ITIL V2. La gestion financière des services

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1 ITIL V2 La gestion financière des services Création : novembre 2004 Mise à jour : août 2009

2 A propos A propos du document Ce document de référence sur le référentiel ITIL a été réalisé en 2004 et la traduction des 2 livres ITIL Service Support et Service Delivery a nécessité 4 mois de traduction et d écriture. Il est mis à la disposition de la communauté francophone ITIL pour diffuser les connaissances de base sur ce référentiel. Ce document peut être utilisé de manière libre à condition de citer le nom du site ( ou le nom de l auteur (Pascal Delbrayelle). A propos de l'auteur Pascal Delbrayelle intervient avec plus de 25 ans d'expérience comme consultant sur les projets d'une direction informatique ayant comme facteur de succès la mise en oeuvre des bonnes pratiques ITIL comme, par exemple, la mise en place d'un site de secours, la mise en place d'un outil de gestion des configurations ou la définition des normes et standards techniques des environnements de production. Ces projets requièrent : la connaissance des différents métiers du développement et de la production informatique la pratique de la conduite de projets techniques de la direction informatique la maîtrise de la définition et de la mise en place de processus pour rationaliser et adapter les méthodes de travail au sein de la direction informatique A propos de mission et de formation Si vous pensez que l expérience de l auteur sur le référentiel ITIL ou la formalisation de documents sur le sujet peut vous aider dans vos projets de production ou de mise en oeuvre des processus ITIL, n hésitez pas à le contacter pour toute question ou demande : par mail : pascal.delbrayelle@itilfrance.com par téléphone : +33 (0) Quelques exemples de mission : Modélisation simple des processus de gestion des changements, des projets et des mises en production en vue de la sélection, l'achat et l'implantation d'un outil de gestion de projets avec planification, gestion des ressources, des budgets, des livrables et des connaissances Accompagnement avec la réorganisation d'un DSI passant d'une organisation en silos techniques vers une organisation inspirée du référentiel ITIL et la mise en oeuvre d'outils pour institutionnaliser les processus ITIL Accompagnement d'une DSI dans la formulation de l'appel d'offres au futur centre de services en se basant sur les processus et la fonction centre de services du référentiel ITIL 2

3 Sommaire 1 Introduction Pourquoi une gestion financière des Services de l'information? Concepts de base Les trois processus de la Gestion Financière Le processus de budgétisation Le processus de comptabilité Le processus de facturation Lien entre les trois processus En résumé Objectif Relations avec les autres processus ITIL La Gestion des Niveaux de Services (Service Level Management) La Gestion de la Capacité (Capacity Management) La Gestion des Configurations (Configuration Management) Bénéfices Les bénéfices Les bénéfices de la budgétisation Les bénéfices de la comptabilité des Services Les bénéfices de la facturation Facturation : réelle ou théorique? Problèmes possibles La comptabilité et la facturation des Services IT sont des activités nouvelles au sein d une production informatique La comptabilité se base sur des informations fournies par des processus internes et externes au service informatique Double compétence comptable et informatique rare Processus de comptabilité et de facturation trop «élaborés» Outils informatiques de collecte d information inadaptés Processus de budgétisation Exemple simplifié de budget Estimation des coûts de chaque ligne budgétaire Comptabilité Objectifs Perspective métiers Degré 1 de mise en place : le Centre Comptable (Accounting Centre) Degré 2 de mise en place : le Centre de Recouvrement (Recovery Centre) Degré 3 de mise en place : le Centre de Profit (Profit Centre) Le Centre de Profit (Profit Centre) : première étape vers un fonctionnement commercial des SIs Modèle de coûts et types de coûts Construire un modèle des coûts (Cost Model)

4 3.3.2 Types de coûts Coûts directs et indirects Coûts indirects : les coûts non répartissables Environnements informatiques dédiés / mutualisés Exemple de modèle de coûts pour un service Classification des éléments de dépenses Dépréciation et amortissement Dépréciation Amortissement Répartition du coût des Services Tableau de répartition des coûts Tableau de répartition des coûts directs Tableau de répartition des coûts indirects répartissables Tableau de répartition des coûts indirects non répartissables Les totaux et balances de vérification A noter qu'il s'agit d'un exemple très simple Niveau de détail requis dans les calcul de coûts Calcul du coût par Service Les Changements modifient les Coûts Exemple 1 de révision : Coût basé sur la charge actuelle et prévisionnelle Exemple 2 de révision : Coût précédent sur une configuration standard Prévisions des investissements Principes de base Le ratio ROI (Return On Investment) Coût total de propriété (Total Cost of Ownership) Processus de facturation Périmètre d un système de facturation Politique de facturation Les critères Simplicité : «Je paie 3 administrateurs supplémentaires mais 2 techniciens en moins» Equité : «Je peux obtenir le même service ailleurs pour moins cher et c est ce que je vais faire» Réalisme : «J économise du budget, même si cela revient plus cher à l entreprise» Les quatre facteurs à prendre en compte Niveau des dépenses couvertes (périmètre) Désir de modifier le comportement des Clients et Utilisateurs Capacité de facturer au plus près de la consommation Contrôle du marché intérieur Attention aux effets «boomerang»

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6 1 Introduction 1.1 Pourquoi une gestion financière des Services de l'information? Les coûts du service informatique augmentent en général plus rapidement que les coûts des autres services. Conséquence : la Production Informatique est dans l'incapacité ou a des difficultés à justifier ses coûts de fonctionnement et ses coûts de mise en place d un nouveau Service. Les Services sont considérés comme trop chers ou pas assez évolutifs. Il est nécessaire de comprendre le vrai coût d un Service et de gérer ces coûts de manière professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place des processus budgétaires et comptables et parfois un processus de refacturation aux Clients. 1.2 Concepts de base La gestion financière dans une entreprise supporte l organisation en planifiant et en mettant en oeuvre les objectifs métiers Les trois processus de la Gestion Financière Pour une Production Informatique, cela se concrétise avec trois processus principaux : la budgétisation, la comptabilité et la facturation Le processus de budgétisation Il s'agit d'un processus de prévision et de contrôle des dépenses dans une organisation : un cycle périodique de négociation pour définir les budgets (généralement annuel) suivi jour après jour de ces budgets Le but de la Budgétisation est de s assurer que les coûts réels correspondent aux coûts prévisionnels. Les budgets sont issus de négociations à grosses mailles («à la louche») : les services métiers allouent un budget informatique proportionnel à leur budget de fonctionnement et souvent en fonction de ce que la Production Informatique a indiqué sur ses coûts. Il est important de savoir si les budgets seront consommés ou non avant la fin de la période et de prendre les bonnes décisions pour gérer au mieux la situation Le processus de comptabilité Il s'agit d'un ensemble de processus permettant à la Production Informatique de comptabiliser la manière dont sont dépensés les budgets (ventilation par Clients, Service, activité). nécessite de réelles compétences comptables et financières Certaines organisations (externalisation de la production) doivent mettre en place de véritables processus comptables pour les ressources informatiques. La comptabilité des SI peut être utilisée pour connaître la consommation exacte CPU, espace-disque et bande passante mais il n est pas recommandé de les utiliser comme base de refacturation pour les Clients (coût de ce service comptable prohibitif). Il va de l intérêt de toutes les parties d avoir un coût minimum de gestion comptable et de mettre en place le minimum de bureaucratie même si cela est aux dépens de la précision absolue (notion parfois difficile à appréhender). Une pratique courante est d utiliser la comptabilité des SIs pour : aider les investissements et les décisions de renouvellements identifier les comptabilisations improductives (trop cher à mesurer pour trop peu à refacturer) en les remplaçant par des coûts fixé pour une Capacité déterminée par les Accords de Niveaux de Service (SLAs) et le suivi des coûts des Services ainsi globalisés Le processus de facturation Il s'agit d'un ensemble de processus nécessaires pour refacturer aux Clients le coût des Services qu ils utilisent. La refacturation est souvent effectuée sur une base périodique (par exemple, 1/12ème de la facturation chaque mois). Des facturations complémentaires peuvent être faites sur des services en dehors des Accords (déménagements, déploiement majeur, upgrade système imprévu, etc.). 6

7 1.2.5 Lien entre les trois processus Le lien entre chacune des trois activités est présenté dans le cycle financier suivant : En résumé La Budgétisation permet à une organisation de : prévoir le financement nécessaires pour faire fonctionner les Services pendant une période donnée assurer que les dépenses actuelles peuvent être comparées avec les dépenses prévues, ceci à n importe quel moment réduire le risque de dépassement budgétaire assurer que les ressources financières sont disponibles pour couvrir les dépenses prévues (quand la Facturation est en place) La Comptabilité des SIs permet à une organisation de : comptabiliser l argent dépensé dans la fournitures des Services calculer le coût des Services fournis aux Clients externes et internes réaliser des analyses coûts-bénéfices ou de Retour sur Investissement (Return-on-Investment) identifier le coût des Changements La Facturation permet à une organisation de : refacturer les coûts des Services aux Clients de ces Services gérer l organisation des SIs comme un centre d activités (Business Unit) si cela est demandé influencer le comportement des Utilisateurs et des Clients 1.3 Objectif L objectif pourrait être : Fournir une gestion efficace des coûts des biens et ressources informatiques utilisés dans la fourniture des Services En complément, cela pourrait être : Etre capable de comptabiliser entièrement les dépenses du Service Informatique et d attribuer ces coûts aux Services délivrés aux organisations métiers Assister aux décisions stratégiques sur les investissements informatiques en fournissant des analyses détaillées sur les Changements des Services fournis 7

8 1.4 Relations avec les autres processus ITIL La Gestion des Coûts interagit avec la plupart des autres processus ITIL mais a des liens forts avec trois processus La Gestion des Niveaux de Services (Service Level Management) La Gestion des Coûts permet d estimer le coût des Services attendus par les Clients et défini dans les Accords SLAs et d influencer sur les demandes actuelles et futures. Plus les Accords permettent aux Clients des variantes par rapport à un Service standard, plus il est intéressant de refacturer les Services mais plus la charge de cette activité sera importante La Gestion de la Capacité (Capacity Management) Les informations de coûts peuvent être utilisées pour estimer le coût d un niveau de Capacité et de Disponibilité des infrastructures La Gestion des Configurations (Configuration Management) La Gestion Financière a besoin des informations sur les biens et les coûts de l ensemble des composants des infrastructures. 1.5 Bénéfices Les bénéfices des Utilisateurs sont réalisés au travers de Services améliorés résultant d une utilisation efficace des dépenses informatiques. La Gestion Financière permet d accrocher le Service Informatique aux métiers de l entreprise: évite les dérives du Service Informatique (ne travaille que sur les besoins métiers) évite les tentations des organisations métiers de monter des informatiques parallèles Les bénéfices augmentation de la confiance en mettant en place et en gérant des budgets meilleures informations sur les coûts pour les décisions d investissements informatiques meilleures informations pour déterminer le coût global (Total Cost of Ownership) pour les Services fournis une meilleure utilisation des ressources informatiques dans l entreprise meilleur professionnalisme des équipes au sein de la production informatique Les bénéfices de la budgétisation s assurer que les organisations métiers fournissent suffisamment de financements pour utiliser les Services qu elles demandent s assurer que le niveau des Services fournis est maintenu tout au long de l année être prévenu tôt dans l année de la sous-consommation ou sur-consommation de Services Les bénéfices de la comptabilité des Services Le bénéfice fondamental est de fournir des informations sur le coûts des Services fournis qui supportent les activités métiers. 8

9 Ces informations permettent de voir si le service informatique fonctionne au meilleur coût (équilibre entre la qualité des Services fournis et leurs coûts). Cela peut permettre de NE PAS mettre en place un Changement. Il est impossible d optimiser les coûts informatiques si le coût des Services fournis n est pas connu exactement Les bénéfices de la facturation Le bénéfice fondamental est de fournir une méthode de fond pour trouver un équilibre entre : le contenu et la quantité des Services fournis et les besoins et les ressources des Clients Si les Clients estiment qu un Service fourni ne vaut pas le coût de refacturation, le Service sera arrêté ou modifié à la demande des Clients. La facturation permet : de réaliser des évaluations formelles sur les Services fournis et de prévoir les investissements sur la base d une facturation de facturer les coûts des Services de manière équitable d influencer le comportement des Clients Facturation : réelle ou théorique? Le processus n impose pas de mettre en place une facturation réelle. Une facturation réelle peut encore améliorer le rapport qualité/prix mais la charge de travail supplémentaire et les contraintes techniques peuvent empêcher de réaliser des économies supplémentaires. Il n est peut-être pas possible, par exemple : de fournir une haute qualité de service pour un Utilisateur même s il est prêt à y mettre le prix ou de fournir un service partiel à un Client qui espère obtenir une remise sur le tarif du Service complet 1.6 Problèmes possibles La comptabilité et la facturation des Services IT sont des activités nouvelles au sein d une production informatique. Une connaissance limitée des règles dans la modélisation des coûts et de la facturation peut conduire à des systèmes trop complexes ou inefficaces La comptabilité se base sur des informations fournies par des processus internes et externes au service informatique. Ces informations ne sont pas forcément actualisées en permanence et ce problème peut entraîner des retards dans la mise en place du processus Double compétence comptable et informatique rare Certaines activités doivent alors être partagées avec des équipes en dehors du service informatique (ce n est peut-être pas leur priorité) Processus de comptabilité et de facturation trop «élaborés» Cela entraîne que les coûts de gestion d un tel système dépassent les bénéfices attendus du système Outils informatiques de collecte d information inadaptés Les outils de supervision collectant les informations de base pour la comptabilité sont inexactes, hors périmètre ou coûtent trop chers à développer et à maintenir. 2 Processus de budgétisation La budgétisation est le processus permettant de s assurer que le financement suffisant est prévu pour la fourniture des Services IT et que les dépenses pendant la période budgétaire ne dépassent pas les prévisions. Il faut aussi les moyens de déléguer les contrôles et de relever les performances pour se situer par rapport à des objectifs prédéfinis. Il doit être reconnu que les décisions sur les investissements informatiques et la comptabilité des Services IT peuvent fournir des moyens supplémentaires à la compétitivité d une entreprise. 9

10 Toutes les organisations négocient sur une base périodique (souvent annuelle) pour couvrir les dépenses courantes et les investissements du service informatique. Cela couvre : les projets en cours et les niveaux de service une analyse des 12 derniers mois prévisions pour les 1-3 ans 2.1 Exemple simplifié de budget 2.2 Estimation des coûts de chaque ligne budgétaire Peu importe la classification, l essentiel est que tous les coûts soient identifiés (connus ou estimés). La classification doit être cohérente : pour établir des comparaisons d une année sur l autre pour coller aux règles comptables différentes d une ligne sur l autre (règles d amortissements par exemple) Certains coûts dépendent des volumes de Services (workload) à fournir (nombre d utilisateurs, etc.) Les estimations et prévisions sont aussi requises dans la Gestion des Niveaux de Service et la Gestion de la Capacité. 3 Comptabilité La comptabilité des SIs peut être très complexe Si elle est mise en place avec un niveau de détail trop fin, elle peut coûter plus que ce qu elle peut rapporter. 3.1 Objectifs tracer les coûts actuels par rapport au budget aider une stratégie d investissement qui identifie et évalue l apport des opportunités technologiques 10

11 fournir des objectifs de coûts pour la fourniture des Services aider dans la définition des priorités d utilisation des ressources prendre des décisions au jour le jour avec une connaissance poussée des impacts sur les coûts 3.2 Perspective métiers La comptabilité et la facturation des Services sont de la responsabilité de la DSI. Les règles doivent être validées par l ensemble de l entreprise. Il existe trois degrés de mise en place : le centre comptable, le centre de recouvrement et le centre de profit Degré 1 de mise en place : le Centre Comptable (Accounting Centre) Suivi des dépenses avec peut-être quelques éléments de budgétisation. Meilleure connaissance des dépenses et meilleure maîtrise des investissements Degré 2 de mise en place : le Centre de Recouvrement (Recovery Centre) Calcul du coût des Services et répartition simple de ces coûts. Identification du coût financier exhaustif du support des organisations métiers Degré 3 de mise en place : le Centre de Profit (Profit Centre) Méthode de gestion de la DSI qui a suffisamment d autonomie pour fonctionner comme une activité métier à part entière avec des objectifs fixés par l entreprise Le Centre de Profit (Profit Centre) : première étape vers un fonctionnement commercial des SIs Le Client peut alors choisir une société extérieure si elle n est pas contente de la qualité de service ou des tarifs. Cette approche amène beaucoup d autonomie pour la DSI mais comporte aussi ses risques. En effet, les Clients peuvent avoir l impression que la DSI fait des bénéfices «sur leur dos». Si un fournisseur externe propose un tarif moins cher pour un Service de même niveau, on peut constater que la loyauté envers l entreprise est volatile et que les Clients préfèrent passer par l extérieur. 3.3 Modèle de coûts et types de coûts Construire un modèle des coûts (Cost Model) Pour calculer l ensemble des coûts, il est nécessaire de définir un cadre dans lequel tous les coûts connus peuvent être enregistrés et réalloués aux Clients, aux activités ou à d autres regroupements. Ce cadre s appelle un modèle des coûts Types de coûts Les catégories suggérées sont : coûts matériels : amortissements sur 3, 4, 5 ans et locations coûts logiciels : amortissements sur 1, 2, 3 ans coûts ressources humaines coûts des locaux : bureaux, salles informatiques coûts des Services Externalisés : achats de prestations à l extérieur pouvant inclure matériel, logiciels, jours-hommes avec un règlement global coûts transférés (interne) : achats de prestations internes et refacturés au service informatique (facturation RH, achat développement d une application à une filiale ou un autre service, achat support d autres services), il ne faut intégrer que les coûts qui seront refacturés aux Clients Coûts directs et indirects Le modèle des coûts nécessite que tous les coûts majeurs soient identifiés puis attribués aux Clients qui les déclenchent. Il y a deux grandes catégories de coûts : 1. Coûts directs : Ils sont attribuables clairement à un Client. /p> Par ex.: applications de gestion logistique au service logistique. 11

12 2. Coûts indirects : Ils sont attribuables à la totalité ou à une partie des Clients (de manière diffuse) et pour lesquels il faudra définir une clé de répartition équitable sur chacun des Clients concernés. Par ex.: le réseau, les équipes supports, le Centre de Services Coûts indirects : les coûts non répartissables Pour certains coûts indirects, il sera impossible ou très complexe de définir une clé de répartition sur la totalité des Clients. Ces coûts non répartissables sont intégrés dans la répartition d une autre manière en appliquant un coefficient multiplicateur sur l ensemble des autres coûts afin : d équilibrer les dépenses et les recettes et de répartir ces coûts d une manière globale et proportionnelle sur chaque Client Par exemple : application d un coefficient de 1,05 (soit 105%) sur tous les coûts facturés aux Clients. La somme totale de tous les coûts facturés est égale à la somme totale des dépenses du service informatique. Il est possible d utiliser une répartition non uniforme sur l ensemble des Clients, c est-à-dire de définir des coefficients multiplicateurs différents en fonction de certains critères (localisation géographique, organisation, etc.). La définition d un modèle des coûts nécessite donc une compréhension des mécanismes de facturation aux Clients Environnements informatiques dédiés / mutualisés Pour un environnement dédié, tous les coûts associés à cet environnement seront directs (matériels, logiciels, maintenance, etc.). Pour un environnement mutualisé, certains coûts de l environnement seront des coûts indirects à facturer aux Clients qui accèdent à cet environnement selon une clé de répartition à définir. Par contre, il ne s agit pas de coûts indirects non répartissables Exemple de modèle de coûts pour un service Dans cet exemple, la DSI a trois Clients : département Ventes & Marketing département Fabrication département Finances Voici un exemple de modèle de coûts pour le service Ventes & Marketing : 12

13 3.3.7 Classification des éléments de dépenses Deux grandes catégories (notions comptables) : 1. Les achats d actifs (Capital Costs) : Caractéristique : Ils augmentent la valeur de l entreprise. Il y a une dépréciation de la valeur des actifs dans le temps (amortissements) avec des règles de calcul définies par le département Finances. Ce n est pas la valeur d achat qui est reportée dans le modèle de coût mais la dépréciation annuelle (amortissements). 2. Les dépenses courantes (Operational Costs) : Ils n augmentent pas la valeur de l entreprise. Voici quelques exemples d'achat : o o o o consommables, dépenses électriques, contrats de maintenance et toutes les dépenses répétées avec une période inférieure à la période comptable (année) 3.4 Dépréciation et amortissement Dépréciation La dépréciation est la mesure de la diminution de valeur d un actif au cours du temps. L amortissement est la gestion comptable et financière de cette dépréciation. Il entraîne la répartition du montant de la dépense d achat sur une durée de une à plusieurs années. La durée et la méthode d amortissement (linéaire ou dégressif) sont définies par le département financier et sont fonctions des législations fiscales et comptables de chaque pays. La durée et la dépréciation pour chaque période budgétaire sont normalement en phase avec les revenus que le service informatique espèrent en tirer pendant les mêmes périodes. Mais il arrive que : des actifs complètement amortis continuent à être utilisés (par exemple, un vieux PC qui continue à être utilisé) des actifs pas encore complètement amortis soient obsolètes et ne puissent plus rendre le service attendu (cas de PCs sous-dimensionnés à l achat pour prévoir l évolution de la demande de puissance sur la durée de l amortissement) Amortissement ITIL recense trois méthodes (Guide ITIL) 1. Amortissement linéaire : Un montant identique chaque année est déduit de la valeur de l actif. En général, il s agit d un pourcentage fixe du montant de l achat. 2. Amortissement dégressif : Un pourcentage donné par an du montant de l achat est déduit chaque année. Par exemple : sur 3 ans, 40% la première année puis 30% la deuxième et troisième année. 3. Amortissement à l utilisation : Si la durée de vie d un actif est basée sur un volume d utilisation (ex.: une imprimante pour de pages), alors la dépréciation chaque année est fonction du volume consommé dans l année (par ex.: de pages). 3.5 Répartition du coût des Services Tableau de répartition des coûts Reprenons l exemple du service informatique avec trois Clients : départements Marketing & Ventes, Fabrication et Finances. Toutes les dépenses doivent être recensées (exhaustivité) et doivent être classées (matériel, logiciel, RH, etc.). Il doit ensuite être décidé s ils sont des coûts directs ou indirects et de la méthode de répartition aux Clients. Dans l exemple : une méthode de répartition appelée «Infrastructure» regroupe tous les éléments comme les routeurs, les câbles, les serveurs mutualisés et répartit le coût au nombre d Utilisateurs de chaque département. 13

14 Les trois types de coûts donnent le détail suivant dans le tableau de répartition : Les coûts directs sont représentés en bleu dans le tableau de répartition Les coûts indirects absorbés sont représentés en vert dans le tableau de répartition Les coûts indirects non absorbés sont représentés en rouge dans le tableau de répartition 14

15 3.5.2 Tableau de répartition des coûts directs 15

16 3.5.3 Tableau de répartition des coûts indirects répartissables 16

17 3.5.4 Tableau de répartition des coûts indirects non répartissables 17

18 3.5.5 Les totaux et balances de vérification Le cumul des trois types et les balances de vérification sont ensuite à effectuer pour donner le résultat suivant : A noter qu'il s'agit d'un exemple très simple Dans la réalité (par exemple : parc de serveurs sur plusieurs sites à l international), ceci n est plus représentable sous la forme d une feuille de calcul mais nécessite un logiciel complet et une approche pragmatique. Il est aussi impératif de mettre en place des méthodes de répartition efficaces (simples à calculer mais aussi réalistes) : les Clients remettent souvent en question ces règles de répartition. 3.6 Niveau de détail requis dans les calcul de coûts Certaines organisations peuvent mettre en place une méthode de répartition du coût d un Service qui en multipliant un coût unitaire par un nombre d Unités de Coûts défini pour chaque Client. Une unité de coût est un élément facile à comptabiliser (PC, licences d un produit, mais aussi puissance CPU, espace-disque, etc.). Attention à la complexité du modèle dont l élaboration devrait donner un modèle étant, dans l ordre : simple équitable 18

19 exact (si cela est possible mais ce n est pas indispensable) 3.7 Calcul du coût par Service Il s agit de la même démarche que pour calculer le coût pour un Client : 1. identifier tous les coûts directs pour fournir le Service (par ex.: serveurs dédiés) 2. décider la méthode de répartition des coûts indirects nécessaires pour fournir le Service (par ex.: serveurs mutualisés, Infrastructure) 3. ajuster le total pour ajouter les coûts indirects non absorbables en multipliant le total par un coefficient (le même pour tous les Services, par ex.: 89,082 %) On peut considérer le modèle total comme un empilement de couches de modèles indépendants les uns des autres : 3.8 Les Changements modifient les Coûts Quand les systèmes évoluent, les coûts associés changent aussi. Pour éviter de perpétuels ajustements du Modèle des Coûts, il faut lui intégrer une anticipation des évolutions. Par exemple, le Modèle peut être revu à partir du moment où les écarts avec la réalité dépassent un certain pourcentage (5%) Exemple 1 de révision : Coût basé sur la charge actuelle et prévisionnelle Le coût total d un environnement (serveur, espace-disque, etc.) est estimé en fonction des dépenses nécessaires sur la configuration actuelle et son évolution. Chaque Client se voit ensuite attribué un pourcentage d utilisation de l environnement (le total fait 100%) Exemple 2 de révision : Coût précédent sur une configuration standard Alors que la méthode précédente se base sur les Changements spécifiques prévus à l environnement, il est aussi possible de se base sur une configuration standard optimale pour fixer de manière plus stable le coût total de l environnement. On se rapproche alors des «prix du marché». 3.9 Prévisions des investissements Principes de base Les modèles de coûts précédents permettent, entre autres, de prévoir les dépenses de la DSI. Ces prévisions peuvent être utilisés dans l estimation des investissements à réaliser. Plusieurs techniques d évaluation existent et les principes communs sont : être clair sur les objectifs réfléchir aux différents scénarios d arriver à ces objectifs estimer et présenter les coûts et bénéfices de chaque scénario L estimation des investissements est une aide à la décision en identifiant les économies efficaces et en contrôlant les dépenses d investissement pour qu elles soient optimales. Il s agit souvent d un compromis entre : 19

20 les investissements (long terme) : Augmenter l efficacité sur le long terme les dépenses de fonctionnement (court terme) : Risquer de ne pas atteindre les objectifs à court terme Les décisions d investissement sont des décisions sur le long terme. Mais il est difficile de responsabiliser la direction sur ce type de décisions car la performance d un dirigeant est fréquemment évaluée en fonction de résultats sur une période budgétaire donnée (un an). C est pour cela qu il est indispensable de mettre en place une politique de prévisions des investissements Le ratio ROI (Return On Investment) Les facteurs utilisés dans le calcul des profits dépendent d une entreprise à l autre et d une année à l autre. La moyenne est calculée sur un nombre d années définis à l avance. Le résultat est à comparer au résultat attendu si rien n est investi (taux de rémunération des banques si les montants financiers étaient simplement placés sur un comptte bancaire) Coût total de propriété (Total Cost of Ownership) Le Gartner Group a été pionnier dans une méthode de calcul d un produit ou d un Service connue sous le nom de «Total Cost of Ownership» Elle prend en compte la totalité des coûts dans le cycle de vie du produit ou du Service plutôt que juste le coût d achat. Par exemple (valeurs citées dans le livre ITIL), le Gartner Group a démontré que : le coût d achat d un PC est de $2000 le coût total d un PC sur 5 ans (achat, support, maintenance, etc.) est plus proche de $35000 le coût total d un PC est plus proche de $7000 par an Cela s applique à l ensemble des Services fournis par la DSI. La différence quelquefois très importante entre coût d achat et coût total surprend beaucoup de Clients, particulièrement lors des négociations des budgets des SIs. A cela d ajoute quelquefois la différence de prix entre un matériel professionnel et un matériel grand public qui a apparemment le même usage : prix d une configuration entrée de gamme de serveur Windows : prix d un PC : entre 400 et Processus de facturation 4.1 Périmètre d un système de facturation Un système de facturation devrait permettre à une organisation de : déterminer la meilleure politique de facturation recouvrir de manière juste et exacte les coûts négociés des Services fournis formaliser le comportement des Clients et Utilisateurs afin d arriver au retour optimal sur les dépenses informatiques 4.2 Politique de facturation Traditionnellement, la DSI doit réduire ses coûts tout en maintenant ou augmentant les services qu elle fournit, ceci dans des environnements techniques de plus en plus complexes. Les départements métiers formulent parfois des demandes irréalistes et injustifiées. La DSI a dès lors un rôle passif avec peu de possibilités de gérer la charge ou de développer de nouvelles compétences. Une politique de facturation peut être perçue comme une méthode permettant de : forcer les départements métiers à contrôler les demandes de leurs propres Utilisateurs 20

21 réduire les coûts globaux et repérer les ensembles de Services non rentables permettre à l entreprise d ajuster les Services à des besoins métiers démontrables, au travers d une facturation directe Les Clients n ont que ce qu ils paient mais inversement, les Clients réclament les Services qu ils paient. Si la DSI n a pas le support de l ensemble de l entreprise pour la mise en place d une facturation, cela échouera. 4.3 Les critères Simplicité : «Je paie 3 administrateurs supplémentaires mais 2 techniciens en moins» Les coûts supplémentaires (par ex. 3 administrateurs) doivent être compensés par les économies réalisées Equité : «Je peux obtenir le même service ailleurs pour moins cher et c est ce que je vais faire» Les Services non rentables doivent être arrêtés. Chacun doit payer le même prix pour le même service Réalisme : «J économise du budget, même si cela revient plus cher à l entreprise» Les anomalies du système seront exploités par les organisations métiers. 4.4 Les quatre facteurs à prendre en compte Niveau des dépenses couvertes (périmètre) Tous les coûts (autonomie financière) ou une partie seulement Désir de modifier le comportement des Clients et Utilisateurs. Encouragement à optimiser l utilisation des ressources informatiques : Services inutilement utilisés (rapports), diminution des pics de charge Capacité de facturer au plus près de la consommation Les coûts doit être en corrélation raisonnable avec les consommations réelles Contrôle du marché intérieur Des Services au prix du marché imposent une bonne gestion de la Capacité, un contrôle des dépenses et des Services livrés conformes aux demandes. Etablissement d une relation professionnelle avec les Clients. 4.5 Attention aux effets «boomerang» ne pas autoriser les organisations métiers à acheter à l extérieur des Services proposés par l interne ET éviter d avoir des prix internes plus chers que le prix du marché une petite infrastructure dédiée et adaptée à un groupe d Utilisateurs coûte toujours moins cher qu une infrastructure d entreprise MAIS plusieurs petites infrastructures dédiées coûtent toujours plus chers qu une infrastructure d entreprise certains coûts doivent être facturés à un tarif fixe plutôt que calculés à partir d une Unité de Coût discutable. Par exemple, éviter de facturer aux Clients l utilisation d un Centre de Services au nombre d appels par organisation métiers (des consignes risquent d être émises pour ne plus faire d appels au Centre de Services) les coûts cachés de structures parallèles dans les organisations métiers empêchent une réelle étude comparative. Par exemple, la mise en place de Help Desk dans les organisations métiers diminue la facturation des Services de la DSI mais augmentent globalement le coût pour l entreprise. 21