Incertain, turbulent, volatile et instable. Il s agit des mots utilisés aujourd hui, pour décrire la situation de l économie et du marché mondial.

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1 Le monde : des mutations en marche Incertain, turbulent, volatile et instable. Il s agit des mots utilisés aujourd hui, pour décrire la situation de l économie et du marché mondial. Ces perturbations sont amplifiées par des tendances structurantes, entamées depuis plusieurs années et dont les impacts ont enclenché des transformations du paysage de l entreprise et son mode de management. Ces principales tendances sont : L évolution de la technologie. L économie du début de 21ème siècle est fondée principalement sur le savoir, qui repose sur des outils et des méthodes liées aux technologies de l information et de la communication (TIC). Cette mutation technologique n a épargné aucun secteur et ni aucune fonction de l entreprise en ayant fait évoluer profondément leur fonctionnement. S agissant de l emploi, des changements majeurs l ont affecté dans toutes ses dimensions par : L émergence de nouveaux emplois, la modification et la suppression d autres, La genèse de nouvelles relations employeur-employé, L apparition de nouveaux mode de travail tels que, le télétravail, les calls center et le travail collaboratif, Une exigence de qualification de plus en plus élevée. Les changements économiques Mondialisation de l économie, des firmes, des marchés, un processus irréversible. En effet, la mondialisation a contribué à une internationalisation forte de la concurrence et a modifié sa structure en incluant dans les offres des entreprises, en plus du prix, d autres critères de différenciation. Cette situation aggravée par le fléchissement de la croissance et la morosité des marchés, engage les entreprises dans une course effrénée à la recherche de gains de compétitivité. L évolution des tendances démographiques L aspect démographique d aujourd hui est caractérisé par les variables suivantes : La tendance baissière du taux de fécondité, L amélioration de l espérance de vie. Aussi, la variable démographique s impose comme un axe à prendre en compte dans l élaboration de la stratégie. Les changements sociologiques Des changements de mentalités, des aspirations et des valeurs sont en train de se réaliser d après une bonne partie des études réalisées ces derniers temps. Dans ce cadre, les entreprises doivent envisager de réajuster leurs styles de management et leurs modes organisationnels en conséquence. Les enjeux liés à la réglementation environnementale Les contraintes climatiques, ont poussé à un développement important de la législation sur l environnement, qui aura certainement des effets sur les outils, les modes de production, et les organisations des entreprises site@inteconsulting.info

2 Ces incontournables règles de productivité, efficacité, réduction des coûts, flexibilité, amènent tout droit à la fonction ressources humaines, habituée à la réorganisation des autres fonctions. Aussi, des attentes fortes vis-à-vis de la DRH, sont de plus en plus exprimées, pour la création de la valeur tant pour l entreprise que pour les collaborateurs. Ces attentes gravitent autour des axes suivants : Réduire ses coûts et optimiser sa propre organisation, Gérer les compétences, Fournir le conseil et l appui aux managers de proximité, Contribuer aux finalités de l entreprise en termes de business, Impliquer et fidéliser ses collaborateurs en conformité avec la vision de l entreprise et ses objectifs d efficacité et de rentabilité. Pour ce faire, La DRH est sollicitée afin de revoir sa propre organisation, ses processus et redéfinir ses priorités et ses contributions à l organisation globale de l entreprise, en fonction des exigences de la rentabilité économique. Cette situation requiert son repositionnement en tant qu acteur de la compétitivité et de la différenciation de l entreprise. DRH : redessiner l organisation Il s agit des axes visant l optimisation de son fonctionnement, la réduction de ses coûts et l amélioration de la qualité du service rendu à ces différents clients internes. Rationalisation des processus : Un «reengineering» des processus (recrutement, formation, paie, etc. ), est à effectuer pour saisir les éventuelles possibilités de leur amélioration en terme de qualité et de rapidité, en éliminant les étapes inutiles ou sans valeur ajoutée. En outre, il est nécessaire de disposer d indicateurs pertinents pour mesurer leur efficience, leur efficacité et leur contribution aux activités opérationnelles de l entreprise. Enfin, des processus bien définis facilitent leur automatisation et informatisation rapide dans le cadre d un SIRH. Structure RH : Comme pour les autres fonctions, les réductions des coûts s exercent aussi sur la fonction RH, par la maitrise de ses effectifs propres et ses frais de gestion tout en maintenant une qualité de service. Dans ce sens un benchmarking est à réaliser auprès des entreprises de la même taille et du même secteur d activité pour connaître les valeurs des ratios tels que : Effectif de la DRH, Frais RH/ chiffre d affaires, Coût RH/ salarié. e-rh Les taches administratives y compris la paie, représentent plus de 80%, dans les activités de la DRH. Pour optimiser ses coûts, elle devra s investir encore plus dans la logique de «tout informatique». Cela implique l informatisation intégrale des processus administratifs et le développement de SIRH et de l intranet à travers un portail self service RH de l entreprise, dont les principaux avantages sont : L économie des temps de traitement, site@inteconsulting.info

3 L amélioration du suivi des activités, L optimisation de la communication interne. Ces applications informatiques offrent un outil de gestion au profit des managers pour gérer leurs propres équipes quant à l absentéisme, l évolution de carrière et de la formation etc. Pour le salarié, elles lui permettent de mettre à jour son dossier personnel, formuler ses demandes de congés, gérer son planning de travail, etc. A terme, l impact de l utilisation des nouvelles technologies accéléra d une manière importante ce qui suit : Centre de service partagé (CSP) : Le recours des entreprises au fournisseur de prestations ou centre de service partagé en y domiciliant toute la partie administrative y compris la paie. Le CSP, permet la réduction des coûts RH, par la mutualisation de la prestation avec d autres entreprises. DRH partagé (Empowerment) : L utilisation de NTIC, accélère le partage de la DRH, de certaines activités qui sont historiquement les siennes, à savoir le recrutement, la formation, la rémunération etc. Il s agit de les décentraliser auprès des managers de proximité ou terrain. Le choix est justifié par le rapprochement de centre de décisions des lieux opérationnels. Ce partage est subordonné à la formation des managers aux pratiques RH, la mise en place de supports formalisés et leur appui permanent par les spécialistes des RH. e-learning : L application des technologies de l information et de la communication au domaine de la formation a conduit à la création du e-learning.c est un mode d apprentissage émergent qui est en train de s imposer face à celui classique. Ses principaux avantages sont : La réduction des coûts de formation, Une plus grande flexibilité quant à la gestion du temps et de l espace. L adoption d un système e-rh, permettra à la DRH de se focaliser sur la gestion du changement, les enjeux de la performance ainsi que sur les activités managériales créatrices de valeur ajoutée, aussi bien pour le capital humain que pour l organisation. Pilotage RH Il s agit de la transition d une approche administrative à une autre proactive, favorisant l analyse, la détection des évolutions significatives et l anticipation des différentes situations pouvant impacter les enjeux relatifs au capital humain. Le système de pilotage permet de s assurer de l alignement des actions RH sur les objectifs de l organisation dans le cadre du déploiement et de la réalisation de la stratégie. Pour ce faire des tableaux de bords sont construits sur la base d une série d indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs qui servent à dégager l information nécessaire permettant d évaluer et de contrôler les politiques ainsi que les pratiques ressources humaines. En dehors des indicateurs sociaux classiques ou de mesure des performances des processus RH, ce qui convient d être développés et d étoffés, sont des site@inteconsulting.info

4 indicateurs traduisant la création de la valeur par les actions ressources humaines au profit de la performance et la pérennité de l entreprise. DRH : les voies de la performance La fonction RH est sollicitée hors de son rôle classique, pour être source de valeur ajoutée par l amélioration du résultat économique de l entreprise et le développement du capital humain, en agissant sur les leviers suivants : DRH : Partenaire stratégique La DRH doit avoir une approche contributive au développement du business. Aussi, c est hors de son background RH (paie, recrutement, formation ), que son rôle est le plus décisif, en apportant les solutions optimales au profit de tous ses clients internes en conformité avec sa stratégie globale. La DRH devient un véritable partenaire de la direction générale, à travers la contribution à la réflexion stratégique de l entreprise en y intégrant les variables ressources humaines dans son contenu, à travers la mise en œuvre des projets d entreprise à moyen et long terme, préparant le futur et facilitant le développement du business. En outre, la DRH doit adopter une démarche proactive, aidant à détecter les signaux des tendances et des changements à venir, préparer les meilleurs scénarios possibles pour l articulation des besoins et des ressources en termes d emplois, de métiers et prévoir les processus qui lui sont nécessaires. Cette nouvelle posture du DRH en tant qu acteur de la stratégie et de son déploiement, suppose de sa part une connaissance ou l acquisition des compétences pour comprendre les enjeux techniques, opérationnels, financiers, marketing et managériaux, propres à l entreprise. DRH : Acteur de développement des compétences Un environnement économique, en constante évolution, où l instabilité et la flexibilité s installent durablement, renforce le besoin d une démarche performante en matière de gestion des compétences. Il s agit de l ensemble des mesures et des outils mis en place par l entreprise pour acquérir, maintenir et ajuster les compétences individuelles et collectives dont elle aura besoin aujourd hui et demain, en lien direct avec sa stratégie. La gestion des compétences est considérée comme un des dispositifs RH majeurs, au service du déploiement de la stratégie. Cette situation exige de la part de la DRH, à revisiter régulièrement les outils et les processus en relation avec le développement des compétences, comme le recrutement, la formation, le développement de carrière, l évaluation de la performance etc. Cette révision des processus est animée par le souci de s assurer de leur contribution au développement des compétences individuelles et collectives. Enfin, un travail de veille quant aux évolutions et développement des métiers, des emplois, et des organisations, est à assurer régulièrement par la DRH, pour rendre la gestion des compétences, en phase avec les besoins de compétitivité durable, requis par la stratégie de l entreprise. DRH : animateur de la vision La vision peut être un puissant vecteur de mobilisation du personnel, facteur de réussite des entreprises. C est un système permanent de valeurs, qui accompagne l entreprise depuis sa création et autour duquel gravite et évolue la stratégie. En répondant aux besoins de toutes les parties prenantes, la vision procure une cohésion à long terme à la stratégie et une image forte de l entreprise site@inteconsulting.info

5 C est à la DRH d assurer cette mission en opérant sa diffusion, son partage par les collaborateurs et d inciter les managers à mettre en œuvre des pratiques cohérentes avec celle-ci. DRH : Relai de changement. L entreprise d aujourd hui a la certitude que demain devra changer, et savoir l anticiper et le préparer lui donnera un levier essentiel pour sa réussite. La DRH incontournable interlocuteur des salariés, doit préparer le terrain et l adhésion de chacun aux défis de demain, en conduisant les processus de changement dont l entreprise a besoin pour assurer sa pérennité. Dans ce sens, la DRH doit pratiquer une véritable veille sociale, en envisageant de nouvelles méthodes, pratiques et organisations favorisant le développement des capacités des collaborateurs, à changer rapidement pour répondre aux évolutions de l environnement et aux objectifs d agilité requis par la stratégie de l entreprise. C est une véritable culture de changement et de transformation permanente, que doit mettre en œuvre la DRH, pour créer une véritable dynamique collective via des hommes et des femmes, en suscitant leur enthousiasme et leur engagement afin de réussir dans des environnements toujours plus complexes et plus exigeants. DRH : Equilibriste du dialogue social Dans un contexte en changement permanent exigeant davantage d adaptabilité au marché et de rentabilité, la fréquence des tensions entre la direction et les partenaires sociaux est de plus en plus importante. A ce niveau le DRH doit se faire entendre au milieu de ces voix antagonistes, pour trouver les compromis et les dosages nécessaires, pour maintenir l équilibre entre le besoin de rentabilité de l entreprise et celui d équité exprimé par les salariés. Le talent du DRH s exprime par l imagination de nouvelles formes de dialogue, associées à sa crédibilité, pour convaincre les parties prenantes en faveur d un pacte de paix sociale, nécessaire à la pérennité de l entreprise. DRH : Marketeur Il s agit d une transposition des techniques et des outils de marketing aux champs des Ressources Humaines. Aussi, le DRH va devoir apprendre à se servir des outils qui lui sont associés pour : Connaître ses employés, comme ses clients, afin d utiliser au mieux leurs compétences au profit des objectifs de performance, Attirer ses futurs employés, Fidéliser les meilleurs talents. Le marketing RH, va donc au-delà de la marque employeur et des outils de communication, en permettant d agir sur les enjeux suivants : Accompagner la transformation de l entreprise, Gérer les talents, Faire adhérer le personnel au devenir de l entreprise. Dans un contexte de compétitivité ardu, connaître l évolution des besoins de l entreprise et ceux des individus, et mettre dans les délais opportuns les plans d ajustement adéquats, constitue un atout concurrentiel site@inteconsulting.info

6 En guise de conclusion, nous signalons que la thématique abordée, a été fort bien développée par des auteurs, des chercheurs et des spécialistes dans le domaine des ressources humaines et de la stratégie. À travers notre contribution, nous souhaitions expliciter ce nouveau rôle qui est en train de se dessiner autour de l articulation optimale entre les besoins de développement des individus et ceux de la performance globale de l organisation. Il s agit aussi d investiguer comment explorer davantage les gisements du capital humain pour avoir les meilleurs talents, la plus grande implication et la plus grande intelligence collective, source d avantages compétitifs durables pour l entreprise site@inteconsulting.info