03/2013. Management des talents. Le talent? Faites-le grandir! Les compétences? A mesurer et développer! 20 Ressources humaines.

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1 #leadership novembre/décembre Ressources humaines Le volontariat à la police 22 Sécurité Vol dans les habitations 26 Innovation Caméras publiques 28 Leadership Le cube du coaching Management des talents Le talent? Faites-le grandir! Les compétences? A mesurer et développer!

2 Sommaire Edito 2 Focus 8 22 Sécurité 4 Management des talents Comment allier le talent à la compétence? Comment une organisation doit-elle gérer les talents et les compétences? Trois experts en management des talents et des compétences nous l expliquent, chacun selon leur propre point de vue. Plus loin dans la publication, nous mettrons en adéquation les high potentials, les compétences, le brevet de direction et les chefs de police. 20 Ressources humaines Les attentes à l égard de la police ne cessent de croître. Les tâches des policiers se multiplient. Mais certaines d entre elles n exigent pas une compétence policière. Y-a-t il un rôle pour des volontaires au sein de la police? Où et comment cette forme de participation des citoyens à la sécurité peut-elle être encouragée? Des États généraux sur le thème des vols dans les habitations ont eu lieu. Ils ont pour objectif le développement d une nouvelle vision axée sur les auteurs. Cette vision intégrée incite à la collaboration. Celle-ci est également un facteur critique de succès pour EMPACT, un projet axé sur les auteurs pour mettre des faits locaux sous les projecteurs européens. 26 Innovation De nombreux pouvoirs publics (zones de police, villes) envisagent de développer ou d étendre un réseau de caméras pour la surveillance à diverses fins. Il manque à ce jour une vue d ensemble correcte des emplacements de ces caméras. Le public camera mapping peut apporter du changement dans ce domaine. 28 Leadership Jesse Segers examine l objectif et la méthodologie du coaching. Quel est ou le résultat escompté et comment peut-il être atteint? Ces questions sont illustrées par le biais du cube du coaching. Par Jean-Marie Brabant, chef de corps et président de la Commission permanente pour la police locale Chers collègues, chers lecteurs, Combien de fois n avons-nous pas entendu : C est une perle rare! ou Je vous laisse entre de très bonnes mains C est par ces citations bien connues que je vous invite à parcourir le nouveau numéro de la publication destiné aux cadres et fonctions dirigeantes. Ces perles se nomment désormais talents. Les dénicher, les intégrer et les faire grandir au sein de l organisation, les rendre performants et surtout les conserver, sont les principaux défis des diverses entités et directions au sein de la police intégrée. Pour y parvenir, les théoriciens préconisent de placer ces talents au centre des préoccupations, avant même d évaluer la plus-value qu ils pourraient apporter à l entreprise, l institution ou l organisme dont ils feront ou font partie. Un des points cruciaux du concept est de déterminer pourquoi et comment ces individus talentueux s associent ou se lient positivement et durablement avec ou au sein de nos services Dans un contexte socio-économique changeant et dans le (nouveau) monde du travail davantage caractérisé, même pour les services dit publics, par des objectifs de performance ou de rentabilité que chaque institution souhaite ou se doit d atteindre, la réflexion et la mise en œuvre de ce talent-management prennent tout leur sens et se révèlent essentielles. A la manière de la prose pour monsieur Jourdain, chaque dirigeant fait de la gestion de talents sans le savoir. Au travers de divers témoignages et expériences, ce troisième opus du vous emmène à la découverte ou à la complétude du concept sous des aspects parfois insoupçonnés. Et gardez à l esprit que lorsque la police agit avec talent, la sécurité progresse! Police fédérale Direction des relations internes Rue Fritz Toussaint, Bruxelles Editeur responsable: Eric Cobut Conseil-rédaction : Géraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Philippe De Cock, Stefan Debroux, Ann Demuynck, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya Katara, Ann Massei, Anneleen Nys, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein Coordination : Stefan Debroux ( ) Graphisme : Caroline Chaidron, Karolien Snyers Photographie : Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters Questions et renseignements : Callcenter Polsupport: Imprimerie de la police Traduction : Service traduction DSEK Service communication interne Dit magazine verschijnt ook in het Nederlands. Je vous souhaite une très agréable lecture. 1

3 Focus Le solo, choix judicieux ou recherche d ennuis? Les possibilités en matière de patrouilles unipersonnelles dans les services d intervention et d urgence Journée d étude Politeia 21 novembre 2013 PLOT Genk Les patrouilles unipersonnelles constituent-elles une solution en ces temps d optimalisation et du faire plus avec moins de moyens? Ou les contre-arguments pèsent-ils trop lourd dans la balance? Les opposants avancent principalement le problème de la sécurité. Mais est-ce un argument valable? La violence est-elle plus aiguë en Belgique qu aux Etats-Unis, où l on décide d envoyer une patrouille unipersonnelle en fonction du nombre d appels et de la gravité? Dans le secteur de la surveillance privée, les agents, peuvent, moyennant l équipement nécessaire, parfaitement patrouiller seuls. C est même ancré dans la loi! Et les patrouilles en solo sont, finalement plus fréquentes qu on ne le croit : motards, maîtres-chiens, agents de quartier, agents de la circulation, assistants d huissiers, etc. La question à se poser est donc : la sécurité ne peut-elle pas, moyennant les conditions accessoires nécessaires (enquête scientifique, bon fonctionnement du dispatching, formation, législation, ) être suffisamment garantie pour assurer les missions avec des modalités d engagement hybrides? Il s agit d une question complexe à aborder avec le sens des réalités et la concertation nécessaire. Mais nier l intérêt du sujet n est désormais plus possible. Les décideurs à divers échelons devront oser lancer le débat d une introduction nuancée des patrouilles unipersonnelles. Comptes rendus, impressions, détails intéressants à la suite de l actualité et des événements pour policiers dirigeants. Formation prévention AMOK f Le groupe de travail AMOK, créé en 2009 au sein de la police intégrée, a formulé dans son rapport final 28 recommandations, dont plusieurs traitent de la prévention. Il ressort d études étrangères que la fréquence des incidents AMOK est plus élevée dans des écoles que dans des centres commerciaux ou des entreprises par exemple. Par conséquent, la prévention et l approche des incidents AMOK dans les écoles reçoivent toute l attention nécessaire dans ce rapport. En janvier 2010, la ministre de l Intérieur a transmis ce document aux trois ministres des communautés. Du côté flamand, et plus précisément à Termonde et Anvers, cela a mené au lancement de projets pilotes, évalués positivement entre-temps. Un ensemble de formations ont été développées au sein de ces projets. Pour la police, cela signifie que les formateurs pourront commencer les cours de prévention AMOK à partir de Par ailleurs, on s active également au niveau de l enseignement: les conseillers en prévention reçoivent, durant leur formation, des cours de prévention AMOK, pour l instant au travers de manuels sur le thème de la planification d urgence. A terme, tout cela devrait mener les écoles et la police d un même territoire à une harmonisation mutuelle de leur politique et à la garantie de pouvoir procéder ensemble à l évaluation d une menace. Plus d information sur AMOK dans la prochaine édition du Le travail de police orienté vers la communauté : utopie ou réalité? Congrès octobre Hornu/Jemappes Du 15 au 17 octobre, 170 personnes provenant de 19 pays ont assisté à Hornu et à Jemappes au 3 e Congrès international de Francopol, sur le thème Le travail de police orienté vers la communauté : utopie ou réalité? Francopol est un organisme international de concertation et de coopération dont la langue véhiculaire est le français. Durant trois jours, se sont succédé exposés et travaux en ateliers qui ont mis en lumière de nombreuses bonnes pratiques. Au terme de ce congrès, les participants ont conclu que la police de proximité est une manière d être, une culture mais que ses définitions et applications sont fortement liées au contexte et varient fortement d un pays, voire d une région à l autre. Le difficile équilibre entre le rôle social du policier et sa fonction de garant de l application des lois a été souligné, tout comme l importance du partenariat avec les autres acteurs de la société. Twitter f La police de proximité : concept transversal qui doit être diffusé par tous les enseignants, quelle que soit la matière Accessibilité et proximité : les deux mots d ordre de la réforme de la Police nationale Rapprochement, partenariat, renforcement et résolution de problèmes : 4 principes appliqués au Burkina Faso Visionnez le reportage de la police fédérale belge sur le 3 e congrès international Présentations et photos du 3e congrès international désormais disponibles en ligne Transparence et communication Colloque novembre Bruxelles/IHECS La transparence s est progressivement imposée au monde économique, politique et social. Elle est devenue un sujet majeur pour les organisations, en particulier depuis la crise financière. Afin de garantir leur crédibilité et leur légitimité auprès de leurs partenaires, les organisations sont désormais sous l injonction de rendre transparents leurs structures et leur mode de fonctionnement. Dans une société où le monde réclame une communication transparente, quelle est la stratégie à adopter par les entreprises dans une conjoncture économique et politique fluctuante? Des académiciens et experts en communication, issus de différents pays, et tant du secteur public que privé, en ont débattu à l IHECS durant ces deux jours. L une des conclusions à en tirer est que la transparence absolue est un leurre et n est même pas souhaitable. A quoi bon, d une part dévoiler toutes ses cartes dans des contextes de plus en plus concurrentiels, et d autre part, noyer les parties prenantes d informations pas forcément utiles et pertinentes. Selon Thierry Libaert, expert en communication des organisations : On est plus favorable à la transparence d autrui. A la transparence, je préfère l authenticité. Ne pas tout dire, mais ce qui est affirmé doit être authentique. Twitter 2 3

4 Management des talents Talent en action f Anneleen Lorsque l on évoque le capital humain, des notions telles que les compétences, les connaissances et les aptitudes viennent directement à l esprit. Souvent, l accent est mis sur un petit groupe ciblé de personnes, que l on nomme hauts potentiels, high perfomers ou encore talents les plus prometteurs. Cela correspond-il toutefois à la réalité? Nous avons posé la question à Luk Dewulf, partenaire chez Kessels & Smit, The Learning Company. Sur qui devons-nous nous focaliser en termes de talent? Luk Dewulf: En matière de talents, la réflexion s est tout récemment et essentiellement tournée vers les personnes à haut potentiel. Cette tendance est issue de la guerre des talents (war for talent), qui repose sur la question fondamentale suivante : comment peut-on assurer la succession au sein de notre entreprise? Sur la base de cette vision, je suis très souvent invité dans des entreprises pour y donner des conférences. Le son de cloche est alors tout autre! Chaque personne naît en effet avec un talent, voire de nombreux talents. C est l environnement qui va ensuite déterminer les possibilités d exploitation de ces talents. Personnes à haut potentiel est un terme que je n emploie donc pas. Je conçois parfaitement que certaines entreprises souhaitent les identifier. Ces personnes qui, selon les organisations, ont le potentiel pour occuper des fonctions de cadre dans le futur, sont attirées, reçoivent des opportunités et une préparation. Cette façon de voir les choses n est, à mon avis, pas mauvaise. Toutefois, le talent est une notion universelle. Tout collaborateur doit être aidé afin d occuper la meilleure fonction sur la base de son talent et de l exploiter au maximum. Ne s intéresser qu aux hauts potentiels est vraiment dommage. Ma définition du talent est toute activité de la vie ne requérant aucun effort et procurant une satisfaction. À partir du moment où cela devient visible aux yeux du monde extérieur, l on parle de talent en action. Lorsqu une personne intègre un quelconque environnement, par exemple le monde policier, il lui faut alors développer un comportement adapté à son talent au sein de cet environnement. Supposez qu une organisation souhaite se lancer dans la gestion de talents ; quelle approche préconisez-vous? Je commence généralement par le responsable de l organisation. Je le laisse s initier à la recherche de talents, axée sur l expérience. Pour beaucoup, il s agit déjà d un changement d état d esprit. Démontrer que des personnes sont différentes sur la base de caractères reconnaissables est la clé. Chez moi, ce processus est très intuitif : je rencontre une personne, une conversation s engage et tout d un coup, les talents de cette personne m apparaissent très clairement (NDLR - la description faite de votre serviteur s est avérée rigoureusement exacte!). Je démarre ainsi la conversation en intégrant tout une série de choses du quotidien et très reconnaissables qui caractérisent la personne. Cette dernière est touchée, ce qui l encourage à collaborer activement. Comment peut-on identifier un talent? Un talent ne s insère pas dans une base de données et n est pas définissable, au contraire d une compétence. Les compétences constituent le comportement que l on attend d une personne au sein d un environnement donné. Il est alors possible d établir un listing (qui dispose de quelle compétence), de percevoir les choses de l extérieur et d attribuer un score (référence externe). Par contre, il est impossible d attribuer un score à un talent car sa référence est interne. Dès le moment où, durant un entretien, votre interlocuteur vous dit que le temps passe vite et qu il trouve cela formidable, l on est en présence d un talent. La référence interne du talent signifie donc que vous (et vous seul) pouvez répondre à la question de savoir si quelque chose est ou n est pas un talent, en sachant si la chose en question peut s effectuer sans peine on non. Personne ne peut répondre à cette question à votre place. Les profils de compétences ont-ils encore une place dans la gestion des talents ou cette dernière s oppose-t-elle à la gestion des compétences? Il s agit pour moi de deux choses totalement différentes, à considérer sous des perspectives également différentes. En matière de gestion des compétences, il est question de définir des normes. L on part des manquements en visant à réduire ces derniers et l on mesure ce que l on obtient au final. L action qui suit se base sur ce que l on n a pas : remédier à, former, accompagner, etc. Plus on s approche de la norme, mieux c est. Il s agit également d un modèle de clones : cinq personnes totalement différentes occupant une même fonction doivent posséder les mêmes compétences. En matière de gestion de talents, la perspective Luk Dewulf Luk Dewulf est pédagogue et partenaire du réseau Kessels & Smit, The Learning Company. Il est coach de talents et conférencier très sollicité, tant en Belgique qu à l étranger. Il est l auteur de Ik kies voor mijn talent (Lannoocampus) et coauteur de Help! Mijn batterijen lopen leeg. Over energieverlies en burn-out (Lannoocampus). Twitter est tout autre. Il s agit d une perspective de force qui concerne en premier lieu qui l on est, quels centres d intérêt l on a et quels succès l on a déjà engrangés. Il ne s agit, du reste, pas d une norme mais (du développement) d une aspiration et d une ambition : qui veux-je être et qui veux-je devenir? Ce n est pas parce que vous menez une politique basée sur le talent que vous devez être obligatoirement contre la gestion de compétences. Je trouve seulement 4 5

5 Management des talents que les organisations utilisent cette dernière à tort et à travers! Par exemple, l intégrité dans un modèle de compétences, je n y crois pas une seule seconde. Les compétences doivent concerner des connaissances de base, des connaissances techniques et le respect de directives. Lorsqu elles concernent tout le reste du fonctionnement, je plaide alors pour la formulation de résultats/objectifs et ensuite pour trouver un moyen de les réaliser sur la base du talent. Est-ce possible à concrétiser sur le lieu de travail? Imaginez qu un commissaire doit communiquer des informations à la population et qu au bout d un quart d heure, tout le monde s endort. C est peut-être imputable à (l absence de) la compétence de présenter un sujet de manière passionnante. Toutefois, nous (chez Kessels & Smit) ne nous intéressons pas à cet aspect. Nous nous intéressons à l objectif : un public informé et enthousiaste. On ne vous demande pas de devenir soudainement un orateur captivant si vous n en avez pas le talent, mais vous êtes néanmoins responsable de l objectif. Il ne s agit pas de développer une compétence (ce qui serait synonyme de pallier un manquement), mais bien de prendre ses responsabilités (se focaliser sur un résultat). Pour ce faire, il faut partir à la recherche de talent(s) et partir sur cette base. Ainsi, le commissaire aurait pu désigner un autre membre de son équipe ou opter pour une approche originale, comme par exemple réaliser un petit film. Une telle approche est finalement paradoxale. D un côté, cela ressemble à de l indulgence, mais de l autre, cette philosophie orientée vers le résultat est bien plus forte et efficace! L approche des talents est une approche de responsabilisation mais basée sur votre propre façon de faire. Grâce à cette responsabilisation, vous allez remarquer une collaboration accrue entre les personnes. Comment un dirigeant peut-il faire en sorte (faciliter) que des personnes travaillent entre elles de cette manière? Tout d abord, en allant à la recherche de son propre talent. Chacun possède son petit grain de fantaisie. Se demander en premier lieu : comment est-ce que je fonctionne? Et à partir de là, commencer à travailler sur les talents des collaborateurs. Demandez-leur par exemple : Quelles sont les heures qui passent le plus vite pour toi? Et lorsque le temps passe vite, à quoi es-tu occupé? Je suis du reste convaincu que cela se passe sur le lieu de travail, par exemple au sein de l espace dans lequel des agents patrouillent ; ils sont complémentaires et répartissent automatiquement les tâches : quelle est ta spécialité et quelle est la mienne? Et il reste toujours des tâches que personne n apprécie, mais elles sont malgré tout accomplies car travailler dans une telle équipe est bien plus agréable et efficace. Quid d une approche de talents au sein d un environnement de travail plutôt traditionnel? Les organisations structurées et hiérarchisées, où l apprentissage est encore trop souvent lié à une fonction plus élevée, rencontrent parfois davantage de difficultés à faire admettre ce mode de pensée. En même temps, imaginez que vous devez organiser un tour de table dans une telle organisation avec des personnes qui, d une manière ou d une autre (indépendamment du rôle, du grade ou de la fonction) reçoivent des choses à faire. Et bien, vous allez remarquer que l organisation renferme finalement déjà des talents divers et variés! La question n est alors plus de savoir comment introduire une approche de talents, mais bien comment expliciter et renforcer cette approche? Une organisation traditionnelle a également des côtés positifs. La clarté et le côté évident des règles et procédures font en sorte que, par exemple, la police peut fonctionner. Nous voyons toutefois souvent que ce processus-clé est contagieux et se répand à d autres domaines. Les paradigmes de l exécution des tâches policières essentielles ne suffisent hélas pas lorsqu il s agit de talent, esprit d équipe, dynamisme, esprit d entreprise, innovation, etc. L approche des talents ne doit pas nécessairement être harmonieusement intégrée dans la politique en place. Ce n est pas l une ou l autre. L idée est de développer dans la culture existante des microcultures, au sein desquelles l on donne des opportunités à des personnes dynamiques et l on stimule l innovation. Pour conclure, un dernier conseil pour nos lecteurs? Créez des espaces où les gens peuvent échanger des idées autour d une question donnée, indépendamment de leur grades ou fonctions. Laissez les gens expérimenter. Un très grand nombre d organisations estiment que, pour opérer un changement, elles doivent d abord imaginer et coucher quelque chose sur papier pour pouvoir ensuite la soumettre à tous les niveaux. Testez et évaluez, tout simplement. Enfin, le nombre de fonctions pour lesquelles il sera possible de poser sa candidature ou concourir dans le but de faire carrière va fortement diminuer. Le système de promotion permettant d atteindre de plus hautes fonctions via la formation va ainsi perdre de sa force d attraction ; le facteur motivation diminue. Il va donc falloir trouver d autres manières de motiver les gens. Par exemple, par la réflexion sur les talents! Finalement, il n est pas tellement question de changer de structure, mais de pouvoir et d oser apporter quelque chose en plus. Combien d idées out-ofthe-box et d innovations nous autorisons-nous? Tentez de gagner la toolbox des talents! Décrivez-nous brièvement ou illustrez à l aide d une image la façon dont vous gérez les talents au sein de votre équipe. Envoyez un mail ou un tweet avant le 20 janvier 2014 à : (ou teamware) en indiquant comme référence talent avec le hashtag #leadpol. 6 7

6 Management des talents Talent & tools f 7 Lavinia Wouters Lieve Degelin Lieve Degelin est coach chez Actpartners et possède une expérience de plusieurs années en matière de coaching et d accompagnement des organisations et des entreprises. Développer les talents est une mission honorable. Mettre en exergue les points forts des uns et des autres participe à une démarche positive, dynamisante pour tout un chacun. Lieve Degelin, de la société Actpartners, a accepté de partager avec les lecteurs de son expérience en matière d utilisation du MBTI à la police locale, où ce dernier sert d outil de développement des talents et du leadership. Qu est-ce que le MBTI? Le MBTI ou Myers Briggs Type Indicator est un outil de diagnostic permettant de mieux comprendre les gens sur la base de huit préférences liées à leur personnalité. Ces dernières sont subdivisées en quatre paires de préférences dichotomiques : Extraversion (E) Introversion (I), manière dont nous sommes stimulés, Sensing (S) Intuition (N), ce qui attire notre attention en priorité, Thinking (T) Feeling (F), manière dont nous prenons des décisions, et Judging (J) Perceiving (P), mode de vie que nous adoptons. Le test MBTI officiel s effectue à l aide d un questionnaire spécifique. A l issue du test, le sujet reçoit un premier rapport personnel détaillé. La combinaison des quatre préférences de cette personne les préférences individuelles qui lui correspondent le mieux permet de déterminer son type de personnalité. La matrice MBTI distingue 16 grands types de personnalité. Un outil de développement des compétences En matière de développement de talents, le MBTI nous aide à comprendre, sur la base de notre type de personnalité, quelles compétences il nous est confortable ou inconfortable d utiliser sur le plan personnel. Il n est toutefois pas question de déterminer si on fait bien ou mal les choses. Les personnes qui passent le test reçoivent des explications et un accompagnement par la suite, considèrent généralement qu il s agit d une expérience très positive. L outil est avant tout valorisant et aide le sujet à être plus sûr de lui et de ses compétences. Le MBTI n est pas une méthode de sélection : il est préférable de ne pas l utiliser dans le cadre d une procédure de recrutement. L instrument est tout indiqué pour constituer une équipe forte, telle qu une task force ou une change team, ou pour améliorer la communication entre les membres de l équipe. Les tests MBTI dans le cadre du travail d équipe, permettent de mieux se connaître et s apprécier, en prenant pour point de départ la personnalité et les compétences de chacun. Ils nous aident également à traiter les autres avec respect. 8 9

7 Management des talents En ce qui concerne la police, l expérience de ces cinq dernières années a amplement démontré que la nécessité de faire preuve de respect dans ses relations avec autrui est une réalité quotidienne, plus particulièrement à l égard des citoyens, mais aussi, par exemple, des suspects. Par ailleurs, les profils des policiers et ceux des membres d autres organisations ne diffèrent pas. Ainsi, la profession de policier pourrait être comparée à maints égards à celle d ingénieur : il faut être dans le concret, prompt sur la balle et toujours prêt à réagir. Sauf qu il existe une foule de métiers différents à la police. Cela se reflète d ailleurs également dans les profils. Le MBTI et le fossé des générations L un des grands défis qui se pose actuellement dans le monde du travail est celui de la collaboration entre les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Il y a en effet une différence de style très marquée entre les deux premières générations et la dernière. Le MBTI peut être un outil utile afin de rapprocher les générations et de permettre ainsi à tous de collaborer efficacement. Les travailleurs de la génération Y sont souvent perçus comme une menace par les autres. Ce phénomène s observe également à la police : les policiers plus âgés qui ne sont pas en phase avec notre ère numérique se sentent dépassés par leurs jeunes collègues, pour qui il est apparemment si facile d utiliser les nouvelles technologies. Le style de communication entre les deux générations est lui aussi très différent. Il faut que l on puisse évoquer ouvertement ce problème, de manière à ce qu il soit possible d apprendre les uns des autres. Par ailleurs, les responsables craignent souvent que les travailleurs de la génération Y soient moins sociables et qu ils sachent moins quelle attitude adopter vis-à-vis de l autorité. En réalité, cette crainte s avère infondée si l on tient compte des différences de style. Une fois encore, la génération X se sent souvent dépassée par la jeune génération et ses compétences. Ce point mérite également d être abordé, de même qu il faut faire preuve de compréhension pour les différences entre les individus. Chaque génération possède sa propre expérience et ses propres compétences, et c est précisément ce qui rend les échanges et la collaboration encore plus passionnants. Le MBTI et le changement Lorsqu une organisation fait face à de grands changements, il est intéressant qu une change team se penche sur des manières d aborder les choses autrement. La communication et le leadership jouent un rôle important à cet égard, tant au sein du change team que pour le reste de l organisation. Grâce au MBTI, on peut analyser ses besoins en termes de communication et de changement. En matière de changement, chaque profil possède ainsi ses propres besoins mais aussi ses propres ressources qui peuvent être mises à profit. Les personnes qui n aiment pas la routine considèrent le changement comme un défi exaltant qu elles ont hâte de relever pour sortir du train-train quotidien. Les créatifs extravertis, en particulier, trépignent souvent d impatience à l idée de faire partie d un nouveau projet et d échanger leurs idées. Les profils stratégiques portent volontiers leur regard sur le long terme : ils ont un rapport presque intuitif au changement et se projettent, eux-mêmes et leur organisation, dans le futur, se voyant enregistrer de meilleurs résultats. Mais ces profils sont plutôt l exception que la règle. La grande majorité des individus aiment travailler de façon concrète et structurée. Ces personnes voient le changement a priori comme un fléau. Ce qui est important pour elles, c est de travailler par étape et de la manière la plus pratique possible. Face à cette diversité de profils, tout l art consiste à recourir à un style de communication adapté. Le MBTI et le leadership Les responsables ont à leur disposition un éventail d instruments à même de les épauler dans leur rôle de dirigeant. Lorsqu ils sont confrontés à leur MBTI et la dynamique de groupe Au sein de l organisation policière, l utilisation d un outil tel que le MBTI pourrait avoir un réel impact sur la communication et les relations au sein des équipes. Cela passe par une communication plus percutante prenant en compte les récepteurs ; une implication et motivation des collaborateurs à travers leurs atouts respectifs ; une compréhension de la diversité des leaders et une meilleure gestion des conflits. A titre d exemple, parcourons les 8 préférences et la façon dont elles peuvent influer sur la dynamique de groupe. L extraverti (E) doit raconter ses aventures afin de décompresser. Très sociable, il partagera très facilement son point de vue. L introverti (I) aime rester au calme et faire un point sur lui-même. Il prendra le temps d une réflexion approfondie afin de répondre à une sollicitation. Un conseil? Ne l obligez pas à travailler sur un plateau! Le sensitif (S) est sensible aux faits concrets, il est méthodique et pointilleux. Demandez-lui de relire votre projet, il en sortira précis et clarifié. L intuitif (N) aime ce qui est neuf, l originalité. Il pourra être le moteur d un projet si vous prenez soin de lui présenter une vue d ensemble de la problématique et une vision à long terme. évaluation par exemple, un feedback à 360, il peut être instructif pour eux de chercher à comprendre précisément, d une part, ce qu ils font bien et, d autre part, quelles compétences ils devraient développer davantage. Associé à d autres outils, le MBTI représente assurément une plus-value. Il importe à cet égard que le top management se prononce clairement sur les compétences essentielles que chaque responsable doit posséder et définisse ainsi la norme qu eux-mêmes, en tant que hauts dirigeants de l organisation, ainsi que tous les autres responsables, doivent atteindre. f Le penseur (P) est direct et franc. Il recherche une approche objective et cohérente. Laissez-lui le temps de comprendre le processus de changement et d en identifier les avantages et inconvénients. Le sentimental (F) prête une grande importance à l humain, aux relations. Diplomate, son avis peut-être utile pour aider à résoudre un conflit. Le juge (J) est ponctuel, il suit scrupuleusement un plan d action prédéterminé. N aimant pas faire traîner les choses, il a la capacité de prendre des décisions rapidement. Le perceptif (P) s adapte le mieux aux situations nouvelles ou non planifiées. Par contre, il aura du mal à s engager dans des projets cadenassés. Il préfère improviser! En combinant chacune de ces lettres, vous découvrirez 16 types des plus intéressants. Chaque combinaison a inspiré un nom plus parlant : le chercheur, l organisateur, le conseiller, le promoteur, l artisan etc. Chaque leader ou collaborateur gagnerait à mieux se connaître lui-même et à mieux comprendre son collègue ou sa hiérarchie avec cette nouvelle ouverture d esprit. Voici entre autres ce que permet l outil MBTI! 10 11

8 Management des talents f 7 Ruben Accou h/f avec talents = compétent(e)s? Recherchons-nous des H/F dotés de talents? Ou des leaders disposant de compétences? Que signifie la gestion des compétences? Peut-on fabriquer des leaders? Jeroen Bogaert, du bureau de conseil RH Hudson, est l un des concepteurs du modèle de compétences que la police utilise pour mesurer le potentiel d une personne face à une fonction donnée. Nous abordons avec lui la gestion des compétences, le leadership, le genre... Même ce que l on a reçu dès le berceau (et qui est donc d ordre génétique), il faut pour une partie l apprendre. La seule prédisposition ne suffit pas. Quand un potentiel est présent par nature, il faut encore apprendre à l ouvrir et le développer. La motivation joue également un rôle. Comment comprendre la distinction entre la gestion des compétences et la gestion des talents? Compétences et talents sont-ils vraiment différents? Jeroen Bogaert : Naturellement, ils sont différents. Mais l un n exclut pas l autre. La gestion des compétences procède d une approche top-down, par laquelle l organisation définit d abord stratégiquement ce qu elle souhaite obtenir, quelles fonctions et quels rôles sont nécessaires pour ce faire et quelles compétences cela requiert. Il s agit d un point de départ pour pratiquer la gestion des talents. Cette dernière se développe ensuite de façon bottom-up, en examinant les talents disponibles en interne et la façon de les utiliser au mieux ou de les faire éclore. De nombreuses organisations identifient des groupes cibles tels que les high potentials ou les key talents. Mais ceux-ci peuvent recouvrir des réalités différentes dans chaque organisation. On ne mesure pas des talents, on les découvre en offrant des opportunités et en posant des défis aux gens. Les deux approches ne s opposent pas, elles se complètent. À mes yeux, les compétences sont des critères qui servent de points de repère. En effet, la finalité de la gestion des compétences est la suivante : fixer une norme, mesurer si quelqu un y satisfait ou a le poten- tiel pour évoluer dans ce sens, et développer ensuite le niveau de compétences d une personne grâce à la formation, le coaching ou toute autre forme d apprentissage. Les talents sont les moyens que l on utilise pour atteindre le critère. Prenons l exemple de la compétence orientation client, que beaucoup d organisations attendent de leurs collaborateurs. Aimer le contact, être serviable sont des talents possibles, dont une personne dispose par nature ou qu elle a développés en fonction d un hobby ou d un centre d intérêt, et qu elle peut mettre en œuvre pour tendre au mieux vers la compétence orientation client. Toutefois, une compétence est davantage qu une aptitude au sens strict. Elle a également trait aux connaissances et à l attitude (l audace, par exemple). Une personne qui, aujourd hui, a peur de communiquer car elle manque de certitude peut très bien, après-demain, faire preuve d habileté et d éloquence pour s adresser à un public.» Vous avez dit par nature D après des statistiques, 30 % des qualités relatives au leadership sont innées, les 70 % restants s acquièrent. Existe-t-il des leaders nés? Je ne crois pas en l intérêt de cette discussion, qui effectue continuellement un mouvement de balancier. Le brevet de direction est le moyen par lequel la police développe ses high potentials, à savoir les leaders du futur. Le modèle de compétences de Hudson a déjà été utilisé à plusieurs reprises de façon intensive pour évaluer le potentiel des futurs commissaires divisionnaires. L objectif est-il d atteindre la perfection? Le leader parfait n existe pas. Tout dépend du contexte. Lors d une crise, on a besoin d un gestionnaire de crise qui prend des décisions, assure la coordination et le retour à la normale. Pour faire tourner une équipe, il faut un chef d équipe qui coache, motive, etc. Je veux dire par là qu il y a plusieurs façons de diriger, plusieurs profils, assortis de compétences spécifiques. Les tests et méthodes conçus dans les règles de l art fournissent une bonne prévision des compétences permettant à quelqu un d exercer avec fruit une nouvelle fonction. Cela réduit l incertitude mais il est impossible d être certain de manière absolue des capacités de quelqu un. C est un premier point. Le second est que l on n attend pas que chaque candidat obtienne le maximum pour chaque compétence. Nobody is perfect! Il est irréaliste de poser de telles exigences. En d autres termes, nous ne recherchons pas la perfection, mais un potentiel suffisant pour continuer à se développer. Bien évidemment, plus les résultats sont bons, mieux c est. Jeroen BOGAERT Jeroen Bogaert est directeur chez Hudson. Il dirige le département Research & Development. Hudson est une talent solutions company, spécialisée notamment en recrutement, sélection, interim management et talent management. be.hudson.com Si le centre d assessment, par lequel doivent passer les candidats au brevet de direction, a été mis sur pied par Hudson, les observations et évaluations sont réalisées par des dirigeants policiers actuels. Ne court-on pas le risque d assister à un phénomène de clonage? Il s agit d un écueil classique pour des leaders qui doivent repérer leurs futurs homologues : ils 12 13

9 Management des talents perçoivent les candidats selon l image qu ils ont d euxmêmes et ont tendance à rechercher des semblables, alors que cela n est pas toujours un bon choix. On se retrouve alors en présence de préjugés et l objectivité est mise à mal. Toutefois, dans le cas de la police, je trouve positif que des leaders internes jouent le rôle d assesseurs. Ils connaissent l organisation et ses réalités. Les écueils peuvent être évités en dispensant un entraînement poussé pour les assesseurs, en donnant des directives ou en faisant évaluer un candidat par plusieurs assesseurs, etc. La position d Hudson en tant que chasseur de tête lui permet d effectuer un benchmarking. Le profil du leader à la police correspond-il à celui du leader dans une autre organisation? Il y a environ deux ans, nous avons étudié les différences entre les leaders du secteur public et ceux du secteur privé. Elles existent mais il y a surtout des similitudes! Les différences sont loin de se poser en termes de noir/blanc, mais plutôt de nuances de gris. Les leaders du secteur public développent ainsi une vision plus axée sur le long terme. Ceux du secteur privé exercent un impact de façon plus large. L impact tient à la manière de communiquer, de pouvoir vendre un message. Nous constatons que les leaders du secteur public dirigent ou exercent plutôt un impact au départ de la structure formelle. En d autres termes, leur impact découle de la position qu ils occupent au sein de la structure, alors que les leaders du privé exercent leur impact par le biais de contacts informels ou de réseaux. Quelles sont les caractéristiques du vrai leader? J ai déjà cité deux caractéristiques : avoir une vision et exercer un impact. Il y a également l orientation vers l action : un leader est en mesure de réagir à l incertitude, au changement et de prendre de sages décisions. De plus, l aspect humain compte également, avec par exemple l empathie : un leader est capable de faire collaborer des personnes appartenant à différentes disciplines, ce qui va gagner en importance avec la nécessité de faire plus avec moins de personnel. Citons enfin le drive personnel propre aux leaders : ils dégagent de l énergie pour réaliser leur vision, porter leur projet et apprendre continuellement. En ce qui concerne les compétences, le genre et les fonctions dirigeantes : la gestion des compétences offre-t-elle aux femmes une perspective de briser le plafond de verre? (Sachant que seuls 3 % des top managers à la police sont des femmes et que plus de 100 zones de police ne comptent aucune femme dans une fonction de cadre.) Could the right man for the right job be a woman? Je ne vais pas faire de sortie hasardeuse à ce sujet. Les éléments tels que le genre ou l origine ne devraient pas compter quand on définit les compétences ; la seule question est de savoir quelles sont les compétences nécessaires pour une fonction, indépendamment de toute politique de diversité ou d égalité des chances. Le modèle de compétences est-il dès lors un seuil ou un tremplin? La neutralité de l assessment peut évidemment être examinée. C est d ailleurs ce que nous faisons. Si nous analysons les résultats dans d autres services publics avec lesquels nous collaborons, nous constatons que les hommes et les femmes obtiennent des résultats similaires. S il existe des différences, elles sont minimes et ne sont pas automatiquement défavorables aux femmes! En fait, nous nous basons sur la norme des 80 % qu utilisent les tribunaux aux États-Unis pour déterminer la présence ou non d un adverse impact. Cette norme prévoit que si le taux de réussite des femmes équivaut à au moins 80 % de celui des hommes, il ne peut être question de discrimination. Si, par exemple, 50 % des hommes réussissent, il faut avoir au minimum 40 % de réussite chez les femmes pour considérer la procédure comme équitable (ou vice versa). La problématique du nombre de femmes qui se hissent à des fonctions dirigeantes dépasse la question de la gestion des compétences. La culture d entreprise joue un rôle : les femmes sont-elles acceptées à ce niveau de fonctions? Autre aspect : combien de femmes ont cette ambition et sont candidates à ces postes? Des études (extérieures à la police, ndlr) indiquent que les hommes franchissent plus facilement ce pas, dès qu ils se sentent prêts à relever un nouveau défi. Les femmes sont davantage dans l expectative, elles posent leur candidature quand elles maîtrisent suffisamment 80 % des compétences requises et qu elles ont la quasi- L intégrité est-elle une compétence? certitude de réussir. L organisation pourrait donc stimuler davantage les femmes à se lancer. On observe un manque de candidats pour certaines fonctions dirigeantes à la police. Quelles solutions préconisez-vous? De nombreuses organisations sont confrontées à de telles pénuries et connaissent donc ce que l on nomme une war for talent. Comment inverser la tendance? On peut jouer sur l image en communiquant plus activement pour renforcer l attrait de la fonction. Une autre option est de mener une politique active de gestion des talents, en se demandant qui présente le potentiel pour assurer telle ou telle fonction de direction et comment faire éclore ce talent et le mettre en valeur? La génération de dirigeants actuels joue un rôle crucial à cet égard. Elle doit repérer des talents et leur donner l opportunité de faire mieux qu ellemême. C est tout un défi : si un membre de votre équipe a du talent, il faut oser le laisser partir pour qu il continue à se développer ailleurs. Presque tout le monde est d accord : l intégrité est une valeur et une valeur ne se range pas dans un modèle de compétences. L intégrité c est tout ou rien, il ne peut pas y avoir de nuances. Un score de 50 % n est pas acceptable. Quel employeur voudrait engager quelqu un avec un potentiel de comportement intègre? Il s agit là d une donnée qui tracasse nombre de chasseurs de tête et recruteurs. Comment peut-on savoir ou jauger si quelqu un est intègre, ou prétend l être? Frank Moons, commissaire divisionnaire et responsable pour la sélection et le recrutement à la police fédérale, explique: Au fond, ce qu on veut éviter en tant qu organisation, c est d ouvrir la porte à un risque lié à l intégrité. Pour une organisation où les valeurs prévalent comme à la police, c est essentiel dans le processus de sélection. C est pourquoi nous avons élargi le modèle de compétence d Hudson avec un volet supplémentaire, d où le modèle 5+1. Le 1 est lié aux valeurs. Nous sondons l intégrité et le sens de la norme des personnes; les signes d extrémisme; la psycho-pathologie du candidat et ses motivations pour entrer à la police. Nous mesurons cela à l aide d une série de questions et d une enquête de moralité. Notre avantage par rapport à d autres organisations où beaucoup de recruteurs nous envient est que nous pouvons contrôler les déclarations des personnes par les données brutes (dans la banque de données de la police). C est notre manière de procéder pour le recrutement externe. Pour les procédures de sélection internes, il n y a pas d enquête de moralité, mais le jury peut se baser sur des sources brutes comme des rapports d évaluation et des dossiers de discipline

10 Management des talents Une position dirigeante n est pas un aboutissement en soi Virginie Wuilmart Le brevet de direction est un terrain propice pour les hauts potentiels et les talents clés de la police. Les étapes que doivent franchir les potentiels commissaires divisionnaires dans leur quête vers le brevet de direction sont un assessment center (associé au modèle de compétences d Hudson), des entretiens avec le jury, une formation complète et un stage. Un assesseur fournit quelques éclaircissements concernant ce processus de sélection et plusieurs nouveaux dirigeants reviennent sur cette expérience. Renato Guion Les épreuves s enchaînent et l instinct a tendance à prendre le dessus Dans le cadre du brevet de direction, j ai eu l occasion de participer à un assessment. Une première pour moi! La préparation m a permis d affronter plus sereinement cette évaluation même si je pense que le plus important dans ce genre de situation est de rester soi-même. Tout va très vite, les épreuves s enchainent et l instinct a tendance à prendre le dessus. En ce qui me concerne, l évaluation était relativement fidèle. Même si je ne suis pas une adepte à 300%, je pense que celui-ci pourrait être un bon outil. Chef de corps, zone de police des 3 Vallées (Couvin/ Viroinval) Commissaire divisionnaire, assesseur & coach pour le brevet de direction Le centre d assessment utilisé par la police est sans conteste un des modes les plus objectifs pour évaluer si les candidat(e)s disposent des compétences ou du potentiel pour devenir commissaire divisionnaire (CDP). Leurs aptitudes managériales sont observées et évaluées au travers de mises en situations complexes et réalistes. Le centre d assessment constitue une étape certes déterminante mais pas unique dans le processus de sélection des cadres supérieurs à la police. C est un jury qui, à partir des résultats d assessment, d une part, mais aussi de l évaluation de la carrière et d une interview, d autre part, décide de l aptitude des candidat(e)s à suivre la formation de CDP. Le centre d assessment et le jury sont donc des lunettes, quelque peu différentes mais complémentaires, qui permettent d examiner le potentiel des candidat(e)s. Et ce n est qu au terme de la formation durant laquelle ils (elles) sont accompagné(e)s d un(e) coach que les candidat(e)s passent l examen final en vue d obtenir le fameux sésame : le brevet de direction! Lors du brevet de direction, les épreuves se déroulaient sur plusieurs journées mais les candidats recevaient tous le même test. Les premiers à le passer étaient dans l inconnu alors que les derniers avaient déjà plus de données en main car les informations s échangeaient au fil du temps. Malgré les contraintes de temps, je pense qu il faut tenir compte de cet élément. Quel(s) talent(s) faut-il pour être dirigeant? L humilité est d après moi essentielle pour un dirigeant. Les capacités d adaptation et d analyse le sont également. Ces trois aspects sont intimement liés. Bien au-delà des connaissances, ce sont surtout ces aptitudes qui priment. Je ne suis pas certaine que ce soit une formation qui nous apprenne tout cela. Par contre, la formation brevet de direction nous a apporté une ouverture d esprit appréciable. Le fait que les candidats soient issus à la fois de la police locale et de la police fédérale est un réel atout. Le passage d un niveau de police vers l autre devrait presque être une obligation pour les dirigeants. Bref, le fait d arriver à une position dirigeante n est pas un aboutissement en soi

11 Management des talents Manolo Tersago Liesbeth Van Isterbeek Chef du département drogues Police judiciaire fédérale Anvers J imaginais la sélection (entre autres l assessment) difficile et ce fut le cas. En ce sens, elle correspondait donc bien à mes attentes. Durant la formation, l attention se portait surtout sur les soft skills (EQ, capital humain ). Chaque personne possède un guide, une façon de fonctionner, que vous devez apprendre à connaître et c est précisément la richesse du travail en équipe. Mais j avais également besoin de développer des hard skills telles que la gestion budgétaire et les structures d organisation. Après l obtention du brevet de direction, vous vous retrouvez dans une fonction à responsabilités où ces domaines sont cruciaux. Par ailleurs, j ai vraiment beaucoup apprécié mon stage auprès de MSC Home Terminal. Voir ce qui se fait ailleurs m a apporté une réelle plus-value. J ai pu y découvrir un bel échantillon de gestion de projet. Les différentes idées étaient à chaque fois concrétisées au travers d une fiche électronique. Le management prenait des décisions rapides et suivies d actions. Même lorsqu une idée n est pas validée, tout est archivé de façon à ce qu aucune information ne soit perdue. A l issue de la formation, je regrette le manque de suivi et de partage de connaissances concernant l évolution du management, du travail et du leadership. La force du brevet de direction réside principalement dans la constitution d un réseau et dans les initiatives que vous y entreprenez. Pour l instant, il n existe pas encore vraiment de suivi pour la construction d une vision uniforme commune. Espérons que la nouvelle Maison du leadership ouvre ces perspectives. J ai suivi mon stage dans le cadre du brevet de direction chez Colruyt. J y étais particulièrement attentive au thème de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), notamment au people management, un point pour lequel Colruyt bénéficie d une excellente réputation. Contrairement à ce qui se passe à la police, l assessment chez Colruyt fait partie du processus d évolution des collaborateurs. Il n est pas considéré comme un moyen d évaluer une personne, mais bien de signaler précisément ce qu un membre du personnel doit ou ne doit pas entreprendre afin de gravir les échelons. Je suis d avis qu un dirigeant doit continuer à développer ses compétences ; cet apprentissage tout au long de la vie devrait faire l objet d un suivi au niveau central. Je pense même qu il faut consacrer du temps à des formations qui vous aident à évoluer, même si elles ne présentent a priori pas de lien direct avec la profession. Au sein de la police communale de Hal, où je travaillais depuis 1996, j ai remplacé régulièrement le chef de corps. Cela m a permis de m initier au développement d une politique, à l élaboration d une stratégie, bref, à toutes les facettes du travail policier. Ce fut une bonne préparation au brevet de direction. Mon passé professionnel est d une importance essentielle dans le cadre de ma fonction actuelle. Tous les dirigeants devraient acquérir de l expérience tant au niveau local que fédéral. Les échanges entre les deux niveaux sont d ailleurs vraiment passionnants. Mais le plus important est de savoir où l on veut aller avec son organisation, garder les pieds sur terre, savoir comment exercer son autorité et respecter les personnes! DirCo adjoint Bruxelles (Asse) Le plus important est de savoir où l on veut aller avec son organisation, garder les pieds sur terre, savoir comment exercer son autorité et respecter les personnes! Chaque personne possède un guide, une façon de fonctionner, que vous devez apprendre à connaître et c est précisément la richesse du travail en équipe J avais besoin d un défi intellectuel et d élargir mes réseaux ; le brevet de direction est tombé à point nommé dans ma carrière. Qui plus est, je m y suis fait des amis pour la vie, des personnes en qui je peux avoir une confiance totale. Bien se connaître est très important pour pouvoir réaliser des choses, résoudre des problèmes et être créatif

12 Ressources humaines Le volontariat : un nouvel avenir pour la police locale? f & Les attentes à l égard de la police ne cessent de croître. Les tâches des fonctionnaires de police se multiplient. Certaines d entre elles ne requièrent pas nécessairement de compétence policière. Par ailleurs, la sécurité est une préoccupation partagée de la police, des pouvoirs publics, des partenaires en la matière et de la population. Dans le cadre de la fonction de police orientée vers la communauté, la participation des citoyens à la sécurité peut encore être fortement encouragée. Le recours à des volontaires au sein de la police peut améliorer la prestation des services. Philip Pirard Les volontaires apportent leur motivation et leur expérience ; pour le service il y a un gain en capacité et un avantage financier Quels sont les avantages et les possibilités de faire travailler des volontaires au sein de la police locale? Voilà la question sur laquelle se penche un groupe de travail dirigé par la Commission permanente de la police locale (CPPL). En vue de mieux comprendre les attentes et les besoins des zones de police locale, ce groupe a évalué la situation actuelle au sein des zones de police et les perspectives envisagées. 126 des 195 zones de police locale ont répondu à un questionnaire. Il ressort des résultats de cette image instantanée que des bénévoles sont actifs dans environ un tiers des zones de police. À l avenir, cette proportion pourrait doubler, car environ deux tiers des zones de police ont indiqué qu elles souhaitaient faire appel à des volontaires. Pour l heure, ces volontaires travaillent comme surveillants habilités et coordinateurs PLP (Partenariat local de prévention). La plupart des zones de police souhaitent également les engager dans le cadre de la prévention de vols et la médiation de quartier. En outre, le groupe de travail a également examiné de plus près la base légale du volontariat [voir encadré]. Parallèlement, en guise de benchmarking, il a examiné la situation chez nos voisins du Nord. La police nationale néerlandaise souhaite faire passer le nombre de volontaires de 2940 actuellement à 5000 d ici fin Ceux-ci ont un rôle administratif, consultatif et de facilitateur, ils sont sollicités dans le cadre d enquêtes de voisinage préventives et pour certaines tâches en uniforme sur la voie publique. Une nouvelle campagne de recrutement a récemment été lancée aux Pays-Bas : Pourquoi faire appel à des volontaires? Travailler avec des volontaires présente des avantages ainsi que des inconvénients. Les principaux arguments évoqués par les zones de police sont le gain de capacité, l avantage financier, la motivation des volontaires et les possibilités de fournir un travail orienté vers la communauté. L appui que représente leur engagement pour le travail policier, leur flexibilité ainsi que leurs connaissances et expériences sont également soulignés. Les inconvénients majeurs sont le temps et la capacité que requiert l accompagnement des volontaires, le risque de violation du secret professionnel, l absence d un cadre légal clair, les problèmes de sélection, le risque d abus de pouvoir et le manque de professionnalisme. Bien que de nombreuses zones de police considèrent la flexibilité des volontaires comme un avantage, l inconvénient le plus attendu de leur mise en œuvre est précisément leur disponibilité (manque éventuel de candidats, engagement facultatif, pas de durée minimale d engagement et risque de turn-over important). Cette énumération des points positifs et négatifs nous permet d affirmer que la plupart des zones de police estiment que l accompagnement, la sélection, les [ chef de corps de la police locale HAZODI Président du groupe de travail] conventions relatives aux tâches, des accords généraux clairs, un cadre législatif bien défini et des accords relatifs aux compétences et aux responsabilités constituent des conditions importantes pour la mise en œuvre de bénévoles dans le fonctionnement policier. Conditions essentielles pour le futur En vue de pouvoir appliquer effectivement le statut de volontaire au sein de la police, il convient d examiner les conditions auxquelles est soumise la mise en œuvre de volontaires, quelle procédure de sélection doit être suivie, quel accompagnement s impose, quels compétences, droits, et obligations peuvent leur être attribués, quel ensemble de tâches peut leur être réservé, quel équipement ils peuvent porter, de quelle façon ils peuvent être assurés, la manière dont est réglée la responsabilité du corps et des bénévoles, quelle rémunération on peut leur octroyer et à quel régime social et fiscal ils sont soumis. La CPPL entend continuer le développement et l élaboration des possibilités et des conditions relatives à la mise en œuvre de volontaires au sein de la police, de sorte que davantage de zones de police locale aient la possibilité et le souhait d entreprendre des démarches pour recourir à des volontaires 1. Le volontariat et la loi La loi du 3 juillet 2005 relative au volontariat règle la responsabilité et l assurance des volontaires, le traitement social et fiscal de leurs rémunérations et la sécurité juridique des allocataires sociaux qui effectuent du volontariat. Sauf au sein d ASBL et de clubs, le volontariat peut également être effectué pour le compte d un service public, tel que la police. Le volontaire est une personne qui effectue un travail de manière non rémunérée et bénévole au sein d une organisation ou d une structure réglementée. Il n est donc pas considéré comme salariée. Cependant, l organisation est bien responsable des dommages que cette personne causerait à des tiers lors de l exécution de son travail. 1 Lisez également Des volontaires à la police. Des maillons indispensables dans l Inforevue

13 Sécurité États généraux sur le thème des vols dans les habitations f 7 Jos Balcaen & Lavinia Wouters Le 21 octobre 2013, le SPF Intérieur, plus précisément la Direction générale Sécurité et Prévention, organisait les premiers États généraux sur le thème des vols dans les habitations, avec pour objectif le développement d une nouvelle vision intégrée en vue du contrôle de ce phénomène. Rachid KERKAB Le but est de poursuivre le renforcement de la politique axée sur les auteurs de vols dans les habitations 22 Cette initiative fait suite à une conférence sur la sécurité organisée l année dernière en collaboration avec les provinces d Anvers et du Limbourg. Le but de cette conférence était, entre autres, de poursuivre le renforcement de la politique axée sur les auteurs de vols dans les habitations. Les intervenants, issus des domaines stratégique, scientifique et de la pratique, ont alors pu échanger informations et connaissances quant à l approche à adopter. La conférence a donné lieu à un travail de collecte 1 avec des contributions d acteurs scientifiques, politiques et de terrain pour un contrôle intégré du phénomène. Malgré le succès de cette initiative, il est souhaitable de s attarder sur les mesures prises antérieurement et sur l évolution du phénomène. En effet, les vols dans les habitations représentent toujours un phénomène très fréquent ayant un impact important sur les victimes. L on constate ainsi que les chiffres relatifs aux vols dans les habitations repartent à la hausse depuis quelques années. Même s il existe des signaux positifs indiquant une diminution pour le premier trimestre de cette année, il convient, dans l attente d une baisse structurelle, de ne pas relâcher l attention. Concernant la forme la plus courante à savoir les cambriolages dans les habitations, l on a enregistré en 2012 plus de cas de cambriolages dans des habitations au sens strict et même plus de cas de cambriolages au sens large. Le taux de participation aux États généraux (150 participants issus du secteur privé, de la police, des autorités provinciales, de la justice, de la prévention et du monde académique) indique clairement qu il existe un intérêt pour la problématique ainsi qu un besoin de nouvelles idées. C est la raison pour laquelle cette édition des États généraux s est articulée autour de trois thèmes : - accords de coopération ; - technologie et innovation ; - recherche scientifique. Premièrement, il semble souhaitable d évaluer avec un œil critique les accords de coopération concernant l approche des vols dans les habitations. Les limites en matière de personnel et de moyens ainsi que les débats sur les tâches fondamentales de tous les maillons de la chaîne de sécurité suscitent des interrogations quant aux accords de coopération existants. Est-il encore absolument question d une régie ou se dirige-t-on plutôt vers un modèle de réseau, dans lequel chacun apportera sa pierre à l édifice selon son rôle et sa sphère d influence? L ensemble des acteurs concernés sont-ils bien impliqués dans le développement d une vision intégrée? Tous les niveaux de gestion et les partenaires de la chaîne sont-ils suffisamment impliqués? Et qu en est-il du rôle des acteurs privés? Deuxièmement, la recherche scientifique relative aux vols dans les habitations semble mise en veilleuse depuis un certain temps. Dans le passé, le SPF Intérieur avait déjà demandé la réalisation d une étude sur les Directeur a.i. Sécurité locale intégrale Politique de sécurité intégrale Direction générale Sécurité & Prévention SPF Intérieur cambrioleurs, ainsi que sur l efficacité des conseils en technoprévention. Actuellement, l intérêt pour la problématique et les publications sur ce thème semblent relativement limités. Pourtant, l on pourrait penser qu en raison de son caractère sociétal et scientifique, le phénomène devrait faire l objet de davantage de publications. Troisièmement, la technologie et l innovation ne jouent pas seulement un rôle important pour l élaboration de nouvelles mesures contre le vol dans les habitations. Elles peuvent également nuire à la prévention et à la lutte contre le phénomène. Il est donc intéressant de discuter ouvertement d efficacité, et en particulier des éventuels effets de déplacement. En bref, durant ces premiers États généraux, la matière n a pas manqué pour ébaucher de nouvelles orientations stratégiques pour le futur. Ces orientations seront intégrées dans un plan d action qui sera présenté en décembre 2013, en collaboration étroite avec nos partenaires. Dans un an, de nouveaux États généraux seront organisés afin de dresser le bilan des actions menées et de l évolution du phénomène. 1 Christiaensen, S., Dormaels, A., & Van Daele, S. (Eds.) (2012). Diefstal in woningen: bijdragen voor een geïntegreerde beheersing vanuit beleid, praktijk en wetenschap. Cahiers integrale veiligheid. Antwerpen, Belgie ; Apeldoorn, Nederland: Maklu. 23

14 Sécurité Vols dans les habitations Les bandes itinérantes de cambrioleurs dans le collimateur d EMPACT La problématique des auteurs itinérants pousse les enquêteurs à considérer des faits locaux dans une perspective européenne. Le projet EMPACT a pour ambition de les aider dans ce sens. Une enquête menée par la zone de police Hazodi sur un groupe d auteurs itinérants illustre parfaitement la valeur ajoutée d EMPACT. Une analyse avec Laurens Luykx, enquêteur à la zone de police Hazodi, et Luc Paulussen, co-responsable du projet EMPACT au sein du service central Vols organisés de la police judiciaire fédérale (PJF/DJB). BRUXELLES/ZONHOVEN La cour d appel a récemment prononcé une peine de prison effective de cinq ans envers deux chefs d une bande de cambrioleurs. Dans cette affaire conduite par la zone de police Hazodi (Hasselt/ Zonhoven/Diepenbeek), il est frappant de constater que pour fixer le taux élevé de la peine, le juge a tenu compte de condamnations antérieures à l étranger : c est ce que l on appelle la récidive légale, qui constitue une circonstance aggravante. Sachant que des antécédents à l étranger pouvaient donner davantage de poids à une affaire, les enquêteurs d Hasselt ont fait appel à l expertise de l équipe EMPACT. Toutefois, l inspecteur Laurens Luykx admet que le réflexe de se tourner vers l international, et a fortiori d impliquer dans une enquête un service central de la police fédérale, n est pas encore implanté dans bon nombre de services de recherche locale. Par crainte de voir un dossier leur échapper? Par peur de l inconnu? Nous avons cherché à établir un contact avec les gens d EMPACT sur le conseil de l officier de liaison local auprès de la PJF d Hasselt. Nous étions confrontés à un groupe d auteurs itinérants (plus exactement une famille d auteurs ) avec des origines et des ramifications en Serbie. Ce dossier était donc tout indiqué pour que nous fassions appel à EMPACT. Ouvrir tous les registres Luc Paulussen nous explique dans quels cas et de quelle manière EMPACT peut représenter un bénéfice pour une enquête sur un groupe d auteurs itinérants : D une part, nous facilitons et/ou coordonnons l échange d informations avec des partenaires policiers internationaux [voir encadré]. En la matière, la norme est d interroger SIENA. Plus l enquêteur est en mesure de transmettre des éléments relatifs à l identité (photos, empreintes digitales, etc.), plus grande est la probabilité d obtenir un résultat! Tel ou tel suspect est-il connu pour des cambriolages? A-til déjà été condamné? À quelle autre personne peut-il être relié? Une telle interrogation ne se limite pas à la consultation des banques de données d Europol, la consultation de services de police d un État membre de l U.E. ou d un État tiers avec lequel nous avons conclu un accord bilatéral s avère généralement plus efficace! Par ailleurs, à PJF/DJB, nous procédons nous-mêmes à des analyses des auteurs, principalement pour les groupes d auteurs issus des pays de l ancien bloc de l Est. Cette image nous permet de retracer le parcours des suspects. Cet échange international d informations nous a permis de bétonner notre affaire, confirme Laurens Luykx. Les avocats de ce genre d auteurs invoquent souvent l argument C était la première fois, par nécessité, mais cela ne se reproduira pas... Dans notre affaire, il est par exemple apparu que les suspects passaient d un pays à l autre et introduisaient à chaque fois une demande d asile en utilisant un nom différent. Cela leur permettait d obtenir un domicile, des allocations, de bénéficier de la sécurité sociale, etc. Ils cherchaient à gagner de l argent par tous les moyens, pas uniquement grâce aux cambriolages! Si nous sommes en mesure de prouver ces faits et vu toutes les casseroles accumulées par les suspects, leur défense s en trouve d emblée mise à mal. Du coup de chance aux MPR Les cambriolages 1 commis dans des habitations en Belgique en 2012 connaissent un taux d élucidation peu élevé. En effet, les enquêtes sur ce type de délits s avèrent difficiles, d autant plus quand les faits sont l œuvre d un groupe d auteurs itinérants. Ces auteurs choisissent généralement leurs cibles au hasard (là où c est le plus facile), ils agissent rapidement (tant pour le vol que pour le recel), sont très mobiles (au-delà des frontières) et ont un large rayon d action. En l absence de flagrant délit, il est difficile (et rare) de voir décoller une enquête. Laurents Luykx témoigne : Pour nous, tout est parti d un coup de chance : un témoin a pu noter un numéro de plaque lors d un cambriolage à Zonhoven. Et tout s est enchaîné. Nous avons identifié un groupe de Roms de Serbie qui s étaient installés dans le Limbourg. Un élément important fut d établir qu il s agissait d une organisation criminelle. Cela nous a permis de recourir à l arsenal des MPR 2 : de l enquête de téléphonie au balisage d un véhicule. Finalement, l analyste criminel a mis en évidence une ligne du temps comprenant une cinquantaine de faits de cambriolages dans lesquels notre groupe d auteurs jouait un rôle prépondérant. Oser se lancer? Actuellement, une nouvelle enquête à dimension internationale est en cours à la zone de police Hazodi. Laurens Luykx n a pas hésité à refaire appel à EMPACT, dès le début. C est ce qui offre le plus de chances de résultat. Chacun a un rôle propre et le connaît. L expertise et le savoir-faire en matière d échange international d informations et d image internationale se situent au niveau fédéral. Collaborer, c est nous renforcer! 1 Pour en savoir plus sur les groupes d auteurs itinérants et les cambriolages dans des habitations, consultez l Infodoc 168 de juin 2010 et l Infodoc 175 de mai 2011 via f Plus d impact grâce à EMPACT Le projet EMPACT (European Multidisciplinary Platform Against Criminal Threats) vise à assurer une approche européenne des groupes d auteurs itinérants. Il est nécessaire d impliquer dans cette lutte les autres pays touchés, mais également les pays d origine de ces groupes d auteurs itinérants (d Europe de l Est), sans quoi notre action est vouée à l échec, explique Dirk Geurts, du service central Vols organisés de la police judiciaire fédérale (PJF/DJB). EMPACT est un résultat de la Présidence belge de l Union européenne en Un cycle européen de politique a alors été lancé en matière de lutte contre les phénomènes criminels prioritaires. EMPACT servit de projet-pilote. Dirk Geurts : Le fonctionnement par projets nous amène à établir une image, à coordonner et faciliter l échange d informations et la coopération avec Europol, Interpol et les services de police étrangers. Cela dit, l objectif n est pas que les enquêteurs s adressent à nous pour chaque demande d information. Des canaux appropriés existent à cette fin. (Dirk Geurts fait référence au formulaire INO diffusé à l étranger via le CIA et CGOT, ndlr.) Le bilan est d ores et déjà positif : la sensibilisation à l intérêt du flux d informations international s améliore, comme l atteste la hausse du nombre de signalements de cambriolages par Europol, qui est passé de en 2010 à en 2013! À présent, l important est d en récolter les fruits au niveau local. 2 MPR signifie méthodes particulières de recherche. Les techniques MPR peuvent exclusivement être employées dans les cas de criminalité grave ou organisée, après autorisation d un magistrat

15 Innovation f Luc Smeyers - Cartographie de la vidéosurveillance De nombreux pouvoirs publics (zones de police, villes, communes, AWV 1 ) envisagent, de manière concertée ou séparée, de développer ou d étendre un réseau de caméras. Ces caméras peuvent être utilisées pour la technosurveillance à diverses fins (circulation, administratives ou judiciaires). Il manque à ce jour une vue d ensemble correcte et complète des emplacements actuels (AS IS) et prévus (TO BE) de ces caméras. Ensemble, à la recherche d un outil approprié Les dirigeants de la police (locale et fédérale) au sein de la province d Anvers éprouvent le besoin d un outil permettant d inventorier et d exploiter la vidéosurveillance publique. C est pourquoi la concertation provinciale des chefs de corps (CPC) a créé un groupe de travail 2 chargé d étudier ce sujet. Ce groupe prône l élaboration d un système d information géographique ou application GIS permettant de procéder à cet échange d informations. En effet, la force d un GIS réside dans sa capacité à enregistrer, associer, analyser et visualiser des données de nature spatiale en vue d obtenir des informations.. Nature des données L application GIS pourrait fournir des données sous forme de différentes cartes superposées concernant le lieu, le type de caméra (ANPR 3, vitesse, caméra feux rouges, caméra de surveillance...), le gestionnaire, le statut (opérationnel ou à prévoir) et le réseau disponible. Par ailleurs, il serait également possible de vérifier si une caméra ANPR fait partie d un système de contrôle de trajet destiné à faire respecter la limite de vitesse. En tant que fichier source pour l outil GIS, nous privilégions les données déclarées auprès de la Commission pour la protection de la vie privée 4. Les données des déclarations devraient donner une image aussi complète que possible des caméras publiques installées en Belgique. Une extraction automatisée des données pourrait permettre d alimenter et de maintenir à jour l application GIS. Si nous voulons également obtenir un aperçu des caméras dont l installation est prévue, il faudra bien évidemment prévoir un input supplémentaire. L organisation de cette gestion et de cet entretien (y compris les moyens budgétaires et en personnel) doivent encore faire l objet d une analyse plus approfondie. Application multi-utilisateurs Les pouvoirs publics, les services de police et les gestionnaires de la voirie devraient pouvoir consulter facilement les informations. Avantages en termes de politique Un tel instrument permet d investir et de planifier plus judicieusement. En effet, les réseaux peuvent ainsi être mieux adaptés les uns aux autres, ce qui permet une collaboration transfrontalière. Nous espérons pouvoir réaliser un gain d efficacité grâce à une meilleure attribution des budgets restreints. Un gain d efficience est également possible. Nous aurions ainsi moins de zones d ombre (zones pauvres versus zones riches) et pourrions éviter le chevauchement et la prolifération de caméras. Une meilleure harmonisation des contrôles de trajet prévus permettrait d accroître la performance et d économiser des moyens. Avantages opérationnels En plus des avantages au niveau de la politique, nous y voyons également des avantages opérationnels. Nous serons en mesure de mieux orienter et doser nos interventions sur le terrain. C est pourquoi le mapping ANPR est sans aucun doute un outil utile pour les dispatchers et les centres d appel. L application GIS peut également améliorer la qualité des recherches et des enquêtes. Les enquêteurs pourront vérifier en un clin d oeil quelles caméras sont susceptibles d avoir enregistré des images utiles. Vision d avenir Dans son texte de vision, le groupe de travail se demande comment est envisagée la mise en oeuvre d un tel outil GIS. Peut-on à cet effet faire appel à des partenaires ou faut-il opter pour un développement en gestion propre? Actuellement, nous examinons d abord une collaboration éventuelle avec les pouvoirs publics flamands. À ce niveau de gestion, l AGIV 5 et l AWV disposent en effet d une expérience et d un savoir-faire importants. Par ailleurs, ce projet s inscrit parfaitement dans le contrat cadre flamand pour l achat de caméras ANPR. Le développement d un outil GIS destiné au mapping ANPR peut en ce sens constituer une source d inspiration pour d autres niveaux de gestion (fédéraux et régionaux). Le mapping ANPR dans la pratique À la demande du gouverneur de province, Cathy Berx, le groupe de travail proposera aux bourgmestres de la province d Anvers un plan d implémentation stratégique pour un réseau de caméras ANPR optimal. Les données sont inventoriées bottom-up au sein des services de police. Le plan est visualisé dans une application GIS existante. Par le biais de ce premier exemple pratique, nous entendons stimuler les décideurs politiques à collaborer au niveau transfrontalier. Rouge : cameras ANPR existantes Violet : cameras ANPR prévues Bleu : cameras ANPR optimales Luc SMEYERS Nous serons en mesure de mieux orienter et doser nos interventions sur le terrain 1 Agentschap Wegen en Verkeer de l autorité flamande 2 Composition du groupe de travail : Luc De Kock (ZP Anvers), Yves Bogaerts (ZP Malines), Roger Leys (PZ Regio Turnhout), Geert Smet (ZP Voorkempen), Luc Vanlouwe (PJF Anvers), Hans de Groote (DCA Anvers) et Luc Smeyers (ZP Neteland président). 3 Automatic Number Plate Recognition : reconnaissance automatique des plaques d immatriculation Agentschap voor Geografische Informatie Vlaanderen (www.agiv.be)

16 Leadership Diriger, c est travailler avec des gens. Un magazine destiné aux dirigeants se doit de comporter une rubrique proposant des trucs et astuces pour un coaching efficace. Cette fois, le professeur Jesse Segers examine de plus près l objectif et la méthodologie du coaching. Coaching : pourquoi et comment? Jesse SEGERS Dans les deux articles précédents, nous avons expliqué le développement du coaching et les personnes pouvant intervenir en tant que coach. À présent, nous allons nous pencher sur les questions de savoir quel est le but ou le résultat escompté du coaching et comment il peut être réalisé. Ces questions sont illustrées par le biais de ce cube du coaching. Jesse Segers est chercheur postdoctoral à l Université d Anvers et Professeur de Leadership et Comportement organisationnel à l Antwerp Management School, où il est Academic Director de The Future Leadership Initiative. Objectif Grosso modo, on peut distinguer trois axes de coaching, qui ont chacun un impact sur la mesure de l engagement des parties concernées : 1. Coaching de compétences (skill coaching) : L objectif est d enseigner ou d améliorer une ou deux compétences ou aptitudes, par exemple l assertivité, la capacité à influencer ou la gestion de conflits. Ce programme est défini et le coaching a lieu en l espace de quelques jours ou semaines. 2. Coaching de prestations (performance coaching) : Le but est d augmenter les performances de la personne coachée, mais les objectifs sont plus complexes et le programme est plus large : le changement de style de leadership, un changement significatif dans le rôle de la personne, etc. Ce type de coaching requiert un engagement plus important de toutes les parties concernées (coach, personne coachée, autorité ) et le trajet peut s étendre sur quelques mois. 3. Coaching de vie (life coaching) : L objectif est ici plus global. Il traite tant des questions professionnelles que des questions plus intimes, personnelles, ce qui implique le niveau d engagement le plus élevé. Le programme du coach et de la personne coachée peut fortement changer et la durée peut difficilement être déterminée à l avance. Les deux premières formes de coaching sont aussi traditionnellement appelées coaching d entreprise. Une dernière forme de coaching, qui fait également partiellement partie de cette catégorie est le coaching exécutif. Le coaching exécutif peut prendre la forme de chacun de ces types de coaching, mais varie en fonction du programme personnel du topmanager (est situé en tête de la hiérarchie). Ces trois formes de coaching sont toutefois caractérisées par un objectif sous-jacent : accroître l efficacité de l or- Comment? Le cube du coaching Qui? Quoi : agenda? Temps & Engagement ganisation en améliorant la prestation personnelle et la satisfaction de l individu. Comment le coaching est-il réalisé? Une dernière façon d examiner le coaching est d envisager la méthode selon laquelle le coaching est réalisé. À cet égard, nous pouvons distinguer cinq thèmes principaux pouvant être associés aux courants au sein de la psychologie clinique (L abate, 2005; Peltier, 2001). Ces courants privilégient chacun certaines méthodes et techniques d intervention. 1. Contexte : l accent est mis ici sur l influence et l interaction de l environnement sur/avec la personne coachée (ex. : system coaching). 2. Conscience (awareness) : il s agit ici d accentuer la prise de conscience de la personne coachée tant au niveau de sa réflexion, de ses sensations, de son comportement qu au niveau de l influence de l environnement (ex. : gestalt ou transpersonal coaching). 3. Comportement : l objectif est ici de changer le comportement de la personne coachée (ex. : behavioral, action, ou goal focused coaching). 4. Raison : l accent est mis sur la réflexion consciente et/ou inconsciente de la personne coachée (ex. : cognitive ou Rational-Emotive-Behavioral coaching (REBC)). 5. Emotion : cette forme de coaching se concentre sur les émotions et l état d esprit de la personne coachée (ex. : humanistic ou integrative coaching). Les écoles de coaching citées en exemple pour chaque courant ne peuvent pas être classées strictement selon cette répartition, mais correspondent le plus à ces tendances. Par ailleurs, on dénombre sur le marché du coaching encore bien plus de formes de coaching qui sont souvent une combinaison des grands courants : NLP, InnerGame, Multi-model, Transformational, À l avenir, les études se concentreront sur la question de savoir si l une ou l autre de ces écoles est plus efficace, tout en tenant compte des deux autres dimensions du cube du coaching. La réponse à cette question n est pour l heure pas encore assez fiable parce que seule une étude a été réalisée à ce sujet. Grant (2001) a démontré que le coaching de vie cognitif comportemental mené par un coach externe est plus efficace que le coaching de vie cognitif ou comportemental axé sur des critères affectifs et ciblés. Mais il faudra donc attendre que d autres études soient réalisées en la matière avant de pouvoir se prononcer avec certitude

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