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1 En finir avec les Une réduction de stock réussie commence par soimême comme en témoignent les sociétés Guy Degrenne et Kindy. Mais elle passe aussi par une remise à plat des méthodes de travail avec les fournisseurs et les clients. Ce sujet n est plus tabou. «Les études d optimisation du stock se limitent rarement au stock physique. De plus en plus, elles abordent les sources d approvisionnement et le plan de vente.» Christine Leroy Réduire son stock Tout le monde en rêve. Les avantages ou le côté indispensable des stocks, en l occurrence la souplesse de fonctionnement dans les rapports entre clients et fournisseurs, sont presque réduits à néant par une série d inconvénients majeurs : leur coût de financement, de gestion et de magasinage. «La réduction des stocks permet non seulement de diminuer les coûts logistiques, mais aussi de réduire les immobilisations financières. Le besoin en fonds de roulement (BFR) diminue et on libère de la trésorerie», analyse Peter Van Emde Boas de Progistock dans un document. Elle constitue même pour les professionnels de la grande distribution «un des rares gisements de productivité potentiels», estime Samuel Nabati, directeur de l étude Eurostaf «Le Supply Chain Management dans la grande distribution». Il apparaît difficile d augmenter encore la marge arrière [ndlr : et à Bercy, on ne dira pas le contraire!] ; et les coûts de transport sont orientés à la hausse.» Sans compter que le stock est menacé de vieillissement : «Le renouvellement des gammes s accélère, surtout dans la high tech, et par conséquent, la durée de vie des produits est de plus en plus courte. Les entreprises ont intérêt à fonctionner avec un niveau de stock de produits finis minimal, à augmenter la rotation des actifs et à baisser les immobilisations», confirme Thierry Dromigny, d Ouroumof ingénierie (groupe Elcimaï). Une étude du cabinet de conseil PRTM parrainée par SAP montre que «le principal moteur de l amélioration de la performance des stocks est de réduire le coût de l obsolescence des stocks (les produits mis au rebut ou déclassés)». En effet, très souvent les stocks masquent par Thierry Dromigny, Ouroumof Ingénierie (groupe Elcimaï) leur présence ou leur abondance un malaise plus profond. L entreprise rencontre des difficultés pour assurer le taux de service promis aux clients ou elle enregistre un taux de ruptures élevé, ou encore des dysfonctionnements dans ses approvisionnements ou de sa qualité. C est ce qui explique la très forte pression à la réduction des stocks. Des attentes paradoxales La réduction des stocks a toujours une portée stratégique. Et elle conduit toujours à révéler puis corriger les mauvais fonctionnements de l entreprise. Elle génère des attentes paradoxales. «Je devrais pouvoir optimiser ma gestion de stock de sorte à avoir un niveau de stock le plus bas possible tout en maintenant une livraison en temps et en heure des commandes ; Comment puis-je augmenter le service au client en baissant le niveau des stocks?», se demande-t-on souvent. S attaquer aux causes du surstockage amène toujours à modifier les schémas de production et de logistique, et parfois les relations avec les fournisseurs et clients. Notes : * Le stock de sécurité est une partie du stock qui n est normalement pas utilisée. Il permet de faire face à des événements imprévus (retard de livraison, augmentation de la consommation ). **Taux de rotation des stocks : - ventes annualisées/valeur du stock en fin de période, - ventes annualisées = calculées sur les 3 derniers mois glissants et multiplié par 4, - valeur du stock = produits finis valorisés au coût de vente + en cours valorisés au coût de production. 46

2 stocks immobiles De nombreuses entreprises s y sont attaqué, comme ce fabricant de cadres décoratifs dont le stock a atteint jusqu à un million d unités. «Mais, il ne réussissait pas pour autant à honorer les demandes», explique Michel Moinet, consultant. L entreprise qui gère une dizaine de marques distributeurs en plus de ses marques propres, a corrigé cette situation en passant d un modèle industriel de production sur stock à un assemblage à la commande. Elle a choisi de réaliser une différenciation retardée sur les produits à rotation** moyenne et faible, les références à forte rotation continuant à alimenter le stock de produits finis. L étiquette de personnalisation au nom de l enseigne est désormais collée sur le cadre pendant la préparation de commandes, sur un produit banalisé en stock. «Cette nouvelle règle s est traduite par une réduction immédiate du besoin de couverture à pièces, avec références». Un stock au ras des chaussettes Daniel Ejarque, Supply Chain Manager de Kindy, spécialiste français de la chaussette, était confronté à un problème similaire. En 2001, un surstock très important grevait le fonctionnement de l entreprise : plus de 10 millions de paires de chaussettes «qui ne se cachent plus» s accumulaient dans ses trois entrepôts. Certaines dataient de la saison printemps-été 98. De plus, le stock tournait à Réduire ses stocks en 93 jours. «Comment en étions nous arrivés là? Pour commencer, notre catalogue comptait jusqu à points de stock, ce qui est énorme. De plus, l insuffisance de cohérence entre nos prévisions commerciales et nos achats générait du surstock. Enfin, les paires de chaussettes invendues nous restaient sur les bras. Pour compléter ce tableau, nous n avions pas de visibilité suffisante sur la répartition du stock au niveau informatique ; et nous avions en outre quelques lacunes dans le rangement du stock, un même produit pouvait être rangé à plusieurs emplacements plus ou moins bien renseignés». L entreprise a réagi rapidement. Une des premières mesures de correction a consisté, [ndlr : parallèlement au lancement d une gamme de chaussettes invisibles], à limiter le volume d approvisionnement d une partie des produits saisonniers (produits dits sous quotas), et le nombre de points références taille coloris à 2 500, en supprimant des couleurs. Daniel Ejarque a été tenté aussi par la mise en place d un système de planification avancé (APS), mais il a préféré s orienter vers une solution d analyse et Définissant les responsabilités de chacun et en faisant un travail d analyse et de communication. En impliquant l interne c est-à-dire la logistique, l atelier, l entrepôt, les approvisionnements, les méthodes et les achats etc. En rationalisant les approvisionnements : traitement par classe de gestion (A, B, C), déploiement d une base de données sur les stocks pour assurer une visibilité sur leur répartition, leur coût, les inventaires, les délais de livraison, le point de réapprovisionnement et le lot économique de réapprovisionnement. En rationalisant les gammes de produits pour diminuer le nombre de références. En pratiquant de la différenciation retardée. En fabricant à la commande. Accélérant les flux immobiles et non les flux déjà tendus. Pratiquant de la GPA amont. En négociant de nouvelles conditions et en apprenant à collaborer avec les fournisseurs et les clients. En travaillant avec un nombre limité de fournisseurs en contrepartie d une augmentation de leur volume d affaires. En mettant en place des outils de gestion des stocks, d optimisation de stock et de MRP. En élaborant de bonnes prévisions, et stratégies de ventes. En simplifiant les systèmes d information pour avoir des règles de gestion homogènes. N 67 - JUIN STRATÉGIE LOGISTIQUE 47

3 de suivi d indicateurs. Un choix motivé par la courte durée de vie des produits. «Il aurait fallu suivre individuellement nos références sur une durée très courte». A partir des données issues de l outil décisionnel Business Objects et du progiciel de gestion intégrée Génerix, cette solution fournit des informations essentielles sur chaque référence et des alertes au cas où la prévision dépasse la demande ou inversement. L entreprise a aussi su faire preuve de flexibilité. Poussée à la délocalisation, elle a tenu à conserver dans l Hexagone un outil industriel qui lui donne, le cas échéant, une capacité d ajustement rapide à la demande. Ensuite, elle a mis au pas ses fournisseurs délocalisés, qui sont tenus désormais de livrer plus souvent et en plus petite quantité. Daniel Ejarque s est attaqué également aux flux physiques. Il a fait réaménager astucieusement l entrepôt de Moliens, site du siège social de Kindy, pour y faire entrer le contenu d un autre entrepôt, et pour faciliter un rangement plus rationnel des produits. Enfin, il a sorti les invendus et obsolètes de l ombre pour leur donner une nouvelle vie. Désormais, ils sont exposés publiquement dans l entreprise, tant qu un circuit d écoulement n a pas été trouvé. Ces mesures ont porté leurs fruits. «Aujourd hui, notre stock consolidé est inférieur à 7 millions de paires et la rotation** du stock a été ramenée à jours». Guy Degrenne s oriente vers un APS Le chemin parcouru par Guy Degrenne depuis 2001 est tout aussi intéressant. Christophe Elyn, directeur logistique, s est rendu compte qu il avait trop de stock quand, à la suite de plusieurs que Christophe Elyn a imaginé une campagne d animation à visée pédagogique pour responsabiliser les commerciaux. «Il revient à la personne qui a commis la mévente de trouver une solution. Du coup, les commerciaux sont plus prudents sur les prévisions. Et, cela s est traduit par seulement trois méventes l an passé, alors qu il y en avait trois par mois à l époque où nous avons commencé.» Ces actions ont été couplées à une démarche informatique. «Elle a donné une seconde jeunesse au MRP de production. Les paramétrages ont été redéfinis par article, et nous avons décidé d assurer un suivi dynamique du stock de sécurité, c est-à-dire de le surveiller pour le remettre à jour en fonction de la demande», ajoute Christophe Elyn. S il est parvenu ainsi à réduire la valeur de stock à 35 millions d euros, le stock ne Gérard Tourenq, associé chez Valtech Axelboss, Collaborer avec les clients est incontournable «Tout dimensionnement de stock tient compte de la connaissance de la demande. Et plus les aléas sont importants, plus le stock est nécessaire pour satisfaire les clients. Malgré l expertise de certains prévisionnistes et les outils d aide à l élaboration des prévisions de ventes, il est préférable de collaborer avec ses clients pour améliorer encore ce dimensionnement. Depuis longtemps, les industriels n hésitent plus à transmettre à l avance leurs besoins en composants à leurs fournisseurs, et de nombreux grossistes dans le monde anglo-saxon communiquent les niveaux de stocks et échangent sur les prévisions de vente Ces pratiques conduisent à une amélioration de la prévision et à une réduction des aléas ; en conséquent le niveau de stock peut être ajusté au niveau le plus bas. En, il reste encore des gisements de progrès considérables dans ce domaine. On peut citer notamment les enjeux considérables qui pourraient être dégagés d une meilleure collaboration entre distributeurs et industriels dans le cadre des promotions sur les produits de grande consommation». Christophe Elyn, directeur Supply Chain de Guy Degrenne «Les invendus et obsolescents ne sont plus un problème» opérations de croissance externe, il a atteint la valeur de cinquante millions d euros. «Cela représentait quand même 25 % du chiffre d affaires!», s exclame-t-il. Un plan d action a été décidé aussitôt : «Nous avons commencé par définir des couvertures cibles pour les principaux composants et produits. Parallèlement, nous avons renforcé les contrôles sur les demandes d approvisionnements, pour qu elles correspondent bien à ces couvertures cibles». Les invendus et obsolescents ne sont plus un problème depuis L entreprise s est orientée vers un outil de planification avancé correspondait toujours pas à la demande. «Nous ne pouvions que constater la difficile adéquation de l offre et de la demande», précise Christophe Elyn et pour les réconcilier, il s oriente vers un outil de planification avancé, en sélectionnant l APS n.skep de DynaSys. «C est l outil qui nous paraissait le mieux adapté à notre situation. Il couvre les étapes de prévision, de pilotage des flux et de gestion du plan de charge à capacités finies. Et il réactualise aussi le calcul de la couverture de stock en fonction des ventes». La mise en place de cet APS constitue pour le groupe un Guy Degrenne 48

4 Source : Aslog grand pas en avant en matière de maîtrise des stocks et de collaboration interne. Des résultats impressionnants La planification de la demande permet d asservir les besoins en stocks de composants et de produits finis à la demande. C est un passage incontournable pour réduire les stocks comme le remarque une étude de PRTM portant sur soixante sociétés, dont le chiffre d affaires est compris entre 500 millions et 2 milliards de dollars. «La mise en place d un processus de réduction des stocks génère une baisse du niveau d obsolescence de 44 % pour les matières premières, les en-cours et les produits finis, et de 22 % pour le stock (28 % en valeur). «Top in class» ont cinq points d avance Le benchmark réalisé par l Aslog sur «l Etat de l art de la logistique globale en» montre que les entreprises les plus performantes (Top in class) de l échantillon, en termes de rotation** des stocks, collaborent avec leurs fournisseurs et sont équipées d outils de prévision. L analyse porte sur 250 entreprises de tous les secteurs d activités et de toutes les tailles. Dans le même temps, la performance de livraison augmente de 10 %. Avec un système de planification avancé, il est possible de baisser encore les coûts d obsolescence de 40 % et le coût des stocks de 35 %», précise cette étude. Les système de MRP, et plus encore, ceux d optimisation du stock, apportent aussi leur pierre à l édifice. Ils effectuent, pour chaque produit, un calcul de niveau de stock de sécurité* et de seuil de réapprovisionnement qui tient compte du profil de la demande, des délais de livraison, du taux de service, ainsi que des contraintes logistiques et des barèmes quantitatifs. A cet effet, ils compilent des données de la gestion commerciale, de la GPAO ou de l ERP. Si ces outils sont fréquemment développés en interne en raison des spécificités liées aux produits, la fonction existe aussi dans certains APS, ou dans des outils dédiés, tels ceux de Progistock et de Galion. Les centrales d achats de la grande distribution telles que celles de Système U, Atac, Match etc. ne sont pas en reste pour ce qui est de l utilisation de logiciels d optimisation du stock. «Avec G.O.L.D. Topase, on peut imaginer une baisse de stock de 30 % et une augmentation du taux de service à 99 % sur les produits stratégiques ainsi qu une augmentation de la marge annuelle de 0,5 point du chiffre des Philippe Guilhaumou, Aldata : «On peut imaginer une baisse du stock de 30 % (.) sur les plates-formes de distribution.» achats», estime Philippe Guilhaumou d Aldata. Un taux non négligeable pour des plates-formes qui tournent à plus de 1 milliard d euros d achats! Mais il arrive un moment où il est difficile de réduire encore les stocks sans intervenir sur les facteurs exogènes de dysfonctionnement. «Les études d optimisation du stock se limitent rarement au stock physique. De plus en plus, elles abordent les sources d approvisionnement et le plan de vente», remarque Thierry Dromigny, d Ouroumof ingénierie. ( ) Car tout est imbriqué comme le signale Mehdi Tekaya, associé chez Argon Consulting. «Par exemple, les entreprises qui choisissent de s approvisionner auprès de sources éloignées, comme en Extrême-Orient, doivent commander en grande quantité, stocker, se fier aux délais de transport maritime, et accepter un certain manque de visibilité. Utiliser du transport aérien pour réduire les délais ou prendre le risque de contrôler six ou huit semaines supplémentaires de stock en transport maritime est une question d arbitrage entre le coût des produits, du transport et du stockage», souligne-t-il. Si le choix du sourcing en Extrême-Orient se justifie pour les composants électroniques pièces peu volu- Philippe Vial, inventeur de Galion Optimiser un stock dans un service après-vente «Précisons que c est en optimisant le réapprovisionnement qu on optimise le stock. La règle est de ne lancer la demande de réapprovisionnement ni trop tôt pour ne pas générer de surstock, ni trop tard sous peine de rupture. C est particulièrement difficile lorsque les articles sont très nombreux et les ventes erratiques, ce qui est le cas chez les distributeurs stockistes et dans les services après-vente (SAV). Pour ce type de stock, près de 80 % des articles sont vendus moins d une fois par mois et 40 % des articles le sont moins d une fois par trimestre, ceci avec des délais d approvisionnements souvent inférieurs au mois. Donc sur le délai d approvisionnement on observera très souvent moins d une vente. Ceci explique que les outils classiques d aide à l approvisionnement ne conviennent pas, car ils considèrent une moyenne sur le délai, ce qui n a pas de sens dans les cas ci-dessus. D autres proposent des «classes homogènes», des lois mathématiques complexes ou le simple «mini-maxi». Mais ces méthodes nécessitent une surveillance lourde! Quant à l optimiseur Galion, il compare en permanence l intervalle entre les ventes au délai d obtention, ce qui lui permet d orienter de lui-même le calcul vers l optimum quel que soit le profil des ventes de l article. Cet optimum est recherché non par des lois statistiques, mais par des règles heuristiques, basées sur l expérience du métier. Il est utilisé par Otelo, SEFI et Legallais-Bouchard, ainsi que des SAV comme ceux de Manitou, ou de Sidel». N 67 - JUIN STRATÉGIE LOGISTIQUE 49

5 mineuses et relativement chères et pour certains produits de grande consommation (textile, jouets, ), il est plus discutable pour une grande partie des pièces dans l industrie automobile. «Dans ce secteur, l immobilisation du stock coûte cher en partie en raison du risque d obsolescence élevé jusqu à 15 évolutions techniques sur certaines pièces par an», ajoutet-il. «Face à ce type de problématiques, il est 250 KE 240 KE KE 814 KE KE (13,6 jours) Obsolète - Éliminer le stock obsolète : -200 KE - Éliminer une partie du surstock : -950 KE - Conso DVA : -200 KE - Réduire les retards fournisseurs de 80 % : -403 KE - Accélérer les fréquences de livraison sur les classes B (3 j au lieu de 5 j) et C (10 j au lieu de 15 j) pour les fournisseurs importants et proches : -61KE Anticiper - Réduire la période ferme de 6 jours à 3 jours pour fournisseurs important et proches : -66 KE Surstock et stock de rotation Stock de sécurité Stock actuel KE (7,8 jours) Surstock Stock de rotation Stock de sécurité Stock objectif CT Calcul des stocks objectifs 938 KE 818 KE 805 KE - Élimination du surstock et des causes du surstock : -532 KE - Accélérer les fréquences de livraison sur les classes A (1 j) et C (10 j) pour les fournisseurs (sans contraintes d emballage) : -501 KE - Améliorer la fiabilité fournisseur à 99 % - Réduire la période ferme d approvisionnement à 3 jours - Fiabiliser le calcul des besoins à 98 % (contre 85 %) : -240 KE KE (4 jours) Surstock Stock de rotation Stock de sécurité Stock objectif (moyen terme) - Élimination du surstock et des causes du surstock : -376 KE - Accélérer les fréquences de livraison sur les classes A (0,5 j), B (1 j) et C (5 j) pour tous les fournisseurs (sans contraintes d emballage) : -147 KE - Réduire la période ferme d approvisionnement à 1 jour : -238 KE 376 KE 627 Ke (1,6 jour) 347 KE Stock de rotation 200 KE 565 KE Stock de sécurité 327 KE Stock objectif (long terme) Mehdi Tekaya, Argon Consulting Interview de Denis Vonau, responsable consulting avant-vente et Frank Roch, senior business analyst de Finmatica General Motors collabore sur la demande avec son réseau de revendeurs Stratégie Logistique - Quelles sont les principales causes de surstock? Denis Vonau - Elles sont multiples mais pour ne citer que l exemple de la maintenance aéronautique où nous avons des clients, le surstock est en grande partie lié au nombre élevé de pièces, à la durée de maintenance des avions (50 ans) et aux délais d approvisionnements très élevés sur certaines pièces. Les équipementiers ont tendance à se prémunir contre les risques de rupture en surstockant. S.L. - Un des axes majeurs pour réduire et équilibrer un stock est de planifier la demande. Comment obtenir des résultats rapides sans opérer de big bang. Frank Roch - Avec notre offre d APS FINeCHAIN, il est possible d obtenir un premier levier d optimisation du stock en utilisant les modules Demand Forecaster pour le calcul et la planification de la demande et Inventory optimiser pour le calcul sous contrainte du stock de sécurité et du seuil de réapprovisionnement, couplés à un MRP pour la planification des approvisionnements. L interfaçage est assez léger. Ces modules compilent des données techniques (caractéristiques des pièces), l historique de la demande et d autres informations de la gestion commerciale, de l ERP ou de la GMAO. General Motors a démarré de cette façon. S.L. - General Motors va-t-elle jusqu à collaborer sur la demande? D.V. -. General Motors a développé une approche de collaboration avec son réseau de revendeurs américains ADI. Les quatre-vingt-cinq sociétés de ce réseau sont responsables de leur niveau de stock ; et GM met à leur disposition Collaborative Demand Forecaster & Planner sur son portail internet. Elles y accèdent pour entrer leurs prévisions de la demande. Le système calcule un stock de sécurité puis propose des quantités de réapprovisionnement tenant compte du niveau de service. La société GM centralise les commandes et elle les transmet aux fournisseurs qui livrent le réseau ADI en direct. impératif d avoir une approche analytique des coûts de la Supply Chain. Dans ce contexte Argon Consulting a développé des outils de simulation de la Supply Chain prenant en compte le coût du stock, du transport et de la manutention. Ces modèles permettent de déterminer les règles et critères d arbitrage économiques». De nouvelles pratiques avec les fournisseurs Réduire ses stocks implique aussi de développer de nouvelles méthodes de travail avec les fournisseurs et les clients. En l occurrence, c est la démarche de cet équipementier de premier rang de l industrie automobile qui, après avoir éliminé les dysfonctionnements internes, s est attaqué à l accélération des flux. «Son objectif était de réduire le stock de composants de 14 à 1,6 jour. Dans ce but, nous avons travaillé sur une augmentation de la fréquence de livraison par la mise en place d actions de type Kaban ou lean manufacturing avec les fournisseurs, ce qui nous a également amené à redéfinir les tailles de lots aussi bien chez le client que chez le fournisseur», poursuit Mehdi Tekaya, qui en profite pour bousculer au passage quelques idées reçues. «Mettre en place un stock de consignation est une fausse bonne idée qui se traduit par une augmentation de 50

6 10 à 20 % du coût de la prestation logistique sur le stock. Car il faut bien dire que dix ou vingt fournisseurs séparés n ont pas le même pouvoir de négociation qu un interlocuteur unique», ajoute-t-il. Ne pas se tromper de combat Michel Moinet, consultant, insiste sur cet aspect des choses. «Il faut agir sur les leviers réels de réduction des stocks en accélérant les flux immobiles, et non ceux qui sont déjà tendus. Par exemple il n y a aucun sens à demander une livraison en A (commande) pour A (livraison), si les produits ne sont pas consommés immédiatement et si le fournisseur est obligé de stocker pour cela», insiste-t-il. et avec les clients? Jeter l éponge quand on est incapable de tenir les objectifs de qualité ou de taux de service fixés par le client est une chose. Ne pas accepter des contraintes de taux de service pénalisantes en est une autre. Certains industriels vont Yvan Salamon, président Argon Consulting. «Le service que j offre à mon client me rapporte-t-il plus qu il ne me coûte? Le client est-il prêt à le payer? sont des questions qu il est impératif de se poser pour toutes les catégories de produits.» jusqu à fustiger les pratiques génératrices de stock comme une livraison en flux tendu quand ce n est pas justifié. Certains d entre eux sont prêts à en découdre avec la grande distribution. «La recherche de réduction de stock se limite assez souvent à une recherche de solutions chez le fournisseur», déplorent-ils. «Si cela consiste à déplacer le stock chez le fournisseur sans une contrepartie en volume d affaires, autant se faire déréférencer!» Ils admettent qu ils s y résignent en toute dernière extrémité. Yvan Salamon, président d Argon Consulting, enfonce le clou. «Le service que j offre à mon client me rapporte-t-il plus qu il ne me coûte? Le client est-il prêt à le payer? sont des questions qu il est impératif de se poser pour toutes les catégories de produits», insiste-t-il. Renégocier des conditions «gagnant-gagnant» avec les clients et leur donner plus de grain à moudre Serait-ce la condition d une réduction de stock réussie? Si elle laisse à ses fournisseurs le soin de trouver les meilleures solutions industrielles et si elle sélectionne les plus performants, la société Dell a pour règle d avoir le moins de partenaires possibles et de les garder dans la mesure où leur technologie et leur qualité sont irréprochables (voir note). Ensuite une collaboration si étroite s instaure avec les fournisseurs qu ils deviennent virtuellement intégrés. C est en partie sur ces bases que Dell est parvenue à construire une organisation de type flux tendu lui permettant de renouveler son stock plus de 30 fois par an et d afficher des résultats insolents. N 67 - JUIN STRATÉGIE LOGISTIQUE 51

7 La GPA amont est notre prochaine étape... Si la gestion partagée des approvisionnements (GPA) a fait baisser les stocks de ses clients de 50 %, en revanche le stock de sécurité de Solinest n a pas du tout bougé. En accuser les pratiques de GPA serait une conclusion hâtive. Le distributeur des marques Ricola, Fisherman s Friend, Werther s, Campino, Tetley, Skittels, Smint etc a dû se résoudre à conserver un stock «tampon» conséquent pour se prémunir contre les risques de rupture d approvisionnements. Interview d Arnaud Doyen, responsable du service client chez Solinest. Stratégie Logistique - On parle de gestion partagée des approvisionnements. De quel type de partage s agit-il? Arnaud Doyen - En fait, nous échangeons des informations qui nous permettent de mieux optimiser les flux logistique (traitement des Joseph Roussel, PRTM Les entreprises financent du stock pour leurs clients sans aucune contrepartie P «lutôt que de réduire leur stock, les entreprises se préoccupent surtout d'avoir le bon stock. C est particulièrement vrai dans les produits de grande consommation, où elles sont tenues à des délais de livraison très courts, et dans les industries de la mode, des pièces de rechange et consommables (cartouches d imprimantes par exemple) où elles ont besoin d'une disponibilité à 100 % des produits. A ce sujet, je voudrais signaler ce qui me paraît être l une des pires incohérences actuelles dans la Supply Chain : alors que les industriels livrent en 24 h ou 48 h et stockent pour cela, ils ne sont souvent payés qu à 90 jours. Plutôt que de vouloir à tout prix réduire un niveau de stock imposé par les pratiques de la distribution, les entreprises devraient se demander pourquoi elles acceptent de financer du stock pour leurs clients sans aucune contrepartie. Il serait préférable de donner aux industriels des volumes d affaires plus importants en contrepartie de leurs efforts pour gérer. C est l une des pratiques clés d'une collaboration réussie sur les stocks et sur la Supply Chain.» A ce propos, PRTM a lancé un benchmark sur la complexité de la Supply Chain qui devrait apporter des réponses sur les pratiques actuelles des entreprises. Pour y participer : commandes, gestion des préparations, approvisionnement, transport). Le distributeur nous envoie les sorties de stock, les manquants et les informations sur les promotions et nous faisons une proposition de réapprovisionnement qui respecte la couverture de stock et le taux de service spécifiés, et nous le livrons en conséquence. S.L. - Quelle structure avez vous déployé pour cela? A.D. - Une équipe Arnaud Doyen de 4 chargés de GPA, chacun dédié à une enseigne ou deux, analyse les besoins et gèrent les propositions de commandes. Les données sont traitées par l outil de GPA EWR. Plus d Influe. Elles nous arrivent via le serveur EdiTrade. Plusieurs personnes sont affectées au traitement de la GPA. S.L. - Il s agit pour les distributeurs de baisser leur stock A.D. - Effectivement. En moyenne, nous leur assurons une couverture de stock de 15 jours, alors que la couverture était de 30 jours auparavant. S.L. - Le niveau de votre stock de sécurité n a pas bougé. Pourquoi? A.D. - Deux raisons expliquent ce phénomène. D un côté ce mode de gestion des flux implique un haut niveau de service ( supérieur à 99% de taux de service) De l autre, nous devons intégrer les contraintes de production de nos usines partenaires dans nos calculs Mais ce n est pas une fatalité. S.L. - Quelles actions menez vous pour le réduire? A.D. - La première étape consistant à renforcer le processus des approvisionnements par une approche prévisionnelle. C est ainsi qu un poste de prévisionniste a été créé, doté d un l outil de planification avancée N.SKEP de DynaSys. Mais malgré cela, il arrive encore que la demande de la GPA ne soit pas en phase avec le plan de production des fabricants, ce qui provoque des ruptures. La GPA amont est notre prochaine étape. D ores et déjà nous mettons à disposition des usines via intranet les données de gestions classiques (niveau de stock par références, ventes, carnet de commandes etc.) pour leur permettre de mieux piloter leur production en fonction des besoins réels de chaque pays. S.L. - Si ce n est pas sur le stock... quels sont pour vous les bénéfices de la GPA aval? A.D. - Ils se traduisent en termes d organisation et de réduction des coûts logistiques. Avantages : Bénéfices de la mutualisation des marques, connaissance des produits des besoins de la distribution, visibilité des stocks des distributeurs, interactions relationnelles très fortes avec les services opérationnels de la distribution, suivi détaillé des lancements de nouveaux produits, climat de confiance réciproque et meilleure image de l entreprise. 52

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