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2 / LA PERFORMANCE DANS LES HÔPITAUX

3 /L HÔPITAL, ENTITÉ COMPLEXE Métiers Technologies Pluridisciplinaire Ambulatoire Patient Filières de soins Financement Qualité 3

4 /DANS CETTE COMPLEXITÉ, QUELS SONT LES SOURCES DE LA PERFORMANCE?

5 QUELQUES EXEMPLES hôpitaux dans 7 pays: Allemagne, Canada, Etats- Unis, France, Italie, Royaume-Uni, Suède Quand la gestion de l hôpital s améliore: - la qualité des soins s améliore - la productivité s améliore 5 facteurs communs aux meilleurs hôpitaux analysés: 1. Concurrence entre les centres 2. Présence des médecins à la direction 3. Large autonomie de gestion 4. Grands hôpitaux 5. Hôpitaux privés, avec ou sans but lucratif Management in Healthcare Why good practice really matters (Stephen Dorgan, D.Layton, N.Bloom, R.Homkes, R. Sadun, J. Van Reenen, 2010)

6 Les facteurs déterminants: - définition du projet stratégique - amélioration de l organisation interne - amélioration de la performance des services cliniques et médico-techniques - outils de gestion au service du projet commun Pré-requis: - gestion basée sur la confiance et le dialogue - qualité en tant que priorité - adaptation et anticipation: vision prospective

7 Planification et stratégie Organisation adaptée Evaluation et suivi Auto-apprentissage Richard M.J. Bohmer (2011): The Four Habits of High-Value Health Care Organizations. N Engl J Med 365; ).

8 Facteurs clés de succès: Leadership médical Compétences managériales Les comités: évaluation, suivi, mesure Le système de rémunération La sélection des professionnels Management Lessons From Mayo Clinic. L. L. Berry; K.D. Seltman. McGraw Hill, 2008

9 LA PERFORMANCE DANS LES HÔPITAUX: UNE QUESTION MULTIFACTORIELLE.. Un plan stratégique et partagé Gouvernance et participation des médecins au management Contexte concurrentiel et innovant PERFORMANCE Leadership médical Compétences managériales Mesure, évaluation et transparence des résultats Engagement des professionnels 9

10 / UNE APPROCHE / DES OUTILS / UN SAVOIR-FAIRE

11 /L HÔPITAL POUSSÉ À SE RÉINVENTER Des pratiques traditionnelles aux Pratiques innovantes 11

12 /QUESTIONS À PROFUSION? Comment l hôpital peut-il absorber un tel changement de paradigme?? Comment rester efficace et performant dans un réseau de soins décentralisé?? Comment maintenir l unité de son organisation en changeant radicalement la conception même des soins? Comment garder la cohésion de ses professionnels dans un système totalement ouvert? 12

13 /«HIGH PERFORMING CULTURE» Fédérer les professionnels autour d une culture fondée sur / la performance des soins, / l efficience organisationnelle, / la valorisation de tous les acteurs Approche intégrée et modulable qui permet à l hôpital d agir sur les principaux leviers du changement 13

14 / 7 LEVIERS / DES TRAJETS À LA CARTE Définir une roadmap précise pour piloter votre plan de changement Mise en place d actions respectueuses des collaborateurs

15 /7 LEVIERS Concevoir un projet Se préparer Changer 15

16 /7 LEVIERS 7 axes d intervention Des itinéraires à personnaliser Des compétences complémentaires et qui interviennent conjointement 16

17 / IDENTITÉ Vision et stratégie Projets des services (pôles) Identification des gaps organisationnels Déclinaison opérationnelle 17

18 / GOUVERNANCE Architecture décisionnelle Développement d un style de leadership Design organisationnel Structures de coordination et collégiales 18

19 / ADHÉSION Adéquation des compétences clé pour être HPC Alignement des valeurs et des comportements à la high performing culture Système de motivation et d incitation : rémunération Communication intégrative 19

20 / ACTION Politique de middle management porteur du changement Encouragement du Team work dans la résolution des problèmes et l innovation opérationnelle Aide à la maîtrise d ouvrage 20

21 / INNOVATION Création d une culture d innovation dans les soins / Processus, organisation et fonctions / Modélisation économique Création d une culture d innovation dans la gestion / Modèle de gestion, compétences 21

22 / OPÉRATIONS Modèle de gestion des opérations Adéquation du leadership au management des opérations Optimisation des opérations : / globale, / par département 22

23 / PROGRÈS Mesure du progrès dans toutes les dimensions du changement / Résultats / Modes de fonctionnement / Comportements / Compétences Vécu Évolution des valeurs dominantes 23

24 / TRAJET1 : IDENTITÉ GOUVERNANCE ADHÉSION ACTION - PROGRÈS Définition Vision institutionnelle Définition projet médical Définition des projets de services Analyse Gap organisationn el par rapport à la vision Traduction vision en objectifs Identité Gouvernance Définition d un modèle organisationnel Descriptions de fonction Définition architecture décisionnelle Définition style de leadership (profil de compétences du leader) Assessment (évaluation des compétences) Bilans de développement individuels et collectifs Définition des processus de gestion de performances et de gestion par objectifs Adhésion Progrès Assessment (évaluation des compétences) Définition tableaux de bords de suivi des objectifs et indicateurs de performance

25 / TRAJET2 : ELEMENT STRATÉGIQUE : «AMÉLIORATION CONTINUE» - INNOVATION GOUVERNANCE ADHÉSION Définition de la vision par rapport à l amélioration continue Identité Innovation Définition d un modèle de gestion innovant par rapport à la vision Définition nouveau style de leadership (compétences) Gouvernance Adhésion Définition programme de formation pour le middle management Mise en place d un système dévaluation pour mesurer l atteinte des objectifs

26 / TRAJET3 : DYSFONCTIONNEMENT DANS UNE ÉQUIPE : AUDIT ORGANISATIONNEL ACTIONS Analyse organisationnelle Identification des axes de développement (définition projet de service, définition des rôles et responsa-bilités, cohésion d équipe) Action Projet de définition projet de service (Identité) Projet de définition des rôles et responsabilités (Gouvernance) Teambuilding (actions d identification au projet collectif (adhésion) Audit

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