Gestion des conflits. Ch. Gadisseux

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Augustin Carbonneau
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1 Gestion des conflits Ch. Gadisseux

2 Différence entre problème et conflit Problème - Il est mesurable - Il est observable - Il représente un écart entre une situation existante et une situation souhaitée - Il génère une insatisfaction acceptable Conflit - Il est non mesurable - Il est observable - Il est une opposition, un heurt, un choc - Il éclate lorsqu il y a accumulation d insatisfactions, résultantes d un ou de plusieurs problèmes non résolus Rationnel Emotionnel

3 Conseils pour limiter l agressivité Agir calmement -éviter de réagir immédiatement -prendre du recul, chercher d abord à comprendre ce qui se passe -prendre conscience de son ressenti sans le subir et y réagir Se protéger -éviter de se laisser impliquer affectivement dans une situation qui nous échappe -ne pas entrer dans le jeu du dénigrement mutuel -se concentrer intérieurement afin d être le plus détendu possible -laisser à l autre la possibilité de poser ses griefs sur la tableinsa L.Butté 2006 / 2007 Etre factuel -faire préciser, éclaircir les faits reprochés -exprimer clairement, simplement et sans affect l attitude agressive de son interlocuteur -reconnaître les faits précisés pour développer des échanges constructifs -à priori faire confiance à l autre -rappeler le contrat commun, l objectif, l ordre du jour Agir ensemble -poser les limites de ce qui est acceptable et conduire l autre vers l action -rassurer l autre en trouvant le motif de sa crainte.

4 Pourquoi gérer les conflits? Améliorer les rapports personnels entre individus ou Réduire les facteurs nuisibles à l'efficacité et à la productivité dans le travail ou Parvenir à atteindre ses objectifs personnels et ceux du service

5 Qu est-ce qu un conflit? Une rencontre d'éléments, de sentiments, d'opinion, de valeurs contraires qui s'opposent et dont chaque partie lutte pour faire prévaloir ses objectifs, ses intérêts pour obtenir satisfaction Un comportement d une personne qui nous désarçonne

6 Toujours penser que le conflit ne s adresse pas à ma personne mais à la situation Personne conflit Personne

7 Les catégories de conflits Intrapersonnel : entre plusieurs personnes Interpersonnel : entre deux personnes Intragroupe : entre plusieurs groupes Intraorganisationnel : au sein de l organisation

8 Modes de réaction relation accommodation collaboration compromis évitement compétition Objectif/ tâche

9 Modèles pour déterminer une stratégie + Pouvoir, Enjeu (propension à s affirmer) Domination (je gagne/tu perds) compromis Coopération Les deux gagnent Fuite (personne ne gagne) Apaisement (tu gagnes, je perds) - + CONFIANCE (propension à coopérer)

10 Stratégies de gestion des conflits 1. Evitement 2. Désamorçage 3. Affrontement: stratégies de force; stratégies de compromis; stratégies d'intégration.

11 3. Affrontement : résolutions Trois postures différentes 3.1. Solution créative : tous les deux sont satisfaits 3.2. Compromis : deux demi-satisfaits 3.3. Lutte : un perdant/ un gagnant

12 3.1. Solution créative Chaque partenaire explicite ses propres objectifs et porte un intérêt majeur au sujet qui est à la base de l affrontement : ex. manière de prendre en charge un patient, choix d une thérapie L enjeu est commun : tous les deux souhaitent atteindre le but Chacun des partenaires se rend compte que l affrontement vient d un manque de dialogue entre eux, de certains non-dits et malentendus mais qu ils ont envie d aboutir. La créativité peut émerger dans la mesure où l un et l autre se respecte et qu il n y a pas d enjeu de pouvoir entre les partenaires.

13 3.2. Stratégies de compromis où l affrontement est présent Identifier et formuler les problèmes Description (faits, causes, buts, valeurs) Se mettre d'accord sur les causes Proposer plusieurs solutions Evaluer les conséquences de chaque solution Comparer et décider Contrôler les résultats obtenus et comparer à ceux escomptés

14 3.3. Stratégies d intégration Ce type de stratégie est basé sur l'idée qu'un conflit: est le symptôme d'un problème à résoudre et non une bataille à gagner peut être traité de façon que personne n'ait à perdre complètement Nécessité de reconnaître, d exprimer ses sentiments, ses émotions et valeurs face à la situation qui se passe et qui est conflictuelle Tiré d un pdf demarcel-lucien Goldschmid : Pourquoi gérer les conflits

15 Pour être plus sûr de soi dans cette situation conflictuelle D E S C Décrire la situation Exprimer ses sentiments Suggérer ses solutions Conséquences positives à envisager

16 Etablir et faciliter la relation de communication avec un supérieur hiérarchique

17 Principaux modèles au sein d une organisation (tiré du texte de Valérie Zoccola)

18 Relation asymétrique entre directeur et subordonné

19 Adapter sa communication en fonction du message Dans la relation descendante, la communication peut prendre la forme supérieur D un ordre D une consigne D une évaluation (entretien fin de stage) D un contrôle de tâche D une discussion informelle (échange d idées) subordonné

20 Dans la relation ascendante, il peut s agir supérieur De rendre compte De transmettre une information De collecter des données De faire part de difficultés De solliciter une aide, une explication, un entretien subordonné Évaluer l importance et l urgence du message ainsi que le contexte

21 Etapes pour faire face aux conflits sur le lieu du travail Sept piliers pour garder l entente cordiale avec le chef Je démine Je m exprime : ce que je vois, remarque, entends, ressens ( ce que je souhaite mettre en place pour répondre à mon besoin) Je trouve des solutions hyper concrètes (je factualise les choses) Je connais mes limites Je dissocie ma personne et mon travail important de ne pas prêter des intentions à l autre (ex. le MS dit que mon dossier n est pas claire, cela ne signifie pas qu il est mauvais) Je surveille mes émotions en captant mes repères physiques

22 Attitudes et style de leadership Ce schéma représente une échelle sur laquelle il est possible de délimiter son propre champ d action en fonction du type de pouvoir exercé par son supérieur

23 Dans ce schéma, la maturité du collaborateur devient une variable clé. Plus il se montre confiant et compétent, plus il a de chances d entretenir une relation démocratique avec son supérieur.

24 Pour gérer un conflit, il faut prendre conscience de ce que je communique à l autre

25 Explication de cette fenêtre 1) Ce qui est connu de soi et des autres. FENETRE JOHARI - ZONE I : AIRE D'ACTIVITE LIBRE. Ex. : je suis quelqu'un de calme et connu par les autres comme étant calme. Ce domaine recouvre les comportements, attitudes exprimés par un individu et observables par le groupe, par les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un sujet possède et qu'il communique volontairement aux autres. L'aire I est représentative de la richesse de communication avec les autres. 2) Ce qui est connu de soi et inconnu des autres. FENETRE JOHARI - ZONE III : AIRE SECRETE, EVITEE. Ex. : je suis un solitaire, mais mon entourage ne le sait pas. Cette zone recouvre les comportements et attitudes que l'individu ne veut pas partager avec les autres. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de connaissances et expériences qu'un individu ne veut pas transmettre volontairement aux autres. ZONE I et III regoupent les manifestations et comportements connus de SOI

26 3) Ce qui est connu des autres et inconnu de soi. FENETRE JOHARI - ZONE II : AIRE AVEUGLE. Ex. : c'est mon entourage qui m'a appris et m'a fait comprendre que je n'était pas attentif dans une conversation à ce que disaient les autres ; je ne m'en rendais pas compte. Ici, l'individu manifeste des comportements perçus par les autres, mais qu'il ignore lui-même. Dans la dynamique de groupe, il s'agit de comportements et de manifestations qu'un individu peut apprendre ou améliorer au contact des autres. 4) Ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres. FENETRE JOHARI - ZONE IV : AIRE D'ACTIVITE INCONNUE. Les activités de la conscience sont inconnues de l'individu et des autres. Ex. : ni moi, ni les autres ne savons comment je réagirai face à la mort.

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