l Enass Ecole nationale d assurances

Transcription

1 l Enass Ecole nationale d assurances A deep water horizon : la fin des captives de bancassurance? Laurence BARRY

2 SOMMAIRE Executive summary 1. Des captives bancaires qui ne se sont jamais aussi bien portées 1.1. Définition du concept de «captif» 1.2. Des résultats positifs dans tous les métiers 1.3. Le fondement du succès du modèle : un mixte d activités, une capacité à vendre du prix et une productivité commerciale élevée 2. L essor de nouveaux modes de distribution, sources de risques de cannibalisation avec les réseaux captifs 2.1 L émergence du digital comme canal de vente, de services et de mise en relation 2.2 Des acteurs qui imposent de nouvelles règles du jeu 2.3 Des acteurs qui chamboulent les méthodes traditionnelles de distribution 3. Des contraintes prudentielles qui assombrissent l horizon 3.1. Les impacts estimés de Bâle 3 et de Solvabilité 2 : recherche de liquidité des établissements bancaires et rentabilité dégradée des captives d assurance 3.2. La réponse apportée : la recherche d une diversification des risques tant en terme de métiers, de géographies que de réseaux de distribution 3.3. Cette diversification à marche forcée des bancassureurs suffira t elle à répondre aux exigences de retour sur investissement des groupes bancaires? Bibliographie

3 EXECUTIVE SUMMARY Le modèle le plus abouti de la bancassurance s est développé en France avec la création ex nihilo de compagnies d assurance au sein des principaux établissements bancaires français à partir des années 70 ou par les acquisitions ou les rapprochements de compagnies d assurance par les établissements bancaires en fonction des opportunités de marché. Il repose sur l intégration complète de la compagnie d assurance au sein du groupe bancaire permettant une approche globale par le réseau d agences bancaires des besoins de la clientèle tant financiers que de protection, tout en s appuyant sur une imbrication forte des systèmes informatiques de la compagnie d assurance au sein de la banque. Poussé à l extrême, il conduit à développer une machine outil de production la plus efficiente possible en terme de robustesse au service d une distribution dont la productivité commerciale est élevée dans la mesure où l ensemble des produits financiers et assurantiels sont mis à la disposition de la force commerciale. C est ainsi que la maîtrise et le pilotage de ces réseaux de distribution ont permis aux bancassureurs de conquérir des parts de marché substantielles tant en assurance vie où ils sont devenus leaders qu en assurances de crédit et de personnes, et plus récemment en assurance dommage. Le fondement du succès de ce modèle repose sur : un mixte d activités, une capacité à vendre du prix et une productivité commerciale élevée. Cette activité de distribution d assurance est ainsi venue constituer une source de revenus complémentaires non négligeables pour le distributeur, revenus assis sur le stock plus que sur le volume, amortisseurs par ailleurs des éventuelles crises financières impactant les revenus financiers bancaires davantage cycliques. La répartition de la marge entre le producteur et le distributeur est devenue par conséquent un enjeu majeur au sein des différentes entités d un groupe bancaire assurantiel même si, à son sommet, le jeu est à somme nulle. Cette marge s est érodée au fil du temps avec l apparition de nouveaux modes de distribution issus des nouvelles technologies qui imposent des investissements majeurs en termes de communication, de marketing et d informatiques. Ils nécessitent par ailleurs une réactivité nouvelle, une transparence toujours plus forte en particulier en matière de tarification et une segmentation de la clientèle toujours plus fine. De nouvelles règles du jeu 3

4 apparaissent qui modifient les méthodes traditionnelles de distribution des acteurs bancaires. Pour autant, si les bancassureurs ont observé dans un premier temps ce phénomène avec la distanciation usuelle pour tout ce qui est nouveau et dont on ne mesure pas dans un premier temps toutes les conséquences, ils ne s en sont pas pour autant désintéressés et l ont peu à peu adopté au sein de leurs différentes stratégies de distribution. A terme, une fois les risques de cannibalisation maîtrisés entre réseaux de distribution captifs/ouverts et les dogmes levés, on peut penser que la multi distribution sera exploitée de la façon la plus efficiente possible au sein des bancassureurs. Ce sont davantage les nouvelles contraintes prudentielles portées par Bâle 3 et Solvency 2 qui risquent de rebattre les cartes de manière non négligeable. En effet, le renforcement exigé de la liquidité des établissements bancaires peut conduire les bancassureurs à faire un choix entre la rentabilité de leurs actifs, en particulier, assurantiels et l augmentation de leurs propres fonds propres. C est pourquoi certaines captives d assurance poussent les feux de la diversification de leurs métiers, mais aussi de leur exposition géographique et de leur réseaux de distribution en s appuyant sur leur savoir faire traditionnel pour répliquer ce modèle auprès de partenaires externes. Ces assureurs, devenus de plus en plus autonomes au regard de leurs maisons mères, pourront le moment venu, si d aventure des mouvements capitalistiques se faisaient jour sous l impulsion de leur propre actionnaire, envisager des relations plus ou moins étroites sous des formes diverses et variées avec d autres assureurs pour créer des synergies soit de revenus soit de coûts. 4

5 Introduction : La France est le pays au monde qui a certainement poussé le plus loin le modèle de la bancassurance au sein de son industrie financière depuis plusieurs dizaines d années en s appuyant avant tout sur l appétence des ménages français à se constituer une épargne de précaution au travers de l assurance vie, outil de préparation à la retraite et de transmission de son patrimoine. Or, aujourd hui, la crise financière avec ses conséquences sur le rendement des fonds en euro, la concurrence effrénée des acteurs sur l assurance vie, produit commoditisé, et les évolutions règlementaires assurantielles (Solvency 2) mais aussi et surtout bancaires (Bâle 3), conduisent à penser que ce modèle de la bancassurance est dépassé et que des évolutions majeures auront lieu dans les années à venir. C est l objet de ce mémoire que d étudier succinctement, en s appuyant uniquement sur des données publiques le positionnement des bancassureurs en France aujourd hui, leurs capacités à surmonter les challenges que posent les nouveaux réseaux de distribution issus des nouveaux modes de communication, et les éventuelles conséquences des évolutions règlementaires assurantielles et bancaires à venir. 1. Des captives bancaires qui ne se sont jamais aussi bien portées : 1.1 Définition du concept de «captif» : Les compagnies d assurance dites «captives» sont des compagnies d assurance détenues au capital par des établissements bancaires. Ce modèle est particulièrement bien implanté en France puisque les plus grands groupes bancaires tels que BNP Paribas, Crédit Agricole, Société Générale et Crédit Mutuel ont opté pour cette stratégie d intégration complète afin de contrôler le processus de bout en bout, de maîtriser dans une vision unique les objectifs de leur Groupe et de délivrer une culture d entreprise globale qui a pour ambition de s afficher tant auprès de ses collaborateurs que de ses clients. Ce modèle a vu le jour en France au cours des années 1970 lorsque les banques ont eu le droit de commercialiser des produits d assurance, et a pris toute son ampleur dans les années 1980 avec la suppression de l encadrement du crédit en 1986 et l accès direct au marché du financement pour les entreprises. C est en 1972 que débute le phénomène avec la création des 5

6 Assurances du Crédit Mutuel (ACM) par les Caisses Régionales du Crédit Mutuel qui souhaitent développer l assurance dommage en premier lieu. Ce choix n aura pas la faveur des acteurs suivants puisqu ils préfèreront développer l assurance vie et la prévoyance, c est à dire l assurance des personnes plutôt que l assurance des biens. Ainsi Cardif, créée en 1973 par la Compagnie Bancaire (Groupe Paribas) se développe sur son savoir faire en matière d épargne multi-supports. Elle fusionne avec Natio Vie, compagnie d assurance de BNP Paribas après l acquisition par cette dernière du Groupe Paribas. Elle donne ainsi naissance à la compagnie BNP Paribas Assurances, renommée au printemps dernier: BNP Paribas Cardif dans un souci de mettre en avant une seule marque institutionnelle en s appuyant sur le principal point fort de chacune des entités d origine: la référence à la solidité du Groupe bancaire BNP Paribas, et la référence à l expertise de Cardif. Du côté de la Société Générale, en 1973, cette dernière prend le contrôle d Umac Vie qui deviendra par la suite Sogécap. Durant la même période, le Crédit Lyonnais acquiert des cabinets de courtage et des compagnies d assurance (dont la Médicale de France en 1971), activités qui sont regroupées en 1988 au sein de l Union des Assurances Fédérales (UAF) avant d être fusionnées avec Prédica en Cette filiale dédiée à l assurance de personnes a été créée en 1986 avant qu en 1990, Pacifica, structure dédiée au dommage n apparaisse. L ensemble de ces activités, après le rachat en 2003 du Crédit Lyonnais par le Crédit Agricole est regroupé au sein du pôle Crédit Agricole Assurance en Enfin, en 1978, les Banques Populaires créent Fructivie, leur filiale assurance vie qui deviendra à son tour Assurances Banques Populaires. Depuis, cette compagnie s est ouverte à l assurance dommage. Ce modèle d assurance captive a permis aux banques françaises de diversifier leur activité afin de se procurer des sources de revenus complémentaires, revenus non liés à leur principal métier qui repose sur la transformation des dépôts en crédits mais revenus issus des commissions perçues au titre des placements réalisés. Ces revenus sont donc de prime abord contra cycliques par rapport aux revenus bancaires : soit les ménages français épargnent en plaçant leurs économies chez des assureurs vie, soit ils empruntent auprès des établissements bancaires. Ces revenus peuvent donc jouer un rôle d amortisseur par rapport aux impacts des évolutions conjoncturelles et financières. 6

7 1.2 Des résultats positifs dans tous les métiers : Le modèle de la bancassurance est aujourd hui bien établi et légitime vis-à-vis des clients. Il a introduit une rupture qui, sans être aussi spectaculaire et brutale que celle de l émergence de la grande distribution dans les années 60 en France, a remis en jeu la distribution de détail des services de banque et d assurance au sein des différents réseaux de distribution bancaires. Le client se voit ainsi offrir un ensemble de services financiers par un fournisseur unique, ce qui simplifie ses démarches et rend plus aisément accessible les produits d assurance. Ce modèle s appuie sur un réseau d agences bancaires très dense ( agences en France) dont l essence est de répondre en tant que généraliste aux attentes d une clientèle de proximité pour distribuer une palette de services financiers dans le cadre d une approche globale. Le coût de la distribution de produits d assurance est donc marginal pour le groupe bancaire qui s appuie sur un réseau d agences et de salariés déjà en place, ce qui accroît la rentabilité du réseau de détail. La forte intégration du système d information de l assurance dans celui de la banque, la formation et l animation des conseillers bancaires sont les clefs du succès de ce modèle. Ce dernier s est tout d abord construit autour de l assurance vie dans la mesure où ce produit est proche des offres financières que le banquier peut être amené à proposer (par exemple, comptes épargne ou comptes à terme couplés à des produits à capital garanti comme les PEL assurant conjointement le remboursement du capital net investi au départ et le versement de revenus annuels pendant un nombre d années déterminées). 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Cotisations en assurance-vie par réseaux de distribution, en % Bancassurance Agents généraux Courtiers Salariés Sociétés sans intermédiaires 7

8 En 2010, la part de marché des bancassureurs en vie et capitalisation est repassée à 61% (versus 60% en 2009) au détriment de celle des courtiers qui a baissé à 13% (versus 14% en 2009) alors que depuis 2008 cette part de marché s était stabilisée à 60%. Par ailleurs, la progression de la collecte nette d assurance vie pour les réseaux de bancassurance en 2010 a cru de 5,5% alors que celle des réseaux d assurance traditionnels a baissé de 9% selon la FFSA. Parmi les dix premiers groupes d assurance français en assurance des personnes, cinq font partie du monde de la bancassurance en 2010 sachant que trois d entre eux se placent dans les quatre premières positions en matière de cotisations. 10 premiers groupes d assurance des personnes en France en CA 2010, en milliards d euros- source FFSA CNP Assurances 9,6 11,6 7,9 7,2 5,4 25,4 21,9 CA Assurances Axa BNP Paribas Cardif Generali France 11,7 12,7 13,2 Groupe ACM Société Générale Insurance Allianz France Groupama Aviva Si le modèle de la bancassurance s est appuyé d abord et avant tout sur l assurance vie, il s est développé sur un deuxième axe qu est l assurance des personnes avec en particulier l assurance des emprunteurs dont les contrats collectifs Groupe dominent sur le marché. Avec la commercialisation du produit emprunteur, les banques jouissent en effet de manière naturelle d un avantage concurrentiel significatif: la maîtrise du calendrier de la souscription du crédit qui permet à la fois de proposer au moment opportun l assurance emprunteur et de l intégrer dans une offre globale crédit plus assurance. La loi Lagarde, un an après sa mise en place n a pas pour le moment modifié fortement les parts de marché des principaux acteurs que sont les banques et les établissements de crédit. En effet, elle a permis de replacer le produit au centre des discussions avec une segmentation des conditions tarifaires des produits 8

9 groupe et un ajustement des offres individuelles par les banques elles-mêmes, contrats individuels qui étaient auparavant quasi exclusivement commercialisés par les courtiers en assurance. Les banques privilégient alors des offres structurées et pilotées avec la mise en place d un panel d offres «labellisées» via le support de courtiers gestionnaires tels CBP par exemple (pour les Banques Populaires, Caisses du Crédit Agricole ) qui permettent la mise à disposition aux réseaux bancaires de produits validés et certifiés. Les délégations d assurance représentent aujourd hui entre 20% et 30% des souscriptions, ce qui a profité aux acteurs traditionnels du marché de l individuel que sont parfois les bancassureurs (BNP Paribas Cardif notamment). Les bancassureurs ont également gagné du terrain en santé et en prévoyance individuelle, secteurs qui sont les relais de croissance durables pour le monde de l assurance. Ainsi, le cabinet Accenture estime que le taux de croissance annuel moyen de l assurance vie s élèvera à 2,26% entre 2009 et 2020, pour 2,28% pour l IARD et 4,37% pour la santé et la prévoyance individuelle. La part de marché de ce dernier secteur remportée au global par les bancassureurs entre 2004 et 2009 est passée de 9,2% à 12,5% soit une augmentation de 0,6 point par an avec un chiffre d affaire moyen de 251 millions d euros par an alors qu il s agit d un secteur hyper concurrentiel et saturé (94% des français ont une complémentaire santé) et où l assurance collective gagne du terrain année après année. Cette percée est à relativiser malgré tout au regard du positionnement des bancassureurs les plus performants sur le marché des complémentaires santé : 16 ème pour les ACM, le Groupe des Assurances du Crédit Mutuel avec 574 millions d euros de primes encaissées en 2010 et 24 ème pour le Crédit Agricole Assurance avec 410 millions de primes encaissées à comparer aux millions d Axa et aux millions de Groupama. L enjeu va être la capacité des réseaux de distribution bancaires à couvrir un risque évolutif et différencié en fonction de l âge et de la situation des assurés, d où une approche produit hyper segmentée qui conduira à mettre davantage l accent sur l innovation. Or les nouveaux réseaux de distribution comme le web sont certainement un des vecteurs de commercialisation qui permet d offrir cette offre ciblée à une clientèle segmentée. Enfin, ces dernières années, la conquête de parts de marché par les bancassureurs en assurance-dommages a ébranlé de plus en plus sérieusement les autres réseaux de distribution. 9

10 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Cotisations en assurance dommages par réseaux de distribution, en % Bancassurance Agents généraux Courtiers Salariés Sociétés sans intermédiaires Autres modes (vente directe, internet) De 2005 à 2009, les bancassureurs ont pris plusieurs centaines de milliers de contrats à la concurrence en assurance dommages : annuellement, en multirisque habitation, en assurance automobile (selon le cabinet Fact and Figures, baromètre 2011, affaires nouvelles nettes de résiliations). En 2010, en assurance automobile, les cotisations des bancassureurs se sont élevées à 1,676 milliards d euros, en progression de 8% pour les bancassureurs contre 2,8% pour l ensemble du marché. En Multi Risques Habitations, les bancassureurs ont recueilli 1,242 milliard d euros de cotisations soit une augmentation de 12% contre 5,3% pour l ensemble du marché. Les deux bancassureurs historiques sur ce marché que sont le Crédit Agricole et le Crédit Mutuel qui collectent 70 à 80% des primes perçues par les banques, totalisent à eux deux près de 10% du marché de l assurance dommage. BNPP Cardif a lancé de son côté en 2009 un plan de croissance accéléré (P2A) pour se positionner sur l assurance non vie en France qui lui a permis de passer de 11 millions de chiffre d affaire en 2009 à 130 millions en Société Générale Insurance, après avoir racheté les 35% qu Aviva détenait dans Soggessur, sa filiale d assurance dommage, a également annoncé un ambitieux plan de relance dans son activité dommage. Enfin, la Banque Postale vient de lancer son offre dommage en agences au cours du 2 ème trimestre On voit donc percer les bancassureurs au sein même des activités qui pour le moment étaient l apanage des assureurs traditionnels. Les bancassureurs se sont orientés également vers un développement massif sur les risques divers (protections juridiques, garanties d assistance, pertes pécuniaires, assurances des téléphones portables.) dont la rentabilité est 10

11 bien supérieure aux risques traditionnels. Ainsi, en non-vie, en 2010, si l automobile pèse 40% du marché des assurances de biens et de responsabilité (source FFSA), les résultats techniques ne représentent que 30% (selon Fact & Figures). En revanche, les risques divers ne pèsent que 10% de part de marché de la non-vie (FFSA) mais génèrent plus de 70% des résultats (selon Fact & Figures). Cette source de profit a bien été identifiée par les bancassureurs dans la mesure où les risques divers représentent 25% du chiffre d affaires nonvie des particuliers des bancassureurs contre 13% pour l ensemble des assureurs. Ventilation du CA non-vie des particuliers ( ), ensemble des assureurs Ventilation du CA non-vie des particuliers ( ), bancassureurs 28% 13% 59% Auto MRH Auto MRH Risques divers Risques divers Globalement, dans dix ans, les bancassureurs pourraient bien représenter 20% du marché de l assurance non vie contre 10% actuellement. En résumé, le classement des groupes d assurance sur le marché français avec son évolution par rapport à 2009 permet de mesurer combien les bancassureurs ont progressé à marché forcée par rapport aux assureurs traditionnels. Rang 2010 Rang 2009 Groupe CA 2010 CA 2009 Variation 1 2 CNP 26,1 26,3-0,8% 2 1 Axa 25,05 26,7-6,2% 3 3 Crédit Agricole Assurances 24,35 20,3 20,0% 4 4 Generali 15,9 16,7-4,8% 5 8 Crédit Mutuel 13,282 12,4 7,1% 6 7 Covéa 13,1 12,6 4,0% 7 8 BNP Paribas Cardif 13,1 12,1 8,3% 8 6 Groupama 13 12,8 1,6% 9 9 Allianz 12,389 12,1 2,4% Société Générale 11,506 9,2 25,1% 11 Sgam Sferen 10,97 10,2 7,5% AG2R la Mondiale 7,3 7 4,3% Aviva 7,022 6,8 3,3% 11

12 14 14 Natexis Assurances 4,215 3,7 13,9% Swiss Life 3,838 3,5 9,7% Malakoff Médéric 3,396 3,4-0,1% Pro BTP 2,419 2,5-3,2% Sgam BTP 2,38 2,4-0,8% HSBC Assurances 2,3 2,1 9,5% MACSF 2,084 1,8 15,8% Total 213, ,6 4,4% 1.3 Le fondement du succès du modèle : un mixte d activités, une capacité à vendre du prix et une productivité commerciale élevée La bancassurance dégage un niveau moyen de ROE supérieur à la moyenne du marché selon Fact & Figures grâce à un bon mixte d activités, une capacité à vendre du prix et une productivité commerciale élevée. La bancassurance confirme donc année après année le succès de son modèle intégré industriel de distribution et de gestion. Il repose en effet sur la performance des réseaux commerciaux des banques qui s appuient sur leur proximité géographique auprès de la clientèle et sur la captation des flux financiers au travers des comptes courants où sont domiciliés les revenus. La Fédération bancaire française recense près de agences en France, implantations fortes dans tout le maillage territorial français qui facilitent les rencontres entre les banquiers et les consommateurs/épargnants. Outre l assurance vie, les bancassureurs disposent d un produit d appel phare avec le crédit immobilier qui leur donne un pouvoir de négociation supérieur à celui des assureurs : il leur est plus aisé de proposer une assurance MRH aux souscripteurs de prêts immobiliers au moment de leur acquisition d un bien immobilier, tout comme il leur est plus simple de combiner une offre de crédit avec une assurance groupe de prêt immobilier ou personnel. La preuve réside dans le fait que les bancassureurs ont un portefeuille MRH supérieur au portefeuille automobile ce que l on ne relève pas chez les assureurs traditionnels. Dans l assurance, on acquiert un client par l auto et on l équipe ensuite sur les autres contrats. Dans la bancassurance, c est l inverse. Par ailleurs, cette performance du modèle intégré s appuie également sur le niveau des commissionnements/chargements plus élevé pour les réseaux d agents que pour les bancassureurs qui se sont positionnés entre les Mutuelles sans Intermédiaires et les réseaux 12

13 d Agents Généraux. En effet, un intermédiaire a intérêt à prendre les risques les plus importants car ils rapportent les primes les plus élevées, primes sur lesquelles l intermédiaire perçoit un commissionnement de 14 à 20% de la prime alors qu il peut être sensiblement inférieur dans les réseaux de banque assurance (8% au Crédit Mutuel) ou dépendre du résultat technique (comme au Crédit Agricole). Cette difficulté des agents généraux à conserver leur part de marché se ressent aussi au travers de la tendance baissière de leur nombre ( à fin 2007, contre à fin 2010 selon les chiffres de l Orias). Enfin et surtout, dans la mesure où la captive n a pas à supporter les coûts de distribution portés par l établissement bancaire, cette économie de frais peut s afficher sur les prix des produits vendus auprès de sa clientèle. L industrialisation des processus est le troisième fondement de la performance des bancassureurs avec des produits standardisés et simples, et la mise en place de plateaux de gestion de sinistres propres à la compagnie d assurance voire délégués mais extérieurs à la banque. Dans le règlement des sinistres, les compagnies n interfèrent pas avec la gestion bancaire. Leur bon fonctionnement est positif pour l image du groupe bancaire. En conséquence, l assurance, métier de stocks, offre des revenus récurrents à la banque au-delà de sa capacité à fidéliser les clients, et constitue un réel amortisseur en cas de crise à l inverse des dépôts bancaires beaucoup plus volatiles et sensibles à une détérioration de l économie. Le développement de la bancassurance s est poursuivi jusqu à ce jour de façon la plus efficiente possible en comparaison des autres réseaux de distribution traditionnels qui, pour le moment ont eu du mal à réagir. L étape suivante pourrait être la conquête par les bancassureurs des parts de marché sur les risques professionnels et les risques d entreprises, segments qui tirent depuis quelques années, les résultats positifs de la branche non-vie, et dont le ratio combiné moyen est passé de 98% à 100% contre une dégradation de 101% à 107% en non-vie du particulier entre 2004 et Toutefois, deux facteurs peuvent remettre en cause cette performance dans les années à venir : d une part de nouveaux modes de distribution qui interpellent les bancassureurs captifs compte tenu des risques de cannibalisation avec leurs propres réseaux physiques, d autre part l arrivée prochaine de Solvency 2 qui conduit à une augmentation croissante de l importance des problématiques financières, technico-financières et d allocations d actifs qui pourraient amener les groupes bancaires à ouvrir le capital de leurs captives d assurance à des tiers. 13

14 2. L essor de nouveaux modes de distribution, sources de risques de cannibalisation avec les réseaux captifs : De nouveaux canaux issus des nouvelles technologies ouvrent de nouveaux horizons et changent la donne en matière de distribution d assurance. Ils imposent une réactivité nouvelle, un mode de mise en relation multiple (téléphone, réseau d agence, 100% en ligne), et une transparence des offres tant au niveau des produits que des tarifs, trois conditions pour lesquelles les captives de banques ne sont pas les mieux armées ni les mieux positionnées sur le marché. L émergence de ces nouveaux réseaux de distribution implique dans ces conditions pour les bancassureurs de réfléchir à l évolution de leur business modèle jusqu ici centré sur leurs réseaux bancaires sources de revenus importants et maîtrisés. relations: 2.1 L émergence du digital comme canal de vente, de services et de mise en L assurance en ligne est née il y a quinze ans et c est le temps qu il lui a fallu pour se développer en France. Aujourd hui, l assurance arrive en tête des informations financières les plus recherchées sur internet. C est ce que révèle une étude de la FEVAD (Fédération du e.commerce et de la vente à distance) conduite en mars 2011 auprès de 2450 internautes en partenariat avec Médiamétrie/Netratings. 59% des consommateurs consultent les sites pour comparer et vérifier les tarifs proposés par les assureurs et banquiers contre 48% il y a seulement un an. Avec un internaute sur quatre (23%) qui s est renseigné sur l assurance, celle-ci passe devant les crédits (18% des internautes) et les services bancaires (15%). Un million de requêtes mensuelles dans Google portent sur les mots clés «assurance auto» ; sur «assurance habitation». Le phénomène internet ne peut donc plus être omis dans les réflexions stratégiques des groupes bancaires propriétaires d une compagnie d assurance. L internaute, visiteur des sites dédiés aux sociétés d assurance, y trouve aussi bien des conseils pratiques sur la gestion des contrats (suivi des remboursements ), des informations en cas de sinistres (téléchargement des formulaires de déclaration ), des services associés aux contrats tels que les réseaux partenaires (réparateurs automobiles, sociétés d assistance ) que des informations sur les différents produits qui aboutissent, généralement, à la possibilité d obtenir un devis en ligne. Les sites des assureurs sont visités par plusieurs millions d internautes par mois qui formulent deux millions de devis. 14

15 Il a fallu attendre l arrivée des modèles «pure player» poussés par de grands acteurs traditionnels de l assurance pour que les groupes d assurance bancaires commencent à miser sur ce nouveau canal de distribution. Après Direct Assurance, créée en 1992, pionnier de l assurance en direct par téléphone et internet en auto, moto, habitation, complémentaire santé et assurance vie, en 2008, trois groupes mutualistes ont lancé des sites internet permettant à leurs clients de souscrire à des produits d assurance en ligne, mais aussi d accéder à des services tels que le conseil à toute heure. La Macif (SGAM Sferen) a ouvert sa première enseigne «idmacif» qui est destinée aux internautes de 27 à 45 ans. Covéa (qui rassemble Maaf, MMA et GMF), son concurrent, a mis en place un site de vente en ligne «Aloa» qui s adresse aux seniors avec un produit d appel innovant : l assurance de santé pour chiens et chats. Cette offre a été complétée par une gamme d offre plus traditionnelle d assurance (IARD, complément retraite ). Enfin Groupama, pour mener à bien sa conquête des marchés urbains a lancé une nouvelle marque «amaguiz.com», un site marchand de produits d assurance automobile proposant des offres à bas prix ou innovantes telle que l assurance en fonction du nombre de kilomètres parcourus. L émergence de ces pure players est une réponse aux études de marché qui montrent que l évolution d internet est une tendance de fond que l on mesure d ores et déjà dans les pays les plus avancés comme le UK où 60% environ des ventes d assurance s effectuent au travers de ce canal de distribution. En France, pour le moment, selon les sources, de quelques pourcents à 17% des ventes d assurance au global seraient réalisées par ce canal (étude empruntis.com et Market Audit), en progression constante même si on est loin d atteindre les chiffres du Royaume-Uni ou des Pays-Bas. Cette multiplication des marques «low-cost» a accentué la baisse des tarifs que la concurrence sur les contrats auto avait déjà suscitée. Le recrutement de nouveaux clients se fait avant tout sur l argument prix, phénomène encore renforcé avec l amélioration de la transparence de l information, l accès rapide, facile et gratuit à l offre et aux tarifs d assurance. Les comparateurs apparus dans le paysage français ont développé ce phénomène. Près de 77% des internautes passent par la case «comparateur» pour obtenir des informations en matière d assurance (baromètre de la relation client orchestré par Solucom). Aujourd hui, ces sociétés initialement indépendantes, sont détenues peu ou prou par des assureurs compte tenu de la place importante qu elles ont pris. Elles permettent de mieux comprendre le cheminement de l internaute sur la Toile et de le maîtriser avant qu il ne passe à l acte de 15

16 vente, la plupart du temps encore avec l appui d un réseau physique. Le premier d entre eux, Assurland est détenu par le groupe mutualiste Covéa et représente 80% de part de marché. Il dénombre visiteurs mensuels et prospects mensuels. Sa marge opérationnelle brute en 2010 s est élevée à 19 millions d euros pour un chiffre d affaire de 28 millions d euros. Il est à l heure actuelle a priori encore en cours de cession. Les acquéreurs potentiels sont des fonds d investissement (Golden Lake capital, Silver Lake, et TA Associates), preuve de la dynamique de croissance attendue de ce type d entreprise. Hyperassur (détenu majoritairement par Alico (Metlife)), Kelassur, Assuremieux, Assurprox et LeLynx (détenu par le britannique Admiral) sont les autres comparateurs qui dominent sur le marché français. Les bancassureurs ne se sont pas encore franchement positionnés sur ce secteur des comparateurs d assurance. En effet, la complexité réside dans ce que l on est en droit d attendre d une entreprise qui compare sur le marché les prix d offres assurantielles diverses et variées pour proposer à l internaute a priori le produit au meilleur prix, en fonction de ses besoins préalablement déterminés, et selon la nature des garanties couvertes. Cette comparaison doit s effectuer dans une totale indépendance de manière à ce que la crédibilité des comparateurs soit préservée pour générer des leads. Or rien ne permet de penser que les produits commercialisés par un bancassureur quel qu il soit, fassent systématiquement partie du premier quartile. 2.2 Des acteurs qui imposent de nouvelles règles de jeu : En effet, un lien commercial existe entre la consultation d un site (comparateur ou pas) et le renvoi à la compagnie d assurance qui s est référencée sur le site en question. C est ainsi que le lien commercial d un site web est rémunéré par l assureur au clic par internaute pour 2 ou 3 euros en moyenne lorsqu il s agit d un formulaire rempli sur internet, à charge pour l assureur de relancer le prospect par téléphone, courriel ou via le réseau de distribution traditionnel. Le référencement naturel d un assureur peut permettre d avoir à éviter à payer ce clic mais la concurrence est rude, en particulier celle faite par les pure players qui capitalisent sur leur notoriété et leur culture de l internet. Pour y pallier, l une des voies reste le référencement géographique avec le système de recherche localisé Google Adresses. Cependant, là encore, les évolutions récentes du secteur des comparateurs montrent un déplacement des 16

17 comparateurs vers ce type d offre de comparaison géo localisée. En avril dernier, a été mis en ligne le site : LeComparateurAssurance.com qui s appuie ainsi sur la comparaison géo localisée. Ce comparateur, édité par la start up lilloise Pixeo, société créée en août 2010, a le statut de courtier (inscrite à l Orias) et bénéficie du soutien d acteurs régionaux. Il renvoie l internaute sur les agences de douze courtiers grossistes et compagnies d assurance actuellement référencés, ce qui permet à l internaute de localiser les assureurs proches de chez lui. A contrario, ceci traduit un tournant certain dans le modèle de distribution par le web : le prix n est plus le seul élément pour différencier deux offres, ce qui caractérisait jusqu à maintenant les comparateurs. Cette tendance marque une évolution comportementale dans la maturité des internautes qui prennent du recul par rapport au prix proposé pour s interroger sur le contenu de l offre. Elle rejoint plus largement l idée du consommateur dit acteur de sa vie au quotidien qui a une maîtrise de plus en plus grande de sa consommation. Elle répond aux aspirations des instances de régulation et de contrôle qui souhaitent qu une offre proposée apporte une valeur réelle au client. Un autre exemple de comparateur s appuyant sur la comparaison des garanties offertes est le comparateur et courtier en ligne Santiane créé en 2006 et dont la croissance explose depuis. Le groupe génère aujourd hui 6 millions d euros de chiffre d affaires soit 300 % de croissance depuis Ce comparateur étudie les garanties contrats santé appartenant à 16 mutuelles ou complémentaires santés différentes. Comme les comparateurs au Royaume-Uni, il se rémunère à l affaire apportée et non au prospect vendu à la mutuelle ou à la compagnie. 10% des prospects signent avec une facturation de la nouvelle affaire entre 250 et 300 euros (Santiane a un objectif de nouveaux contrats en 2011). Il est le premier distributeur de contrats d assurance santé de Swiss Life et le premier partenaire du courtier April. Il consacre 30% de son chiffre d affaire à son référencement sur Google. Ce comparateur, en phase de levée de fonds, refuse l entrée d assureurs au sein de son capital pour pouvoir continuer à porter un discours d indépendance vis-à-vis du monde assurantiel. Par conséquent, si l affiliation ou les partenariats permettent aux assureurs de mieux maitriser leurs coûts d acquisition par la rémunération à la performance dans la mesure où ils ne paient qu au formulaire complété : de 6 à 8 euros pour un contrat auto ou MRH, de 22 à 24 euros pour une souscription en ligne en assurance des personnes, le lien commercial qui existe transforment les affiliés en de véritables forces de vente virtuelles. Les partenaires sont souvent des sites de conseils avec des audiences élevées sur des thématiques précises (forum des motards par exemple). 17

18 2.3 Des acteurs qui chamboulent les méthodes traditionnelles de distribution : Pour s appuyer sur ces nouvelles forces de ventes virtuelles, BNP Paribas Cardif a signé un partenariat avec SeLoger.com, site de petites annonces immobilières en ligne pour commercialiser son offre Cardif Garantie Emprunteur. 7 agences immobilières sur 10 en France et même 9 sur 10 à Paris passent leurs annonces par l intermédiaire de ce site qui a réalisé en 2010, 83 millions de chiffre d affaires soit un doublement en 4 ans. Ce site est leader sur son créneau car il est le premier de son secteur à être arrivé sur le web. Sur la Toile, la prime au premier arrivé est déterminante. SeLoger, pure player dés 1996, a consolidé son avance avec le rachat d Immostreet en Aujourd hui ce site dénombre 15 millions de visiteurs mensuels et un flux d un million de logements présentés. Le modèle économique repose sur la gratuité pour les internautes (sauf les annonces de location pour lesquelles il convient d appeler un numéro surtaxé), la taxation pour les agences immobilières qui paient un forfait pour placer leurs annonces sur le site et la rémunération comme apporteur d affaires des trois partenaires que sont le Crédit Agricole pour le crédit immobilier, BNP Paribas Cardif pour l assurance emprunteur et Nexity pour le simulateur de défiscalisation immobilière. Après internet, le virage a été pris en 2009 des petites annonces sur téléphone mobile avec la première application SeLoger sur Iphone. En 2011, elle représente déjà 20% du trafic. Les réseaux communautaires apparaissent également comme de nouvelles forces de vente virtuelles même s il n en demeure pas moins, là encore, qu elles nécessitent des investissements réels. Les liens sur ces réseaux permettent de cibler les contacts par âge, niveau d études, secteur géographique, niveau social Ces nouveaux réseaux de distribution sont en cours d exploration au sein même du monde des assureurs captifs. Par exemple, C.Nickel.com est un site conçu et développé par BNP Paribas Cardif pour permettre aux travailleurs à domicile d échanger entre eux, de faire part de leurs expériences, de se former, de trouver de nouveaux emplois dans le cadre d un site communautaire réalisé pour eux. Cette démarche s inscrit dans le cadre de l offre complète de services à la personne que les banques et certaines sociétés d assurance proposent désormais à leur clientèle depuis quelques années (Sérénissime pour BNPP) afin d une part de renforcer l image qualitative de leur réseau bancaire en vue de fidéliser leurs clients et d autre part, d augmenter leurs taux d équipement. La deuxième population ciblée est la population des employeurs qui va aller sur ce site pour trouver des références afin d employer des personnes à domicile. Cette population a des moyens financiers plus élevés que le réseau communautaire primaire. On peut alors imaginer voir un jour apparaitre sur ce site communautaire des propositions d assurances des personnes 18

19 ou des familles pour répondre aux soucis de protection de ces employeurs, au vieillissement de la population et aux besoins de couverture liés à la dépendance. Le marketing viral est une autre technique ayant pour objectif de faire bénéficier d une audience un produit, une entreprise, ou une personne, par un phénomène de propagation ou de bouche à oreille, via une vidéo ou un courriel par exemple. L audience ainsi captée est gratuite et l impact bien plus important qu un message «subi» puisque la démarche est volontaire. On peut penser là encore, que des entreprises commerciales assurantielles s appuieront sur cette méthode pour renforcer l image de leur compagnie. En effet, cette technique d e.marketing est très médiatisée avec une perpétuelle course à la bonne idée créative. Elle a cependant ses contreparties : des inévitables échecs d audiences dans les ¾ des cas et une maîtrise hasardeuse du phénomène de propagation ainsi que de son contenu originel. Si un petit film n est vu que par quelques milliers d internautes sur YouTube, le coût du contact n en est pas moins très élevé. Reste que pour le moment d une façon plus générale et moins marginale, si les assureurs aussi bien traditionnels que captifs ont su développer ces dernières années de nombreux services très appréciés de leurs clients autour de la vie des contrats, la part du conseil et de la vente directe en ligne demeure marginale ; une fois le devis en ligne réalisé, la souscription se fait principalement en agence ou par téléphone. En effet, l absence de discours commercial et d explications sur les différentes garanties est un frein à la souscription en ligne puisque l internaute ne peut pas dialoguer avec un conseiller sur l adéquation réelle du contrat à ses besoins. C est pourquoi, le plus gros enjeu de l assurance sur internet relève de la faculté à optimiser le traitement des contacts générés par les millions investis dans les liens commerciaux et par l exploitation pertinente par les autres canaux de distribution des coordonnées et autres données personnelles des prospects récupérées sur internet. A ce stade, les captives devraient avoir toute leur place pour devenir les acteurs qui ont la meilleure capacité à transformer ces leads commerciaux, à l inverse des réseaux traditionnels des assureurs qui s interrogent sur l épineux transfert à leurs réseaux des clients acquis par internet. En effet, les modalités (et notamment les conditions économiques) de ces transferts de contacts vont être déterminantes pour influencer le comportement des acteurs du réseau vis à vis de ces prospects qui, une fois informés, continuent de pousser la porte en quête de recherche de contact physique individuel. A l heure actuelle, aucun modèle ne prévaut. La Poste, après avoir lancé en fin d année 2010 une offre dommage dans un premier 19

20 temps sur internet exclusivement, a ouvert cette offre aux réseaux d agences physiques avant l été 2011, ne faisant que suivre le phénomène qui s était fait jour : la souscription en agences de 30 % des contrats signés en dommage alors que l offre n était pas accessible auprès des agences postales. Le client franchissait la porte de l agence son devis en ligne à la main, pour finaliser la signature auprès de son interlocuteur traditionnel bancaire. Dans ce dernier cas, le canal internet est davantage considéré comme un outil au service des entités économiques principales du dispositif de distribution qu un canal de distribution à part entière. Un moyen de communication et de distribution supplémentaire est ajouté sans revoir fondamentalement le modèle dans son ensemble. Autre exemple, Swiss Life facture unitairement à ses agents les contacts intéressés par ses offres de santé. Chaque canal de distribution est donc considéré comme un centre de profit distinct des autres qui partage la chaine de valeur commerciale autour des prospects. Ceci permet de préserver l autonomie des canaux tout en ouvrant des passerelles entre eux. La logique économique devrait permettre de tirer le meilleur parti de chaque réseau de distribution à la condition que la facturation entre canaux se fasse au juste prix. En revanche, MMA distribue gratuitement les coordonnées des prospects aux agents qui doivent les exploiter dans un délai défini tandis qu Allianz laisse le choix au client d être ou non rattaché à un agent. Axa, dans le cadre de son contrat e.auto proposé sur internet renvoie sur le réseau traditionnel des agents généraux avec une facturation des contacts transmis aux agents. En 2010, selon le président de Réussir, le syndicat des agents généraux d Axa, les prospects transmis ont permis la souscription de contrats même si cela est demeuré une goutte d eau au regard des affaires générées par l offre traditionnelle en agence. Le modèle le plus abouti est l approche globale de l ensemble des canaux de distribution. Des mécanismes financiers sont mis en place pour inciter les réseaux à avoir des comportements précis : exploitation du contact transmis sous délais, incitation supplémentaire à la transformation des prospects en clients, bonus ou acquisition définitive du client seulement s il est fidélisé. On passe alors à une phase opérationnelle des actions à mener par le réseau avec une adaptation plus rapide à réaliser en fonction de l évolution des comportements des clients ou des résultats constatés (via la révision des montants d incitation accordés, voire l introduction de mécanismes complémentaires). Les réseaux de distribution bancaires devraient pouvoir répondre positivement à ce modèle qui se rapproche en termes d exigences opérationnelles aux campagnes commerciales traditionnelles. 20

21 Il devient alors nécessaire que l offre proposée tant au travers des réseaux de distribution digitaux que des réseaux de distribution physiques soit homogène car vendre un produit low cost en agence peut avoir des répercussions sur le chiffre d affaire dés lors qu un taux de commission réduit sera appliqué. C est pourquoi, les compagnies d assurance captives craignent toujours la concurrence des offres internet par rapport à leurs réseaux de distribution physiques traditionnels dans la mesure où les offres sur internet doivent répondre à certaines exigences/standards la plupart du temps liés à la tarification. Craignant un impact fort sur la rentabilité de leurs réseaux captifs (en particulier la suppression des droits d entrée en assurance-vie), les bancassureurs ont pour le moment préféré rester prudents avant de se lancer massivement sur le canal de vente web BtoC. Ils préfèrent investir dans la construction d une relation multicanaux centrée sur le conseiller de manière à mieux communiquer avec le client quelque soit le canal d interaction. BNP Paribas a ainsi inventé le concept de la Net Agence en 2009 qui permet au client d accéder à l intégralité des produits et services de BNP Paribas par Internet, par vision ou par téléphone, sans avoir à se déplacer. Cette offre est combinée à la faculté pour chaque client de se rendre dans l agence de son choix parmi les agences du réseau. BNP Paribas a ainsi conquis nouveaux clients par la Net Agence. Lorsqu une approche est bâtie en BtoC sur le web en concurrence frontale potentielle avec le réseau bancaire, alors la nécessité de s appuyer sur une marque commerciale distincte se fait jour afin de minimiser les risques de cannibalisation entre les réseaux de distribution. C est ainsi que BNP Paribas s appuie sur la marque commerciale Cardif pour développer son offre santé et prévoyance sur internet. Par ailleurs, une segmentation produit/client adaptée à ce canal de distribution a été réalisée de manière à proposer une offre répondant à la cible de clientèle du web. Enfin, de manière à construire une muraille de chine la plus étanche possible, les leads sont renvoyés vers des plate formes téléphoniques externes pour transformer ces prospects en clients. Le monde de la bancassurance peu à peu s adapte ainsi à ce nouvel environnement concurrentiel et à ses règles de fonctionnement spécifiques. En revanche, d autres nuages plus sombres obscurcissent l horizon, d ordre règlementaire. 21

22 3. Des contraintes prudentielles qui assombrissent l horizon : 3.1 Les impacts estimés de Bâle 3 et de Solvabilité 2 : recherche de liquidité des établissements bancaires et rentabilité dégradée des captives d assurance La Commission européenne a rendu publique cet été sa proposition de texte pour la directive CRD4 qui transpose les décisions du Comité de Bâle. En effet, la crise financière de 2008 (faillites de la banque d investissement Lehman Brothers et de la banque de détail Northern Rock) a conduit le Comité de Bâle 3 à proposer en décembre 2009 de renforcer la solidité du secteur bancaire en augmentant la transparence et la qualité de leurs fonds propres à 7% du total de leurs engagements à horizon L étude d impact publiée par le Comité de Bâle et le Comité Européen des Contrôleurs Bancaires (CEBS) en décembre dernier, en se limitant aux 48 principales banques européennes de l échantillon, et en affichant un ratio Common Equity Tier One 1 proforma de 4,9% fin 2009, estimait que ces banques auraient un besoin supplémentaire de 263 milliards d euros en fonds propres pour atteindre le niveau de 7% exigé. Les indicateurs de ratio de solvabilité que sont l indicateur Tier One et l indicateur Core Tier One ont donc vu leurs taux relevés. Le Core Tier One, constitué du capital et des réserves doit passer de 2% à 4,5% à horizon 2013, auquel il convient d ajouter un matelas de protection de 2,5% à horizon 2019 et un matelas contracyclique de 0 à 2,5% de manière à constituer un ratio Tier One d au moins 8,5% à horizon La nature des titres pouvant être pris en compte dans la détermination du Core Tier One étant également revue, en particulier les participations des banques dans les sociétés d assurance, un intense lobbying européen s est fait jour afin d infléchir la ligne choisie par le Comité de Bâle. Les régulateurs internationaux ont en effet prévu de plafonner à 10% la part des fonds propres de la filiale assurance pris en compte dans ceux de la maison-mère alors que la majorité des bancassureurs français est propriétaire à 100% de sa filiale d assurance. Cette disposition remet par ailleurs en cause le calcul des fonds propres des établissements européens qui cumulent plusieurs activités dans la mesure où globalement, un seuil de 15% est fixé. Si on s en tient à ce simple point de vue règlementaire, la Directive Bâle 3 a pour conséquence de conduire à déterminer un poids optimal du secteur de l assurance par rapport au secteur bancaire, et donc un poids que doit peser une compagnie d assurance captive par rapport au dimensionnement de la banque qui la détient. 22

23 Cela pourrait conduire certains établissements bancaires à céder tout ou partie de leurs activités d assurance dans la mesure où le contrôle d une compagnie d assurances va s avérer beaucoup plus consommateur en fonds propres pour un établissement bancaire. En 2011, le groupe espagnol Santander s est désengagé par exemple de sa filiale d assurance Santander Seguros pour mieux maximiser ses besoins en fonds propres. Lloyds Bank et Barclays en Grande Bretagne ont par ailleurs affiché leur intention de céder leurs activités d assurance liés au crédit. Une autre alternative pourrait conduire à des rapprochements entre des captives de distributeurs pour générer des synergies fortes de coûts sachant que les captives d assurance sont toutes majoritairement positionnées en assurance vie, secteur dont les marges sont de plus en plus étroites dans un environnement complexe, mouvant et incertain. Les banques vont donc devoir faire des choix en termes d allocation de leur capital économique. Soit elles décident d allouer du capital à leurs activités bancaires historiques, soit d en allouer à des activités plus rémunératrices comme peuvent l être éventuellement celles de l assurance, en particulier sur les métiers de la prévoyance et de la santé. Par ailleurs, comme avec Solvabilité 2 les besoins en fonds propres (cf ci-dessous) vont être supérieurs à ceux en vigueur actuellement, et que les activités d assurance des banques sont moins capitalisées que celles des sociétés d assurances traditionnelles car les banques ont intérêt à remonter les bénéfices de l assurance au niveau central dans la mesure où l objectif d un groupe est de libérer tout capital dormant au niveau des fonds propres de l activité d assurance pour l allouer au développement de l activité bancaire, les banques vont être amenées à réaliser éventuellement des arbitrages selon les axes stratégiques qu elles souhaitent prendre. En effet, les contraintes règlementaires résultant de l entrée en vigueur de la règlementation de Solvabilité II vont peser également sur la rentabilité des assureurs vie que sont majoritairement les bancassureurs et pourraient significativement impliquer des bouleversements. Les compagnies pourraient être contraintes de lever massivement des capitaux pour renflouer leurs fonds propres dans la mesure où le Ceiops (régulateur européen des assurances) a défini une formule standard de calcul des besoins en fonds propres imposés aux assureurs qui fait ressortir une dégradation de la marge de solvabilité des assureurs. Selon le cabinet Milliman, elle s élèverait à 60% contre 150 à 200% actuellement en moyenne. Des lors, toujours selon le même cabinet, les assureurs dommages seraient obligés d augmenter leur capital règlementaire d environ 20 milliards d euros, montant auquel il conviendrait 23

24 d ajouter les recapitalisations nécessaires pour les acteurs de l assurance vie, évaluées entre 20 et 30 milliards d euros, soit un total de près de 50 milliards d euros pour le marché français. Le cabinet Fact & Figures évalue ainsi que pour répondre aux nouvelles directives de capitaux propres détenus par les compagnies d assurance, une augmentation de 50 à 80% du besoin en marge de solvabilité pour les activités d épargne vie sera nécessaire, ce qui aura pour corollaire une dégradation des taux de rentabilité sur fonds propres qui plafonneront naturellement autour de 8 à 10% à partir de Or, en 2010, la part de l assurance vie au sein du chiffre d affaires France des bancassureurs demeure extrêmement élevée. Pour la Société Générale Insurance, elle représente 94%, pour le Crédit Agricole Assurances elle s élève à 87%, pour CNP Assurances à 78% et pour BNP Paribas Cardif à 90%. Si l épargne joue un effet «coussin» ou «régulateur» considérable sur les résultats des groupes d assurance en vie, cette activité ne permettra globalement plus de dégager de manière durable un niveau de ROE supérieur à 12% sur le marché français (en normes solvency 1). Une éventuelle retarification à la hausse des frais de gestion sur encours des nouveaux contrats (avec des tarifs moyens probables de 0,80 à 1,10%) n aura qu un effet très progressif puisque ne portant que sur la nouvelle collecte. Il convient donc pour surperformer en termes de roe en assurance vie (au sens life) de disposer ou de développer des portefeuilles significatifs sur les activités à risque diversifié c'est-à-dire la santé et la prévoyance individuelle, l assurance des emprunteurs mais aussi la prévoyance collective, des produits moins consommateurs en capital ou pour lesquels les garanties offertes sont de nature différente afin de réduire le risque pris dans la politique d investissement. Par ailleurs, l autre effet majeur d un rééquilibrage du ratio liquidité/rentabilité, compte tenu de l accroissement des besoins en capital, va être la recherche de l amélioration de l efficacité opérationnelle par l industrialisation des process avec la recherche d un accroissement des volumes traités par des plateformes mutualisées au sein d un même groupe ou entre groupes différents dans des domaines non cœur de métier afin de réduire les coûts unitaires. En attendant, les banques, à la recherche de liquidités compte tenu de la future règlementation de Bâle 3, privilégient l épargne de bilan avec l offre de dépôt à terme et les comptes sur livret ayant moins intérêt à promouvoir la collecte d assurance-vie ce qui se traduit par une baisse significative de la collecte nette cumulée en assurance-vie depuis le début de l année 2011 au profit de la collecte d épargne bilancielle, de l ordre de moins 57% à septembre 2011 par rapport à la même période

25 7 6 Collecte nette (cotisations moins prestations) en assurance-vie de juin 2010 à septembre 2011 (source FFSA) La réponse apportée : la recherche d une diversification des risques tant en terme de métiers, de géographies que de distributions : Diversification métiers : Pour faire face à la double «peine» de Bâle 3 et de Solvabilité 2, les captives de bancassureurs ont tout intérêt à innover en épargne pour résister à la concurrence des produits bancaires promus par leurs maisons mères avec des produits moins consommateurs de fonds propres et qui conservent une rentabilité attrayante. Elles vont donc encourager davantage l investissement en actions au travers des produits en unités de compte avec en particulier les supports adossés à des produits structurés garantis. Les variable annuities et les produits eurodiversifiés sont d autres sources de diversification qui se révèlent moins consommatrices de fonds propres. Cependant ces nouveaux produits, plus complexes, se heurtent à la résistance des réseaux moins à l aise pour les commercialiser en comparaison du fonds en euro traditionnel à capital garanti à tout instant et encore trop rémunérateur d une certaine manière au regard de l évolution du TME. Par ailleurs, concernant les produits structurés dont les réseaux de distribution bancaires sont plus friands, l ACP, l autorité de contrôle prudentiel, a émis une recommandation au dernier trimestre 2010 portant sur la vente d instruments financiers complexes de manière à accroître la vigilance des compagnies d assurance lors de l agrément de tels supports au sein de leurs contrats d assurance vie afin qu elles s assurent de la bonne compréhension du client final qui investit sur ce type de 25

26 produit. C est pourquoi, à fin août 2011, même si la part des supports UC dans l ensemble des cotisations d assurance vie s établit à 15% sur les huit premiers mois de l année 2011 pour 14% en 2010 selon une étude de la FFSA et du Gema, on peut penser que cette collecte en unités de compte va s effondrer dans la deuxième partie de l année 2011 avec la chute des marchés financiers. Depuis 10 ans, la part des unités de compte dans les provisions techniques des sociétés vie et capitalisation n a d ailleurs jamais dépassé les 20%. part des unités de compte dans les provisions techniques ,10% 15,90% 15,30% 20,50% 20,20% 18,10% 16,30% 16% 15,90% 18,90% 20,20% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% L autre axe de diversification métier clairement identifié au sein du monde de la bancassurance repose sur la prévoyance et la santé. Au Crédit Agricole, Jérôme Grivet, arrivé fin d année dernière à la tête de Crédit Agricole Assurances, deuxième métier du Groupe, affiche son intention dans le cadre du plan stratégique «Engagement 2014» de faire croître le PNB de 7 à 9% en moyenne par an et d atteindre un résultat net du groupe supérieur à 1,2 milliards d euros d ici 2014 contre 995 millions en Le résultat net doit donc progresser de 20% à horizon 2014 ce qui va nécessiter de mener une série d actions pour continuer à investir dans de nouvelles poches de croissance. La première priorité dégagée s appuie sur un développement significatif des activités de prévoyance, santé, retraite afin que le Crédit Agricole Assurances devienne un acteur incontournable du marché. A l heure actuelle, avec 1,5 milliard d euros de chiffre d affaire, la santé et la prévoyance représentent entre 3% et 5% 26

27 des revenus globaux de la compagnie alors que l assurance vie représente plus de 75% des revenus de Crédit Agricole Assurances. Enfin, des synergies sont recherchées entre filiales pour favoriser le développement dans ces domaines. Par exemple, Société Générale Insurance cherche à nouer des partenariats en prévoyance avec le Crédit du Nord, Franfinance, ou avec les filiales dans les DOM TOM. Crédit Agricole Assurances va mettre l accent sur le développement de l assurance emprunteur dans le réseau LCL et dans les entités spécialisées comme FGA Capital (société conjointe détenue à parts égales entre Crédit Agricole et Fiat) ou Crédit Agricole Consumer Finance. Enfin, ACMN Vie va renforcer ses liens avec le Crédit Mutuel Nord-Europe et l ensemble de ses filiales. En parallèle, l internalisation de la production d assurances qui ne l est pas encore, est recherchée avec pour exemple Natixis qui cherche à reprendre l assurance emprunteur détenue par Axa et Allianz Diversification géographique : Une deuxième réponse aux enjeux soulevés par Solvabilité 2 est apportée par l internationalisation des bancassureurs français. En effet, en assurance des personnes, cette stratégie permet d être présent dans des pays qui ont des risques de longévité différents, et en dommages de bénéficier de la diversification géographique sur le risque de sinistre. Les bancassureurs se sont appuyés sur les partenariats mis en place au sein de leur périmètre national avec la grande distribution et plus largement les sociétés financières spécialisées pour dans un second temps profiter de l assise internationale et globale de certains de ces groupes pour se développer à l étranger. A l origine, la grande distribution, avec la saturation de son marché traditionnel, s est tournée vers la banque assurance pour s assurer un complément de revenus dans un objectif de fidélisation et d incitation à l achat de ses produits, mais aussi de diversification de son offre (relais de croissance face à la baisse relative de la consommation et potentielles marges dégagées supérieures à celles de la vente de produits alimentaires). La Banque Carrefour (40% Personal Finance), la Banque Accord, filiale d Auchan à 100% et la Banque Casino (40% Lasercofinoga) sont les 3 principales structures financières de la grande distribution. Qu il s agisse de Carrefour ou d Accord, les chiffres tant en nombre de clients que d encours de crédit sont comparable. Derrière ces 3 acteurs, la taille des autres intervenants est plus modeste (Cora, Banque Révillon/ Leclerc, Banque Edel/ Groupement des Mousquetaires, Banque Chabrières). Après que le développement de l activité de ces 27

28 établissements financiers se soit construit sur la mise en place de moyens de paiement tels que les cartes bancaires et le crédit revolving, il s est ensuite appuyé sur le secteur de l assurance pour trouver de nouvelles sources de revenus moins dépendantes du crédit à la consommation. Ainsi, à titre d exemple, en 2009, l assurance a représenté 10% environ des résultats de Carrefour avec des progressions de 16% en auto, 21% en MRH, 9% en protection famille et 20% en santé. En 2010, son chiffre d affaire assurance a augmenté de 20%. Les atouts majeurs de la grande distribution sont le flux de clients et l amplitude horaire qui compensent la faible densité du réseau des points de vente. La distribution d assurance peut même s effectuer en libre-service. L enseigne Casino propose ainsi des cartes installées en tête de gondoles, en collaboration avec Amaline assurances. Il s agit d expérimentation pour vendre des produits one shot, sans tacite reconduction, avec pour valeur d usage ce que le consommateur est en droit d attendre : simplicité et réponse à un besoin ponctuel. Tout l enjeu est alors d identifier à la fois les garanties pertinentes à intégrer et «l instant clé» de vente. Cette nouvelle distribution aurait pu être perçue comme une concurrence aux réseaux bancaires traditionnels. Cependant, il n en a rien été car si elle s est développée dans les services financiers en se reposant parfois sur des structures captives qu elle a créées, elle s est appuyée le plus fréquemment sur de grands groupes bancaires qui sont entrés au capital de ces entités. Les captives d assurances de ces établissements bancaires ont eu alors toute légitimité pour proposer une offre assurantielle à leurs partenaires. En effet, dans la mesure où les bancassureurs ont un savoir faire en matière de distribution auprès de larges réseaux bancaires, c est assez naturellement qu ils ont remporté des appels d offres auprès de ces grands réseaux de distribution retailers. Pour éviter tout risque de cannibalisation mais aussi à la demande des partenaires, cette distribution s est souvent faite en marque blanche. Au fonds, le modèle de la bancassurance repose sur une force commerciale constituée par un réseau bancaire et un savoir faire assurantiel détenu par une compagnie d assurance. Dans le cadre du développement de partenariats avec des établissements bancaires, les compagnies d assurance reconstituent peu ou prou ce modèle avec un réel avantage pour celles issues du monde de la bancassurance. Le cabinet Fact & Figures constate la poursuite d une forte dynamique de croissance des partenariats dont le poids dans la distribution d assurance monte de 12,1% au global en 2008 à 13,2% en 2009 marquant le développement de la vente de produits financiers à des acteurs tels que les sociétés de grande distribution (les retailers), les établissements financiers spécialisés (sociétés de crédit consommation, filiales 28

29 de crédit de constructeurs auto) et les opérateurs en téléphonie. La «distri-assurance» est une déclinaison de la bancassurance et consiste à commercialiser des produits d assurance via la grande distribution. Ce développement reflète notamment l intégration ou l association de garanties d assurance dans leurs offres par des distributeurs n appartenant pas au secteur d assurance. De la même manière que les bancassureurs ont opéré d abord en suivant à l étranger leurs groupes dans le cadre du développement de leur marché domestique, les accords de partenariat entre les sociétés financières et les éventuelles sociétés d assurance captives après s être conclus entre sur un plan national, se sont étendus peu à peu à l international à la vitesse où les groupes de la grande distribution s implantent à l étranger. On trouve notamment la «distri-assurance» dans les pays à faible taux de bancarisation (comme en Amérique latine) pour des gammes de produits adaptés au commerce de masse. Ainsi, BNPP Cardif s est positionnée en France, en Italie, en Belgique, au Luxembourg et dernièrement en Turquie, marchés domestiques du Groupe BNP Paribas avec la signature d un accord de distribution exclusif de 20 ans au travers de Fortis en Turquie acquis cette année, avec TEB issue de la fusion de Fortis Bank Turquie et de TEB. Parallèlement, les diversifications s opèrent à l étranger en développant des accords de partenariats avec la grande distribution (Carrefour par exemple), accords commerciaux qui encadrent la distribution des produits d assurance et ou, en constituant des coentreprises (joint venture) avec des partenariats locaux s appuyant sur la mise en place de contrats d exclusivité de long terme. C est ainsi que des joint ventures ont été montées avec SBI Life en Inde, Shinhan Bank en Corée du sud, Taïwan Coopérative Bank ou la Poste polonaise. En effet en Corée du Sud et à Taïwan, la bancassurance représente plus de 50% de part de marché. Les assureurs traditionnels opèrent des mouvements semblables tels Axa qui vient de s allier avec Denizbank dans le cadre d un partenariat exclusif en assurance dommage pour une durée de 15 ans pour se renforcer en Turquie, Denizbank étant la filiale locale de Dexia dotée de 400 guichets. Cette transaction d un montant de 24 millions d euros s est assortie d un partage des bénéfices. Il s agit donc bel et bien d un accord de bancassurance réalisé par une compagnie d assurance dite traditionnelle. Jusqu ici Axa Sigorta (13% de part de marché, 1,47 milliards de livres de chiffre d affaire) s était imposé en s appuyant sur un réseau de plus de 800 agents actifs, réseau le plus important du marché. Axa était également en lice pour racheter Deniz Emeklilik, filiale d assurance vie turque du groupe franco-belge qui est finalement tombée dans l escarcelle de l américain Metlife pour 162 millions d euros. Cette opération a donné accès à un nouveau réseau de distribution à Metlife, via les guichets de 29

30 Denizbank en assurance vie et a conforté la position de Metlife dans le secteur des pensions. Pour autant, Axa en Turquie vient d obtenir une licence pour s attaquer au marché des pensions et a noué deux partenariats avec deux jeunes banques : AktifBank et Alternatif Bank, un autre exemple de modèle de bancassurance développé par un assureur traditionnel. Ces schémas de développement avec mise en place d accords partenariaux entre banques et assurance, ne sont donc plus propres aux bancassureurs mais inversement, ne sont pas inconnus de ces derniers qui y voient une solution de développement rationnelle et efficace permettant d assurer une diversification tant des risques métiers que des risques géographiques. La convergence stratégique des différents assureurs tant traditionnels que bancassureurs à considérer que le canal de distribution de la bancassurance est le vecteur le plus efficient des prochaines années en Asie et à chercher à développer des partenariats en ce sens est frappante. La frange entre le modèle de développement des bancassureurs et des assureurs traditionnels devient alors ténue Diversification des réseaux de distribution : Certains bancassureurs ont su diversifier leurs réseaux de distribution à l image des assureurs traditionnels tout en centralisant le commandement pour limiter les risques de cannibalisation et gérer au mieux les risques de conflit de canaux de distribution. Axa France a regroupé au sein d Axa Wealth Management (23 milliards d actifs sous gestion et 450 collaborateurs) 3 marques commerciales : Axa Gestion Privée qui regroupe les réseaux de distribution propriétaires d Axa France (agents généraux et salariés), Axa Théma dédié aux cgpi et Axa Wealth Management centré sur les partenaires bancaires et financiers avec les acteurs de la gestion de fortune. Axa a ainsi fait le choix d un système qui permet de travailler avec tous les modes de distribution de services financiers afin de maîtriser les processus de vente et leurs qualités. De la même manière, Natixis Assurances travaille d un côté avec le réseau des Banques Populaires et de l autre avec Natixis Assurances Partenaires, issu du rachat en 2007 de la société Foncier assurance, qui fournit des solutions d assurance auprès des indépendants et des banques privées (la Banque Privée 1818 et la plateforme de sélection 1818 suite à la cession partielle de Sélection R à 1818). NAP a mis en place une architecture informatique en marque blanche. BNP Paribas Cardif est probablement le modèle le plus avancé sur ce sujet de la multi-distribution puisqu elle s est organisée en France sous un 30

31 commandement unique pour servir 4 principaux réseaux de distribution que sont la banque de réseau BNPP, les CGPI et courtiers au travers du Réseau Cardif, les banques privées externes et sociétés de gestion par l entité AEP (Assurance Epargne Pension), les grands partenaires tels Personal Finance, Laser Cofinoga et le direct par internet sous marque Cardif. Cette couverture complète des différents réseaux de distribution en France lui permet de faire face à toutes les évolutions comportementales des consommateurs, de plus en plus volatiles compte tenu de l intensification de la concurrence, de l accessibilité de nouveaux modes de distribution et de l évolution de la conjoncture économique et financière qui peut avoir des impacts sur le niveau de confiance attendue auprès des conseillers des différentes entités bancaires ou indépendants. 3.3 Cette diversification à marche forcée des bancassureurs suffira t elle à répondre aux exigences de retour sur investissement des groupes bancaires? Dans ces conditions, compte tenu des contraintes apportées par Bâle 3 et Solvency 2, et dans la mesure où les schémas de développement, qu il s agisse des bancassureurs au sens traditionnel du terme (contrôle capitalistique d une société d assurance par un organisme bancaire avec une forte intégration au sein de la maison mère bancaire) que des assureurs traditionnels, reposent sur la mise en place d accords de distribution avec des établissements dotés de réseaux de distribution puissants comme peuvent l être les établissements bancaires ou la grande distribution, schémas prouvant que ce n est pas l actionnariat qui fait le modèle, on peut se poser la question de la pertinence pour une banque de détenir à 100% son activité d assurance. La conservation d une participation couplée à une introduction en Bourse ou une cession du capital restant à un assureur stratégique partenaire, pourrait s avérer tout autant créatrice de valeur. Cela ne signifie pas que pour autant la répartition des rôles pourrait être déterminée de façon aussi claire que : distribution du côté de la banque et usine de fabrication du côté de l assurance, à l instar des accords existants entre CNP Assurances d un côté et les Caisses d Epargne et la Banque Postale de l autre. Les captives de compagnies d assurance, qui ont su ou sauront s appuyer sur des réseaux de distribution multiples au-delà même de leur réseau traditionnel captif, ont ou auront capitalisé sur des expériences d architecture ouverte de la 31

32 distribution. Elles seront plus à même de s associer avec des compagnies traditionnellement ouvertes vers de multiples réseaux de distribution. Par ailleurs, au-delà de la rentabilité de cette activité d assurances, ce métier pour les groupes bancaires constitue une activité stratégique pour eux dans la mesure où ils peuvent peser sur les choix opérationnels qui sont faits dans un savant billard à 4 bandes constituées des exigences de l actionnaire, des contraintes du réseau de distribution bancaire qui souhaite fidéliser sa clientèle, de la rentabilité souhaitée pour le métier assureur et des exigences des autorités de contrôle. En effet, la rentabilité d une compagnie d assurance dépend de la répartition de la richesse créée entre le client final, le distributeur (le réseau bancaire) et le producteur (l assureur). Cette rentabilité affichée lui permet de rassurer son autorité de contrôle (l ACP) quand à sa solvabilité et donc normalement l autorise à ne pas conserver trop de capitaux immobilisés en son sein, ce qui satisfait l actionnaire banque dont l objectif est de voir remonter en son sein, le maximum de liquidités. On mesure ici que l objectif d un groupe bancaire peut être un peu différent de l objectif d un responsable d un réseau de distribution bancaire. On peut alors penser que des changements d organisation seront à prévoir au sein des entités d assurance avec un souci de mettre à leur tête des hommes proches des responsables des groupes bancaires afin d assurer un meilleur partage des informations et de faciliter la gouvernance de la compagnie lors des prises de décisions stratégiques pour l ensemble du groupe. Ratio de solvabilité des bancassureurs : Bancassureur 2010 Suravenir Assurances 287% BPCE Assurances 245% ACMN IARD 180% CNP Assurances 173% Sogessur 141% Crédit Agricole Assurances 127% Suravenir 124% BNP Paribas Cardif 120% HSBC Assurances 119% ACMN Vie 115% Sogécap 106% Natixis Assurances 105% 32

33 Conclusion : Le modèle de la bancassurance s est donc considérablement développé jusqu à aujourd hui quels que soient les lignes de métiers même si l assurance vie tient encore jusqu à maintenant une place prépondérante. Les groupes bancaires ont su développer la compétence de leurs réseaux commerciaux sur des produits d assurance plus ou moins complémentaires de leurs propres produits bancaires (ADE, MRH ) et conquérir des parts de marché substantielles sur les concurrents traditionnels que sont les Mutuelles ou les sociétés d assurance traditionnelles. Les nouveaux canaux de distribution digitaux (internet, SMS, ) malgré les modifications profondes qu ils entrainent sur les comportements des consommateurs, sont peu à peu pris en compte dans les stratégies des bancassureurs et ne devraient pas engendrer un bouleversement majeur dans la distribution dans la mesure où, si d aventure le BtoC venait à prendre un essor considérable, alors les bancassureurs investiraient au capital de ces structures de façon plus massive qu ils ne l ont fait jusqu à ce jour. Les risques de reconfiguration du paysage de la distribution de l assurance sont davantage à attendre du côté des nouvelles contraintes règlementaires et prudentielles issues de Bâle 3 et de Solvency 2 qui impliquent une détention de liquidités plus importante au sein des groupes bancaires. Dans ces conditions, l activité assurantielle étant consommatrice de fonds propres et la rentabilité de ce secteur se dégradant compte tenu de la concurrence, on peut penser que des reconfigurations capitalistiques vont voir le jour entre les principaux bancassureurs de la place ou avec d autres assureurs traditionnels de manière à rechercher des synergies de coûts ou à maximiser les assiettes de distribution de manière à atteindre des tailles critiques significatives. Dans ces conditions, les bancassureurs qui auront su développer en leur sein et faire cohabiter des réseaux de distribution différents et concurrents entre eux, auront probablement une maturité plus forte au moment où des rapprochements se feront jour. 33

34 Bibliographie 1. FFSA : Rapport annuel Rapports annuels : Groupama, Allianz, Société Générale, Generali, CNP, AXA, Crédit Agricole, 3. Facts & Figures : «Benchmark 2011 Croissance et Rentabilité des 30 premiers groupes d assurance en France» 4. La Tribune : «Les bancassureurs grignotent l assurance non-vie» «Les Mutuelles d abord» «Ses marques plébiscitées par leurs clients» «Santiane illustre l envolée des comparateurs d assurance» «La vente d Assurland dans sa dernière ligne droite» «Les bancassureurs pèsent sur le marché non-vie» «Société Générale Insurance affirme ses ambitions après une année 2010 record» «Collecte en hausse pour les bancassureurs» Argus de l assurance : «Le Réseau d Axa s engage avec prudence dans la dimension Internet» «La FFSA face à 3 incertitudes du marché» «Top 30 de la santé» «Pixéo met en ligne LeComparateurAssurance.com, 1 er comparateur d assurance géolocalisé» «La fidélisation est le plus gros potentiel du Net dans l assurance» «Les assureurs ont une notoriété, mais pas de marque» «L international, heureuse voie de développement» «Les groupes bancaires ont vendangé un très bon cru 2010 en assurance» «L assurance, nouvelle source de revenus pour la grande distribution» «Solvabilité 2 et Bâle 3 : le double obstacle» «Assurance en ligne, de belles perspectives» «Le low cost ne convainc pas les Français» «Penser plus loin la relation client sur Internet»

35 «La ruée des bancassureurs» Capital : «Grâce à SeLoger.com, ils mènent la vie de château» Assurances des Particuliers : «Le comparateur Magnolia Web Assurances déploie son approche BtoB» Les Echos : «L assurance-santé individuelle invitée à renouveler son modèle économique» «Covéa poursuit sa mutation et va vendre Assurland» «Les agents généraux veulent se recentrer sur les professionnels et les petites entreprises» «La percée des bancassureurs bouscule les autres réseaux» «Assurance-emprunteur : vers une facture de 8 milliards pour les banques anglaises» «Aviva France espère poursuivre sa croissance en 2011» «Swiss Life France va étoffer son réseau d agents généraux» «L assurance-vie ne parvient pas à endiguer la chute de la collecte nette» «Avec Bâle 3, les banques ont moins intérêt à promouvoir la collecte d assurance-vie» «Axa s allie avec Denizbank pour se renforcer en Turquie» «L acquisition de DenizEmeklilik nous ouvre des perspectives fantastiques» «Les banques s activent sur les réseaux sociaux» L Agefi : «Les bancassureurs sont mieux armés que leurs rivaux dans l assurance dommage» «Agents généraux d assurance, l activité demeure stable, en phase avec le marché» «Allianz France cède sa filiale de conseil en gestion de patrimoine» «Apaisé, Generali se cale sur les pas de ses concurrents» «Les mutuelles de santé accélèrent leurs alliances à marché forcée» «La baisse de la collecte appelle une adaptation des offres de produit» Revue Banque : «Assurances IARD : le fruit convoité par les bancassureurs» «Préserver le modèle résilient de la bancassurance française» La lettre de l assurance : «Assurance vie : 6 mois pour adopter un nouveau business model»

36 12. Sia Conseil : «Assurances et Multicanal : l épineux transfert aux réseaux des clients acquis par internet» «Stratégie Multicanal, intégrer au maximum l ensemble des modes de distribution» «Les nouveaux canaux de distribution de l assurance» «En France, la grande distribution n a pas encore fait sa révolution bancaire» «Services à la personne et services financiers : retour sur 2 années d évolution» Banque et Stratégie : «Les participations dans l assurance au centre des débats prudentiels», n 293, juin Variances 41 : «Bâle 3 : Quel impact sur les modèles bancaires «? 15. Courtage News : «Assurance emprunteur, loi Lagarde, ce qui a changé» La Tribune de l assurance : «Les assureurs vie soignent le haut de gamme» «Les bancassureurs à marche forcée»

37 Mémoire soutenu en novembre 2011 pour l obtention du diplôme du Centre des Hautes Etudes d Assurances (CHEA) Président du Jury : François EWALD Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances. L Ecole nationale d assurances s organise pour répondre le mieux possible à cette mission en direction de ses élèves d abord, mais aussi de la profession de l assurance et de ses partenaires : les «séminaires innovation» animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes d Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles qu on peut les observer à l étranger ; les «dialogues de l Enass» éclairent l actualité par le débat avec une personnalité remarquable ; «les travaux de l Enass» sont destinés à faire bénéficier la profession des travaux menés au sein de l Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces travaux vous seront adressés par Internet, certains d entre eux pouvant faire l objet d un tirage sur papier ou même, être édités. Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables. François Ewald Président du Conseil scientifique et pédagogique de l Université de l Assurance