Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH 2 e édition

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1 Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH 2 e édition 24 septembre

2 REPOSITIONNEZ LES RH: SOYEZ AU CŒUR DES DÉCISIONS D AFFAIRES Atelier B du 24 septembre 2014 Évènements Les Affaires, «Optimisez la performance de vos stratégies RH, 2 ième édition Par: Pierre Joron CRHA, MAP Président de Gestion Pierre Joron inc. Conseil en gestion des ressources humaines

3 DÉROULEMENT DE L ATELIER Horaire Les composantes de l atelier 9:00 à 9:30 Présentation, objectifs et déroulement 9:30 à 10:00 Se positionner dans la chaîne des valeurs globales: du pourquoi au comment 10:00 à 10:15 Pause 10:15 à 10:45 Exemples de mesures RH orientées sur les opérations 10:45 à 11:15 Atelier d application à votre réalité 11:15 à 11:45 Composantes d une stratégie efficace de développement d une culture de la mesure 11:45 à 12:00 Conclusion et tour de table final 2

4 OBJECTIFS DE L ATELIER Vous saurez comment réorienter les mesures RH vers les informations critiques que veulent connaître vos clients internes Vous connaîtrez les composantes essentielles d une stratégie de développement d une culture de la mesure de la performance Vous obtiendrez des exemples d indicateurs et vous aurez eu l occasion d examiner votre réalité avec les autres participants Vous serez en mesure, si ce n est déjà fait, d introduire la mesure RH qui saura vous repositionner au cœur des décisions d affaires 3

5 TOUR DE TABLE: QUI VOUS ÊTES, ATTENTES PARTICULIÈRES OU PRÉOCCUPATIONS (Durée: 15 minutes Vous vous présentez très brièvement et vous mentionnez si vous avez des attentes particulières ou des préoccupations que vous souhaitez voir aborder au cours de l atelier 4

6 LA QUESTION QUI TUE 1: ÊTES-VOUS SUR L ÉCRAN RADAR DU PDG ET DE VOS CLIENTS INTERNES? 5

7 Oui, nous y sommes Non, nous n y sommes pas et ce pour les raisons suivantes: LA RÉPONSE À LA QUESTION QUI TUE 6

8 UN EXEMPLE: Ce qui intéresse le PDG Compétitivité de la rémunération globale Attraction - acquisition Qualité Productivité Croissance Marché Coût Indice d engagement des employés Maintien Taux de satisfaction des employés Couverture des postes critiques gestion du talent Indicateurs stratégiques Indicateurs opérationnels Taux de présence au travail Efficience Légitimité Indicateurs RH Rétention Taux de rétention des hauts performants Développement Rendement des investissements en formation 7

9 Qu est-ce que ça vous dit? Est-ce possible dans votre organisation? TOUR DE TABLE 8

10 LA CHAÎNE DES VALEURS AJOUTÉES Partir du résultat immédiat RH et identifier une suite de résultats intermédiaires permettant d entrer dans les impacts au sein des opérations donc chez vos clients internes 9

11 LA HIÉRARCHISATION DES INDICATEURS: VUE D ENSEMBLE Indicateurs détaillés de résultats immédiats Indicateurs de résultats intermédiaires INDICATEURS Indicateurs clés de performance Indicateurs de grands résultats (outcomes) DRH Fonction RH Haute direction PDG Résultats RH détaillés La «une» du VPRH Page(s) des gestionnaires La «une» et le détail des VP ou Directeurs La «une» et le détail du PDG MICRO MÉSO MACRO 10

12 LA CHAÎNE DES VALEURS AJOUTÉES Extrants immédiats Extrants intermédiaires Extrants intermédiaires Extrants ultimes Outputs Outcomes Zone d intérêt 11

13 UN EXEMPLE POUR ILLUSTRER L APPLICATION Résultat immédiat RH Résultats intermédiaires (dans la zone de vos clients) Réduction de 30% du délai de dotation Élimination des postes vacants employés compétents en poste Diminution du temps supplémentaire de 30% Élimination des délais de production et de livraison Augmentation de 20% du taux de satisfaction des clients Amélioration du climat de travail moral des troupes Production additionnelle liée aux postes comblés Revenus additionnels générés Etc 12

14 COMMENT FAIRE POUR Y ARRIVER Connaître les besoins d information RH du PDG et de la haute direction Connaître les besoins de vos clients opérationnels internes Établir les liens avec les indicateurs clés de performance de votre organisation (ICP ou KPI) Demander l aide, au besoin, du VP ou du directeur des finances pour identifier les mesures d impacts financiers Assoyez vos clients à la table à dessin de vos indicateurs 13

15 PARTIR DES ENJEUX D AFFAIRES Enjeux d affaires Stratégie et plan d affaires org. Indicateurs clés de performance Enjeux RH Stratégie et plan d affaires RH Indicateurs RH Indicateurs opérationnels 14

16 UNE DÉMARCHE SIMPLE MAIS EFFICACE 1. Engagement haute direction» Vérifier si vous êtes sur l écran radar» Obtenir préoccupations RH du PDG et des collègues de la haute direction» Présenter votre stratégie» Obtenir l accord et le soutien» Convenir des modalités de reddition de comptes» Obtenir le soutien du VP finances ou contrôleur Implantation, suivi, ajustement avec clients» Stratégie d implantation incluant l identification des critères de succès» Mise en œuvre» Modalités de suivi» Ajustements» Présentation des résultats HD 2. Clients opérationnels à la table à dessin» Rencontre de présentation et d obtention des préoccupations des opérateurs» Travail de développement des indicateurs» Validation 15

17 EN QUATRE TEMPS 1. Identifier les indicateurs désirés à partir des préoccupations de gestion de vos clients internes 2. Préciser les indicateurs requis, valider, faire les choix de ceux à retenir 3. Documentation des indicateurs retenus 4. Organisation des indicateurs en tableaux de bord de gestion 16

18 EN RÉSUMÉ, POUR Y ARRIVER: Mieux connaître pour mieux mesurer ce qui compte vraiment pour vos clients Savoir ce qu on veut mesurer et démontrer pour optimiser le choix ou le développement d indicateurs Toujours garder à l esprit, la capacité de faire vivre le système de mesure par la suite (faisabilité) Un travail d équipe (interne et externe à la DRH) partenariat d affaires RH Communiquer le succès 17

19 QUELQUES EXEMPLES CONCRETS ET APPLICATION 18

20 EXEMPLE D UN LIEN ENTRE INDICATEUR RH ET RÉSULTATS OPÉRATIONNELS (RH COMME PARTENAIRE DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE) Réduction de 20% du délai de dotation de postes de techniciens en assemblage résultant d une stratégie de dotation X se traduit comment au niveau des opérations? Augmentation de 5% des revenus de l unité d affaires concernées Diminution de 25% des «backorders» Diminution du temps supplémentaire de 15%, etc. Optimisation des coûts de main-d œuvre de 20% On peut alors facilement mettre des dollars sur ces résultats Dans votre organisation, sauriez-vous démontrer l impact généré chez vos clients internes? 19

21 EXEMPLE DE LIEN AVEC ICP: VARIATION DES REVENUS Stratégie RH de développement des nouvelles compétences investissement de ± $ (formation des opérateurs) Reconnaissance que c est la stratégie de développement des compétences qui a permis de générer $ de revenus additionnels sur la projection, en permettant une accélération de deux mois sur la mise en production Résultats ou impacts Mise en marché des nouveaux produits devancée de 2 mois sur échéancier initial, $ revenus additionnels sur ceux projetés sur base annuelle $ revenus totaux réels $ revenus totaux budgétés Formation: du ROI total = 100% sur : 3:1 ou 3$ de gain pour chaque $ investi dans la formation. Ça parle plus fort comme indicateur que le coût par tête, le nombre de personnes formées ou encore le taux de satisfaction des participants. 20

22 Mesures plus avancées: valeur du capital humain et des ROI 21

23 Indicateur de la valeur ajoutée du capital humain pour l organisation VACH (Profits par employés) VACH= Revenus (Dépenses d opération (rémunération + avantages sociaux+ autres coûts m.-o,) Effectif total employés en ETC Indicateurs suggérés par Fitz-Enz et utilisés par le Saratoga Institute (E-U.) Même indicateur utilisé par le Conference Board 22

24 APPLICATION DE LA FORMULE À L AIDE DES DONNÉES DE L ENTREPRISE ABC INC. Données de l entreprise ABC Inc. Revenus totaux: $ Dépenses opérations: $ Salaires et avantages soc.: $ Coûts de contingence: $ Absences: $ Roulement de personnel: $ Nombre d employés*: Contingence en ETC**: *(TC+TP permanent) ** T.Sup + temporaires, MOI, etc.) 500 ETC 100 ETC 23

25 APPLICATION, suite Valeur ajoutée du capital humain VACH= $ - ( $ $) 600 ETC VACH= $ / ETC 24

26 EXEMPLE: Indicateur mesurant le retour sur investissement du capital humain global CHROI= Revenus (Dépenses totales Dépenses totales M Dépenses totales de M.O. 25

27 EXEMPLE D APPLICATION CHROI ENTREPRISE ABC INC. Sur la base des données de ABC Inc. on obtient: CHROI = $ - ( $ $) $ CHROI= 1$: 1,63$ soit chaque $ investi en RH a rapporté 1,63$ (coûts directs et indirects RH pris en compte) 26

28 EXEMPLE ROI DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Pertes annuelles câbles défectueux: 8% de défauts pour une perte de $ / an Investissement total: $ Formation: ou 15% de l investissement pour un impact de 45% Stratégie RH de développement des nouvelles compétences investissement de ± $ (formation des opérateurs) Résultat: on est passé de 8 à 2% de défauts pour des pertes évitées de: $ correspond à un accroissement de la rentabilité Équipement et autres intrants ou 85% pour un impact 55% ROI Formation= 45% de $= $ pour un ratio ROI de 3,75:1 donc ici chaque $ de formation a permis un retour de 3.75$ impactant directement la rentabilité de l entreprise. 27

29 MESURES FACILES D IMPACT SUR ICP Diminution de vos coûts de main-d œuvre: Diminution du taux de cotisation à la CSST Diminution du taux supplémentaire lié à des postes vacants Diminution des coûts d assurance-invalidité Diminution des coûts d acquisition de main-d œuvre Revenus générés Production additionnelle liée à la dotation des postes vacants Amélioration de la productivité par le développement des compétences techniques Élimination des «backorders» parce que les postes vacants sont comblés 28

30 ATELIER D APPROPRIATION: UNE APPLICATION À PARTIR D UN EXEMPLE DU GROUPE (Durée: 15 minutes) 29

31 LES PRINCIPAUX PIÈGES DE LA MESURE RH Manquer de pertinence ne pas compter ce qui compte vraiment Indicateurs trop centrés RH Trop d indicateurs Pas d utilisation des résultats pour la gestion Nouvelles après tout le monde Détourner inutilement l attention de gestion Verser dans le gadget La mesure devient une fin plutôt qu un moyen de gestion Communication insuffisante mise en valeur 30

32 LES PRINCIPAUX PIÈGES DE LA MESURE RH Ne pas tomber dans le piège des débats d échelle (exemple de la température versus l échelle d un thermomètre) S attribuer le mérite des autres S en tenir aux seuls indicateurs rendus possibles par le système d information en place («assassiner Mozart») Lier les résultats (succès ou échecs) à ses ressources Organisation qui utilise la mesure RH pour punir 31

33 LES PRINCIPALES CONDITIONS DE SUCCÈS Engagement et appui de la direction Engager l équipe de la DRH Simplicité et convivialité Acceptation d une démarche recherche-action S inscrire dans la chaîne des valeurs ajoutées Orientation résultats Gestion des risques d entreprise Liens avec ICP ou KPI Utilité des indicateurs pour vos clients Donner un éclairage humain au bilan annuel Créer une culture de la mesure 32

34 PRIX DE NE PAS MESURER Être un centre de dépenses plutôt que d investissement ceux qu on coupe Être cantonné dans des rôles d exécution et le transactionnel (une GRH de commodité) positionnement faible au plan stratégique Faible crédibilité comme partenaire d affaires pour les opérations 33

35 CONCLUSION 34

36 «La fonction RH ne pourra être prise au sérieux si on s en tient aux seules prières et incantations pour se faire valoir» Jean-Yves Le Louarn (1995) UNE DERNIÈRE PENSÉE

37 QUELQUES RÉFÉRENCES

38 QUELQUES RÉFÉRENCES

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40 QUELQUES RÉFÉRENCES FIN

41 DERNIER TOUR DE TABLE Vous avez aimé votre avant-midi? Est-ce qu il y a encore des préoccupations par rapport à la mesure RH et au repositionnement d affaires? Vous sentez vous prêts à aller de l avant dans votre organisation? Merci. 40

42 MERCI DE VOTRE PARTICIPATION 41

43 Pierre Joron CRHA, MAP Président Gestion Pierre Joron inc. Conseil en gestion des ressources humaines Courriel: Téléphone: Cellulaire:

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