LEADERSHIP SAGESSE PRATIQUE DÉVELOPPEMENT. Leaders d ici, leaders pour le monde.

Transcription

1 LEADERSHIP SAGESSE PRATIQUE DÉVELOPPEMENT Leaders d ici, leaders pour le monde.

2 Le leadership : beaucoup, partout! Plus que tout autre facteur, le leadership affecte le succès d une entreprise Donc, pour réussir sur les scènes domestique et internationale, nous avons besoin : D un approvisionnement abondant, fiable et constant de leaders dans: Tous les secteurs de l économie Toutes les régions Maintenant et dans l avenir 2

3 Leadership = RésilienceR «Le leadership, c est comme le thé. Il révèle son essence dans l eau bouillante.» Gilles Harvey, Directeur de Projet Direction générale g du Registre foncier Ministère de la Justice, Gouvernement du Québec 3

4 Le contexte actuel Les médias font état d une carence de leadership tant en quantité qu en qualité Ce déficit se transformera en crise à mesure que les babyboomers prendront leur retraite (3,7 millions au cours des 5 prochaines années, 9.2 millions au cours des 10 prochaines années) La crise deviendra une urgence si nous ne commençons pas à penser et à agir stratégiquement en matière de développement du leadership 4

5 Besoin d un d nouveau paradigme Preux Chevalier Héros qui émerge pendant une crise dans son armure rutilante, sauve les meubles et s évanouit dans le crépuscule seul Bernaches du Canada Bernaches du Canada Masse critique de leaders compétents qui peuvent prendre la barre à tour de rôle 5

6 Pensée e et action stratégique = Succès À la suite des jeux d été de 2004 à Athènes, le Comité olympique canadien (COC) a redéfini sa stratégie et lancé le programme «À nous le podium» pour : Établir des objectifs pour les jeux d hiver de 2006 à Turin (25 médailles) Sélectionner les athlètes les plus susceptibles de gagner des médailles Concentrer les ressources humaines et financières autour de ces athlètes Renforcer les infrastructures Résultat: 24 médailles à Turin! 6

7 Méthodologie de recherche

8 3 Questions Clés 1. Quels sont les meilleurs moyens de développer des leaders compétents? 2. Comment s assurer que le Canada dispose d un bassin fiable de leaders qualifiés? 3. Comment renforcer notre leadership sur la scène domestique et internationale? 8

9 Les Leaders 295 Leaders exceptionnels Tous les secteurs de l él économie,toutes les régions d un océan à l autre, échantillon représentatif de la diversité de la population canadienne Guide d entretien d portait sur le processus de développementd Comment êtes-vous devenu le leader que vous êtes aujourd hui? Qu est-ce qui a favorisé votre développement? Quelles recommandations feriez-vous pour développer les apprentis leaders? 9

10 Exemples du Québec Affaires : Suzanne Blanchet, Présidente et chef de la direction, Cascades Groupe Tissu Arts : Robert Lepage, Président, Robert Lepage Inc.; metteur en scène et directeur artistique, Ex-Machina Communautaire : Michèle Thibodeau De Guire, Présidente et directrice générale, Centraide du Grand Montréal Coopératives : Robert Lavallée, directeur du développement organisationnel, Agropur coopérative Public : Isabelle Courville, Présidente, Hydro-Québec TransÉnergie Sports : Raymond Côté, Président, Sports Québec 10

11 Les professionnels 66 Experts Oeuvrant dans une variété de secteurs : privé, public, communautaire, universitaire, coopératif Guide d entretien d portait sur les meilleures pratiques : qu est est-ce qui fonctionne? Genèse Évolution Composantes Meilleures pratiques Recommandations 11

12 Exemples du Québec Arts : Cirque du soleil Coopératives : Fédération des coopératives funéraires du Québec Institut : Centre international de recherche et d études en management (CIREM) Secteur Privé : Compagnie de la Baie d Hudson Secteur Public : Centre québécois de leadership Sports : Fédération de hockey sur glace du Québec Universitaire : Universitaire : Université Laval, Département de management. Programme : Complexité, conscience et gestion Université de Sherbrooke, Micro programme de deuxième cycle de leadership dans le domaine public 12

13 Objectif double

14 Le leadership: une ressource naturelle Qu il faut : Repérer Faire émerger Développer Diffuser Encadrer Soutenir Pour obtenir un bassin fiable, abondant et durable il faut : En prendre soin L utiliser à bon escient La renouveler 14

15 Double Objectif «Sherbrooke : une université leader et une université de leaders» Bruno-Marie Béchard, B Recteur, Université de Sherbrooke 15

16 Double Objectif Organisation Leader Fait preuve de leadership dans son secteur de l économie, sa communauté, la société en général A une perspective claire de son Identité de leader, le pourquoi et le comment de son leadership Possède une vision qui dépasse la simple efficacité organisationnelle Organisation de leaders Favorise l émergence et l excellence du leadership chez tous les employés, peu importe leur poste Fait du développement du leadership une priorité Met en place une architecture de développement et un environnement favorisant l émergence et l excellence du leadership 16

17 La genèse d un leader

18 La genèse d un d leader 18

19 Étapes Immanence : Éveil du leadership Emergence : Manifestation du leadership Transcendance : Transformation de la réalité vers la vision; Transformation du leader et de son équipe 19

20 2 façons d éd éveiller le leader immanent Le leader inné Élan initial intérieur Le leader occasionnel Élan initial extérieur Un tiers Deux tiers 20

21 Deux voies très s différentes Leaders innés Très tôt, certains ressentent un fort intérêt et font preuve d une disposition à l égard du leadership Ils sont motivés par la vision Le leadership est très lié à leur identité Leaders occasionnels D autres se retrouvent leaders à cause de circonstances externes ou d une forte conviction Ils sont motivés par la mission Le leadership n est pas très lié à leur identité Les deux peuvent se développer et devenir très efficaces 21

22 En route vers la maturité TRANSCENDANCE Pollinisation Floraison ÉMERGENCE Croissance IMMANENCE Ensemencement 22

23 Stages 1 - L ensemencement : avoir accès au leader qui sommeille en nous, faire en sorte que le travail s accomplisse et acquérir les compétences de base. Cette étape se concentre sur l affirmation du leadership individuel. 2 - La croissance : servir les autres, devenir un facilitateur et acquérir le savoir-faire en matière de processus. Cette étape se concentre sur la maîtrise des complexités du leadership d équipe. 23

24 Stages 3 - La floraison : s occuper de stratégie, de transformation et de service auprès de l organisation. Cette étape a comme point de mire l organisation et implique un leadership de navire amiral. 4 - La pollinisation : transférer le savoir faire, le gouvernail, donner en retour et former la prochaine génération. Cette étape est tournée vers la communauté et implique un leadership d héritage. 24

25 Le système Apprenti-Maître

26 Un paradoxe «Le leadership ne s enseigne pas : il se développe.» Ken Dobell, Ancien sous-ministre et secrétaire de cabinet Cabinet du premier ministre, Colombie-Britannique 26

27 Système Apprenti - Maître Pendant la Renaissance, les apprentis peintres passaient de la Préparation des canevas À la peinture de l arrière plan Puis, à celle des éléments de l avant plan Finalement, ils peignaient leurs propres créations Avec le temps, ce système améliorait la performance, tout en fournissant beaucoup d orientation et de soutien Les maîtres ne s attendaient pas à des miracles car la compétence ne s acquiert pas du jour au lendemain : «Les leaders ne se créent pas en un jour, mais au jour le jour.» En conséquence, le rythme était lent et l investissement, à long terme Cette formule gagnante combine : Enseignement, accompagnement et pratique 27

28 Qu est est-ce qu on cherche à développer? Superbe capacité d exécution des compétences requises : élaborer des visions, stratégies et plans d action gérer le changement motiver, inspirer, comprendre les gens prendre de bonnes décisions etc Maîtrise Compétence inconsciente, seconde nature Jugement exact, solide et fiable qui permet de : saisir rapidement les situations en venir à des conclusions valables déterminer une démarche appropriée Maîtrise dépasse la pensée rationnelle en vitesse et en acuité 28

29 Un parcours éloquent «D abord, je suis devenu acteur; je me préoccupais de ma contribution et de ma performance individuelles. Ensuite, je suis devenu acteur principal et, comme tel, je devais orienter autant le public que d autres acteurs. «Quand je suis devenu metteur en scène, je devais voir le portrait dans son ensemble et faire en sorte que chacun fasse bonne figure afin de bien servir la pièce et les enjeux qu elle propose. J ai appris le métier en observant de bons metteurs en scène au travail. J étais comme une éponge : j écoutais bien et j absorbais.» Richard Monette, directeur artistique, Festival de Stratford du Canada 29

30 Tenants du Système Apprenti Maître De l intérieur vers l extérieur pour favoriser la formation d un jugement de leadership sûr Centré sur la découverte de soi pour permettre à l apprenti de trouver son identité authentique et sa voix de leader Axé sur les talents pour optimiser la croissance du potentiel naturel et des aptitudes plutôt que de combler les vides Holistique pour engager la personne dans son entièreté, afin de stimuler intégration et profondeur Orienté vers la pratique pour développer les compétences par l expérimentation, l accompagnement et la rétroaction Suivant un rythme progressif pour refléter la nature du processus de développement 30

31 L architecture optimale des programmes

32 La logique de l entonnoir l «Pour en arriver à une masse critique de leaders, il faut éveiller et développer le leadership chez beaucoup de personnes. Pour que le leadership vive, il faut un environnement fluide et beaucoup d occasions de le mettre en pratique.» Marc Poulin, Président Exploitation, Région du Québec, Sobey s s Inc. 32

33 L architecture optimale des programmes PRATIQUE Appliquer et intégrer les compétences DÉCOUVERTE DE SOI Comprendre son identité de leader et son impact SOUTIEN Encourager et soutenir la croissance FORMATION Acquérir les cadres de référence et les concepts du leadership COMMUNAUTÉ Favoriser un sens de l appartenance et du partage 33

34 L architecture optimale des programmes PRATIQUE Appliquer et intégrer les compétences DÉCOUVERTE DE SOI Comprendre son identité de leader et son impact SOUTIEN Encourager et soutenir la croissance COMMUNAUTÉ Favoriser un sens de l appartenance et du partage FORMATION Acquérir les cadres de référence et les concepts du leadership 34

35 Chaque phase cherche à bâtir Formation : Le savoir Pratique : Le savoir faire Découverte de soi : Le savoir être Soutien : La longévité Communauté : La collaboration 35

36 Le leadership dans le secteur public

37 Les intervenants 2. Les citoyens 4. Les élus 1. Les fonctionnaires 3. Les médias 37

38 État actuel Les citoyens Les élus Les fonctionnaires rr Barre trop basse : niveau limité de responsabilité; sensibilisation et participation inégales : Changements substantiels Format de travail démodé; insuffisance de développement; manque de gestion de la performance : Réforme en profondeur Progrès considérables en termes d efficacité de service et de transparence : Amélioration continue Les médiasm Mêlée générale : responsabilités mal définies; en brouille avec les élus; surabondance de mauvaises nouvelles : Renégociation du contrat social 38

39 Mot de la fin «Le leadership, c est être au service des autres, créer un environnement propice au développement des personnes sur le plan professionnel et personnel.» Stéphane Gonthier Chef de l exploitation l Dollarama 39