Plan de communication

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1 Plan de communication Politique d établissement émis le : Avril 2007 Par Direction de la communication

2 Table des matières 1 Etat des lieux Le cadre et les définitions Le contexte extérieur Les constats internes Le bilan d activité Les travaux Les moyens humains Les moyens matériels Le diagnostic de l auto-évaluation 6 2 Plan de communication pluriannuel Le cadre Méthodologie Lien avec le projet d établissement et les orientations stratégiques Les enjeux de la communication hospitalière Les objectifs du plan de communication Communication institutionnelle L appui au grands chantiers L appui aux organisations, pôles et comités La prise en compte des droits des malades et l amélioration de l accueil La valorisation des métiers hospitaliers Communication interne Vers une culture d entreprise Animation, évaluation et efficience de la communication interne Ouverture sur l extérieur Sur les usagers et les associations Sur la ville et les correspondants en santé Sur la place de l éducation en santé Sur la ville, la société et la culture 10 3 Organisation 10 Rôle du service communication 10 Ressources internes et externes 10 Page 2 sur 10

3 1 ETAT DES LIEUX Le centre hospitalier de Gonesse incarne 800 ans de tradition hospitalière, une tradition pérennisée par un projet de nouvel établissement, l un des rares en France et l un des trois d Ile de France. En parallèle, le centre hospitalier de Gonesse est un établissement phare de la Fédération Hospitalière de France Ile de France et entretient dans ce cadre sa propre stratégie de communication.. Ces éléments démontrent la nécessité d avoir une politique de communication active destinée à promouvoir l établissement en interne et en externe et donc à faire vivre ces huit siècles d histoire humaine. Dans un contexte de «sinistrose», où l hôpital n est évoqué qu en termes de problèmes (pénibilité, pénurie, financement.), il est temps de valoriser et de redynamiser l image en particulier pour les acteurs qui contribuent au fonctionnement. Concernant la forme, si la communication a toujours été au cœur des préoccupations de l établissement avec un service dédié, il n a plus été élaboré de stratégie pluriannuelle malgré l existence de documents de cette nature jusqu en Tel est l objet du présent projet. 1.1 Le cadre et les définitions Il n existe pas véritablement de définition, de référentiel ni de vade-mecum pour la communication à l hôpital. Une réflexion portée par la FHF a été initiée en 2004 et devait aboutir à un guide de la communication mais ce projet est resté lettres mortes. Un outil a cependant été élaboré le guide annuaire d amélioration des relations entre médecine de ville et médecine hospitalière La communication ne constitue pas une obligation réglementaire C est une préoccupation à la fois récente et ancienne, un art difficile et incontournable. Il n existe pas d organisation type dans les hôpitaux. La communication est souvent le parent pauvre et dans ce contexte de difficultés budgétaires, elle est parfois un poste de dépenses supprimé. La communication hospitalière est soit rattachée directement à la direction générale, soit liée aux ressources humaines (optique management interne), soit liée au système d information. La communication à l hôpital a plusieurs variantes : Relations presse Relations usagers voire médiation Animation Dimension culturelle Elle est tour à tour une fonction support et une fonction action. La communication hospitalière est une communication publique cependant. Elle revêt toutes les caractéristiques précédentes et de la communication en général mais elle est tout sauf du marketing et doit le rester (bien que les hôpitaux soient parfois confrontés à de véritables offensives de la concurrence). 1.2 Le contexte extérieur Page 3 sur 10

4 Des exigences au titre de la certification La démarche de certification des établissements de santé est attentive à la communication menée par les établissements tant sur le plan interne (liaison avec le dialogue social et le management) qu externe (liens avec les usagers et les associations, les professionnels de santé libéraux, les établissements adresseurs et de suite). Le Manuel de certification V2 aborde la communication principalement au travers des critères suivants o référence 5 La direction et les responsables développent une politique de communication interne. Les orientations stratégiques, leur mise en œuvre et leurs résultats sont connus de l'ensemble des professionnels de l'établissement. La direction et les responsables développent une politique de communication à destination du public et des correspondants externes. o référence 52 L'établissement évalue les actions mises en œuvre pour impliquer les correspondants. La satisfaction des correspondants est évaluée et prise en compte. A Gonesse, l échéance de la visite est prévue pour juin Nombre et Rythme des réformes Le secteur hospitalier public voit chaque année des réformes s appliquer qui touchant au management (nouvelle gouvernance ), qui touchant au financement (T2A, CCAM, VAP ) qui touchant à l organisation (SROS.) qui touchant à la qualité (EPP, accréditation des équipes médicales ). Plus d une réforme par an doit être mise en place et accompagnée sur le terrain. Environnement concurrentiel Les exigences qui pèsent en matière de tarification à l activité nécessitent une démarche active vis-àvis des patients et des correspondants adresseurs. Le CH Gonesse est le seul établissement public pluridisciplinaire du territoire de santé. Cependant la proximité de la capitale, la densité de l offre publique et privée font qu il ne prend pas en charge l ensemble de la population qu il dessert comme en témoignent des taux de fuite dans certaines disciplines. Exigences des patients et usagers Après la loi du 4 mars et lois associés, le patient est devenu un acteur de sa santé. Il doit donc être une cible de la communication et les outils et actions d aide à sa prise en charge et participation doivent être densifiés. Médiatisation Avec la médiatisation des problématiques hospitalières (recrutement, charge de travail, difficultés financières, «affaires» ), avec les classements réalisés par certains hebdomadaires, l information sur l établissement de santé est directement accessible au public par un canal qui ne lui est pas toujours favorable. Dans un secteur aussi passionnel que la santé, et à l heure de la société de l information, le service public hospitalier ne peut faire l économie d une organisation spécifique en matière de communication. La communication hospitalière est un métier qui doit être réactif et vecteur de dynamisme pour l établissement. Page 4 sur 10

5 1.3 Les constats internes Le bilan d activité Un bilan de l organisation et des réalisations depuis 5 ans est ici proposé. Il ne s agit pas de décliner toutes les réalisations qui figurent chaque année dans le rapport d activité mais plutôt de cerner les grandes tendances Les travaux Le bilan de ces 5 années de communication s articule autour de 4 axes : La signalétique Compte tenu du cadrage budgétaire, les opérations liées à la signalétique ont été consacrées aux gros chantiers de restructuration (IFSI, IRM, Psychiatrie, Consultations Maternité ). Ces travaux embolisant la quasi-totalité de l enveloppe, le reste a constitué en diverses actualisations selon les moyens restés disponibles. La production de supports La communication interne La communication événementielle Les moyens humains Le service communication a toujours existé dans l établissement avec un directeur-adjoint détaché à cette mission. La communication de l UHRIF (aujourd hui Fédération Hospitalière Ile de France ) et celle de l établissement ont été longtemps mutualisées jusqu en Avec la montée en charge de la qualité dans l établissement, deux agents ont été recrutés sur des profils mixtes communication-qualité. Depuis novembre 2003, un agent adjoint des cadres contractuel temps plein exerce la fonction de chargé de communication pour l établissement Les moyens matériels L équipement 1 service de reprographie avec un matériel dédié à l impression en nombre de documents (éléments du dossier, bons divers, ordonnances en particulier). Des possibilités d impression en couleur limitées en quantités 1 équipement photo numérique 1 auditorium avec une cabine de son mais plus de maîtrise technique du dispositif Pas d équipement vidéo ni audio Des possibilités de création via Word et Publisher Page 5 sur 10

6 Les dépenses Réalisé , , , , , ,34 Ecart n/n-1-39,7% 55,0% -32,9% -3,5% -15,7% Le budget est consacré : Aux insertions dont Pages Jaunes (6000 par an) Aux frais d impression à l extérieur de supports institutionnels obligatoires comme le livret d accueil, plaquette de l établissement (selon les années), plaquettes chiffres clés et couverture rapport d activité (sauf 2006). Le reste de l enveloppe sert à financer les projets. Le recours au mécénat est rare et n existe pas pour les supports institutionnels. Certains projets et supports ont cependant été portés grâce à des apports extérieurs : la création a été réalisée en interne et l impression et son financement externalisées Le diagnostic de l auto-évaluation Synthèse bâtie à partir des conclusions de l auto-évaluation réalisée de septembre 2006 à février 2007 : Critères Libellé Réponse attendue Auto-évaluation CHG 5A La direction et les La direction et les La direction et les responsables identifient les objectifs responsables développent responsables identifient devant faire l objet d une communication interne : ces une politique de les objectifs devant faire objectifs sont inscrits dans le projet d établissement ; les actions de communication annuelles sont inscrites dans communication interne. l objet d une un document interne au service de communication ; les communication interne, personnes chargées de mettre en œuvre la politique de définissent les moyens et communication sont identifiées : un directeur de la les personnes chargées communication et un chargé de communication et les de mettre en œuvre la moyens sont définis : un budget est alloué. De nombreux politique de supports de communication ont été mis en place : journal communication. d entreprise, intranet, messagerie électronique, réunions d informations, affiches, stages d intégration pour les nouveaux agents, site internet de l hôpital. Mais les objectifs identifiés dans le projet d établissement ne sont pas formalisés dans un plan de communication et le financement de certaines actions n a donc pas été prévu. 5B Les orientations stratégiques, leur mise en œuvre et leurs résultats sont connus de l ensemble des professionnels de l établissement. L organisation de la communication est en place dans l établissement. Elle permet de s assurer que l ensemble des professionnels connaît les orientations stratégiques, leur mise en œuvre et leurs résultats. L organisation de la communication est en place dans l établissement. Les orientations stratégiques de l hôpital : projet du nouvel hôpital, mise en place de la nouvelle gouvernance, mise en œuvre de la qualité sont portées à la connaissance des professionnels soit directement, soit par l intermédiaire des chefs de services ou des cadres chargés de relayer l information dans leurs services, ou encore au moyen de l intranet. Cependant l évaluation de cette communication n est pas réalisée ce qui ne permet pas de s assurer qu elle soit reçue et comprise par l ensemble des professionnels. 5C La direction et les responsables développent une politique de communication à destination du public et des correspondants Un dispositif est défini et mis en place afin que le public et les correspondants externes aient accès aux orientations stratégiques Un dispositif est défini et mis en place afin que le public et les usagers aient accès aux orientations stratégiques et à la vie de l établissement : information par voie d affichage, communiqués de presse à chaque événement important pour l hôpital. Cependant, la communication envers les partenaires extérieurs : médecins libéraux et autres professionnels de la santé, est insuffisante. Quelques Page 6 sur 10

7 externes et à la vie de l établissement. services entretiennent des relations avec l extérieur mais cela reste des actions isolées ne relevant en aucun cas d une politique de communication institutionnelle. Depuis le 1 er janvier 2007 la création du site internet a permis de mettre à disposition des publics et correspondants externes l ensemble des informations relatives au centre hospitalier mais ne peut se substituer à une communication ciblée, signe d une volonté de partenariat constructif avec les professionnels extérieurs. En complément à ce diagnostic, Existence d un service communication avec du personnel dédié. Existence d un service de reprographie actif. Cependant il existe un recours à la sous-traitance pour la majorité des travaux d impression en quadrichromie faute de moyens techniques en interne. Mise en place d actions de communication chaque année de toutes natures faisant l objet d un suivi transcrit dans le rapport annuel mais absence de plan de communication institutionnel et pluriannuel. Outils et actions de communication nombreux mais qui ne touchent pas l ensemble des personnels. Des événementiels internes nombreux à titre convivial (CROSS, journée artistes ) ou à titre professionnel (journée CLUD, journée tabac ) qui pourraient être davantage relayés à l extérieur dans une optique d attractivité des personnels. Des initiatives de services sur des thématiques de proximité Un souhait que la communication soit l affaire de tous. Un besoin de reconstruire l image de l hôpital car de nombreuses initiatives managériales, de prise en charge, de politique sociale nécessitant elles aussi d être davantage valorisées en inter et en externe. Mise en place d une enquête d image à destination des professionnels libéraux (exploitation en cours) 2 PLAN DE COMMUNICATION PLURIANNUEL 2.1 Le cadre Méthodologie L idée d un plan de communication pluriannuel ne figurait pas au départ de la réflexion sur les volets annexes du projet d établissement. Elle s est fait jour avec les constats de l auto-évaluation. Dès lors la direction de la communication a réfléchi sur sa structuration et ses objectifs d autant que ce projet permettra de combler un manque ressenti en interne de lisibilité pluriannuelle. Elaboration par le service communication Présentation à l équipe de direction Page 7 sur 10

8 Présentation au directeur Groupe de relecteurs internes : médecins, soignants, administratifs, enseignants, représentants de l amicale et des syndicats. Validation par les instances de l établissement en avril Lien avec le projet d établissement et les orientations stratégiques Ce projet s articule avec le projet médical et l ensemble des autres composantes du projet d établissement et plus particulièrement le volet social dans sa dimension communication interne, le schéma directeur des systèmes d information Les enjeux de la communication hospitalière La communication hospitalière est un art difficile, en prise directe avec le terrain qu il soit interne ou externe. Une adaptabilité constante est donc nécessaire. Le service de la Communication a pour missions : 1. Organiser la promotion et le plaidoyer de l'hôpital auprès du public, des patients, des membres du personnel, des médecins et des pouvoirs publics 2. Assurer la communication interne de l'établissement en fluidifiant les informations et en facilitant les messages à la communauté hospitalière 3. Développer et entretenir les relations avec l'ensemble de la presse ainsi que les relations extérieures en vue de promouvoir et entretenir l'image de l'hôpital La communication au Centre hospitalier de Gonesse s articulera selon les trois axes suivants : 1. Communication institutionnelle 2. Communication interne 3. Ouverture sur l extérieur La communication de crise devra être traitée au niveau du projet qualité-gestion des risques. Il s agit dans ce plan de communication de valoriser et conforter les initiatives, de leur donner une meilleure lisibilité, de valoriser l humain et l identité hospitalière de Gonesse. 2.2 Les objectifs du plan de communication Communication institutionnelle L appui au grands chantiers Développer des actions de valorisation de l établissement en interne et en externe autour des grands chantiers : 8 ème centenaire. nouvel hôpital, nouvelle gouvernance. Valoriser les initiatives locales, les projets de service, les nouveautés techniques et organisationnelles en terme de prise en charge Page 8 sur 10

9 L appui aux organisations, pôles et comités Supporter les démarches de communication internes et externes des services, pôles et comités en lien avec le projet d établissement, les obligations réglementaires en lien avec les projets de pôle. Contribuer à l actualisation et à l évolution du site internet, plate-forme de communication vers l extérieur La prise en compte des droits des malades et l amélioration de l accueil Améliorer les supports et démarches dont signalétique afin de Répondre aux obligations en matière d information et droits des malades (livret d accueil, guides internes.) Améliorer la prise en charge et la qualité du service rendu. (livret spécifique services, supports de prise en charge ) Adapter les outils aux publics spécifiques (étrangers, public handicapé ) La valorisation des métiers hospitaliers Valoriser la communauté hospitalière et les individus qui la composent : redonner un sentiment de fierté vis-à-vis du métier hospitalier. Valoriser les métiers de soins en lien avec le projet de soins et l IFSI afin d améliorer l attractivité et la fidélisation des professionnels. Assister les autres secteurs dont médicaux dans leurs projets de valorisation des professionnels Communication interne En lien avec les orientations du projet social Vers une culture d entreprise Créer et recréer une culture d entreprise commune à l ensemble des personnels Développer des actions d animation à destination des personnels à caractère convivial, informatif Recréer des liens entre les équipes, au sein des pôles et au-delà Animation, évaluation et efficience de la communication interne Evaluer et améliorer la fonction communication interne et ses supports Diffuser les orientations stratégiques de l établissement et veiller à son appropriation par l ensemble des personnels Page 9 sur 10

10 2.2.3 Ouverture sur l extérieur Sur les usagers et les associations Développer les liens avec les usagers et les associations et leur participation à la vie hospitalière : communication autour des instances existantes, recueil de satisfaction et propositions d actions, anticiper l organisation et le fonctionnement dune «maison des usagers» dans le nouvel hôpital Sur la ville et les correspondants en santé Développer, formaliser les liens avec la médecine de ville et le réseau des correspondants : recueil de satisfaction, conférences, enquêtes Sur la place de l éducation en santé Animer la communication autour des démarches d éducation portées par le centre hospitalier, en partenariat avec les institutions extérieures, réseaux Sur la ville, la société et la culture Décloisonner l hôpital et l accréditer d une dimension sociale et citoyenne : ouverture sur la ville avec les partenaires institutionnels (Ville, Conseil général, etc) dans un cadre de prévention / action en santé,. Ouverture sur les problématiques de société à destination des professionnels et des patients Promouvoir des actions culturelles et artistiques en partenariat entre autres avec les acteurs locaux, le cercle des partenaires afin de faire du centre hospitalier, hôpital d histoire et d art, un espace culturel à part entière au sein de la cité. Faire émerger une politique culturelle telle que préconisée dans le protocole signé le 10 janvier 2006 entre ministère de la santé / ministère de la culture / cercle des partenaires. 3 ORGANISATION Rôle du service communication La mise en œuvre du plan de communication est pilotée par le service communication de la direction de la clientèle, communication et qualité. Néanmoins tous les acteurs hospitaliers sont partie prenante de ce projet. Ressources internes et externes Les ressources internes personnel, matériel seront mobilisées pour la réalisation de ce plan dans la limite des crédits possibles, notamment concernant la réalisation de supports extérieurs. La recherche d économies et l optimisation des contributions internes doivent être recherchées. Le recours à des soutiens externes (mécènes, sponsors ) doit être envisagé sous réserve de correspondances entre les objectifs du projets et ceux du mécène. Page 10 sur 10