Document 3. G.Lécrivain DCG3 Management CH16 La GRH Dossier de travail

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2 Document 1 La GRH et la grille de SCOTT En fonction des éléments du cours 1. Positionner les rôles suivants de la fonction RH sur chacun des 4 espaces vacants : - Organiser et commander - Adapter et planifier - Mobiliser, faire participer - Motiver 2. Positionner ensuite les auteurs et théoriciens suivants : Peters et Waterman, Fayol, Taylor, Mayo, Lorsch et Lawrence, Chandler, March, Herzberg, Hofstede, Drucker, Woodward, Crozier, H. Simon 3. Expliquez et justifiez vos différents choix 4. Positionnez enfin les 4 types de gestion des salariés : - Administration de la main d œuvre - Développement social collectif et individuel - Relation humaine - Gestion des ressources Humaines 2

3 Document 2 : Le recrutement 3

4 Document 4 La GRH et la formation Document 5 : les pratiques salariales 4

5 Document 6 Document 7 : Une individualisation des rémunérations efficaces La méthode HAY Document 8 Avantages et limites des pratiques d individualisation des salaires Avantages Limites 5

6 Document 9: Comment choisir un indicateur de performance pertinent (KPI)? Critères définissent un bon indicateur (KPI) : Key performance indicator 1. Un bon indicateur (KPI) délivre une information en Temps Réel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes. Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel. 2 Un bon indicateur est lié à un objectif Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts. 3 Un bon indicateur incite à l'action Les indicateurs de constat ou de mesure d'écart a posteriori sont inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active. 4 Un bon indicateur est facile à réaliser Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider. La question du coût d'obtention de l'information intervient ici. Il est quelquefois intéressant de comparer le coût de l'infrastructure nécessaire à l'obtention des informations avec l'apport au processus de décision. 5. Un bon indicateur est aisé à présenter sur le poste de travail L'indicateur doit pouvoir être présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de la présentation ne doit rien au hasard. Le mode de présentation (données chiffrées, tableau, couleur, échelle, barre-graphe, compte rendu, courbe...) sera sélectionné en tenant compte de la nature de l'information et des préférences des utilisateurs. Document 10 : les tableaux de bord sociaux chez Véolia Les indicateurs mesurant la performance sociale de Veolia Eau sont issus du reporting social, c'est-àdire d'un bilan chiffré, assuré par l'ensemble des Divisions de Veolia Environnement depuis Ce bilan permet de disposer d'un outil de suivi et de pilotage de la politique de gestion des ressources humaines adapté aux réalités de chaque entité. En parallèle, ce reporting fait l'inventaire des bonnes pratiques en matière sociale et sociétale 6

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8 Document 11 : les objectifs de la GPE La GPE consiste à adapter par anticipation le volume d emploi au volume de travail Objectif économique Objectif social La GPE Prévision des besoins en personnel Prévision des ressources en personnel Gestion dans le temps des écarts : Le recrutement interne La séparation : licenciement, essaimage, départ en préretraite La formation Document 12 : Les facteurs à l origine de la GPEC Les modifications et les turbulences environnementales Les impératifs stratégiques de chrono-compétitivité compétitivité Organisations réactives et surtout proactives Structures organiques Nécessité de gérer en prévisionnel les ressources humaines sur les plans quantitatifs : Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE) cad des effectifs qualitatifs : Gestion Prévisionnelle des Compétences GPEC 8

9 Document 13 Document 14 La GPEC, démarche d ensemble RESSOURCES BESOINS Personnel actuel Situation actuelle de l entreprise Evolution des effectifs et des qualifications Pyramide des âges Evolution des postes de travail Evolution des carrières Conjoncture économique Détermination des ressources futures Changements stratégiques Changements techniques Détermination des besoins futurs Comparaison Besoins et ressources = ECART Quantitatif et qualitatif Ajustement interne et externe 9

10 Document 15 La GPEC Une démarche stratégique DIAGNOSTIC STRATEGIE Externe Quelles sont les menaces et les opportunités présentes de mes différents environnements? VEILLE - Concurrentielle - Commerciale - Technologique - - Benchmarking Interne -Quels sont les métiers (emplois types* et référentiel des métiers* ) et savoirs dans l entreprise? - Quels seront les compétences et les métiers nécessaires demain? - Quels seront les compétences et les métiers qui ne seront plus nécessaires demain? - - Définition des objectifs économiques et commerciaux à atteindre Ressources nécessaires (besoins) - Définition des moyens (organisationnels, financiers, humains, ) pour atteindre les objectifs stratégiques Ecarts entre besoins et ressources disponibles sur le plan quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences) Actions Au regard des besoins et des profils de compétences attendus G. Lécrivain DCG3 Management CH15 Recrutements Gestion des carrières et des compétences -Bilans de compétences - Formations - Mobilité interne 10