2. La recherche de la rationalité : théories classiques et néoclassiques

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Renaud Vinet
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1 2. La recherche de la rationalité : théories classiques et néoclassiques A. B. Apports et limites de l école classique C. F.W Taylor ( ) «1911: Scientic management» - faire du management une science Cinq principes d organisation : Séparation rigoureuse de la conception et de l exécution du travail (division verticale) Analyse scientifique du travail (pour une division horizontale du travail optimale) Rémunération à la pièce pour inciter les ouvriers à l effort Sélection des ouvriers Contrôle étroit du travail Vices et vertus du taylorisme? Naissance des premiers services de gestion du personnel et rendre possible l intégration dans l entreprise Recherche systématique de la «one best way» = principes universels/ maîtriser les conditions de la production/ contrôle étroit Autorité s exerce par la «science du travail» Vision très appauvrie du potentiel humain Mais Taylor avait prôné la collaboration entre les experts et les exécutants Taylor répondait par ses principes aux difficultés de gestion du personnel de l époque 1

2 H. Ford et le fordisme ( ) Travail à la chaîne Standardisation des biens de production Redistribution salariale : «Five dollars a day» Développement d une production de masse = économies d échelle= consommation de masse. Importance des institutions sociales = compromis sociaux o Modèle remis en cause depuis les années H. Fayol ( ) direction et théorie administrative Approche fonctionnelle de l organisation = 6 groupes d activité : technique, commerciale, financière, comptable, administrative, fonction de sécurité Fonction administrative (de direction) prépondérante = PODCC PREVOIR ORGANISER DIRIGER COORDONNER CONTROLER 14 principes dont : Unité et permanence de commandement Chaîne de commandement, organisation pyramidale Surface de contrôle Équité : notion de justice sociale Stabilité du personnel = principes généraux d organisation et de direction = GERER COMME UNE PROFESSION Urwick et Gullick dans les années 40 avec 6 principes : Planifier Organiser «Staffing» Diriger COordonner «Reporting» Budget POSCORB 2

3 M. Weber ( ) : le modèle bureaucratique Types purs d organisations/ aux formes d autorité organisation charismatique (basée sur le rayonnement personnel des leaders) organisation traditionnelle (basée sur les droits traditionnels des groupes dominants : aristocratie et/ou propriétaires terriens) organisation rationnelle/légale : (basée sur des principes bureaucratiques) Modèle d organisation dans Economie & société 1922 Centralisation des décisions Légitimité des règles organisationnelles : accord mutuel ou application de la rationalité Impersonnalité des relations de travail = équité Structure d autorité : distinction pouvoir et autorité Obéissance n est pas due à la personne qui occupe une fonction mais à la position qu elle occupe dans un ordre impersonnel. La bureaucratie n est pas propre au service public Modèle simple et stable = ROUTINES Le modèle structuro-fonctionnaliste : Analyse des dysfonctionnements de la bureaucratie : Déplacement des buts la conformité va détruire la flexibilité (Merton 1957) : les règles supplantent les objectifs (ce pourquoi l organisation est créée) Existence de sous-groupes aux objectifs différents (spécialisation des individus et des tâches) apparition de conflits (P. Selznick 1949) 3

4 Apports et limites de l école classique Bilans de la bureaucratie Dans sa conception initiale, elle marque l avènement du progrès : triomphe de la règle rationnelle sur le bon vouloir et l arbitraire Est maintenant devenue synonyme de structures inamovibles, oppressives et étouffantes Bureaucratie : idéal type d une organisation excessivement structurée, abusivement hiérarchique, autoritaire, rigide, imperméable aux changements et indifférente aux besoins tant de ceux qui y travaillent que de ses «clients» Apports et limites de l école classique Bilans de la bureaucratie Conséquence positives et voulues : Certaine efficacité : les bureaucraties produisent des résultats au prix d une certaine inefficience Equité forte : tout le monde est traité de la même manière Une prédictabilité : les bureaucraties font exactement ce qu elles sont supposées faire et rien d autre Apports et limites de l école classique Bilans de la bureaucratie Conséquences négatives et non voulues : Déplacement des buts Sous-optimisation Esprit de corps Apathie vis-à-vis du public, Rigidité Faible capacité à traiter les cas particuliers Interminables formalités Application de la règle pour la règle Résistance aux changements 4

5 Apports et limites de l école classique APPORTS Mettre de l ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d applications générales De nombreux outils en découlent : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d écarts, organigrammes, Approche qui répondait en partie aux besoins de l économie du début du XXième siècle Apports et limites de l école classique LIMITES Caractère normatif = idée qu il est possible de trouver la bonne organisation, de supprimer toute contradiction, tout conflit Forte rationalisation du facteur humain travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs et poids important de la hiérarchie Individus interchangeables Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos Entreprise réduite à ses dimensions technique et économique L école néoclassique est un mouvement qui se développe après la seconde GM. Les auteurs conceptualisent les apports à partir de leurs expériences. Il s agit d identifier des principes normatifs à partir d expériences concrètes Ils contribuent au renouvellement de la fonction de management par identification de nouveaux principes d actions 5

6 A.P. Sloan, DG puis PDG de la General Motors Company de 1923 à 1956 Afin de faire face à la crise de GM en 1921, il restructure l entreprise autour de divisions décentralisées autonomes et adapte la production aux clients Stratégie planifiée et décentralisation a permis de transformer ce cas industriel en véritable principe universel. Les apports de Sloan sont nombreux : Mise en œuvre d une planification stratégique (diversification de l offre) Système de décentralisation par divisions : centres de profits permet initiative, responsabilité et flexibilité au niveau local Structure multi-divisionnelle et contrôle de gestion par division (recherche de la cohérence globale) P.F. Drucker, autrichien, il deviendra consultant de GM. Il pose très tôt le principe du management par objectifs inspiré par Sloan. En 1954 il publie «the practice of management». D autres ouvrages suivront : «Managing for results» (1964); «Management, task, responsabilities» (1979) Les grands principes de la direction par objectifs (DPO): Ne plus donner aux collaborateurs des tâches à exécuter mais des objectifs à atteindre Le salarié dispose d une certaine initiative dans la manière de réaliser ses objectifs Les objectifs doivent être opérationnels : s exprimer et pouvoir être évalués de façon concrète et objective L autocontrôle est également préconisé Il s agit de relier autonomie et responsabilité 6

7 Peters Nous Sommes Dans Une Bagarre Sans Des Règles! Tom Peters Nous Sommes Dans Une Bagarre Sans Des Règles! - Tom Peters Nous Sommes Dans Une Bagarre Sans Des Règles! - Tom Peters Nous Sommes Dans Une Bagarre Sans Des Règles! Tom Peters Nous Sommes Dans Une Bagarre Sans Des Règles! Les missions des managers sont de : Fixer les objectifs organisationnels et personnels Analyser et organiser les activités et leur attribuer la structure adéquate Motiver et communiquer : équipes de travail pour susciter une réelle mobilisation autours des objectifs Piloter et mesurer les performances Former leurs collaborateurs pour développer efficacité et créativité O. Gélinier ( ) : a fait carrière dans une société de formation et de conseil (CEGOS) et propose la Direction Participative Par Objectifs (DPPO) : Il s agit de faire participer les salariés à la définition de leurs objectifs. Ceux-ci, ainsi que les moyens de les atteindre font l objet d une négociation. L accent est mis sur la nécessité d une politique de communication facilitant le Dialogue social à tous les niveaux Difficulté : les objectifs s inscrivant dans la politique générale de l entreprise, la marge de liberté dans leur fixation est en pratique limitée Préconise l intéressement collectif aux résultats de l entreprise et la mise en place de groupes autonomes Deux gourous du Management Moderne Deux anciens Consultants de McKinsey Tom Peters (1942- ) Robert Waterman Jr (1936- ) Les auteurs ont étudié 43 entreprises qui avaient constamment devancées leurs concurrents pendant 20 ans en fonction de critères financiers 7

8 LE PRIX DE L EXCELLENCE : Publié en 1982, il a connu un succès planétaire, Fruit de plusieurs années d'enquête auprès d'entreprises. Livre de Gestion plus populaire et vendu dans le monde. Les deux auteurs ont fait du mot «excellence» une branche de la théorie du management. Cet ouvrage part à la recherche des règles d'excellence et les synthétise en huit principes fondamentaux : Privilégier l'action Rester à l'écoute du client Favoriser l'autonomie et l'innovation Productivité sur la motivation du personnel Se mobiliser autour de valeurs-clés Préserver une structure simple Allier souplesse et rigueur S'en tenir à ce que l'on sait faire. Ouvrage = sorte de guide pour parvenir à l excellence Principes de bon sens en mettant en évidence l importance de la culture d entreprise Présente des solutions (recettes) que les managers doivent appliquer (principes statiques et trop généraux pour être opérationnels) 5 ans après la publication une enquête montre que 2/3 des entreprises citées étaient en difficulté ou avaient disparu 8

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