février 2014 Baromètre Afci ANDRH Inergie 2013 sur la Communication Managériale 4 ème édition «L implication des managers dans une communication de proximité avec leurs équipes» Atelier Communication Managériale Entreprises

Plus en détail

Stage RésoLP 2012. Isabelle LYONNET LP L.LABE -Lyon

Stage RésoLP 2012. Isabelle LYONNET LP L.LABE -Lyon Stage RésoLP 2012 Isabelle LYONNET LP L.LABE -Lyon Celui qui acquiert les compétences définies par le programme à chaque niveau du cursus et dans chaque APSA :la «C.A.» avec son versant «moteur» et son

Plus en détail

Planning Formations 2015

Planning Formations 2015 Planning Formations 2015 Gestion des RESSOURCES HUMAINES Rôles et enjeux de la fonction RH dans l Entreprise RH01 INTRA (Franxe entière) ou INDIVIDUEL S/devis La Gestion Prévisionnelle des Métiers et des

Plus en détail

Présentation de l intervention d EMC et EUROGROUP CONSULTING

Présentation de l intervention d EMC et EUROGROUP CONSULTING Présentation de l intervention d EMC et EUROGROUP CONSULTING - EUROGROUP CONSULTING et EMC ont terminé leur travail d élaboration du plan stratégique intégré CNOPS mutuelles pour les années 2011 à 2014.

Plus en détail

CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS

CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS RÉVISÉ ET APPROUVÉ en octobre 2002 1 CODE DE DÉONTOLOGIE DES ENTRAÎNEURS 1.0 ÉNONCÉ DU MANDAT DE PATINAGE CANADA Patinage Canada est une association qui a pour mandat

Plus en détail

Démarche 360 et 180. Institut du Selfcoaching Tél. : 09 75 61 33 17 Mob. 06 10 18 63 93 info@selfcoaching.fr www.selfcoaching.

Démarche 360 et 180. Institut du Selfcoaching Tél. : 09 75 61 33 17 Mob. 06 10 18 63 93 info@selfcoaching.fr www.selfcoaching. Démarche 360 et 180 Institut du Selfcoaching Tél. : 09 75 61 33 17 Mob. 06 10 18 63 93 info@selfcoaching.fr www.selfcoaching.fr 1 Développer les compétences Managériales Le 360 n est pas un produit standard,

Plus en détail

Objectifs de cet atelier

Objectifs de cet atelier LES ATELIERS DE REGAIN La dynamique de groupe 2 Objectifs de cet atelier Finalité : développer la capacité d'un groupe de personnes à collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en contexte

Plus en détail

Mieux se connaître et développer son potentiel avec l Ennéagramme

Mieux se connaître et développer son potentiel avec l Ennéagramme Mieux se connaître et développer son potentiel avec l Ennéagramme Formation inter-entreprises des - J10 et V11 Septembre - L30 Novembre et M1er Décembre 2015 Comment utiliser vos plus grandes forces pour

Plus en détail

Octobre 2013. Contact Inergie. Luc Vidal Directeur général lvidal@inergie.com 01 41 09 05 45

Octobre 2013. Contact Inergie. Luc Vidal Directeur général lvidal@inergie.com 01 41 09 05 45 Baromètre Afci ANDRH Inergie 2013 sur la Communication Managériale 4 ème édition «L implication des managers dans une communication de proximité avec leurs équipes» Octobre 2013 Contact Inergie Toute publication

Plus en détail

COMPTE RENDU DE CONFERENCE

COMPTE RENDU DE CONFERENCE COMPTE RENDU DE CONFERENCE Maîtrise des effectifs et développement des clubs. Quels enjeux et stratégies motivationnelles? Présentation de Julie Doron et du cadre de son intervention. Elle a la volonté

Plus en détail

Le web dans la formation des enseignants

Le web dans la formation des enseignants Fatiha Mamache amamache@ushb.dz USTHB Avril 2013 Plan Introduction Pourquoi parle-t-on de formation des enseignants du supérieur? Comment accueillir et encadrer les enseignants débutants? L université

Plus en détail

Formation efficacité et développement. personnel

Formation efficacité et développement. personnel personnel 1/6 Accueil du Public Six Sigma opérationnel Gestion du stress et préservation de soi Pratique de la Médiation Gestion du temps Négociation Pratique Prise de parole en public Coaching individuel

Plus en détail

Conduire une opération de changement de statut. 29/03/2009 Jean BRETIN 1

Conduire une opération de changement de statut. 29/03/2009 Jean BRETIN 1 Conduire une opération de changement de statut 29/03/2009 Jean BRETIN 1 Préambule Changer, c est mourir un peu Pour certaines cultures d entreprise, c est mourir beaucoup! Le but de ce document est de

Plus en détail

Management Responsabilité

Management Responsabilité L évaluation professionnelle : un enjeu pour l évolution du management hospitalier Identifier la problématique de l évaluation professionnelle Utiliser l entretien annuel d activité comme levier de changement

Plus en détail

INFO FLASH Conseils d établissement

INFO FLASH Conseils d établissement INFO FLASH Conseils d établissement Numéro 1 Novembre 2011 Les conditions gagnantes d un conseil d établissement Les conseils d établissement tel que nous les connaissons aujourd hui existent depuis 1998,

Plus en détail

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs.

RECRUTEMENT. Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. RECRUTEMENT Orchidée vous apporte son expérience et ses outils pour vous aider à recruter vos futurs collaborateurs. Nous sommes au service des clients et des candidats afin de mettre en adéquation les

Plus en détail

Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured

Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured Les qualités s et les compétences requises des gestionnaires dans un contexte d ouvertured Par Natalie Rinfret, Ph.D. Professeure Titulaire de la Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public

Plus en détail

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines

Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Zoom sur le contexte des ressources humaines Définir le contexte stratégique des Ressources Humaines Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen

Plus en détail

La conduite du changement

La conduite du changement point de vue stratégie et gouvernance des systèmes d'information La conduite du changement dans les projets SI 1 En préambule Devant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis

Plus en détail

Organisation / Gestion du temps

Organisation / Gestion du temps Organisation / Gestion du temps Séquence 3 : La gestion des tâches dans le temps La transition entre le collège et le lycée pose de nombreuses questions. Au collège 1, le premier élément expliquant l échec

Plus en détail

Thèmes des rencontres

Thèmes des rencontres Thèmes des rencontres Note: L IDP pourrait apporter des modifications à ce programme en cours de saison. Mise à jour: 23 septembre 2014 La plupart des entreprises établies limitent la portée de leurs innovations

Plus en détail

Conseil et formation

Conseil et formation Conseil et formation Pour répondre efficacement aux sollicitations de nos clients, nous avons bâti une relation «cousue-main» avec une équipe de consultants expérimentés indépendants dont la richesse se

Plus en détail

Accélérateur d excellence et de performance par les services

Accélérateur d excellence et de performance par les services CEPHEUS GROUP SAS Tréguen - 56190 MUZILLAC - France Tél. +33 (0) 472 483 748 - Fax +33 (0) 472 483 749 Email : contact@cepheusgroup.com Accélérateur d excellence et de performance par les services www.cepheusgroup.com

Plus en détail

LA DEMARCHE COMPETENCE

LA DEMARCHE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence... 1 6.1. Évaluation des compétences... 2 6.1.1 Mesure des écarts entre compétences

Plus en détail

Programme de formations

Programme de formations Programme de formations Member of Group LES DEFIS DE LA QUALITE Pourquoi mettre en place un Système de Management de la Qualité? Faire évoluer les comportements, les méthodes de travail et les moyens pour

Plus en détail

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail.

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail. Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : Identifier les apports des réformes législatives, règlementaires ainsi que les évolutions jurisprudentielles les plus significatives, impactant

Plus en détail

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.

BILAN DE CARRIERE. La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol. - 1 - Conseil RH et Formation BILAN DE CARRIERE La convergence de 2 mondes : Les Ressources Humaines Le développement personnel & l engagement relationnel www.elansol.fr L heure est au changement et, pour

Plus en détail

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Comptes rendus experts des compétences et guide de développement Paul Durand 21 Boulevard Haussmann 75009 PARIS T 01 80956881 I www.groupehumanmobility.fr

Plus en détail

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL. Bilan de stage du DDM4600 TRAVAIL PRÉSENTÉ À. Thérèse Besner DU COURS DDM4600. Stage de préinsertion professionnelle

UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL. Bilan de stage du DDM4600 TRAVAIL PRÉSENTÉ À. Thérèse Besner DU COURS DDM4600. Stage de préinsertion professionnelle UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL Bilan de stage du DDM4600 TRAVAIL PRÉSENTÉ À Thérèse Besner DU COURS DDM4600 Stage de préinsertion professionnelle PAR MÉLODIE CHAMPAGNE 17 Avril 2015 C est en terminant

Plus en détail

L outil 360 «Pilote Management»

L outil 360 «Pilote Management» L outil 360 «Pilote Management» Concept et pratique La réussite r de l entreprise l dépend d de la qualité de ses managers La vitalité de l entreprise dépend essentiellement de la qualité de ses managers

Plus en détail

ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n

ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER A n i m a t i o n d e s é m i n a i r e s C o m i t é d e D i r e c t i o n Le contexte Filiale française d un important groupe alimentaire mondial Perte d un gros client

Plus en détail