Du management DU talent au management DES talents

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1 Du management DU talent au management DES talents Michel FOURMY, Expert en management du capital humain François GUILLAUME, Chef de marché SIRH TALENTIA SOFTWARE

2 Le Talent c est quoi?

3 Talent de quoi parle t on? MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 3

4 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Stratégie ou métiers : entre les deux «nos arbitrages balancent» Stratégie + Gestion des compétences Management des compétences Management par les compétences Concilier Approche collective - Approche individuelle + - Métiers

5 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 TALENT.. De quoi parle-t-on? Potentiel? Compétences rares? Hauts potentiels? Compétences clés? Leader de demain? Attention danger : Elitisme! Développer le capital humain individuel et collectif de façon à garantir la capacité de l entreprise à s adapter : - Innovation, - Différenciation, - Environnement concurrentiel Quelle stratégie de réussite?

6 Pour Qui fait-on du «Talent Management» Qu en pensent nos clients internes?

7 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 7

8 Conditions de succès pour faire du «Talent management» Condition 1 : Distinguer détection, motivation et développement du talent et management des talents Condition 2 : Management du Talent = responsabilité du management Management des talents = responsabilité de la FRH Condition 3 : Ne pas faire du Management du Talent sans faire de Management des talents Condition 4 : Cohérence et convergence des pratiques d évaluation Politique «Talent» claire et respectée MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 8

9 Les entreprises Quelles sont leurs attentes

10 Managements des Talents De nouveaux concepts à la mode ou un véritable enjeu de l entreprise? «Talent» apparaît de plus en plus au côté de celui de Compétence, pour devenir le mot ou l idée la plus usitée dans le monde de la RH Les expressions fleurissent autour du «management des talents», de «la guerre des talents», de «la fidélisation des talents» sans pour autant être définies avec précision. Cette notion de talent se substituant même aux notions de compétence et de potentiel. Est-ce simplement un effet de sémantique dont ce serait saisie la communauté des théoriciens de la RH, un effet de langage, une mode, ou bien le talent traduit-il quelque chose de nouveau, une évolution de la GPEC traditionnelle vers un ensemble de pratiques originales au service de l enrichissement du capital humain de l entreprise?

11 Un véritable enjeu pour les entreprises Pour BLANCHOT ET WACHEUX (2002), une meilleure maîtrise des finalités stratégiques de la GRH contribue à la performance de l'entreprise et à la création de valeur : Parmi les différentes finalités on retrouve : Le développement des compétences La mobilisation des salariés La conservation des compétences Les contraintes juridiques, d'efficience et d éthique Mais la première des finalités est l attraction des compétences par l'intermédiaire des pratiques de : Recrutement Rémunération Formation Gestion des carrières

12 Les Domaines de la Gestion des Talents

13 Les Domaines Impactants de la Gestion des Talents

14 Le TALENT L énigmatique question de son évaluation

15 Depuis quand n avez vous pas renouvelé le système d évaluation dans votre entreprise?... MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 15

16 Comment renouveler l évaluation? Premier principe : L évaluation de la tenue du poste ne permet pas d évaluer le talent! Deuxième principe : Ce n est pas seulement ce qui est fait qui est important, c est aussi ce à quoi chacun contribue. Troisième principe : Un référentiel de compétences communs à l ensemble des salariés (ou pour commencer l ensemble des managers). Quatrième principe : Une échelle d évaluation partagée et maîtrisée par tous les collaborateurs. MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 16

17 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Un système d évaluation qui garantit le développement du Talent et des Talents Analyse de l impact des contributions du Collaborateur sur les résultats collectifs Développement du capital collectif (Référentiel de «compétences stratégiques») Plan de développement Management des Talents Mobilité Promotion Plan de succession Système d évaluation Parcours professionnels Analyse des compétences acquises/à acquérir pour tenir le poste au niveau attendu Développement du capital individuel (référentiel métiers/compétences) Plan de développement Management du Talent Professionnalisation Formation Rémunération 17

18 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Mais où est donc le problème? Référentiel compétences stratégiques = management des talents Domaines de contribution Niveaux de contributions Contribution Approche collective Évaluation Activités/Réalisations Approche individuelle Fonctions Métiers Emplois Connaissances Expériences Comportements Référentiel Métiers et Compétences = management du talent 18

19 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Evaluer le Talent Comparer les Talents Avoir du Talent se définit comme être capable de résoudre un problème : dans un contexte donné complexe, difficile, stratégique, en dépassant le niveau de performance ou de service attendu en ayant pris des initiatives et produisant un impact important et durable pour la pérennité de l entreprise

20 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Une échelle d évaluation discriminante Valeur ajoutée et portée des faits Valeur ajoutée mesurable ou identifiable Par rapport à ce qui était explicitement demandé Valeur ajoutée mesurable ou identifiable Par rapport à ce qui était implicitement attendu Lacunes, défaillances, erreurs Par rapport à ce qui était implicitement attendu Lacunes, défaillances, erreurs Par rapport à ce qui était explicitement demandé Limitées, ponctuelles, avec des effets momentanés Importantes, répétées, avec des effets durables TALENTS PENALISANT

21 MF Conseil pour Talentia Conférence Talent 13/10/15 Evaluer et comparer la contribution à la stratégie et la capacité à tenir le poste Stratégie + Approche collective - Approche individuelle Management du talent + - Management des talents Associer Métiers

22 Les outils Pourquoi?

23 LES OUTILS Le Soutien à une Démarche

24 Le soutien à une démarche L outil n est pas une finalité : mais plus un moyen, et même un support Les premières vagues de projets étaient plus liées à la formation ou au recrutement Mais aujourd hui l important est la consolidation d une base multi données «talents» multi canaux On doit pouvoir gérer de façon intégrée tous les leviers à disposition pour gérer une carrière sur mesure et donc fidéliser les talents Le recueil de l information s effectue à plusieurs niveaux Le salarié par des outils ergonomiques et simples à l utilisation Le manager à travers en particulier les entretiens et les évaluations Le DRH qui reste garant de la cohérence des actions entre le légal et les objectifs de l entreprise

25 Le soutien à une démarche Les nouveaux outils RH permettent donc de gérer l ensemble des processus métiers. Les outils de recrutement vont permettre aux RH de détecter les personnes (internes ou externes) Les outils permettront d identifier les potentiels pour qu ils remplissent correctement ce qu on attend d eux dans le cadre de leur mission Une solution de gestion des talents permet d avoir une vision complètement collaborative Nous sommes passés d une solution à plusieurs outils à une approche où tous les axes de consolidation qui viennent vraiment remplir cette base de donnés talents sont instrumentés dans une seule et même solution

26 Un exemple : le recrutement Pourquoi recrute-t-on? Turn-over et départs à la retraite Stratégie de développement Augmentation de l activité Les ruptures anticipées? 20 % des CDI sont rompus dans les 3 premiers mois Les compétences avant les diplômes ce n est pas suffisant L implication, le leadership et la mobilité sont des critères aussi importants Choisir le bon employé, c est sélectionner la personne qui s adaptera bien à la culture de l organisation

27 La conclusion L offre TALENTIA HCM

28 Un constat Un taux d équipement des grandes entreprises entre 40 et 50 %, mais des attentes pas complètement satisfaites Les PME commencent à s équiper : encore majoritairement Excel et Word Des outils pour aller au-delà de la paie Des évolutions législatives qui vont pousser les entreprises à «investir» sur l employabilité Le besoin d accès à l information au bon moment, au bon endroit

29 Notre vision : Cycle de vie du salarié

30 Un bon outil ne suffit pas La réflexion menée par l entreprise en amont se révèle primordiale Anticiper avant tout! Impliquer l ensemble des acteurs Ne pas négliger la conduite du changement Se fixer des objectifs atteignables Débuter par la simplicité

31 Merci à tous