Journée régionale des Intercommunalités Bretonnes

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1 1 ère JOURNÉE RÉGIONALE DES INTERCOMMUNALITÉS BRETONNES Josselin, le 5 novembre 2014 Journée régionale des Intercommunalités Bretonnes Mutualisations, Fusions : les défis RH à relever Compte rendu des interventions et échanges

2 Sommaire Ouverture. p. 3 Conférence «Grand angle juridique et géographique»... p. 4 Actualités, fusions à venir, mutualisations, objet de la journée... p. 4 L actualité de réformes... p. 6 Mutualisations, fusions, quels enjeux financiers?... p. 7 Quelles conséquences sur les RH? Quelles stratégies? Quels périmètres? Quel ccompagnement?.... p.8 Ateliers.. p. 9 «Démarches stratégiques» : Construire le projet politique p. 9 «Démarches stratégiques» : Piloter la mutualisation ou la fusion p. 15 «Démarches opérationnelles» : Construire la gestion RH de la Nouvelle organisation. p. 21 «Démarches opérationnelles» : Accompagner l agent dans la nouvelle organisation. p. 27 Synthèse. p.31 Clôture.. p. 32 2/32

3 Ouverture Monsieur Joseph SEVENO, Maire de Josselin, Monsieur Henri RIBOUCHON, Maire de Cruguel, Président de Josselin Communauté Monsieur Le Maire et Monsieur le Président ouvrent la 1 ère Journée des Intercommunalités Bretonnes sur fond de présentation du territoire de Josselin. Ils souhaitent la bienvenue à l assistance dans les locaux de l Espace culturel L Ecusson et saluent la présence nombreuse des participants à cet évènement. Ils remercient les organisateurs, les quatre CDG et le CNFPT bretons, de mettre en place une journée consacrée à l échange sur l intercommunalité, à ses enjeux politiques, structurels, humains, dans un paysage décentralisé en mutation constante. Ils rappellent que l enjeu majeur qui attend tous ses acteurs présents et à venir, dans le cadre de la réforme territoriale, reste le service public. L avenir c est un service public efficient, de qualité au service des usagers. Joseph SEVENO conclut sur le fait que Josselin est un lieu d histoire pour se projeter vers l avenir. «L histoire nourrit l avenir. J ai l espoir qu au terme de cette journée, se lève un vent nouveau, un vent plus consistant pour tracer la direction vers laquelle nous souhaitons collectivement aller. Il n est point de vent favorable à celui qui ne sait où il va (Sénèque)». Suite à la présentation du déroulement de la journée par Paul MAISONNEUVE, animateur, la conférence débute. 3/32

4 Conférence «Grand angle juridique et géographique» Animation : Paul MAISONNEUVE Intervenants : - Loïc CAURET, Président du CDG des Côtes d Armor, Vice-Président de l AdCF, Président de Lamballe Communauté - Yohann NEDELEC, Maire de Le Relecq-Kerhuon, Vice-Président de Brest Métropole Océane, Président du CDG du Finistère et Délégué régional du CNFPT - Jacques BOUYAT, DGS COCOPAQ (Pays de Quimperlé), Vice-Président de l AdDGCF - Patrice LE COAT, Consultants RH, CDG du Finistère - Dominique AUBLÉ, DGS du CDG du Morbihan Actualités, fusions à venir, mutualisations, objet de la journée La conférence est ouverte par Messieurs Loïc CAURET et Yohann NEDELEC. Monsieur Yohann NEDELEC - L air du temps guide les décisions de Paris vers la Provence. L heure est au rassemblement des forces, des talents et des idées. Les territoires n en manquent pas. Dans le Finistère, 26 intercommunalités, va-t-on rester à ce chiffre, 12 étant inférieure au seuil des hab? Il faut aujourd hui s atteler à cette question pour que cela ne s impose pas à nous. C est l enjeu de notre rencontre. Rassembler les idées et les forces. Etre créatif et novateur en respectant le principe de la libre administration des collectivités. Le CNFPT et les CDG bretons doivent être encore plus proches des intercommunalités et des communes pour rendre un meilleur service aux usagers. Si ce chantier n est pas nouveau, il est toujours expérimental, il s agit plus de réaliser du sur-mesure que du prêt-à-porter. Dans cet esprit de conquête, de volonté, bonne journée. 4/32

5 Monsieur Loïc CAURET - Il y a aujourd hui deux objectifs principaux : Comment organise-t-on les nouveaux territoires? Comment organise-t-on les finances de ces nouveaux territoires? Nous ne sommes pas des services en soi, mais au service des usagers. Il y a nécessité de se poser la question de l efficience de ces services. La mutualisation est un élément de la GPEEC au sens large. La mutualisation est un élément de mise en commun, de réunion des structures, d abord une organisation des RH qui est totalement différente de ce que l on a connu. S il n y a pas de volonté politique et d idée d une GRH qui ne soit pas qu une gestion du personnel, alors cela constituera un obstacle à l évolution du service public local. La vision politique et la vision de la GRH est nécessaire à la déclinaison des services optimisés qui en découlent derrière. Les CDCI vont se réunir dans tous les départements. Des rencontres pour faire en sorte que les communautés de communes se regroupent à nouveau mais dans des conditions que l on ne connait pas aujourd hui. Ce que l on sait c est qu en dessous des hab., il n y en aura plus. Le seuil n est pas seul élément de discussion. Sont également au cœur des débats l efficience, le projet. On doit réfléchir «services», «territoire» et ensuite, on questionne le volet organisation des services. S ajoute à cela la mise en place des schémas de mutualisation pour le printemps prochain. Le débat sur la mise en place des schémas de mutualisation pose une complexité de temps. On voit à ce sujet une contradiction puisque chaque intercommunalité met en place son schéma, alors que le territoire risque de changer dans les mois qui viennent. Le Gouvernement convient qu il y a quelque chose à trouver pour dépasser cette contradiction. Il y a cependant une nécessité de ne pas attendre les territoires pour engager les mutualisations. La réorganisation, la GRH, est d abord un investissement qui ensuite donnera des résultats. Tout cela est à mettre en perspective par rapport au temps. Dans les deux ans qui viennent, on sera face à choc financier que nous n avons jamais connu. Il doit y avoir plus d information sur les sommes perdues mais également sur le cumul des sommes perdues. Il y a un cumul de pertes important pour les collectivités ayant des conséquences sur l investissement et sur le fonctionnement. La mutualisation et la GPEEC sont interactives. Attention à cette vision de la mutualisation qui serait l aboutissement. Il faut faire en sorte que la mutualisation soit l opportunité de se questionner. Une mutualisation achevée sans vision globale de GPEC serait inachevée. On se doit de faire que la mutualisation donne une vision globale, dans une perspective d organisation différente des RH : Des acteurs pour le faire : collectivités, CDG premiers outils mutualisateurs depuis Développer cette capacité que les CDG puissent se mettre à la disposition des intercommunalités, des communes. Aider à la décision, donner des méthodes, des procédures pour aider les collectivités. Les CDG doivent aider à la mise en place. Il y a un réel avantage par rapport aux cabinets privés (qui sont nos concurrents). L intérêt des CDG est qu ils ont la mémoire des collectivités, et font le service après-vente. C est une chance en Bretagne que les CDG aient monté en niveau d expertise par rapport à d autres CDG sur le territoire national. Nous devons continuer à développer des compétences pour accompagner, même si en Bretagne les 4 CDG y ont déjà travaillé, ils se sont rencontrés et ont décidé non seulement d accompagner les collectivités mais aussi de mutualiser entre eux. Les collectivités ont à en profiter, même les grandes collectivités pouvant tirer vers le haut la dynamique. Du dialogue social à renouveler. On ne peut pas considérer, compte tenu du nombre de salariés, du nombre d employeurs, que nous ne puissions organiser ce dialogue social. Quand on fait de la mutualisation, la grande masse ça va, le diable est dans les détails. Il faut considérer que l on ne perd pas du temps à faire ce genre de choses. Les CDG, dans le cadre de leurs comités techniques départementaux doivent mettre en place des méthodes qui dépassent le jeu de rôle qui existe en comité technique. C est aussi la question des CHSCT : les inquiétudes doivent être prises en compte. Ce doit être compris comme un des moments, une des étapes de la démarche. A prendre en compte dès le départ pour faire dégonfler l anxiogènéité générée. La mutualisation c est un projet : une vision nouvelle de la GRH vers la GPEEC, des acteurs pour le faire, un dialogue social renouvelé. C est un chantier qui s avance devant nous. Les Commissions «Ressources Humaines de l AMF et de l ADCF» vont travailler ensemble à une même vision. Les conditions de mise en œuvre : Un binôme élu (décideur, orientation du projet) / fonctionnaire (proposition, droit d alerte et mise en œuvre) qui fonctionne. Sinon, la mutualisation ne fonctionnera pas. Aller voir là où les mutualisations fonctionnent, au-delà de nos territoires. 5/32

6 Un accompagnement sur-mesure, mise en place sur-mesure de la mutualisation. La fonction publique n est pas dans une bulle. Nous devons considérer que ce que nous faisons et les moyens dont nous disposons sont forcément une résultante de ce qui se passe sur le territoire (lien avec l économie). Ce qui implique les territoires nous implique. L enjeu est difficile mais nous avons les outils en Bretagne pour avancer. Cette journée, décidée par les CDG et le CNFPT bretons, va permettre d aller un peu plus dans le détail. C est un bruit de fond depuis des années mais il y a une prise de conscience récente : c est le dernier mandat qui nous a amenés à fouiller, creuser pour avoir des réponses à donner. L actualité sur les réformes Monsieur Jacques BOUYAT - L AdDGCF c est 700 adhérents et chaque année plusieurs événements, des rencontres régionales une à deux fois par an et notamment, en 2014, l élaboration avec KPMG, d un guide méthodologique à destination des DGS d intercommunalité. La mutualisation est à l agenda depuis plusieurs années. Mais le temps s est accéléré ces derniers mois depuis la loi RCT du 16 décembre 2010 qui contraint les EPCI à produire un schéma. On constate une mobilisation avec plus ou moins de conviction. Mais tout le monde est mobilisé à plusieurs niveaux. En matière d intercommunalité, 2009 semble loin. Aujourd hui est une période de grands changements. Il y a eu une évolution. En 2009, la mutualisation était perçue comme une menace car elle était vue comme une opportunité uniquement pour la Ville centre. L EPCI n étant qu un appendice de cette dernière. Les services communs n existaient pas vraiment. Pourtant, certains exemples comme Brest, Quimper, montrent que cela fonctionne bien. L exemple de la mutualisation à la COCOPAQ : L étude a été menée de 2000 à 2007 pour objectiver l analyse de la masse salariale car les services sont vus comme une armée mexicaine. La 1 ère étape a consisté dans un état des lieux, une analyse des comptes et de gestion du personnel. A ce sujet, une difficulté a été rencontrée avec Bercy, dans le recueil des données financières des communes membres, au titre de l ingérence. Ce que l on a constaté c est une augmentation des dépenses due aux communes principalement et non à l intercommunalité. Les créations d ETP dans les communes agglomérées sont supérieures à celles de l EPCI (130 ETP pour les communes, 66 pour l EPCI). Les communes ont continué de créer et développer sans prendre en compte l intercommunalité. Aujourd hui, l intercommunalité est reconnue et atteint une maturité. Il y a une prise de conscience du bloc EPCI/communes car partage du même panier fiscal à 70%. Les stratégies de développement et d aménagement partagées conduisent à la mise en commun des moyens financiers et RH. L avenir c est près de 5 milliards d euros en moins pour Comment faire aussi bien avec moins? Comment maintenir le haut niveau de service public? La mutualisation est au cœur du système, au fondement d une gestion municipale modernisée. Et pourtant, face à l environnement contraint, l idée de partager les ressources, au service du service public, n est pas toujours concrètement mise en œuvre. Exemple d une Communauté d Agglo dans l Est qui compte 5400 hab. et 42 communes, créée le 1/01/2008 : le projet de mutualisation achevé en 2012 a donné lieu à une économie de 20 postes, avec création de services support communs (RH, finances, etc ) et une direction générale mutualisée. Le résultat est plutôt positif avec des dépenses en doublon supprimées. En 2014, alternance politique. Depuis, une démutualisation est en cours. L avance prise par la communauté de communes est en train de fondre. Cet exemple montre le rôle clé du politique. Le calendrier et le rythme sont donnés par l exécutif ; les fonctionnaires doivent exécuter. Désormais, la seule question à se poser est quel échelon territorial permet de rendre le meilleur service avec le moins de moyens? La diminution de la masse salariale est une priorité absolue et les collectivités sont pilotes de sa maîtrise. Mais n est-ce pas déjà le cas? C est dans ce cadre qu intervient le débat sur le statut du personnel fonctionnaire. La révision du statut telle qu elle est envisagée va déplacer le débat vers un autre champ, un champ de mine ; car en définitive le statut constitue une des contreparties de la continuité du service public. Il y a urgence à rationnaliser mais la méthode est essentielle. Il faut sans doute envisager une évolution du statut mais encore une fois la méthode est essentielle. Il faut faire attention au discours ambiant, à la charge qui pèse sur le fonctionnaire : temps de travail insuffisant, effectifs à réduire, etc 6/32

7 «Ce que les individus savent faire le mieux, c est sélectionner les informations qui leur permettent de préserver leur vision des choses» (Warren Buffet). (Un Observatoire est disponible sur le site de l AdDGCF mais nécessité d être adhérent pour y accéder.) Mutualisations et fusions, quels enjeux financiers? Monsieur Patrice LE COAT - Aujourd hui, le désengagement de l Etat a des conséquences considérables sur les engagements à venir. Il y a un effet de ciseau des finances publiques avec une croissance continue des dépenses de fonctionnement du bloc communal (demande croissante des services à la population, évolution des régimes indemnitaires, hausse de la TVA, ) et une baisse des recettes de fonctionnement (baisse des dotations de l Etat). Dans un objectif de réduction du déficit à hauteur de 3% du PIB de l Etat, les collectivités sont face à un gel des dotations de 2011 à 2013, à une baisse de 1,5 milliard en 2014, et une baisse de 11 milliards de 2015 à 2017, soit une baisse cumulée de 12,5 milliards d ici à A titre d exemple d effet pour une commune de hab., cela correspondra à une baisse de euros des dotations à compter de Par ailleurs, la baisse de la CAF constitue un risque de réduction des investissements locaux (à cet égard, collectivités sont signataires de la motion de soutien à l AMF contre la baisse des dotations). Dans ce contexte, la mutualisation des services ainsi que la fusion des intercommunalités sont présentées comme des solutions pour réaliser des économies d échelle et éviter les doublons de services et de compétences sur un même territoire. A cet égard, le coefficient de mutualisation est un outil qui doit être mis en œuvre. La loi du 27 janvier 2014 sur la modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles (loi MAPAM) apporte des précisions quant à ce volet financier de la mutualisation. Le coefficient de mutualisation impactera la dotation intercommunalité. Pour rappel, cette dernière est fonction de la population (somme des populations DGF des communes membres), du potentiel fiscal (richesse théorique de l EPCI), du CIF (coefficient d intégration fiscal qui désigne le rapport entre la fiscalité directe levée par l EPCI et le total de la fiscalité levée par le bloc communal). Comme le CIF dont il est inspiré, le coefficient de mutualisation sert à moduler à la hausse ou à la baisse une partie de la DGF. Concrètement, plus la mutualisation sera avancée au sein de l EPCI et plus de la dotation sera importante. La mise en œuvre du coefficient est soumise à la parution d un décret d application, des incertitudes demeurent. Notamment, la part que prendra la dotation mutualisation dans la dotation intercommunale, l application uniforme sur le territoire et la date de mise en œuvre (reportée d un an, à 2016?). Le législateur se pose des questions sur les conséquences financières que peut présenter l application de ce dispositif sur les territoires (handicap pour certains territoires?). Il est nécessaire de mener des enquêtes pour évaluer l impact. La question majeure reste celle de savoir si la mutualisation apporter des économies. Ce n est pas le cas à court terme, notamment du fait des contraintes statutaires et de l alignement par le haut des conditions de rémunération des fonctionnaires. A moyen et long terme en revanche, synergies et économies d échelle réelles (cf. Cour des comptes, 2005, «Bilan d étape de l intercommunalité en France»). Les premières expériences menées montrent qu une mutualisation réussie prendrait de 18 mois à 2 ans. S agissant des fusions d EPCI, la loi RCT a introduit un seuil plancher de 5000 hab. Dans le cadre du projet de loi «NOTRe» (Nouvelle Organisation Territoriale de la République), le nouveau seuil est de hab. Les EPCI issus d une fusion bénéficient de la garantie de fusion qui assure au nouvel EPCI, les premières années qui suivent sa transformation, un montant de dotation par habitant au moins égal à celui perçu l année précédente. D un point de vue financier, les fusions d EPCI sont encouragées car elles permettent de réaliser des synergies, sources d économies à moyen et long terme, d élargir la surface financière des EPCI fusionnées, de réaliser des projets d envergure. Au-delà de l aspect économique, l enjeu des fusions et mutualisations c est de maintenir et améliorer les services existants, partager les savoirs faire, renforcer la cohérence des politiques publiques. Elles doivent donc s inscrire dans un projet territoire et être intégrées dans les pactes fiscaux et financiers qui encadrent les relations financières au sein du bloc communal. 7/32

8 Quelles conséquences sur les RH? Quelles stratégies? Quels périmètres? Quels accompagnements? Monsieur Dominique AUBLÉ - En 10 ans, que s est-il passé? Nous sommes passés de la loi Chevènement du 12 juillet 1999 à la loi RCT du 16 décembre 2010 et la loi MAPTAM du 27 janvier Avant il y avait la carotte, maintenant c est le bâton avec le changement de critères de calcul de la dotation. Avant 1999, incitation financière du regroupement. A partir de 1999, «no man s land» mais une tendance, les critères changent dans l attribution de la DGF avec une constante : il se passe quelque chose. En 2006 : une page au sein de la loi de finances : 1 ère colonne correspondant au déficit de 1000 milliards, 2 ème colonne correspondant à la participation de l Etat français à la dette de 25%, participation des CT de 75%. Ce que ça nous dit, c est que la contribution de l Etat à la réduction du déficit doit se faire avec les collectivités territoriales. En 2010 c est le début du bâton avec le schéma de mutualisation puis, 2014, le coefficient de mutualisation. Entre 2010 et 2014, le mot de mutualisation est passé dans le langage courant. C est un sujet passionnant mais à prendre avec le recul nécessaire. Aujourd hui, dans le dernier rapport de la Cour des Comptes, la gestion financière des collectivités est pointée du doigt (en comparaison à celle de l Etat). Pourtant, cela fait longtemps que les élus locaux et leurs collaborateurs ont pris leurs responsabilités, ont tout mis en œuvre pour répondre aux décrets et autres réglementations et travaillent à l amélioration dans le sens d une évolution nationale pour une meilleure gestion financière. Un changement de culture est en train de se passer et face à cela, il faut un accompagnement en se posant les bonnes questions, et en définissant les bonnes méthodes, les bons principes : Premièrement, on ne peut pas faire face à de tels changements si l implication politique n est pas totale. Cf. l élection des Délégués communautaires au suffrage universel. Auparavant, pendant 20 ans, décisions qui se sont prises à la quasi-unanimité en raison d une obligation de recherche de consensus préalable. Aujourd hui, avec ce mode d élection => clivages politiques, affichages qui font que la recherche de consensus n est plus prioritaire. Or en l absence de consensus politique, pas de réussite. L implication politique est fondamentale. C est le consensus politique qui permettra de définir un projet territorial. La mutualisation c est un partage (ce qui n est pas le cas du transfert). Mais ça ne veut pas dire qu il ne peut pas y avoir de mutualisations à géométries variables. Ce qui est indispensable c est un projet global et une vision politique affirmée. Deuxièmement, Il faut donner du temps alors que la société prône le «toujours plus vite, plus haut, plus fort». Si ce temps n est pas pris, on va à l échec. Enfin, il faut accepter qu il y ait des dépenses pour avoir des gains, des gains en termes d efficacité du service public. Mais des gains à condition de se donner du temps et du projet politique. Les démarches de mutualisation / fusion sont des projets complexes. Ils se pilotent par les politiques, les DG, etc, tous ceux ayant une responsabilité. Il faut du pilotage mais avec un point essentiel : l humain. Comment réussir la mutualisation si on ne met pas l humain au cœur du système. Le volet essentiel c est l homme. Tous les processus de mutualisation qui ignoreront l homme aboutiront à un échec. «L homme est la mesure de toute chose» (Protagoras). 8/32

9 Ateliers Atelier «Démarches stratégiques» : Construire le projet politique La mutualisation ou la fusion s inscrit dans un projet de territoire construit sur une vision politique de coopération. Un tel projet suppose de fédérer ses acteurs et nécessite une volonté politique, une vision d avenir, une affirmation d une solidarité de territoire au travers d un dialogue politique commune/intercommunalités. Mener un projet de mutualisation ou de fusion nécessite un portage politique, pour l impulsion et pour le suivi, un «travailler ensemble» entre élus pour donner du sens au projet et le concrétiser. Autour de témoignages et retour d expériences, l atelier piloté par le CDG des Côtes d Armor met l accent sur la réflexion, l élaboration du projet de territoire autour de la coopération, du regroupement, sur la construction du projet politique commun (identifier les valeurs, définir les objectifs communs, construire une nouvelle identité commune), les préalables, les étapes clés, les bonnes pratiques et les écueils à éviter Animation : Aurélia MARTIN, Responsable du service «Etudes et organisation», CDG des Côtes d Armor Intervenants : - Martine MORVAN : Vice-présidente Quimper Communauté - Joël LE JEUNE : Président Lannion Trégor Communauté - Marie-Christine CLERET : Vice-Présidente du CIAS Lamballe Témoignage de Madame Martine MORVAN, Vice-présidente de Quimper Communauté (29) La communauté d agglomération regroupe 8 communes en vue de réaliser des actions de développement urbain et d'aménagement du territoire. Elle compte plus de habitants dont 80 % pour la ville Centre et 20 % pour les autres communes. 9/32

10 Quimper communauté pense la mutualisation à l échelle de son territoire mais aussi en dehors de son périmètre, en se tournant vers d autres EPCI : QCD, Cap Sizun, Pays de Douarnenez. De nouvelles communes souhaitent également intégrer la communauté d agglomération. Le projet de mutualisation à l échelle du territoire connait un temps de latence actuellement. En effet, Quimper communauté a connu un changement de majorité et peu de conseillers communautaires de la précédente mandature ont été réélus. Les nouveaux élus ne se sont pas encore approprié le projet car ils doivent notamment, dans le même temps, s imprégner du fonctionnement de leur commune. Mme MORVAN indique qu il sera donc nécessaire de leur présenter le projet communautaire institué dès 2012 car l association de tous les acteurs est nécessaire pour l avancée d un tel projet. Elle a d ailleurs proposé au Président de la communauté d agglomération d aller présenter le projet dans chaque conseil municipal. Présentation du projet de mutualisation Orientations possibles - S inscrire dans une démarche d amélioration continue (faire mieux avec moins) et mesurer la satisfaction de chacun - Rendre le territoire attractif - Mettre en place une démarche commune de contractualisation Orientations proposées : - Renforcer les mutualisations - Regrouper certains appels d offres partant du constat que les prix proposés étaient plus intéressants lors de regroupements - Renforcer les solidarités, le partage, en préservant les particularismes des territoires. Chacun apporte sa culture ce qui élargit la vision générale - Evaluer régulièrement la satisfaction des acteurs et les questionner sur leur vision, leurs outils, etc. - Valoriser la co-participation et la transversalité des échanges (langage commun) - Renforcer la communication (sans communication il n y a pas d appropriation) - Clarifier et préciser les domaines de compétences - Réaliser un inventaire des équipements, des matériels pour valoriser les mutualisations. (Ex ALSH) Expérimentations menées à Quimper communauté : - finalisation de la plateforme urbanisme : outil informatique commun et des relais entre les différents services dans l intérêt de tous. En cours de validation : - l ingénierie territoriale et la DSI avec une mutualisation partielle (ATESAT) la plateforme megalis. L objectif est de permettre à chacun d accéder au même niveau de service. Incidences au niveau des RH - Formation intercommunale avec le personnel d accueil des mairies (réseau entre les communes, échanges.) - Instruction par un service commun des dossiers d urbanisme, - Incidence des transferts de compétences (eaux pluviales par ex.). Pas de volonté de tout transférer. Il va y avoir un partage car le personnel technique des communes peut intervenir sur le terrain. Martine MORVAN indique que ses nouvelles missions liées à sa fonction de vice-présidente à la coordination des communes et leurs relations avec la communauté, l invite à entrer dans une phase d observation et dans une recherche constante de l efficience : «faire le mieux avec le moins vu la conjoncture». Pour cela elle souhaite utiliser la roue de Deming qui reprend les quatre axes : - P pour planifier et prévoir, - D pour déployer, mettre en œuvre, - C pour contrôler, évaluer régulièrement, - A pour Ajuster, améliorer, Cette dynamique s inscrit dans une démarche d amélioration continue de la qualité du service rendu. Elle nécessite la mise en place de réflexions transversales. Questions 1) Quel est le service instructeur en urbanisme? Ce sont les mairies qui pré-instruisent les dossiers et les transmettent à Quimper communauté pour instruction 2) La majorité des élus sont nouveaux dans leurs fonctions, quelle méthode Quimper Communauté a adoptée pour communiquer auprès d eux? 10/32

11 La présidence est installée depuis avril. Pour l instant pas de présentation au niveau des communes. Mme Martin va faire la tournée des conseils municipaux pour - présenter les projets - proposer à tous les CM de faire une visite des sites communautaires stratégiques. Elle souhaiterait aussi que réflexion soit menée sur le rôle et la préparation des commissions de Quimper Communauté. Mais aussi sur la question suivante : comment des conseillers communautaires voient-ils leur rôle au sein de ces commissions? 3) Intégration des PLU dans les compétences de la plateforme Urbanisme? SCOT Chaque commune a bien avancé sur son PLU. Il a été question d un PLU intercommunal mais la communauté d agglomération reste frileuse. Témoignage de Monsieur Joël LE JEUNE, Président de Communauté (22) Lannion Trégor Historique : CdC de Lannion, Plestin les Grèves, Côtes de Granit rose - Vers 2000 : Lannion Trégor - Création le 1er janvier 2003 : 20 communes dans la communauté d agglomération avec un dépassement du seuil de hab. - Au 1er janvier 2014 : Fusion de Lannion Trégor agglomération avec Beg Er C hra communauté et intégration de Perros-Guirec, ce qui porte à vingt-neuf le nombre de communes appartenant au groupement pour habitants. Pour l'occasion, l'intercommunalité se pare d'un nouveau nom, Lannion-Trégor Communauté L avenir proche 1 er janvier 2015 : fusion de Lannion Trégor Communauté avec la communauté de communes du Centre Trégor : habitants, 38 communes Particularités du territoire - Une ville Centre qui ne représente que habitants. - Territoire diversifié : littoral, rural, un pôle technologique à Lannion - Pôles principaux : Lannion, Perros-Guirec - Transfert à géométrie variable selon les communes - L intégration de certaines communes ne s est pas fait sans mal - Contrastes politiques depuis que le conseil communautaire est élu au suffrage universel Le projet de territoire Elu en 2008 : définition d un projet de territoire pour fixer la ligne et en définir les principaux enjeux dans un souci de cohésion : - Donner les conditions de son développement - Préserver et valoriser un cadre de vie exceptionnel - Aménager un territoire vivant et solidaire - Prendre part aux grands enjeux du XXIème siècle Un document stratégique a été construit autour de six axes stratégiques qui essayent de planifier les actions sur les principaux domaines de compétence : - Le développement économique, le tourisme - L enseignement supérieur, la recherche, l innovation et les technologies de l information et de la communication - L aménagement de l espace et les déplacements - Le développement durable et la politique environnementale - La solidarité, la politique de la ville et de l habitat - La synergie territoriale (en considérant que les intérêts stratégiques étaient de s unir au Nord-Ouest BMO, Quimper, Morlaix communauté ) Façons de procéder pour déterminer les objectifs, les moyens et enfin les actions pour y parvenir : 11/32

12 Participation très large des élus, des acteurs publics associatifs et privés du territoire, de ses chambres consulaires, en créant un «pseudo» conseil de développement - Organisation d ateliers (six ateliers) - Séances plénières avec tous les élus communautaires Le projet de territoire a un caractère évolutif Synergie collective pour l établissement de documents stratégiques sectoriels tels que : - Le contrat de territoire avec le Conseil général des Côtes d Armor - Plan climat Energie Territorial, - Le pacte financier et fiscal - Le programme local de l habitat, - Le plan de lutte contre les algues vertes Démarche positive : un vrai sens, fédérateur Objet : le développement économique et l attractivité du territoire. Nouveau projet de territoires 2014/ Intégration des nouvelles compétences récupérées suite aux fusions : petite enfance, enfance jeunesse création CIAS, EPHAD intercommunal - Création d un observatoire social - Intégration des nouveaux des élus communautaires Constat - Pas d économie : o choix de la régie communautaire o le personnel et les services «tirés» vers le haut (effectifs : 350 agents qui résultent de choix politiques) - Création d un conseil de développement - Schéma de mutualisation Questions : 1) Comment la communauté d agglomération anticipe-t-elle les problèmes financiers? Appel à un cabinet extérieur Interrogation de certaines politiques Priorisation des projets PPI Gains possibles en matière d ingénierie technique, de marchés, de travaux de voirie, de RH, en allant regarder les pratiques au sein des communes. 2) Les transferts de compétence peuvent-ils être variables? Réponse positive de Monsieur Le Jeune Se font assister par un cabinet juridique Certains services sont plus facilement transférables à l agglo car les communes ne sont pas «partantes» pour garder des compétences. Différents types de mécanismes : le transfert complet, délégation de maîtrise d œuvre à la commune, ou l agent est perçu comme une ressource au sein du service communautaire. Témoignage de Madame Marie Christine CLERET, Vice-présidente du CIAS Lamballe Le Centre Intercommunal d'action Sociale est un établissement autonome adossé à Lamballe Communauté. - Création en 1995 et comptait à cette époque 11 communes - Depuis 2007 : le CIAS intervient sur l ensemble des 17 communes de la communauté - Ville Centre : Lamballe L'objectif du CIAS est à la fois de proposer des services mieux adaptés aux personnes âgées et aux personnes en situation de handicap de façon homogène sur l'ensemble du territoire et de mutualiser les moyens humains et les outils existants. Ils sont partis du constat que : 12/32

13 - le service aux usagers n était pas rendu de manière équitable sur l ensemble du territoire, - Le traitement et les contrats des personnels salariés étaient différents selon leurs employeurs : o CCAS de Lamballe o EHPA, o deux structures associatives (comités d entraide) Accompagnement aux changements au profit des usagers - temps d information Accompagnement aux changements au profit des personnels - Entretien individuel pour prendre en compte la réalité de travail du salarié, de son contrat de travail par le biais d un acteur neutre : le service études et organisation du CDG 22. L UNA a également été un partenaire très important dans cette démarche. - CDI proposés, - avancée des conditions de travail, - bénéfice d un certain nombre de services : CNAS, amicale des salariés de la collectivité. Certains agents n étaient pas habitués à référer de leur travail auprès d un responsable. C est une difficulté qu il a fallu accompagner durant plusieurs mois. Les amener à intervenir le week-end a présenté également une difficulté : - Il leur a été explicité le sens nouveau du service que ces agents apportaient aux usagers par le biais de formations. L idée était de construire une culture communautaire. - En contrepartie, ils ont bénéficié d un réseau d échanges et d un accompagnement dans leur relation aux usagers et à leurs familles grâce aux référentes de secteur qui leur ont également apporté une sécurité dans leur travail. Les changements - l EHPA est devenu un EHPA communautaire - Mutualisation du service RH avec la Communauté de communes et la ville - Mutualisation du service finances avec la Communauté de communes et la ville qui permet une synergie financière - Développement de partenariats, - Réflexions menées avec les partenaires du secteur médical ou para-médical du territoire - CTP commun, CHSCT avec la Communauté de communes et la ville - Développement d autres services : un portage de repas à domicile a été mis en place, une colocation pour jeunes adultes handicapés a également été créée, Les projets en cours - Rédaction d un projet d établissement pour le CIAS : obligation dans le secteur médico-social 13/32

14 Atelier «Construire le projet politique» en résumé Mutualiser c est un moyen. Ce n est pas un projet d administration, ce n est pas un projet de territoire. La base de tout et le point de départ : une volonté politique, une vision d avenir, une affirmation d une solidarité de territoire. Les récentes élections apportent un contexte particulier : beaucoup de nouveaux élus d où nécessité de réexpliquer, de réinterroger le projet. Il y a aussi une mise en tension entre le mandat municipal et le mandat communautaire. Quimper Communauté et Lannion Trégor Communauté ont construit un projet, - soit en s appuyant sur des valeurs partagées, par ex. : développement des solidarités mais dans le respect des particularismes, prise en compte du développement durable, coparticipation, etc - soit en affirmant des orientations fortes : donner au territoire les conditions de son développement, préserver un cadre de vie exceptionnel, aménager un territoire vivant et solidaire, prendre part aux grands enjeux dont les enjeux environnementaux. L intérêt et l enjeu, c est donner du sens, faire émerger une cohésion communautaire avec des références. Pour le CIAS de Lamballe, il s agissait aussi de cohésion puisque l objectif était d apporter les mêmes services auprès des personnes âgées sur l ensemble du territoire. Eléments du chemin pour aboutir à ce projet de territoire : - Associer tous les acteurs : tous les élus, la société civile, les acteurs économiques dont les chambres consulaires - Se donner du temps pour l élaboration puis pour la mise en œuvre. - Les autres éléments évoqués relèvent de l accompagnement des fonctionnaires, ces éléments seront repris dans un autre atelier. Le projet de territoire, c est les fondations. La mutualisation c est un moyen, certes avec des complexités humaines et techniques, mais ce n est pas la fin. 14/32

15 Atelier «Démarches stratégiques» : Piloter la mutualisation ou la fusion La mutualisation ou la fusion c est un projet à mener à partir d un projet politique déterminé, qui donne les orientations stratégiques à concrétiser. Il s anticipe, s inscrit dans un calendrier, se construit, se conduit, s adapte et s évalue. Comment aujourd hui piloter un projet partagé, dans un contexte de changement, parfois mené et parfois subi. Autour de témoignages et retour d expériences, l atelier piloté par le CDG d Ille et Vilaine met l accent sur la conduite de projet et l accompagnement du changement dans le cadre d une mutualisation ou d une fusion : en quoi consiste le projet, comment mobiliser ses acteurs, quel pilotage, quelle communication, quelles démarches après le projet et quelle évaluation mener par la suite Animation : - Elise ENDEWELT, Responsable service Conseil et développement, CDG d Ille et Vilaine - Jean-Michel PAVIOT, Secrétaire général, CDG d Ille et Vilaine Intervenants : - Jean-Jacques BERNARD, Président du CDG d Ille et Vilaine, Maire de Thorigné-Fouillard, 5 ème Vice-Président Rennes Métropole en charge des transports et déplacements - Anne-Laure GROSMAITRE, DRH CC Plancoët Plélan - Arnaud LECOURT, DGS CC Plancoët Plélan - Michel RAFFRAY, Président CC Plancoët Plélan - Pierre LORY-FORET, DGS Vitré Communauté 15/32

16 Introduction de Madame Elise ENDEWELET et de Monsieur Jean-Michel PAVIOT La succession de textes qui alimente actuellement la réforme en cours, définit les évolutions de l intercommunalité. Ces textes amènent les collectivités à réfléchir à de nouvelles organisations face, notamment, à la réduction des dotations de l Etat. Au cœur de cette réflexion, la mutualisation de services apparait comme une possibilité de rationaliser les coûts avec pour objectif le maintien et l amélioration d un service public de qualité. A la lumière des témoignages de différentes collectivités, il ressort des éléments incontournables à bien penser et enjeux d une mutualisation réussie, à savoir : - le périmètre, - les compétences, - la gouvernance, - les finances. Toutefois, la détermination et la prise en compte de ces éléments ne saurait s accomplir sans une méthodologie qui ponctuera les différentes étapes du projet. Ainsi, on peut constater une appréhension du projet de mutualisation parfois différent selon le type de collectivités et les acteurs. Témoignage de Monsieur Jean Jacques BERNARD sur la mutualisation de «Rennes» (ville centre) et Rennes Métropole La mutualisation a été envisagée dès 2008 par le Président de Rennes Métropole lors de l installation du conseil communautaire pour faire face à la raréfaction annoncée des ressources des collectivités territoriales incitant celles-ci à entrer dans une démarche de rationalisation des services pour maintenir un service public de qualité. Les questions à se poser ont émergés (ces questionnements sont communs à des projets de fusion, de mutualisations) : - Conviction que dans le contexte de raréfaction des ressources, mieux vaut anticiper que subir. Nécessité de se préparer. Au travers des enjeux de métropolisation (ex Rennes et Brest), on est beaucoup mieux armer aujourd hui pour intégrer cette nouvelle réforme que si on n avait pris cette initiative ultérieurement - Ne pas cantonner la mutualisation à la ville centre et l agglomération mais l élargir avec la mise en place d une plateforme de services aux communes en partant de l existant. Sur le territoire, il y a déjà dans les fonctionnements, des mutualisations dans des domaines différents. On ne part jamais de rien. On est partis de l existant (ex. CCAS concernant diverses communes qui avait développé des mutualisations groupements de commandes etc. que l on pouvait élargir à d autres domaines et communes) - Comment faire partager les objectifs politiques par l ensemble des acteurs, ce qui est un atout pour la conduite du projet? Il faut que le périmètre soit clairement défini et que les objectifs politiques soient partagés par le plus grand nombre. - Doit-on se faire accompagner pour mener cette réflexion? Et par qui? (un accompagnement extérieur permettant souvent un regard «objectif»). Pour la métropole, accompagnement de la démarche par un cabinet (choix politique), utilité de ce regard extérieur notamment lorsque l on a entamé l écoute de l ensemble des services pour avoir l expression des agents au moment du démarrage du projet. Les CDG sont un moyen d accompagner ces changements. Toutes les communes et EPCI ne seront pas dotées des mêmes moyens donc nécessité de s associer les services des CDG. - Quels acteurs dans le comité de pilotage? - Concernant le calendrier des opérations, s il est trop «rigide», il ne permet pas «d absorber» de possibles évolutions du projet. Ne jamais partir du principe que le calendrier est figé. Entre le projet du cabinet qui nous a accompagnés (1 ans) et la réalité, on s est écarté de l objectif initial pour atteindre 2 ans de travail. A remarquer la difficulté d avoir un calendrier «commun» aux différentes structures. 16/32

17 - Accompagnement du dialogue social (un suivi spécifique devra être réalisé tout au long de la mise en œuvre du chantier afin d opérer les convergences entre les structures en absorbant les écarts de fonctions d une structure à l autre). L agent doit se situer dans l organisation. - Une concertation forte devra permettre l élaboration de plusieurs scénarios des services communs - Des moyens suffisants devront être prévus RH, finances, système d information pour ne pas mettre les agents en difficulté. - Aller d abord sur les services fonctionnels. Si la mutualisation commence par les services «fonctionnels», ils seront à même d apporter ensuite leur aide aux autres services. Pour un tel projet, il y des structures incontournables : Le COPIL. Il faut être prudent sur son caractère à la fois représentatif et restreint pour permettre la décision. Il faut permettre l implication forte des directeurs généraux concernés ; ville, agglo et ensemble des dg potentiellement concernés par la plateforme des services doivent être impliqués dans l animation des travaux (comité de suivi spécifique) Le chantier est lié à la convergence des structures. Il est nécessaire de mettre en place des ateliers spécifiques pour accompagner les chantiers. Les écarts constatés entre les différentes structures étaient beaucoup plus importants que ce que l on pouvait imaginer. Enfin il faut se laisser la possibilité d ouvrir les scénarios possibles en concertation approfondie avec les élus. Quelques points de vigilance : Les plans de charge des ressources humaines notamment, ne devront pas être négligés car leurs missions seront très impactées. Une nécessaire progressivité dans la mise en œuvre devra être acceptée par tous afin de laisser aux agents un «temps» pour intégrer la nouvelle organisation. La communication est au cœur du dispositif. Communiquer à des moments clés : pas trop mais suffisamment pour ne pas laisser grandir l anxiété. Il ne faut pas minimiser les écarts de culture entre les structures. Construire une nouvelle structure n est pas harmoniser l ensemble, il faut accepter de travailler de manière dégradée pendant un temps mais dégager des moyens suffisants à ce processus. Enfin, il faut éviter les effets d aubaine / carrières et accompagner la gouvernance de manière assumée et claire avec l ensemble des acteurs. Par ailleurs, il faut permettre aux agents de se situer dans les futures mutualisations. Ex. mutualiser sur le papier mais laisser 6 mois entre la mutualisation décidée et la mutualisation effective. C est un processus très sensible au niveau des agents. En conclusion, le bilan actuel est plutôt positif. La mutualisation a garanti un service public de qualité et le citoyen se découvre un sentiment d appartenance lorsqu il constate les bienfaits. Au final, 652 agents concernés (535 Ville et 117 Rennes Métropole). A Rennes, il y a eu un consensus au niveau de l ensemble des personnels, c était un atout pour conduire le projet. La mise en œuvre de la mutualisation a été progressive. Certains services ont avancé plus vite que d autres, lié à la progressivité des projets politiques et des possibilités de mise en œuvre dans les services (mutations etc.). Il y a une prise de conscience réelle de la part des agents. On entre dans une nouvelle ère de la dépense publique. En matière d intercommunalité et de mutualisation : nos concitoyens vont plus vite que nous. Ils ont déjà appréhendé le fait que l appartenance à l intercommunalité s est développé avec l accroissement de la mobilité : on vit dans une commune, on travaille dans une autre, on fait ses courses dans une autre encore. Lorsque l on s organise à l échelon supra communal on renforce l efficacité des services, quelques années après la mise en place des syndicats / ordures ménagères on s aperçoit qu on a pu dans le même temps diminuer le montant de 35% de la taxe des ordures ménagères. Les usagers vivent l intercommunalité et perçoivent beaucoup plus cette nécessité de mutualisation. Par contre, les bénéfices ne sont pas immédiats, il faut être patient pour les voir apparaître. Les premiers temps de mise en œuvre sont parfois difficiles pour les personnels (il faut de ce point de vue veiller à la prise en compte des «écarts de culture» des services). Cette expérience reste positive même si l intercommunalité va continuer d être à l ordre du jour dès 2015 avec les schémas de coopération intercommunale. 17/32

18 Témoignages de Madame Anne-Laure GROSMAITRE, DRH CC Plancoët Plélan, Monsieur Michel RAFFRAY, Président CC Plancoët Plélan, Monsieur Arnaud LECOURT, DGS CC Plancoët Plélan La communauté de communes Plancoët Plélan est issue d une fusion au 01/01/13. Elle est située au nord-est des Côtes d Armor entre deux pôles, Dinan et Lamballe. Elle résulte de la fusion de la CC Plancoët Val d Arguenon (11 communes) et la CC du Pays de Plélan (7 communes). Le contexte de création c était 18 communes, l absence de Ville Centre et une demande expresse de fusion du Préfet. La fusion ne se limite pas à la fusion de deux EPCI mais intégration de plusieurs entités : syndicat mixte des ordure sménagères déjà sur le périmètre des deux communes La CDCI préconisait 6 ou 7 fusions. Plancoët Plélan est la seule à avoir abouti. La méthode a été très artisanale. Les deux Présidents se sont mis d accord pour engager une démarche pour envisager de fusionner. Le binôme a été présenté à l ensemble des élus des communes des deux EPCI. Même présentation de la Communauté voisine pour que tous les élus de l ensemble des communes puissent comparer les deux communautés. Rapidement la décision prise était que la fusion se passerait entre Plancoët et Plélan que les choses allaient se faire. Le Pays de Plélan a décidé de muter avec l ensemble des communes (pas d explosion). Le COPIL était composé des deux Présidents, de vice-présidents et d un chargé de mission Les avancements de la démarche ont été progressivement présentés aux commissions, aux bureaux conjoints, aux conseils communautaires et conseils municipaux. Ainsi dans ce contexte de calendrier «contraint», ( ), les rencontres de tous les Elus des EPCI, Présidents, Vice-présidents, et chargés de mission sont organisées rapidement en La décision est prise de se faire accompagner sur ce projet : - Chargé de mission qui a accompagné la démarche, s est chargé de nous bousculé et nous y sommes arrivés. - Le CDG 22 pour l organisation des services et l association des agents dans la démarche - Cotes d Armor Développement, association jointe au Conseil général 22 qui a aidé sur des propositions de statut sur la partie juridique. - DGFIP pour l aide à la simulation financière. La démarche s est conduite sur un an et demi entre (mai-juillet à janvier 2013) avec des convergences à faire aboutir après janvier Un travail a été réalisé sur les compétences : - Des compétences communes : aménagement espace, développement économique - Des compétences harmonisées : actions scolaires, programmation culturelle Les compétences respectives sont étudiées avec des compétences non reprises par la CC (ex : voirie, gendarmerie) En matière de communication, entretien avec les agents très impactés et les encadrants amenant à une «organisation provisoire». En favorisant le dialogue social, présentation aux agents de l organigramme et réorganisation des services. En terme de gouvernance sur cette période, un conseil communautaire intermédiaire a été mis en place entree l addition des conseils initiaux et du conseil final. Cela a permis de diminuer un peu le nombre de conseillers communautaires et de vice-présidents. Tout cela s est fait avec le consensus. A l arrivée de nouveau DGS, une «lettre de commande» très précise lui a été confiée afin de travailler rapidement sur : - l harmonisation des pratiques de 5 structures (ex : entretien annuel des agents par un élu ou pas ) - l harmonisation des temps de travail (règles parfois différentes ) - l harmonisation des services sur le territoire - l harmonisation fiscale (alignement sur la taxe la plus basse) - la création d une organisation évolutive (la réforme n est pas au bout). Les impacts sur les RH : - La création du service RH est la plus-value de la mutualisation. Les postes dégagés permettent de créer de nouveaux sévices qui sont nécessaires mais non mis en place jusque-là. - Comité technique local et commun. le travail de constitution des listes a permis de construire la nouvelle communauté 18/32

19 - L addition du nombre d agent n est pas l addition du nombre de compétences : renforcement des missions de coordination et d encadrement - Demandes de mobilités d agents : départ du DST et du directeur CIAS car ils ne retrouvaient pas leur place et désaccord sur la méthode. Des entités autonomes se retrouvaient dans une organisation globale avec un cadre général. Le bilan de la méthode, quelques insuffisances - Manque d adhésion au projet, manque d association des agents. La volonté des élus y était mais difficulté liée au fait de ne pas associer certains agents par risque de blocage. Il y a donc eu un ressenti de manque de communication de la part des agents. - Des problèmes logistiques n ont pas été anticipés : mise à niveau et harmonisation des logiciels métiers et bureautiques, communication, mise à niveau et cogérance du réseau informatique, - Pas assez de dialogue social, pas de culture syndicale. Il a manqué une instance de dialogue social. Il aurait été bien de constitué un groupe d agent pour associer le personnel (ex. comité de suivi) - Suite au recrutement du chargé de mission, les encadrants ont été exclus de la démarche (cependant c était aussi volontaire de sortir certains postes de la démarche) - L absence de DGS a été un manque - Il y a eu un manque de lien avec les communes, notamment avec les secrétaires de mairie : nécessité que les attentes des communes soient au cœur des enjeux de fusion. - Les agents n ont pas assez accompagnés au changement - Apparition de difficultés en terme de «management» (plus d agents à gérer), une coordination efficace doit être mise en place, s apprêter à faire face à des demandes de mobilité (départs d agents). Le cout de la fusion 35% d écart entre les deux taux de taxe des deux EPCI. La volonté initiale était de se mettre sur le taux le plus bas et de renvoyer aux communes certaines compétences. Mais cela n a pas été possible (DGFIP), donc création d un taux ad hoc. Aujourd hui, il faut être prêt pour une éventuelle nouvelle «organisation» en 2015 Aujourd hui h => on repasse sous le seuil réglementaire. Témoignage de Monsieur Pierre LORY-FORET, DGS de Vitré Communauté sur la construction d un schéma directeur de mutualisation à Vitré communauté Vitré Communauté c est hab.,46 communes, une ville centre hab. (Vitré), des communes aux profils très différents car attentes différentes entre une ville habitants et communes rurales. Au 1 er juillet 2015, les communes rurales se sentent abandonnées par l Etat (exemple pour l ADS) et attendent que l EPCI ou une autre commune répondent à leurs attentes. L objectif c est une direction générale mutualisée. Les perspectives à moyen terme sont un service informatique commun, approfondissement de l ingénierie technique et juridique pour accompagner les maires des communes qui se sentent démunis (cf. commande publique), un plan de formation commun (suite départ en retraite responsable formation EPCI), la communication (vers une plateforme commune de gestion d un open data qui pourrait être mutualisé) Décision d accompagnement par un bureau d études (4 ateliers : ADS, RH, informatique et élaboration du schéma directeur. Actuellement stade de la présentation du diagnostic pour : - Identifier les acteurs potentiels, - Mesurer les résistances et rassurer. Elles se trouvent souvent là où on ne les attend pas. Il faut associer les agents pour limiter les résistances qui peuvent se situer là où les personnes ne perçoivent pas le jeu gagnant-gagnant, notamment pour des raisons personnelles - Identifier les perspectives à moyen terme des services commun Par ailleurs, il faut prévoir d évaluer l impact : - Sur la qualité du service rendu (attention à ce que les nouveaux services rendus soient plus efficaces qu avant) - Organisationnel - Economique (vigilance accrue face aux difficultés financières promises aux collectivités). 19/32

20 - Humain (critères pour obtenir l adhésion de tous et faire naître un «sentiment d appartenance» C est à suivre avec les évolutions attendues pour Pour conclure, quelle que soit la situation des collectivités, elles s accordent à dire qu il y a «urgence à agir» car les textes à venir ajouteront encore aux difficultés financières actuelles des collectivités notamment en matière budgétaire. On va vivre une petite révolution. L équation financière va être difficile à réussir, et d autant plus si on ne réussit pas l exercice de l adhésion du personnel : l accompagnement doit leur permettre de s inscrire dans ce parcours de changement. Si dans 5 ans, il y a atrophie de l assiette fiscale sans effort de mutualisation, les lendemains seront douloureux. Sans adhésion du personnel, pas de salut. Atelier «Piloter la mutualisation ou la fusion» en résumé Piloter le projet de mutualisation ou de fusion, c est : - Anticiper plutôt que subir, même si les échéances se rapprochent et limitent cette capacité d anticiper. - Elaborer un projet partagé faisant consensus pour donner le sens de la démarche, avec l implication des élus. - Mettre les attentes des communes au cœur des enjeux de la mutualisation afin qu elles trouvent une plusvalue à la mutualisation suffisamment importante pour adhérer. - Comme on ne part pas de rien, valoriser les expériences déjà menées car les services ont parfois déjà perçu la nécessité de travailler ensemble. - Faire des services fonctionnels les moteurs, les promoteurs de la démarche de mutualisation : les doter de moyens pour faciliter leur propre mutualisation et leur permettre d accompagner les services opérationnels. - Accompagner les agents pour limiter les angoisses, éviter les interprétations, leur permettre de se situer dans ce changement et d être acteurs de leur parcours en structurant le dialogue social et en développant la communication. Des points de vigilance, des précautions : - Se faire accompagner : un regard extérieur est nécessaire pour apporter neutralité et extériorité. - Conserver une certaine agilité dans un cadre déterminé au départ : savoir actualiser, adapter. - Accepter de travailler en mode dégradé. - Respecter les cultures et les identités des structures initiales. - Identifier les résultats attendus de la démarche pour faciliter l évaluation du processus. 20/32

21 Atelier «Démarches opérationnelles» : Construire la gestion RH de la nouvelle organisation La mutualisation ou la fusion impose de repenser l organisation RH à partir de plusieurs existants mais en intégrant une vision d avenir et sur fond d objectif de rationalisation. Le processus de création de la nouvelle organisation est fonction du mécanisme de regroupement, fusion ou mutualisation. La nouvelle organisation pouvant être seulement fonctionnelle (mutualisation) ou fonctionnelle et structurelle (fusion). Autour de témoignages et retour d expériences, l atelier piloté par le CDG du Morbihan met l accent sur les clés de la construction RH dans la coopération locale, à travers la présentation des bonnes pratiques et des écueils à éviter. La nouvelle organisation issue d une fusion ou d une mutualisation suppose, à réponses différentes, les mêmes questions : comment créer cette organisation? Quels outils de construction et de gestion? Comment la faire vivre à court, moyen et long terme? Animation : Johanne ATTINGER, Directrice adjointe Mission Conseils et Organisation RH, CDG du Morbihan Intervenants : - Thierry BRUNIER, DGS de Ploërmel et Ploërmel Communauté - Yann CRISTEL, DGS d Arc Sud Bretagne Introduction : Distinction fusion/mutualisation, un objectif commun de rationalisation mais une méthodologie et des enjeux différents Madame Johanne ATTINGER - Avant de rentrer plus avant dans le sujet de l atelier, il est nécessaire de revenir sur la terminologie afin de pouvoir replacer les échanges dans un contexte connu et compris. On va donc revenir sur les notions de «mutualisation" et "fusion". Ces notions constituent deux modalités de coopération territoriale distinctes, indépendantes et complémentaires. 21/32

22 Le terme de mutualisation est aujourd hui tombé dans le langage courant, on y entend généralement une démarche de regroupement, la réalisation d activités en commun. Mais la mutualisation possède un sens juridique spécifique qui ne peut être négligé, puisqu il justifie la distinction avec la fusion, ainsi que les mécanismes supports utilisés, leur modalités et leurs incidences sur le personnel, et donc sur la gestion RH. Au sens juridique, mutualiser c est mettre en commun des moyens matériels et/ou humains à compétences inchangées. La fusion elle, s inscrit nécessairement dans un transfert de compétence entre plusieurs EPCI qui fusionnent. Le caractère distinct, complémentaire et indépendant de ces deux mécanismes vient de ce que plusieurs situations s envisagent : possibilité d'avoir une mutualisation dans des collectivités qui n'ont pas été l'objet de fusion et inversement. La fusion ne prend qu une forme, plusieurs EPCI se transforment en une seule entité. En revanche on retrouve plusieurs types de mutualisation : - La mutualisation ascendante ou descendante dans le cadre d un transfert de compétence o Ascendante : communes qui mettent à disposition auprès de l EPCI o Descendante : EPCI qui met à disposition auprès des communes - La mutualisation hors transfert de compétence o Le service commun entre communes membres et EPCI, mutualisation de missions, il n y pas de mutualisation de compétence mais seulement d'un service (ex: service RH). o Le service unifié ou la mise à disposition de service entre EPCI Ces deux mécanismes de coopération territoriale impactent nécessairement l organisation RH. On leur trouve un enjeu commun puisqu ils donnent tous deux lieu à un nouveau paysage d organisation RH à créer et/ou clarifier et à mettre en œuvre. Néanmoins, chacun possède un enjeu spécifique qui conditionne la manière de créer et d organiser la nouvelle organisation RH : - Mutualiser, c est créer une nouvelle organisation fonctionnelle complémentaire des organisations structurelles et fonctionnelles préexistantes - Fusionner c est créer une nouvelle organisation structurelle et fonctionnelle Deux exemples concrets permettent de saisir cette nuance. Témoignage de Monsieur Thierry BRUNIER, Ploërmel/Ploërmel Communauté, un exemple de mutualisation de services La mutualisation s est opérée entre Ploërmel Communauté, la ville de Ploërmel, le CCAS et le CIAS. Il s est agi de clarifier le cadre d une pratique de mutualisation qui préexistait aux mécanismes de rationalisation issus de la loi RCT de décembre La pratique est relativement ancienne, elle remonte à la création de la communauté de communes en On mutualisait sans le savoir. S il y avait un assentiment sur la pratique, des questionnements liés à la méthode se posaient. Pour les agents, du fait d une multitude de mises à disposition individuelles, en plus des mises à disposition collectives, créant notamment des difficultés de positionnement. Pour les élus, avec une difficulté à identifier les missions exercées par les agents pour les différentes entités. Par ailleurs, des questions se posaient sur la légitimité des flux financiers et des refacturations. Des avantages indéniables étaient reconnus à la mutualisation : capitalisation des compétences, capitalisation des expériences, logique de guichet unique, économie de ressources, (pas de doublons sur des postes semblables), rationalisation budgétaire et économie d échelle. Il a donc été décidé de clarifier et cadrer la pratique. Les étapes suivies - L explication aux agents : pas de difficulté du fait de l habitude à travailler dans la mutualisation - L association des directeurs au montage de l outil - La mise à jour des fiches de poste : élément de clarté de l action à tous les niveaux, pour l agent, la hiérarchie et donc pour légitimer l organisation - La réalisation d un répertoire des méthodes de travail avec mise en ligne sur l intranet. Cela permet d'avoir une philosophie commune de travail. - La mise en place d une organisation fonctionnelle précise : au-delà des organigrammes de chacun nécessité d un schéma d organisation fonctionnelle qui permet : 22/32

23 o D identifier les missions o D identifier les liens hiérarchiques et les transversalités o De coupler avec l analyse comptable - La mise en place d une organisation analytique comptable o Indispensable pour isoler les coûts des services mutualisés o Garantie d une bonne affectation des dépenses et recettes, d une refacturation la plus juste possible et conforme à la convention de mutualisation. L outil - Etablissement d une convention quadri partite de mise à disposition de services - Pas d employeur unique (ce qui aurait simplifié les flux) mais quatre employeurs qui ont gardé leur personnel - Des flux complexes car chacun se rend service mutuellement : chaque collectivité a choisi les services à mutualiser. Il faut donc mesurer l activité des services et la contribution de chaque collectivité partie à la convention. Les effectifs concernés sont ceux des services mutualisés et inscrits comme tels au tableau des emplois. Chaque création de poste nécessite de recueillir l avis des quatre entités. Pour la détermination des quotités de poste, il est fait usage de critères de mesure de l activité des services (pas plus de 6 critères, pas moins de 3 sinon «usine à gaz» ingérable et difficile à mesurer), en utilisant ou non un coefficient de pondération en fonction de la complexité des tâches. Un outil comptable analytique permet de clarifier le coût de ces flux au plus juste et de leur organisation des flux. Pour cela, mise en place d un coût de fonctionnement permettant de mesurer l activité des services et de procéder à la refacturation des services. Ce coût a été élaboré en multipliant un coût unitaire par le nombre d unité de fonctionnement. Le coût unitaire de fonctionnement correspond au rapport entre le montant du frais de fonctionnement du service et le nombre de jours travaillés annuellement. L unité de fonctionnement correspond au taux d affectation du service par le nombre total de jours travaillés Il est procédé à une analyse coût / dépenses de chaque service puis du taux utilisé par entité. Le calcul des services mutualisés est effectué une fois par an et donne lieu à facturation. Avec cet outil, on peut donc être en mesure de calculer le coefficient de mutualisation. Il s agit du rapport entre la masse salariale des services mutualisé et la masse salariale totale. En l espèce on est à 24% d'intégration. Toutefois, cette donnée est à prendre avec de la hauteur compte tenu de l incertitude sur la méthode de calcul du futur coefficient de mutualisation dans l attente du décret. En conclusion, il s agit là d un cas pratique de mutualisation à partir d un contexte historique entre une communauté et une ville-centre, avec un petit côté expérimental (CCAS et CIAS). Il ne s agit pas d une théorisation complétement transposable car la pratique est récente. Elle demande quelques exercices comptables de recul et elle demande à être évaluée, et sans doute poursuivie. En tout état de cause, le bénéfice de la mutualisation est avéré. Le système fonctionne. Les réflexions futures concernent désormais l instruction du droit des sols Johanne ATTINGER Au sujet du coefficient de mutualisation, la difficulté est grande car il y toujours une incertitude sur ses modalités de calcul et d impact sur la DGF. Plusieurs questions se posent. Quels éléments dans la base de calcul? A quel moment évalue-t-on? Est-ce une photographie de la collectivité à compter de la loi RCT de 2010? Prendra-t-on en compte la mutualisation qui est faite depuis des années, en dehors des impératifs légaux? Ce serait dommage qu une collectivité qui mutualise depuis des années soit lésée. Question : Calcul de recherche de neutralité financière, qu'est ce qui fait que vous n'avez pas pris en compte la partie investissements? La réflexion a été menée sur le fonctionnement lui-même de la collectivité. On a privilégié le fonctionnement quotidien 23/32

24 Témoignage de Monsieur Yann CRISTEL, ARC SUD BRETAGNE, un exemple de fusion de structures intercommunales Arc Sud Bretagne est un EPCI issu de la fusion spontanée de deux communautés de communes et d un SIVOM. Les principes majeurs ayant encadré cette fusion étaient : - L absence d'augmentation des effectifs, - L absence de suppression d emplois - La réalisation d économies d échelles - Conforter le poids du territoire - Harmoniser les compétences par le haut Après la fusion, le paysage organisationnel se résumait à un organigramme, un DGS, cinq pôles avec directeurs de pôle et responsables de service et l existence de fiches de poste. Au-delà, rien. Tout était à construire en tenant compte des trois existants antérieurs : cultures différentes, règles de fonctionnement différentes (temps de travail, régimes indemnitaires différents, etc ). La nouvelle structure a fait le choix d'un processus lent et progressif, adapté, dans la concertation. Le caractère progressif permet l'adhésion des agents. L exemple de l harmonisation du régime indemnitaire Il s est agi d inventer un nouveau régime indemnitaire répondant à des objectifs précis : - Assurer une équité de traitement des agents - Réduire les écarts induits par les régimes indemnitaires des structures antérieures - Prendre en compte les fonctions exercées er reconnaître les responsabilités et contraintes de chaque poste - Rendre lisible, compréhensible la structuration - Faire du régime indemnitaire un corollaire à la gestion par objectif et au développement d une culture de résultats - Garantir la situation antérieure de chaque agent mais refuser le principe de l harmonisation par le haut. Le pilotage Le nouveau régime indemnitaire s est mis en en place en un an (finalisation en mars 2013). En terme de pilotage, Arc Sud Bretagne a décidé de se faire assister par un prestataire extérieur (CDG du Morbihan). On note aussi un engagement concret de la direction et une implication du politique pour les arbitrages nécessaires au déroulement du processus. Sur un sujet aussi technique, l engagement politique ne peut pas être constant d où une présence forte de la direction (COTECH et COPIL) La concertation - Deux réunions d information en direction des agents, au début et fin d étude - Des entretiens individuels (15 environ, panel représentatif de la cartographie des emplois et de la situation des agents) - Des points réguliers devant le comité technique local. La structuration du nouveau dispositif - Un traitement de base qui appartient à chaque agent - Une prime de fonctions liée au poste occupé (élément fixe et mensuel adossé aux indemnités réglementaires diverses) : cartographie de l'ensemble des postes cotation des postes de 1 à 3 sur la base de critères spécifiques (responsabilité, technicité, contraintes particulières / définitions particulières selon les catégories d emploi A, B et C) abouti à 9 niveaux pour la prime de fonction (trois niveaux par catégorie). Par poste, la combinaison des cotes de ces trois critères aboutit à la détermination d une cotation d emploi. A chacun des 9 niveaux, correspond un niveau de prime de fonction. - Une prime de résultats (élément variable et annuel adossé aux indemnités réglementaires diverses) liée à la manière de service via l'entretien annuel d'évaluation. Montant maximum déterminé par niveau de responsabilité du poste. 24/32

25 Les montants ont été déterminés en tenant compte : - Des montants individuels antérieurs dans chaque niveau - De la volonté de réduction des écarts entre mêmes fonctions - D une volonté d articulation cohérente entre chaque niveau de fonctions - Des plafonds réglementaires - Des contraintes financières - De la garantie à titre individuel des avantages collectivement acquis avant 1984 (prime annuelle d un des EPCI) - Du refus d une harmonisation systématique vers le haut tout en bannissant les baisses de rémunération mise en place d un dispositif transitoire en mettant en place une indemnité différentielle entre l ancien régime indemnitaire et celui que l agent devrait percevoir au titre de sa cotation dans le nouveau système ; dispositif transitoire qui se lisse en cas de prise de fonctions supérieures de l agent (indemnité différentielle se réduit, voire disparait) ou qui s éteint au départ de l agent. Bilan - Coût annuel supplémentaire : , 46 % des effectifs valorisé - Un montant moyen de revalorisation de 82 - Une prime de résultat liée à la manière de servir Le nouveau dispositif vu par l employeur Levier de management indéniable mais question de la possibilité de maintenir ce nouveau RI dans le temps au regard des recrutements (Cf. intégration d agents dans le cadre de l ADS, comment intégrer les agents de l Etat en maintenant la cohérence du RI à Arc Sud Bretagne tout en restant attractif). Le nouveau RI vu par les agents dispositif bien compris et bien admis, indemnité différentielle = message fort même si rémunération maintenue. Demande des agents = un système d évaluation le plus objectif possible et un mode de management équitable qui puisse bien fonctionner. En dehors du focus régime indemnitaire, l organisation RH c est aussi la recherche d une culture commune : - Formation interne en management pour les directeurs de pôle et les responsables de services - Garantie d une vraie démarche d entretien professionnel (passer à une vraie évaluation et oublier la notation, en faire un moment privilégié (cotation, objectifs, etc.) - Garantir une démarche unique en matière de conduite des entretiens professionnels : mise en place d un outil unique, livret et guide d entretien, formation de tous les évaluateurs, de l information pour que chacun ait les mêmes messages et les mêmes attentes. - Ajustements nécessaires de l organigramme : organigramme initial basé sur des agents qu on ne connaissait pas tous, des adaptations en fonction des compétences du nouvel EPCI, départs spontanés, parfois suite à des déceptions - Articulation entre les deux niveaux hiérarchiques intermédiaires : l affirmation du rôle des directeurs de pôle, puis la montée en puissance des responsables de services - Se doter de moyens d information adaptés : mise en réseau des sites distants, lettre interne, Amicale du personnel - Fixer des règles de fonctionnement quotidien (utilisation des véhicules de service, règlement de formation, tec ): formalisation nécessaire liée à la taille de l EPCI, mais attention au risque de trop de procédures. Le règlement intérieur sera le résumé de tout ce qui aura été fait. Une réflexion générale sur le temps de travail est en cours désormais (corollaire du nouveau RI) - Mettre à jour des protocoles RTT - Promouvoir l annualisation pour une meilleure maîtrise de la masse salariale - Edicter des règles claires et compréhensibles par tous - Assurer une continuité du service Un bilan provisoire - Un audit «qualité de vie au travail» en cours en lien avec le CDG du Morbihan (accompagnement d un psychologue du travail) o Ne pas sous-estimer ce que ces mouvements importants provoquent chez les agents o Objectiver les problèmes, ne pas donner plus d ampleur à ces soucis o Méthode externalisée, objective, déontologie. - La poursuite du travail - Plan d action éventuel suite à l audit 25/32

26 - Livret d accueil - Application métier plus complète - Règlement intérieur Tout cela en préparant les nouvelles perspectives de mutualisation Questions : 1) Que sont devenus les DGS des deux autres structures avec la fusion? Il a été annoncé en amont qu'il n'y aurait qu'un seul DGS issus des 3 EPCI. Celui-ci a été fléché dès ce moment. Les deux autres DGS ont trouvé autres opportunités professionnelles 2) Quels sont les cadres d'emplois des responsables de service? Les cadres d emplois pour les directeurs de pôle relèvent de la catégorie A. Pour les responsables de services, ils relèvent de la catégorie B voire C. La priorité est donnée à la formation et à la préparation de concours pour réduire les écarts grade/responsabilité, notamment hérités des trois anciennes structures. La nouvelle structure fusionnée s efforce d être au maximum dans l adéquation grade/emploi mais ne peut effacer les historiques et doit s adapter pour les ajuster au mieux et réduire les écarts pour l avenir. 3) Comment la cohésion des agents a-t-elle été intégrée? Qu en est-il aujourd hui du bien-être au travail dans la nouvelle organisation? La structure s est efforcée d associer les agents à la démarche et de prendre en compte le changement. Toutefois, les crispations ne peuvent être évité malgré une volonté d association des agents, notamment via les représentants du personnel. Aujourd hui, pour continuer de construire cette organisation RH et de favoriser l adhésion et l accompagnement au changement, est mis en place un accompagnement d un psychologue du travail (en lien avec le CDG du Morbihan). Atelier «Construire la nouvelle organisation RH» en résumé Les différents termes utilisés recouvrent des notions juridiques différentes, avec des mécanismes différents : mutualisation, fusion, mise à disposition, transfert, services communs. Il est important de bien situer de quoi on parle et les différences juridiques concernées. Ploërmel vit une situation de mutualisation originale de la ville et de la Communauté de communes. Le DGS est commun. CCAS et CIAS ont été intégrés à la mutualisation des services. Pour construire et faire vivre cette mutualisation, il faut des outils RH et comptables : - Organigramme - Fiches de poste - Référentiel de procédure de travail - Référentiel métiers - Règlement intérieur - Régime indemnitaire formalisé - Systèmes d information - Outil comptable analytique Arc Sud Bretagne est la résultante de fusions récentes de communautés de communes et d un syndicat. L harmonisation du régime indemnitaire a demandé temps et accompagnement. Dans tous les cas il faut pouvoir construire une culture commune, démarche fondamentale mais complexe, qui s appuie sur un fonctionnement et des outils précis tels que précités. Mutualisation, fusion, ces processus demandent du temps. Les rythmes humains et les rythmes réglementaires sont différents. Enfin, le bilan n en est jamais définitif, il est continue dans le temps, il nécessite des ajustements. 26/32

27 Atelier «Démarches opérationnelles» : Accompagner l agent dans la nouvelle organisation Au-delà de l organisation RH, du collectif de travail, la prise en compte des situations individuelles est une préoccupation majeure dont il faut tenir compte. L organisation est avant tout bâtie sur l humain. Tout changement organisationnel, à l image des mutualisations et fusions, nécessite de prendre en compte l individu, l agent et de l accompagner dans les changements structurels, organisationnelles te culturels qui l impactent. Autour de témoignages et retour d expériences, l atelier piloté par le CDG du Finistère met l accent sur l accompagnement de l agent dans la nouvelle organisation. Il présente les outils, à portée collective ou individuelle, nécessaires à cette démarche : la GPEEC, l élaboration d un projet de service pour construire une nouvelle identité d équipe, la formation, l entretien individuel etc Animation : Isabelle COSSEC, Responsable Service consultants, CDG du Finistère Intervenants : - Florence HELOU, Conseillère mobilité, CDG du Finistère - Hervé PETTON, DRH Quimper Communauté - Isabelle HADDAD Conseillère formation sur le management, CNFPT 27/32

28 Introduction : Les leviers à mobiliser pour accompagner les agents Isabelle COSSEC - Les agents sont au cœur des fusions et mutualisations (environnement de travail, lieu, contenu ). Les agents sont objet de la mutualisation mais ils doivent en être les acteurs. Pour les accompagner au mieux, un certain nombre d outils et de démarches liées au RH existent, mais non spécifiques à la mutualisation : - La GPEEC - Nécessité d investir la mobilité interne et l accompagnement à la mobilité. - Management et communication adaptés : individus qui ne sont pas atomisés mais dans un collectif. Ils sont articulés avec une organisation support - Enjeu fort et essentiel de l encadrant de proximité : éviter les comportements d évitement. - La formation : processus de développement permanent, enjeux stratégiques du plan de formation - Des expériences : accompagner collectivement = élément clé de la réussite pour gommer les tensions et apaiser les appréhensions. - Dans le cadre d un moindre recrutement externe, Interventions de Mesdames Isabelle HADDAD et Florence HELLOU GPEEC et lien avec les fusions/mutualisations Enjeu : adaptation des compétences des agents aux évolutions du projet de la collectivité et de l environnement. Les compétences sont là pour répondre à un projet. Elles sont à adapter en fonction des changements de projets et d environnement. Différents outils sont disponibles dans le cadre de cette GPEEC : - Organigramme - Fiche de poste - Tableau des emplois - Entretien professionnel (en remplacement de l entretien de notation à compter de 2015) Il est important d avoir une vision claire de l organisation hiérarchique et des missions de chacun. Les étapes de la GPEEC dans le cadre d un projet de collectivité : - Identification du projet, des orientations et la composante RH - Définition d un plan d actions avec les outils RH à disposition - Mise en place d un comité de pilotage, comité d élus, groupes de travail avec les agents L association des agents pendant la démarche de fusion/mutualisation Les managers ont un rôle important à jouer, relayé par la communication. Les évolutions d organisation sont expliquées aux différents agents, collectivement ou individuellement si besoin. Les partenaires sociaux sont impliqués dans la démarche. Le projet de service en tant que levier de réflexion partagée C est la déclinaison des orientations de l administration, de la direction. Le projet de service facilitera la création d une équipe nouvelle (ex : service commun avec des agents issus de différentes collectivités) par la définition d objectifs, de procédures communs, de modes d organisation débattus et connus de tous. On y trouvera des éléments de compréhension des enjeux et d organisation. La question des moyens et de l organisation est tout aussi importante que les outils de RH L accompagnement à la mobilité selon 3 démarches : - Conseil en mobilité, notamment en mobilité externe (accompagnement à la recherche d emploi) - Bilan de compétences (définition d un projet professionnel : démarche personnelle de l agent) - Bilan professionnel (définition d un projet d évolution professionnelle en concertation avec la collectivité) L offre de services du CNFPT concourt à accompagner la mobilité. 28/32

29 Le plan de formation Il s inscrit dans le cadre de la formation tout au long de la vie, c est un des leviers possibles pour accompagner l évolution des compétences dans le cadre des orientations RH. Les projets de fusion ou mutualisation donnent lieu à la définition, l évolution d orientations qui se déclineront en objectifs opérationnels. De nouvelles compétences seront recherchées pour répondre à ces nouvelles orientations et le plan de formation prend donc tout son sens. Un plan de formation propre à la collectivité, au service facilitera l appropriation des nouvelles missions mais aussi les échanges et la construction de l identité de la (des) nouvelle(s) équipe(s) : partage de pratiques, communication, etc. Témoignage de Monsieur Hervé PETTON, DRH de Quimper Communauté Les évolutions stratégiques et technologiques, le vieillissement des pyramides des âges, la reconfiguration des ressources sont autant de leviers pour conduire la mutualisation. Elle doit s accompagner d une commande des élus. Exemple de l accompagnement des agents dans le cadre de la fermeture de la fourrière de Nantes ou de la création de La Roche-sur-Yon Agglomération. Le CNFPT a accompagné le 2 ème projet en permettant aux agents d appréhender les conséquences de l organisation intercommunale sur leurs postes de travail. L accompagnement collectif et individuel qui a été conduit a été indispensable notamment pour limiter l effet anxiogène du projet. Le projet de service du centre de reprographie à Quimper a été aussi une occasion d accompagner le changement. Dans ce dernier cas, il est prévu une formation action pour les cadres de proximité qui sont en première ligne managériale pour accompagner, rassurer les agents. La mise en place d un accompagnement à la mobilité devient essentielle dans ce nouveau contexte de tension financière, d exploiter au mieux les ressources internes. Disposer de la compétence en interne est une souplesse pour les organisations. La motivation des agents est une résultante de leurs attentes (rémunération, intérêt au travail, qualité relationnelle) 29/32

30 Atelier «Construire la nouvelle organisation RH» en résumé Les fonctionnaires territoriaux sont au cœur du sujet. Ils sont les professionnels impactés par les changements en même temps qu ils en sont des acteurs essentiels. Les démarches et outils présentés sont généraux à la GRH. Non spécifiques aux mutualisations et fusions, ils sont cependant particulièrement utiles aux changements concernés. Il y a un lien GPEEC et mutualisation. Il est nécessaire d établir un diagnostic et d élaborer un plan d action. Différents outils sont à convoquer : organigramme, fiches de postes, tableau des emplois, entretiens professionnels, Différentes démarches sont à engager : - L association des agents pendant tout le processus de mutualisation - La construction d une identité nouvelle, notamment à travers un projet de service - L accompagnement à la mobilité pour les agents qui souhaitent faire le point, évoluer, changer. La formation permet de maintenir, d adapter, de développer les compétences des agents. Elle favorise une évolution professionnelle. Elle permet aussi d anticiper sur une situation à venir qui présente un écart par rapport à aujourd hui. Le plan de formation est l acte stratégique du maintien ou du développement des compétences de l organisation. Il est prévisionnel. Il prend en compte les différentes formations issues des textes en vigueur. Il faut prendre en compte chacun des agents mais ce ne sont pas des individus isolés. Il est indispensable de contextualiser en élargissant l approche à toute l organisation de travail. C est pourquoi il faut aussi considérer les moyens mis à disposition : locaux, véhicules, machines, etc. De plus, il faut articuler avec une organisation support : une communication réelle, un management adapté, des procédures précises, etc. Enfin, Hervé PETTON a fait part de sa longue expérience de DRH d interco. Il a cité entre autres l action menée dans le cadre d une mutualisation à La Roche-sur-Yon. En préalable à un accompagnement individuel, un accompagnement collectif des agents construit avec le CNFPT a permis d apporter compréhension et apaisement. Il mène actuellement à Quimper Communauté une action en profondeur concernant les encadrants intermédiaires, niveau où les enjeux sont essentiels. Enfin, il souligne que face au risque de limitation à l avenir des recrutements externes, il est important de travailler sur des mobilités internes accompagnées. Par contre, pour de plus petites collectivités, la ressource interne peut être plus difficile. 30/32

31 Synthèse Monsieur Paul Maisonneuve La journée ayant été riche en information, il convient de prendre un peu de hauteur et de retirer à chaud l apport essentiel des échanges et des ateliers. Atelier 1 : Construire le projet politique La mutualisation est un moyen pour mettre en œuvre le projet de territoire. Le point de départ c est la volonté politique. Celle-ci s inscrit bien entendu dans contexte particulier post électoral. Construire un projet politique est le fondement nécessaire à tout projet de territoire et au développent des solidarités, il permet de donner du sens au projet communautaire. Atelier 2 : Piloter la mutualisation ou la fusion Il faut anticiper plutôt que subir et mettre les attentes des communes au cœur des enjeux. Il est nécessaire de penser à valoriser expériences déjà menées. Les points essentiels dans une telle démarche sont le soutien aux services fonctionnels, l adéquation des moyens aux attentes et l accompagnement des agents pour limiter les angoisses. Trois principes majeurs à ne pas éluder : - Se faire accompagner - Respecter identités et culture - Accepter de travailler en mode dégradé Atelier 3 : Construire la gestion RH de la nouvelle organisation La nouvelle organisation RH se construit différemment entre une fusion et une mutualisation. La fusion suppose une nouvelle organisation qui se substitue aux organisations préexistantes bien qu elles doivent tenir compte de l historique et des certains héritages. La mutualisation implique de faire coexister une organisation fonctionnelle avec les organisations fonctionnelles et structurelles des communes et intercommunalités qui continuent d exister. C est tout l enjeu de cette construction. En tout état de cause, dans ces deux situations, une culture commune, un portage par la direction, une concertation et un dialogue social constructif sont les atouts de la réussite. De nombreux outils RH et financiers sont à mobiliser (organigramme, fiches de postes, fiches de procédures, référentiels métiers, comptabilité analytique, etc ) Atelier 4 : Accompagner l'agent dans une nouvelle organisation L agent au cœur du sujet. Pour l accompagnement, des outils et démarches GRH existent déjà, sans être spécifique à la mutualisation, elles trouvent à s appliquer naturellement : GPEEC, accompagnement à la mobilité, formation et plan de formation L accompagnement collectif est un des éléments clé de la réussite, c est un des enjeux essentiels du rôle de l'encadrant de proximité. L ensemble de ces thématiques constituent les piliers des démarches de mutualisations et fusions. Elles ne sont pas à négliger par les élus, qui ont un rôle crucial de portage, de pilotage et d accompagnement, aidés pour se faire par leurs collaborateurs mais aussi des CDG et du CNFPT bretons. 31/32

32 Clôture Joseph BROHAN, Président du CDG du Morbihan, Maire de Muzillac, Conseiller général Joseph BROHAN remercie les participants, les auditeurs de cette 1 ère Journée régionale relative à l'intercommunalité, en espérant que les interventions ont été concrètes, riches et porteuses, si ce n'est de solutions, au moins de réflexion. Il relève les mots forts de cette journée, partage, territoire et homme. «Partage» car il y a aujourd hui nécessité de partager, pour éviter les doublons, pour servir au mieux et pour faire des économies. «Territoire» car il est au cœur des préoccupations. Est-on utile pour ces territoires? Comment les faire vivre au mieux. «Homme» car l humain est l acteur de ces évolutions, les agents sont présents pour aider les élus à conduire ces changements pour un service de qualité à tous les usagers. Il remercie les organisateurs de cet évènement, les quatre CDG et le CNFPT bretons, qui ont réussi un bel exemple de mutualisation. C est ce travail mutualisé qui a permis en grande partie d'avoir cette audience. Il est le reflet du souhait actuel et nécessaire de développer la mutualisation au niveau des Centre de Gestion, en terme d exemplarité et de capitalisation de connaissances, de compétences et d expertises, afin d être toujours plus proche et pertinent et meilleur dans le conseil aux collectivités. Les CDG et le CNFPT sont au service des collectivités territoriales et notamment dans leur accompagnement, qui se doit d être encore plus proche quand le contexte est incertain, déstabilisateur. Joseph BROHAN salue encore le succès de cette journée en souhaitant qu elle porte ses fruits et que ce type d évènement se renouvelle. Il remercie le Maire de Josselin, Joseph SEVENO, pour son accueil chaleureux. Les supports diaporama présentés lors de la Journée sont disponibles sur les sites internet des CDG et du CNFPT bretons /32