Evolution du système d information par l implantation d un Progiciel de Gestion Intégrée

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Evolution du système d information par l implantation d un Progiciel de Gestion Intégrée"

Transcription

1 Evolution du système d information par l implantation d un Progiciel de Gestion Intégrée Systématiser la mise en correspondance entre le système et l organisation Iyad Zoukar, Camille Salinesi, Colette Rolland Centre de Recherche en Informatique - Université Paris 1 Panthéon Sorbonne 90 rue de Tolbiac Paris France RESUME : Assurer l'adéquation entre les besoins de l organisation et les fonctionnalités du Système d Information (SI) est une question fondamentale qui se pose principalement dans le cadre d évolution du SI. C est en particulier le cas quand une organisation fait évoluer son SI par l installation d un Progiciel de Gestion Intégrée (PGI). L une des causes importantes de l'inadéquation résulte de la disparité des langages utilisés par les divers intervenants d intégration de PGI. Notre approche pour résoudre ce problème est de matérialiser la relation de correspondance entre les fonctionnalités du nouveau système incluant le PGI et les processus métier de l organisation. En posant l'hypothèse qu un formalisme abstrait à base de buts peut être employé pour trouver cette correspondance, nous avons développé à la SNCF une méthode qui aide à analyser les exigences du métier relatives à l installation d un PGI. Cet article présente des éléments de cette méthode et les questions qui ont été soulevées lors de son application dans un projet d installation d un PGI pour supporter les processus logistiques à la SNCF. ABSTRACT: Ensuring the adequacy between Information System (IS) functionalities and business requirements is still an issue that needs to be addressed in the domain of IS evolution. It s specially the case when an organization evolves its IS by adapting an Enterprise Resource Planning (ERP). One important cause of inadequacy results from the gap between the languages used by ERP implementers and the other stakeholders. Our approach to this issue is to materialize the relationship between the functionalities of the new system including the ERP and the business processes that it supports. Based on the assumption that an abstract goal-based formalism can be used to achieve this, we have developed at SNCF a method that helps eliciting ERP implementation requirements together with business adaptation requirements. This paper outlines this method and the issues that were met while using it in an SNCF project in which an ERP is being implemented to support the Supply Chain processes. Mots-clés : Evolution du SI, Ingénierie des besoins, PGI, Processus métier, Carte. Keywords: IS Evolution, Requirement Engineering, ERP, Business Processes, Map. 1

2 1. Introduction Assurer l adéquation entre un système d information de type PGI et les besoins et exigences d une organisation demeure un problème de fond qui doit être résolu si l on veut que les PGI fournissent les avantages attendus. Une des raisons majeures de l inadéquation résulte de la différence de langages utilisés par les différentes parties impliquées dans un projet d intégration des PGI (l éditeur de progiciel, les intégrateurs, les experts métier et les utilisateurs, etc.). Notre travail à la SNCF consiste à développer une méthode qui aide à assurer la mise en adéquation de PeopleSoft, que l entreprise est en train de mettre en place, aux besoins de la chaîne logistique de l entreprise. Généralement, dans ce type de projet et comme le montre la Figure 1, le travail est guidé par les fonctionnalités du PGI. Pourtant, ces fonctionnalités sont exprimées à un bas niveau d abstraction avec beaucoup de détails comme les transactions à réaliser, les opérations à exécuter ou les données à gérer, et se focalisent sur une vision locale des processus concernés par le PGI ; au contraire, les gestionnaires de l organisation ont une vision globale et pensent en terme de buts ou résultats à atteindre. L organisation a des difficultés à s adapter au langage des experts en PGI, et par conséquent, ces personnes ne voient pas comment le nouveau système peut répondre à leurs exigences. Ceci expose le projet au risque d échec (Standish 1995) (Esteves et al., 2003), (Davenport, 1998), (Davenport, 2000). Organisation Besoins et exigences Approche guidée par les besoins de l entreprise Systéme PGI Descriptions Expression à haut niveau Orientée objectif et stratégie Vision globale Approche guidée par le PGI Description à bas niveau Orientée fonction Vision locale Figure 1. L organisation et le système - deux approches différentes Deux approches sont possibles pour rapprocher ces deux parties : - Une approche guidée par les besoins de l organisation : cette approche est classique et souhaitée par tous les acteurs métier de l entreprise afin d installer un système qui répondrait exactement à leurs besoins. - Une approche guidée par les fonctionnalités du PGI : cette approche est souhaitée par l éditeur et les intégrateurs qui souhaitent installer les fonctions standard du PGI par simple paramétrage et configuration sans être obligés de redévelopper des fonctions particulières pour prendre en compte les spécificités de l organisation. 2

3 Nous ne préconisons pas une et une seule de ces deux approches. Nous pensons qu il faut suivre les deux approches de manière combinée. C est donc un équilibre entre les deux approches qu il faut rechercher. En fonction de l organisation, de sa taille, de sa culture et de son secteur d activité, l équilibre peut être plus ou moins proche du système ou de l organisation. Pour trouver cet équilibre, on doit mettre en relation les besoins de l organisation et les solutions proposées par le PGI. Cette tâche n est pas simple du fait que les deux entités n expriment pas leurs exigences de la même façon ni au même niveau d abstraction. Comme le montre la Figure 2, les experts du métier de l organisation expriment leurs besoins au niveau intentionnel, alors que les experts techniques en PGI expriment les fonctionnalités du PGI au niveau opérationnel. On a besoin de rapprocher ces deux parties et de les faire communiquer au même niveau. Notre proposition est de ramener les deux parties à communiquer au niveau intentionnel. Cette façon est naturelle pour les gens du métier qui préfèrent exprimer leurs souhaits en terme d objectifs et de moyens pour les réaliser. Par contre, ce n est pas le cas des intégrateurs de PGI qui pensent en termes opérationnels comme les fonctions, les transactions ou les données. Disposant de leur propre modèle d entreprise, les experts en PGI essayent de forcer l organisation à s adapter aux processus proposés par le PGI. En fait, cela pose un problème majeur : la quantité de détails est énorme et les maîtriser devient une activité très coûteuse en temps et ressources. En plus ce n est pas naturel pour les gens du métier dans l organisation de penser en termes des processus du PGI. C est pourquoi une activité d abstraction est donc nécessaire pour extraire les buts et stratégies qui sont cachés derrière ces objets opérationnels. Le niveau intentionnel oblige les experts techniques à aller à l essentiel en faisant abstraction des détails opérationnels et techniques. On peut alors procéder à la mise en correspondance des buts et stratégies de l entreprise et ceux proposés par le PGI. Après avoir trouvé cette correspondance, on peut répercuter au niveau opérationnel les points communs. Niveau Intentionnel Entreprise Objectifs Matching PGI Objectifs Abstraction Abstraction Opérationalisation Opérationalisation Niveau Opérationnel Entreprise Processus Alignement PGI Modèle d entreprise Fonctionnalités Modules Figure 2. Les niveaux intentionnel et opérationnel 3

4 Notre approche pour répondre à la problématique de l alignement est de matérialiser la relation entre le système (le PGI) et l organisation par un modèle unique, appelé modèle de la Carte ou Map (Rolland et al., 2000)(Rolland et al., 2001). La section suivante présente un cadre méthodologique général d évolution du SI. La section 3 introduit la notion de carte. Le processus de mise en correspondance est détaillé en section 4. Nous illustrons la méthode présentée sur le projet SNCF en section 5. Enfin, la section 6 propose une discussion à partir de travaux similaires et notre agenda de recherche ainsi qu une conclusion. 2. Cadre méthodologique de l évolution du SI Jarke (Jarke et al., 1993) a proposé un cadre pour l évolution du SI présenté dans la Figure 3. Nous avons étendu ce cadre par une typologie d évolutions (Salinesi et al., 2003). Ce cadre méthodologique introduit quatre types de modèles : Existant MM Correspondance Existant MFS Processus du changement MM Correspondance MFS MM: Modèle Métier MFS: Modèle des Fonctionnalités du Système Figure 3. Cadre méthodologique général pour l évolution du SI - Modèle métier de l existant (Existant MM) 1 : représente les processus métier actuellement en place dans l organisation. - Modèle des fonctionnalités existantes du système (Existant MFS) 1 : représente les différentes fonctionnalités disponibles dans l actuel système informatique de l organisation. - Modèle métier de la cible ( MM) 1 : représente les processus métier cible que l organisation aimerait avoir après l évolution de son SI. - Modèle des fonctionnalités cibles du système ( MFS) 1 : représente les fonctionnalités du système informatique après l évolution du SI de l organisation. 1 Les termes anglais utilisés dans la littérature sont : Existant MM = As-Is Business Model (BM) ; MM = To-Be BM Existant MFS = System Functionality Model (SFM) ; MFS = To-Be SFM 4

5 Le cas étudié dans cet article correspond au type présenté à la Figure 4. Il correspond au paramétrage d une famille de produits. Pour prendre en compte ce type d évolution, on a adapté les modèles proposés par Jarke dans le cadre général. Les quatre modèles proposés dans ce cas sont : Souhaité MM MM Possible MFS Processus de mise en correspondance correspondance MFS MM: Modèle Métier MFS: Modèle des Fonctionnalités du Système Figure 4. Cadre méthodologique spécifique pour l évolution du SI de type paramétrage d une famille de produits - Modèle métier souhaité (Souhaité MM) 2 : représente les processus métier que l organisation souhaite mettre en place en implantant un PGI. - Modèle des fonctionnalités possibles du système (Possible MFS) 2 : représente les différentes fonctionnalités fournies par le PGI. - Modèle métier de la cible ( MM) : représente les processus métier de l organisation une fois que le PGI a été installé (après le projet). - Modèle des fonctionnalités cibles du système ( MFS) : montre les spécifications du PGI après la fin du projet, c est-à-dire après le paramétrage du PGI et les développements des fonctions spécifiques. Un processus de mise en correspondance entre les deux premiers modèles est nécessaire pour produire les deux derniers modèles ainsi que pour assurer leur adéquation, c est-à-dire s assurer que les fonctions du système répondent aux besoins et exigences de l organisation. Nous appelons cette adéquation par correspondance. Au niveau de l organisation, cela implique une adaptation des processus métier. Au niveau système, cela nécessite le paramétrage et la configuration du PGI et des autres SI. La situation à la SNCF est un peu plus complexe. En fait, différents formalismes sont utilisés pour établir les quatre modèles précédents. Dans la Figure 5, nous proposons une adaptation du cadre méthodologique pour la SNCF. On a introduit un cinquième modèle (Existant MM) qui représente le modèle métier de l existant avant la mise en place du PGI car la SNCF souhaite s assurer que le futur sera au moins équivalent au présent. 2 Les termes anglais utilisés dans la littérature sont : Souhaité MM = As-Wished BM ; Possible MFS = Might-Be MFS 5

6 A la SNCF, chacun des cinq modèles précédents est construit en utilisant un formalisme différent. Par exemple, le Souhaité MM est modélisé en utilisant les processus Mega, alors que le Possible MFS est modélisé en utilisant les Réseaux de Petri ; l Existant MM utilise un formalisme interne à l entreprise, etc. En outre, chacun des modèles a été développé ou sera développé par une partie différente de l équipe projet, et chaque membre de l équipe n est pas forcément familier avec les différents formalismes utilisés dans le projet. Existant Souhaité Formalisme SNCF MM MM Possible MM MM Carte utilise Carte Écarts Correspondance Processus de Mise en correspondance & Carte Intégrée Carte Similarités Correspondance Formalisme PGI Existant MFS Souhaité MFS MFS MFS Possible MM: Modèle Métier MFS: Modèle des Fonctionnalités du Système Figure 5. Cadre méthodologique spécifique pour la SNCF Notre proposition est d utiliser le formalisme de la «Carte de processus» (Map) pour représenter les modèles Existant MM, Souhaité MM et Possible MFS. Ceci correspond aux exigences de l équipe projet de ne pas influencer ou remplacer le développement des modèles existants. On remarque que le travail supplémentaire nécessaire pour développer les différentes cartes était utile puisqu il permet de synthétiser les modèles traités en termes abstraits et de supprimer les détails encombrants. D ailleurs, un travail similaire, si ce n est pas plus important, serait nécessaire si nous voulions établir les modèles Existant MFS, Souhaité MFS et Possible MM. Le processus de mise en correspondance concerne essentiellement deux familles de modèles (cartes) : les cartes du Souhaité MM et les cartes du Possible MFS. Deux techniques d ingénierie peuvent être utilisées pour pourvoir réaliser cette mise en correspondance : les écarts et les similarités. Les Similarités sont mieux adaptées dans le contexte de l évolution du SI par la mise en place d un PGI (Salinesi et al., 2004). 6

7 3. Modèle But-Stratégie Map Dans cette section on introduit les concepts clés du modèle de la carte qui seront utilisés dans la construction des différentes familles de cartes mentionnées dans la section précédente. Une description détaillée du modèle de la carte peut être trouvée dans (Rolland et al., 2000) (Rolland et al., 2001) et (Nurcan et al., 2004). Le model de la Carte (Map) est un modèle de processus exprimé au niveau intentionnel. Il fournit un système de représentation qui repose sur un ordonnancement non-déterministe de buts et de stratégies. La Figure 6 présente les concepts clés de la carte et leurs relations en utilisant la notation UML. La Figure 7 montre un exemple d une carte dans le cadre de la planification de production à la SNCF. Chemin Segment Paquet Carte * * * 2..* Section 0..1 Affiné par But source A pour source Stratégie A pour cible But cible But Figure 6. Le méta-modèle de la carte Une carte est composée d une ou de plusieurs sections. Une section est une agrégation de deux types de buts (le but source et le but cible) et d une stratégie. La carte est représentée par un graphe orienté et étiqueté. Les buts sont représentés par les nœuds et les stratégies par les arcs reliant ces nœuds. La nature orientée de la carte est due au fait qu une stratégie indique le flux du but source au but cible. Un but est un objectif que l on peut atteindre par l exécution d un ou plusieurs processus. Par exemple, Etablir le plan multi-sourcing et Définir le plan d entreprise sont deux buts dans le domaine de la planification de production dans une entreprise industrielle. En plus, chaque carte possède deux buts particuliers, Démarrer et Arrêter, pour commencer et terminer l exécution de la carte. Une stratégie est une approche, une manière ou un moyen pour réaliser un but. Dans notre exemple, nous pouvons définir le plan de production Par produit ou Par unité de production. Une section est un triplet composé d un but source, d un but cible et d une stratégie. Une section exprime la réalisation du but cible en utilisant la stratégie une fois que le but source a été réalisé. Par exemple, l agrégation du but source Définir le plan d entreprise, du but cible Etablir le plan multi-sourcing et de la stratégie Par 7

8 Planning Solvers définit la section < Définir le plan d entreprise, Etablir le plan multi-sourcing, Par Planning Solvers>. Ici Par Planning Solvers caractérise le flux du but source Définir le plan d entreprise au but cible Etablir le plan multi-sourcing et la manière de réaliser la cible. Stratégies C1.Par unité Démarrer de gestion C5.Par réseaux de d approvisionnement C9.Révision/Maintenance C2.Par produit C6.Planification multi-site C3.Planification en ligne C7.Par Planning Solvers Définir le plan d entreprise Établir le plan multi-sourcing C8.Par simulation «What-If» C4.Révision/Maintenance C11.Par produit C12.Révision/Maintenance C10.Par unité de production Buts Définir la plan de production Multi-segment C14.Par consommation des prévisions Arrêter C13.Par validation Figure 7. Un exemple de carte de planification de la production dans PeopleSoft Le graphe de la carte montre les relations de précédence/succession entre les différentes sections. Pour qu une section S 1 succède à une autre section S 2, son but source I S1 doit être le but cible I C2 de l autre section S 2. Dans notre exemple, considérons que nous voulons définir le plan de production pour une unité de production. La carte de la Figure 7 indique clairement que l on ne peut pas faire cela si le plan multi-sourcing n a pas été établi au préalable. Donc, on peut dire qu il y a une relation de précédence/succession entre la section <Définir le plan d entreprise, Etablir le plan multi-sourcing, Par Planning Solvers > et la section < Etablir le plan multi-sourcing, Définir le plan de production, Par unité de production>. Multi-segment : dans une carte, il est possible de réaliser un but cible à partir d un but source en utilisant plusieurs manières. Chacune de ces manières est exprimée comme une section dans la carte. Cette topologie est appelé multi-segment. Quand les différentes stratégies composant un multi-segment sont mutuellement exclusives, on parle d un Paquet. Dans notre exemple, et à partir du plan multisourcing, le plan de production peut être défini Par produit et/ou Par unité de production. Multi-chemin : Dans une carte, il est possible de réaliser un but en utilisant différentes combinaisons de sections. En d autres termes, un but donné peut être réalisé en suivant plusieurs chemins dans le graphe. Par exemple, pour Définir le plan de production, il existe plusieurs possibilités : 8

9 - Définir le plan d entreprise par produit, puis établir le plan multi-sourcing en utilisant une simulation de type «what-if», ensuite définir le plan de production par produit. - Définir le plan d entreprise par unité de gestion, puis établir le plan multi-sourcing en utilisant une planification multi-site, ensuite définir le plan de production par unité de production. - Définir le plan de production par la stratégie de révision et de maintenance. Etc Niveau n Niveau n+1 Démarrer C10.2.Par atelier C10.1.Par unité de production Planifier l adéquation charge/capacité C10.3.Pour les commandes Établir le plan multi-sourcing C10.Par unité de production Définir la plan de production C10.4.Par atelier C10.6.Par réactualisation mensuelle C10.5.Pour les prévisions C10.7.Pour les commandes C10.8.Pour les prévisions Déterminer les PDP prévisionnels C10.10.Pour les moyens de transport C10.9.Pour les moyens de réception Déterminer les PDP fermes C10.11.Par transmission aux unités de production Planifier les besoins de livraison C10.12.Par transmission aux unités de production Arrêter C10.13.Par validation Figure 8. Affinement de la section C10 Relation d affinement : La Figure 6 montre qu une section de la carte peut être affinée par une autre carte complète par la relation d affinement. Cela permettra de décrire une section à un niveau d abstraction donné n, par une carte à un niveau d abstraction moins élevé n+1. Ce mécanisme permettra de modéliser les exigences à plusieurs niveaux de détails. Par exemple, dans la carte de la Figure 7, on peut affiner la section C10 <Etablir le plan multi-sourcing, Définir le plan de production, Par unité de production> par la carte de la Figure 8. Cette carte est plus opérationnelle que la carte principale dont une section a été affinée. Des sections de cette nouvelle carte peuvent elles aussi êtres affinées par de nouvelles cartes et ainsi de suite 4. Processus de mise en correspondance Pour conduire les projets d installation de PGI, il existe plusieurs méthodes comme ASAP (Khan, 2002) ou ARIS (Scheer et al., 2002). Mais ces méthodes se concentrent sur la gestion de projet et ne fournissent que peu d outils d ingénierie nécessaires pour répondre à la problématique de mise en correspondance. Comme 9

10 un certain nombre d auteurs (Maiden et al., 1998) et (Finkelstein et al. 2002), nous pensons que les méthodes d ingénierie sont toujours nécessaires pour guider le processus d analyse des exigences dans les projets de type PGI. Pour cette raison, nous avons développé un modèle de processus. Ce modèle a été construit de façon itérative et des améliorations sont apportées tout au long du projet. Comme le montre la Figure 9, notre méthode possède deux activités principales : la construction des modèles Existant, Souhaité et Possible et la construction des modèles s. En fait, les modèles s peuvent être construits au fur et à mesure par un processus de mise en correspondance dirigé par l Existant, le Souhaité ou le Possible. Les modèles Existant, Souhaité et Possible peuvent être abstraits par des cartes et améliorés à partir des modèles s par une rétroaction. Chacune de ces approches nécessite une manière différente de travail, mais des techniques de similarités peuvent être utilisées dans les différents cas. Processus de mise en correspondance Existant Souhaité Possible Dirigé par L Existant Dirigé par le Souhaité Dirigé par le Possible Rétroaction Figure 9. Processus d analyse des exigences dans un projet PGI Le processus de construction de l ensemble des modèles Existant, Souhaité, Possible et est décrit dans le Tableau 1. Cette description affinée montre que : - la construction des modèles Existant, Souhaité ou Possible est entrelacée ; - chaque type de carte est construit en utilisant des démarches spécifiques ; - la construction d un type de modèles informe sur la construction des autres types. Le processus de mise en correspondance est au cœur du modèle présenté dans la Figure 9. Il se résume au passage entre la Construction des modèles Existant, Souhaité et Possible et la Construction des modèles s. Le produit de ce processus est la famille des cartes du modèle qui représentent les exigences de l organisation et du PGI. Ces cartes servent ensuite de point d entrée au processus d installation du PGI. La majorité des buts et stratégies des cartes du modèle sont obtenus à partir des cartes du PGI qui correspondent aux besoins exprimés dans les cartes du modèle Souhaité. D autres buts et stratégies qui ne sont pas inclus dans les cartes du PGI mais figurent dans celles du modèle Souhaité peuvent être considérés en proposant de faire des développements spécifiques. Dans ce cas, les cartes du modèle aident à identifier et spécifier ces développements 10

11 spécifiques. Par contre, tous les buts et stratégies du PGI peuvent ne pas être repris dans les cartes du modèle. Ceux-ci correspondent aux fonctionnalités du PGI dont l organisation n a pas besoin. Activité A partir de démarche utilisée Construire l'existant page blanche To-Down retro analyse Rétroaction page blanche To-Down Dirigé par les écarts Existant Non-régression Construire le Souhaité par les contraintes par les meilleurs pratiques métier par les dysfonctionnements Possible par réutilisatin des meilleurs pratiques du PGI Rétroaction page blanche abstraction Construire le Possible Souhaité dirigé par le projet Rétroaction page blanche Directement Construire la Existant Mise en correspondance dirigée par l'existant Souhaité Mise en correspondance dirigée par le Souhaité Possible Mise en correspondance dirigée par le Possible Tableau 1. Le processus de construction de chacun des quatre modèles La construction des cartes du modèle peut être dirigée par les cartes du modèle Possible, les cartes du modèle Existant ou les cartes du modèle Souhaité. Dans chacun de ces cas, nous considérons les buts et les stratégies situés entre le but Démarrer et le but Arrêter et nous décidons : (i) si elles correspondent aux exigences à incorporer dans les cartes du modèle ; (ii) si des adaptations sont nécessaires avant des les intégrer dans les cartes du modèle ; (iii) ou si on ne les prend pas en compte dans les cartes du modèle. Nous pensons que l approche dirigée par les cartes du PGI est la plus utilisée dans les projets d implantation de PGI surtout dans les petites et moyennes entreprises, dans la mesure où le concept de PGI est de pouvoir proposer des outils supportant les meilleurs pratiques métier du marché. Par contre, les approches dirigées par l Existant ou le Souhaité, puisqu elles partent des besoins spécifiques, limitent les possibilités de mise en correspondance. Cette dernière approche est très pertinente dans le cas où l organisation détiendrait des processus métier spécifiques grâce auxquels l organisation possède un avantage concurrentiel sur les autres acteurs de son marché. C est souvent le cas des grandes entreprises. La mise en correspondance étant un processus proactif, des affinements de l ensemble des modèles sont possibles à tout moment du processus en suivant la démarche rétroactive dès que la construction des cartes du modèle a commencé. Finalement, et pour que la mise en correspondance soit valide, les exigences exprimées à travers les cartes du modèle Souhaité doivent être vérifiées. 11

12 5. Exemple : le cas de la SNCF Nous travaillons avec la SNCF depuis deux ans. Nos recherches concernent un projet d implantation d un PGI (PeopleSoft). Ce projet a été choisi pour servir de pilote à l étude menée. Ce projet présente beaucoup d aspects intéressants pour conduire une étude de recherche. Les aspects les plus importants sont : - un très grand projet industriel ; - une organisation très complexe qui fait intervenir des acteurs très variés ; - il concerne la problématique de l étude ; - le projet utilise une méthode propre pour la modélisation et la gestion de projet ce qui va nous permettre de procéder à une comparaison ; - les solutions techniques envisagées dans le projet présentent un intérêt pour nos recherches dans le cadre de l évolution du SI. L objectif du projet est de participer à l'optimisation des processus d'approvisionnement. Son périmètre couvre l ensemble de la problématique de l approvisionnement depuis l expression des besoins par l utilisateur jusqu à la réception et la facturation. Les acteurs concernés par ce projet sont très variés : des unités de production, de stockage, des achats, du contrôle et des utilisateurs du matériel. La solution informatique envisagée dans le projet concerne un PGI qui permettra de piloter, d optimiser et de maîtriser en terme de coût et de qualité la chaîne d approvisionnement. Le développement de modules de GPAO (Gestion de la Production Assistée par Ordinateur) pour les unités de production sur la base de le PGI permettent d optimiser et de mieux maîtriser les coûts de production. Activité A partir de démarche utilisée page blanche To-Down retro analyse Rétroaction page blanche To-Down Dirigé par les écarts Existant Non-régression par les contraintes par les meilleurs pratiques métier par les dysfonctionnements Construire les cartes de l'existant Construire les Cartes du Souhaité Construire les cartes du Possible Possible page blanche Souhaité par réutilisatin des meilleurs pratiques du PGI Rétroaction abstraction dirigé par le projet Rétroaction Tableau 2. Les différentes démarches utilisées dans le projet SNCF pour la construction des cartes Dans le projet SNCF, nous avons adapté le cadre méthodologique général pour prendre en compte les spécificités du projet (voir Figure 5). Le processus d analyse présenté dans la Figure 9 a été exécuté partiellement, surtout la première partie concernant la construction des modèles Existant, Souhaité et Possible qui est détaillée dans le Tableau 1. Dans cette application, les modèles correspondent aux cartes, et le Possible concerne le PGI PeopleSoft. Un certain nombre de démarches a été utilisé pour la construction des trois familles de cartes. Dans le Tableau 2, les démarches qui n ont pas été utilisées sont représentées en fond gris. Le contexte du 12

13 projet SNCF impose l utilisation de certaines démarches. Mais dans le cas général, toutes ces démarches peuvent être utilisées afin de construire les différentes familles de cartes. Le domaine du projet SNCF étant très large, nous avons essayé de suivre l avancement du projet et de respecter les étapes préconisées par l équipe projet. Cette contrainte nous a conduit à suivre un ordre prédéfini dans la construction des cartes. Les cartes de l Existant ont été construites pour l ensemble des macros processus. Après leur validation, les cartes du modèle Souhaité ont à leur tour été dessinées et validées avant de commencer l établissement des cartes de PeopleSoft en fonction de certains processus de la cible, c est pourquoi nous avons choisi la démarche Dirigé par le projet pour la construction des cartes du modèle Possible. Vu la complexité des processus concernés, on a adapté l approche top-down, et on s est limité à quelques niveaux d affinement (entre 4 et 5). Le but étant de se concentrer sur l essentiel du métier et de ne pas se noyer dans les détails opérationnels. Démarrer 1 Stratégie prévisionnelle 2 Stratégie ferme Analyser les besoins 3 Stratégie d arbitrage 4 Stratégie de Stock Gérer les ressources 5 Stratégie de Production 8 Stratégie de livraison 6 Stratégie de retour du matériel 7 Stratégie d achat Servir le client 10 Stratégie comptable 9 Stratégie comptable 11 Stratégie de litige récupération Arrêter 12 Par litige Existant Démarrer 1 Stratégie prévisionnelle Démarrer 1-Stratégie prévisionnelle 5 Stratégie d achat 5-Stratégie d achat 2 Stratégie ferme 6 Stratégie de Stock 2-Stratégie ferme 6-Stratégie de Stock Gérer les besoins 7 Stratégie de Production Servir le client Gérer les besoins 7-Stratégie de Production Servir le client 3 Stratégie du catalogue 8 Stratégie de livraison 3-Stratégie du catalogue 8-Stratégie de livraison 4 Stratégie de planification 9 Stratégie de retour du matériel 10 Stratégie comptable 4-Stratégie de planification 9-Stratégie de retour du matériel 10-Stratégie comptable 11 Stratégie de litige 11-Stratégie de litige Arrêter Arrêter Souhaité Possible Figure 10. La carte de plus haut niveau des modèles Existant, Souhaité et Possible La Figure 10 montre un aperçu sur les cartes de plus haut niveau des trois familles : l Existant, le Souhaité et le Possible. 13

14 Des affinements de ces 3 cartes ont donné lieu à un grand nombre de cartes. Les cartes du PGI sont beaucoup plus nombreuses et plus riches en stratégies dans la mesure où un PGI propose des solutions génériques à paramétrer en fonction de l entreprise. Établir le PIC 1-À partir des grandes orientations prévisionnelles Démarrer 3-Par simulation 2-Par révision tous les 6 mois Choisir le plan multi-sourcing 5-Pour le centre de stockage 4-Pour les unités de production Déterminer le PDP Déterminer les plans d appro 6-Par consommation par les commandes fermes 7-Par consommation par des DA Arrêter Figure 11. Un exemple de carte du modèle Souhaité 1-Par planification collaborative 2-Par planification en ligne 7-Stratégie de révision 8-Stratégie de maintenance Démarrer 18-Stratégie de révision 3-Par unité de gestion 4-Par produit 5-Par contrainte 6-Par Work Center 14-Stratégie de révision Déterminer les plans de production 9-Par simulation what-if 17-Pour les unités de production 10-Planification multi-site 16-Par produit 29-Par validation Établir le PIC 11-Par la disponibilité de production 12-Par réseau de sourcing Choisir le plan multi-sourcing 26-Par validation 20-Par équilibrage entre l inventaire et la planification pour le réappro de matériel 30-Par validation 13-Par planning slovers 15-Stratégie de maintenance 21-Par produit 22-Pour le centre de stockage Déterminer les plans d appro 19-Stratégie de maintenance 28-Par consommation des prévisions 27-Par transfert des ordres de production planifiées Arrêter 31- Par consommation des prévisions 25-Par validation 24-Stratégie de maintenance 23-Stratégie de révision Figure 12. Un exemple de carte du modèle Possible 14

15 Les Figures 11 et 12 montrent un exemple de comparaison des cartes à un niveau donné (niveau 2). Nous avons sélectionné deux cartes, la première concerne le Souhaité (Figure 11) tandis que la deuxième décrit le Possible (Figure 12). On remarque très clairement que la carte du PGI est beaucoup plus riche que celle du Souhaité. Cependant, il existe des stratégies dans la carte de la cible comme Par révision tous les 6 mois qui n ont pas de correspondant dans la carte du PGI, ce qui nécessitera des développements spécifiques dans le nouveau système à mettre en place. 6. Discussions Ce papier a présenté un cadre méthodologique que nous sommes en train d expérimenter dans le contexte de l évolution du SI par l implantation d un système de type PGI à la SNCF. Malgré le grand nombre de projets d installation des PGI dans des entreprises de différentes tailles (Joseph et al. 1998), les recherches académiques concernant les problématiques liées aux aspects d ingénierie restent limitées (Borell et al., 2000). Les discussions avec des membres d équipes d autres projets d installation de PGI ont montré que notre approche est appropriée dans ce genre de projet, et que beaucoup de décideurs adoptent des PGI sans explorer la mise en correspondance entre leurs besoins et les fonctionnalités proposées dans le PGI en question. En fait, l un des plus importants facteurs d achat d un PGI est que ce genre de systèmes propose les meilleurs pratiques métier. De plus, comme l idée est d adopter ces pratiques métier en installant le PGI, l évaluation des coûts et de la valeur ajoutée de leur adoption à travers un processus de mise en correspondance avec les exigences métier est souvent oublié (Robey et al., 2002). Deux familles d approches ont été développées pour traiter le problème de mise en correspondance : l approche du management et l approche du système. Dans l approche du management, les recherches visent à définir l impact de l installation de PGI sur la culture d entreprise (Krumbholz et al. 2000), sur l organisation (Robey et al., 2002) ou sur les processus métier (Esteves et al., 2002). Dans l approche système, l objectif était de guider l identification et la sélection du PGI le plus approprié (Ncube et al., 2000), et d analyser les besoins pour proposer le meilleur paramétrage du PGI (Finkelstein et al., 2002). Notre approche (Salinesi et al., 2003), (Zoukar et al., 2004a), (Zoukar et al., 2004b) est à mi-chemin entre ces deux familles. L hypothèse essentielle est que, dans un projet d installation d un PGI, la question du changement organisationnel et celle de l ingénierie du système sont entrelacées. Par conséquent, la mise en correspondance du PGI et des exigences de l organisation ne devrait pas être dirigée ni par le management ni par les fonctionnalités du système, mais par les deux en même temps. 15

16 Des discussions ont été entreprises pour choisir parmi les solutions alternatives résultant du processus de mise en correspondance. On a constaté que ces décisions ont été prises en utilisant un certain nombre de critères tels que le pourcentage des développements spécifiques, la non-régression, les coûts, les délais de mise en place, les compétences nécessaires, les marges de négociation, la valeur ajoutée, etc. Il s'est avéré pendant les discussions que nous avons eues avec l équipe projet que non seulement ces critères n'ont pas le même poids, mais également le poids de chaque critère pouvait changer selon le contexte. L'analyse de profit peut être supportée par des techniques telles que l'aide à la Décision Multicritères (Roy et al., 1993), ou l AHP (Analytic Hierarchy Process) (Saaty 1988). Cependant, ces techniques ne tiennent pas compte du fait que les poids de critères peuvent changer, et donc elles ne sont pas appropriées quand un grand nombre d exigences est traité. Des techniques plus avancées sont donc nécessaires. Nos recherches courantes et futures incluent donc : - Le développement d'un processus méthodologique pour guider la découverte des exigences par les écarts et les similarités ; - La formalisation d'un processus de mise en correspondance dans un contexte de personnalisation des composants ; - L évaluation de la méthode proposée. Bibliographie Borell A., Hedman J. CVA Based Framework for ERP Requirement Specification. Procs. of IRIS 23. Laboratorium for Interaction Technology, University of Trollhattan Uddevalla, Davenport T.H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review.(76:4), pp , Davenport T.H. Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Harvard Business. School Press, MA, Esteves J., Pastor J., Casanovas J. Monitoring Business Process Redesign in ERP Implementation Projects. Americas Conference on Information Systems, Dallas, Esteves J., Pastor J. Strategic and Tactical Critical Success Factors Behavior Along the ERP Implementation Phases. The European Conference on Information Technology Evaluation (ECITE), Madrid (Spain), September 2003 Finkelstein A., Bush D. Requirements Elicitation for Complex Safety Related Systems. Procs London Communication Symposium. London, UK, Sept Jarke M., Pohl K. Establishing visions in context: towrd a model of requirements processe. In Procs 12 th International Conference Information System. Orlando, FI, Joseph T., Swanson E.B. The Package Alternative in Systems Replacement: Evidence for Innovation Convergence, in Information Systems Innovation and Diffusion: Issues and Direction. Larsen & McGuire (eds.), IDEA-Group, Hershey, PA, pp ,

17 Khan A.H. Implementing SAP with an ASAP Methodology Focus. Paperback ( ), July Krumbholz M., Maiden N.A.M. How Culture might impact on the Implementation of Enterprise Resource Planning Packages. Procs of CAISE'00, Springer Verlag, Ref. HCID00/04, Maiden N.A.M., Ncube C. Acquiring COTS Software Selection Requirements. IEEE Software March/April 1998, pp , Ncube C., Maiden N.A.M. COTS Software Selection: The Need to Make Tradeoffs Between System Requirements, Architectures and COTS/Components. Procs of the COTS*2000 Workshop for ACSE*2000, Limerick, Ireland, ref. HCID00/02, Nurcan S., Etien A., Kaabi R. Zoukar I. A Strategy Driven Business Process Modeling Approach. Special issue of the Business Process Management Journal on "Goal-oriented Business Process Modeling", Emerald. To appear Robey D., Ross J.W., Boudreau M-C. Learning to Implement Enterprise Systems: An Exploratory Study of the Dialectics of Change. Journal of Management Information Systems, Summer 2002 Rolland C., Prakash N. Bridging the Gap Between Organisational Needs and ERP Functionality. In Requirements Engineering Journal, 5(2000). Rolland C., Prakash N. Matching ERP System Functionality to Customer Requirements. The 5 th IEEE International Symposium on Requirements Engineering, Toronto, Canada Roy B., Bouyssou D. Decision-Aid, An Elementary Introduction with Emphasis on Multiple Criteria. Journal of Information Science and Technology, 2(2), pp Saaty T.L. The Analytic Hierarchy Process. University of Pittsburgh, Scheer A.W., Jost W., Abolhassan F. Business Process Excellence: Aris in Practice. Springer Verlag, Berlin. (2002). Salinesi C., Rolland C. Fitting Business Models to Software Functionality : Exploring the Fitness Relationship. Procs of the 15 th Conference on Advanced Information Systems Engineering, (CAISE'03), Springer Verlag (pub), Salinesi C., Etien A. Zoukar I. A Systematic Approach to Express IS Evolution Requirements Using Gap Modelling and Similarity Modelling Techniques. Procs of the 16th Conference on Advanced Information Systems Engineering (CAISE'04), Riga, Latvia. June The Standish Group. Chaos. Standish Group Internal Report. sample_research/chaos_1994_1.php, Zoukar I, Salinesi C. Engineering the Fitness Relationship between an ERP and the Supply Chain Process at SNCF. IRMA' 2004, 15 th International Conference of the Information Resource Management Association, New Orleans, Louisiana, USA. May 2004 Zoukar I, Salinesi C. Matching ERP Functionalities with the Logistic Requirements of French railways - A Similarity Approach. ICEIS' 2004, 6 th International Conference on Enterprise Information Systems. Porto, Portugal, April

Planifier la production avec un système GPAO Mythes et réalités. progiciels 2 0

Planifier la production avec un système GPAO Mythes et réalités. progiciels 2 0 Planifier la production avec un système GPAO Mythes et réalités La planification Pour être un succès, un acte de production doit être préparé A long terme A moyen terme A court terme octobre, Les systèmes

Plus en détail

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET

FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET FILIÈRE METHODOLOGIE & PROJET 109 Gestion de projet METHODOLOGIE ET PROJET Durée 3 jours Conduite de projet COND-PRO s Intégrer les conditions de réussite d une démarche de management par projet. Impliquer

Plus en détail

Processus et Outils S&OP

Processus et Outils S&OP Technical paper Processus et Outils S&OP 1. Processus et Outils S&OP 1.1 Vocabulaire S&OP désigne «Sales and Operations Planning» en anglais. L équivalent Français est le PIC «Plan Industriel et Commercial».

Plus en détail

Business & High Technology

Business & High Technology UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR D ADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE GAFSA Département : Informatique Business & High Technology Chapitre 6 : PGI : Progiciels de Gestion Intégrés ERP : Enterprise

Plus en détail

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 27 janvier 2011

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 27 janvier 2011 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 27 janvier 2011 Agenda Eléa : qui sommes-nous? Les enjeux et défis de la Supply Chain Quelles compétences / savoirs sont-ils nécessaires? Questions - réponses Agenda Eléa :

Plus en détail

Consultant Dynamics AX Supply Chain

Consultant Dynamics AX Supply Chain Filière de Formation : Consultant Dynamics AX Supply Chain DOSSIER PEDAGOGIQUE Renseignements et moyens pédagogiques Contenus de cours détaillés Durée : 40 jours Sommaire Sommaire... 2 Découpage de la

Plus en détail

Les PGI. A l origine, un progiciel était un logiciel adapté aux besoins d un client.

Les PGI. A l origine, un progiciel était un logiciel adapté aux besoins d un client. Les PGI Les Progiciels de Gestion Intégrés sont devenus en quelques années une des pierres angulaire du SI de l organisation. Le Système d Information (SI) est composé de 3 domaines : - Organisationnel

Plus en détail

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification Désignation du métier ou des composantes du métier en lien avec

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 4: l approche processus et le management du système d informations

Plus en détail

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE FORMATION EN LOGISTIQUE STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE , cabinet conseil spécialisé en stratégie, organisation d entreprise vous assiste dans vos choix stratégiques et vous accompagne

Plus en détail

SCM-IT Consulting. Supply Chain Management & Information Technology. Avril 2015. Hubert POULIQUEN. 32A, Avenue Pasteur 17200 SAINT SULPICE DE ROYAN

SCM-IT Consulting. Supply Chain Management & Information Technology. Avril 2015. Hubert POULIQUEN. 32A, Avenue Pasteur 17200 SAINT SULPICE DE ROYAN SCM-IT Consulting Hubert POULIQUEN SCM-IT Consulting 32A, Avenue Pasteur 17200 SAINT SULPICE DE ROYAN Senior Consultant SCM / SCP & SAP-APO Quel Cabinet de Conseil sommes-nous? Un Spécialiste métiers SCM

Plus en détail

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La représentation par les processus pour les projets Système d Information (SI) La modélisation de l'entreprise par les processus devient

Plus en détail

Livre Blanc Oracle Mars 2009. Rationaliser, Automatiser et Accélérer vos Projets Industriels

Livre Blanc Oracle Mars 2009. Rationaliser, Automatiser et Accélérer vos Projets Industriels Livre Blanc Oracle Mars 2009 Rationaliser, Automatiser et Accélérer vos Projets Industriels Introduction Pour relancer l économie, le gouvernement des États-Unis, l Union Européenne et la Chine ont développé

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

Organiser le SLM pour les applications en production

Organiser le SLM pour les applications en production Organiser le SLM pour les applications en production Xavier Flez Juin 2006 Propriété Yphise yphise@yphise.com 1 Plan Introduction Les principes ITIL Maitriser le SLM sur les opérations métier 2 Introduction

Plus en détail

Les apports de Praxeme et son articulation avec les référentiels de pratiques

Les apports de Praxeme et son articulation avec les référentiels de pratiques Les apports de Praxeme et son articulation avec les référentiels de pratiques Praxeme dans le paysage de la méthodologie Référence PxSLB-SYD-06 Version 1.0 www.praxeme.org info@praxeme.org Objectif de

Plus en détail

Projet : Plan Assurance Qualité

Projet : Plan Assurance Qualité Projet : Document : Plan Assurance Qualité 2UP_SPEC_DEV1 VERSION 1.00 Objet Ce document a pour objectif de définir la démarche d analyse et de conception objet ainsi les activités liées. Auteur Eric PAPET

Plus en détail

LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET

LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET PROJET : «ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés». Délimité dans le temps avec un début et une fin, mobilisant

Plus en détail

Le pilotage des collaborations et l interopérabilité des systèmes d information Vers une démarche intégrée

Le pilotage des collaborations et l interopérabilité des systèmes d information Vers une démarche intégrée Colloque : Systèmes Complexes d Information et Gestion des Risques pour l Aide à la Décision Le pilotage des collaborations et l interopérabilité des systèmes d information Vers une démarche intégrée BELKADI

Plus en détail

Dossier de presse. E-R-Plus 2010 Logiciel de gestion d entreprise et gestion de production pour les métiers du métal.

Dossier de presse. E-R-Plus 2010 Logiciel de gestion d entreprise et gestion de production pour les métiers du métal. Dossier de presse E-R-Plus 2010 Logiciel de gestion d entreprise et gestion de production pour les métiers du métal Septembre 2010 Contacts Presse Emmanuel ROHMER-SADOUN Tél : +33 (0)3 88 68 09 63 emmanuel@excellens.fr

Plus en détail

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI

CRM et GRC, la gestion de la relation client R A LLER PL US L OI 3 R A LLER PL US L OI CRM et GRC, la gestion de la relation client Comment exploiter et déployer une solution de relation client dans votre entreprise? Les usages d une CRM Les fonctionnalités d une CRM

Plus en détail

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme

UE 5 Management des systèmes d informations. Le programme UE 5 Management des systèmes d informations Le programme Légende : Modifications de l arrêté du 8 mars 2010 Suppressions de l arrêté du 8 mars 2010 Partie inchangée par rapport au programme antérieur 1.

Plus en détail

MANAGEMENT DES SYSTEMES D INFORMATION

MANAGEMENT DES SYSTEMES D INFORMATION MANAGEMENT DES SYSTEMES D INFORMATION TROISIEME PARTIE LES PROGICIELS DE GESTION INTEGREE TABLE DES MATIERES Chapitre 1 : LA PLACE DES PGI... 3 Chapitre 2 : LE CYCLE DE VIE DES PGI... 6 Questions de cours...

Plus en détail

La SOA était une mode. Nous en avons fait un standard.

La SOA était une mode. Nous en avons fait un standard. La SOA était une mode. Nous en avons fait un standard. Agenda 1 Présentation 2 Les solutions it-toolbox 3 Notre valeur ajoutée 4 Le centre d excellence 5 Equipe et démarche 6 Références et plateformes

Plus en détail

PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE

PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE Référentiel de certification du Baccalauréat professionnel GESTION ADMINISTRATION PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE 1 Le référentiel de certification du Baccalauréat GESTION ADMINISTRATION Architecture

Plus en détail

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste

OFFRE D EMPLOI. 2.1 La définition du poste OFFRE D EMPLOI 1 Introduction Définir une offre d emploi type n est pas un processus anodin à sous-estimer. En effet, l offre que l entreprise va communiquer représente la proposition d emploi vacant.

Plus en détail

Ensemble mobilisons nos énergies

Ensemble mobilisons nos énergies Ensemble mobilisons nos énergies «Lancé en Juin 2005, SIRIUS est désormais un projet au cœur de notre entreprise, au service des ambitions et des objectifs qui s inscrivent dans le cadre de notre stratégie

Plus en détail

Exemple d implémentation d un. Projet SAP avec ASAP

Exemple d implémentation d un. Projet SAP avec ASAP Exemple d implémentation d un Projet SAP avec ASAP Implémentation d un ERP dans une organisation problématiques : adéquation aux besoins conduite du changement adaptation de l ERP adaptabilité aux utilisateurs

Plus en détail

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale

Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Exposé d étude : Sage 100 gestion commerciale Présenté par : Demb Cheickysoul 1 INTRODUCTION Parfaitement adapté à l organisation de l entreprise par sa puissance de paramétrage, Sage 100 Gestion Commerciale

Plus en détail

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Catalogue des Formations A Vision Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Formations Supply Chain Initiation à la Supply Chain par le jeu (1 jour) Les fondamentaux de la Supply

Plus en détail

Système d Information

Système d Information 1 sur 9 Brandicourt sylvain formateur Unix,apache,Algorithme,C,Html,Css,Php,Gestion de projet,méthode Agile... sylvainbrandicourt@gmail.com Système d Information Architecture Technique Architecture Logiciel

Plus en détail

Rational Software Rational Portfolio Manager

Rational Software Rational Portfolio Manager IBM Software Group Rational Software Rational Portfolio Manager Rachid Saoui, rachid.saoui@fr.ibm.com Fabrice Grelier, fabrice.grelier@fr.ibm.com 2003 IBM Corporation genda Gouvernance et Portfolio Management

Plus en détail

Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel)

Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel) Séance 4: Modélisation et diagnostic des processus (actuel) 2 Une méthode de réingénierie Gestion de projet Leadership Ajout de valeur (évaluation des bénéfices) Mise en place du nouveau PA et du SI Développement

Plus en détail

SILPROD. silprod. La solution adaptée à votre métier

SILPROD. silprod. La solution adaptée à votre métier SILPROD silprod La solution adaptée à votre métier SILPROD L ERP SILPROD est le logiciel utilisé par les TPE et PME modernes confrontées à la mondialisation et aux contraintes multiples (sécurité, multi-sites,

Plus en détail

Mise en oeuvre d'office 365 Gestion de projet et conduite du changement

Mise en oeuvre d'office 365 Gestion de projet et conduite du changement La transformation digitale 1. Introduction 13 2. La transformation digitale 13 2.1 Les premières analyses 13 2.2 Les analyses actuelles 18 2.3 Les perspectives 28 3. Présentation d Office 365 29 3.1 Présentation

Plus en détail

Paramétrage d une Gestion de Production

Paramétrage d une Gestion de Production Prélude 7 ERP Paramétrage d une Gestion de Production Jeu compétitif de gestion de flux sur un horizon fixé Christian van DELFT HEC Paris Ce jeu nécessite de disposer de la licence au niveau intermédiaire.

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans le cadre de la gestion d un projet informatique

Plus en détail

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE

LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE LA GESTION DE PROJET INFORMATIQUE Lorraine Structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d un projet implique la maîtrise des besoins, des objectifs, des ressources, des coûts et des délais. Dans

Plus en détail

Licence en Informatique à Horraire Décalé. Cours Gestion de projet informatique Première partie

Licence en Informatique à Horraire Décalé. Cours Gestion de projet informatique Première partie Licence en Informatique à Horraire Décalé Cours Gestion de projet informatique Première partie 1 PLAN Introduction 1. Les concepts de base en management de projet : 3-33 2 Les processus du management de

Plus en détail

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité distributeur des solutions FICHE TECHNIQUE Module : Gestion des achats Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et

Plus en détail

Dossier de presse. E-R-Plus, progiciel de gestion pour la menuiserie métallique. Contacts Presse

Dossier de presse. E-R-Plus, progiciel de gestion pour la menuiserie métallique. Contacts Presse Dossier de presse E-R-Plus, progiciel de gestion pour la menuiserie métallique Septembre 2009 Contacts Presse Emmanuel ROHMER-SADOUN Tél : +33 (0)3 88 68 09 63 emmanuel@excellens.fr 2 Excellens, présentation

Plus en détail

Pratiquer la conduite de projet

Pratiquer la conduite de projet HENRI-PIERRE MADERS ÉTIENNE CLET Pratiquer la conduite de projet, 2005 ISBN : 2-7081-3364-0 INTRODUCTION Quelques constats pour démarrer cet ouvrage D après une enquête mondiale réalisée par le Cabinet

Plus en détail

UE 13 Contrôle de gestion. Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences

UE 13 Contrôle de gestion. Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences UE 13 Contrôle de gestion Responsables : Henri Bouquin, Professeur Stéphanie Thiéry-Dubuisson, Maître de Conférences www.crefige.dauphine.fr polycopié de TD Ouvrage de référence : Henri BOUQUIN, Comptabilité

Plus en détail

Présentation livre Simulation for Supply Chain Management. Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview

Présentation livre Simulation for Supply Chain Management. Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview Présentation livre Simulation for Supply Chain Management Chapitre 1 - Supply Chain simulation: An Overview G. Bel, C. Thierry et A. Thomas 1 Plan Gestion de chaînes logistiques et simulation Points de

Plus en détail

Brochure BX MRO. Solutions pour SAP Business One

Brochure BX MRO. Solutions pour SAP Business One Brochure BX MRO Solutions pour SAP Business One La Maintenance, Réparation & Révision pour SAP Business One L association de SAP Business One et de Variatec BX MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) transforme

Plus en détail

Créateur d applications web et mobiles

Créateur d applications web et mobiles Créateur d applications web et mobiles Projets Performances Team http://www.projet2team.fr Projet2Team Projets Performances Team http://www.projet2team.fr SAS au capital de 25.000 - RCS 789 681 285 7 rue

Plus en détail

Notions de Gestion de Projet (Partie 2)

Notions de Gestion de Projet (Partie 2) Notions de Gestion de Projet (Partie 2) QCM Sommaire 1ère 1 Partie Sommaire 2ème 2 Partie - Problématique de départ Structure et Pilotage d un projet - Qu est ce qu un projet? - Vocabulaire spécifique

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION

PROGRAMMES DE GESTION RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION DIRECTION GÉNÉRALE DU CYCLE PREPARATOIRE & DE L'ENSEIGNEMENT SECONDAIRE Direction de la Pédagogie & des Normes du cycle préparatoire et de l'enseignement

Plus en détail

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002)

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) L'approche processus D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Diaporama : Marie-Hélène Gentil (Maître de Conférences,

Plus en détail

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus Les facteurs clés de succès Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise

Plus en détail

COMMENT PERSONNALISER L APPRENTISSAGE DANS UN COURS EN LIGNE OUVERT ET MASSIF (CLOM) (MOOC)?

COMMENT PERSONNALISER L APPRENTISSAGE DANS UN COURS EN LIGNE OUVERT ET MASSIF (CLOM) (MOOC)? COMMENT PERSONNALISER L APPRENTISSAGE DANS UN COURS EN LIGNE OUVERT ET MASSIF (CLOM) (MOOC)? Rim Bejaoui, Gilbert Paquette, Josianne Basque, France Henri Centre de recherche LICEF, Télé-université 5800,

Plus en détail

UNE DÉMARCHE D ANALYSE À BASE DE PATRONS POUR LA DÉCOUVERTE DES BESOINS MÉTIER D UN SID

UNE DÉMARCHE D ANALYSE À BASE DE PATRONS POUR LA DÉCOUVERTE DES BESOINS MÉTIER D UN SID 1 UNE DÉMARCHE D ANALYSE À BASE DE PATRONS POUR LA DÉCOUVERTE DES BESOINS MÉTIER D UN SID 31 janvier 2012 Bordeaux Présentée par :Mme SABRI Aziza Encadrée par : Mme KJIRI Laila Plan 2 Contexte Problématique

Plus en détail

- Les métiers de l informatique - Focus sur les métiers de Capgemini. Djamal SAID, le 11 Mars 2009

- Les métiers de l informatique - Focus sur les métiers de Capgemini. Djamal SAID, le 11 Mars 2009 - Les métiers de l informatique - Focus sur les métiers de Capgemini Djamal SAID, le 11 Mars 2009 AGENDA Les métiers de l informatique Présentation de Capgemini Les métiers de Capgemini DSI ou SSII : Les

Plus en détail

Project Management Performance Pack

Project Management Performance Pack Project Management Performance Pack Ligne de Service Durée Standard Prestations Project Management 10-120 jours PMBOK Formation Assistance/Conseil Solutions IT L offre packagé 2B Consulting d amélioration

Plus en détail

SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD

SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD SYSTEMES D INFORMATION & CONCEPTION de BdD PLAN CONCEPT DE SYSTEME D INFORMATION MODELISATION D UN SYSTEME D INFORMATION MODELISATION CONCEPTUELLE : les METHODES METHODE SYSTEMIQUE METHODE OBJET L3 Informatique

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

UNE APPROCHE DES PGI AVEC TINYERP : LE CONTEXTE ZENTA

UNE APPROCHE DES PGI AVEC TINYERP : LE CONTEXTE ZENTA UNE APPROCHE DES PGI AVEC TINYERP : LE CONTEXTE ZENTA Marie-pascale Delamare réseau CERTA Octobre 2007 Plan de la présentation Présentation du contexte Zenta ; Démonstration du contexte Zenta dans Tiny

Plus en détail

Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets

Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets Pilotez, ajustez et optimisez votre portefeuille de projets Intervenants 2 octobre 2014 Marianne Delétang Consultante Sénior Atos Grégory Sabathé Responsable Marketing NQI La solution web collaborative

Plus en détail

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. offres en conception de dispositif e-commerce cadrage du projet e-commerce. principes.

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. offres en conception de dispositif e-commerce cadrage du projet e-commerce. principes. sommaire principes p objectifs méthode prestation, livrable, tarif aperçu visuel à propos d MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS conseil en architecture de l information www.iafactory.fr contact@iafactory.fr

Plus en détail

INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE...

INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE... INGENIERIE COLLABORATIVE, ELLE A TOUT D'UNE GRANDE... Article rédigé pour les Etats généraux 2008 du MICADO, par Yannick BOUDIER. Résumé : L ingénierie collaborative est souvent prise pour un système d

Plus en détail

FICHE. ConseilOrga THÉMATIQUE. Quelles différences entre ISO et PMI, concernant le management de projet? Mars. Asssitance & Direction de projets

FICHE. ConseilOrga THÉMATIQUE. Quelles différences entre ISO et PMI, concernant le management de projet? Mars. Asssitance & Direction de projets FICHE Mars ConseilOrga 2013 THÉMATIQUE Asssitance & Direction de projets Quelles différences entre ISO et PMI, concernant le management de projet? Ces quatre derniers mois ont été très riches pour le management

Plus en détail

Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique

Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique Génie Industriel : Optimisation de la chaîne logistique Amélioration des performances de l entreprise : Piloter les systèmes de production (de biens et de services), Optimiser les flux (stock, délai, matière

Plus en détail

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences

Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Experience N 52. Mars 2012 Pas à pas vers de bonnes exigences Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 OutsourcINg Pas à pas vers de bonnes exigences Outsourcing 10 11 Pas à pas vers de bonnes

Plus en détail

les outils de la gestion de projet

les outils de la gestion de projet les outils de la gestion de projet Sommaire Objectifs de la gestion de projet Les étapes du projet Les outils de gestion de projets Paramétrage de l outil PROJET : «ensemble des actions à entreprendre

Plus en détail

1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE

1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE 1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE Cette méthode, fruit de retours d expériences, permet de maîtriser un projet QSE et d atteindre l objectif de certification. C est une véritable «feuille

Plus en détail

Microsoft IT Operation Consulting

Microsoft IT Operation Consulting Microsoft IT Operation Consulting Des offres de services qui vous permettent : D améliorer l agilité et l alignement de votre IT aux besoins métier de votre entreprise. De maîtriser votre informatique

Plus en détail

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4

1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 Sommaire Chapitre 1 Introduction 1. L évolution de la compétitivité de l entreprise... 1 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production... 4 3. La gestion de production et les flux... 5 4. Gestion

Plus en détail

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire

PROGRAMMES DE GESTION 3 ème année & 4 ème année de l Enseignement secondaire RÉPUBLIQUE TUNISIENNE MINISTÈRE DE L ÉDUCATION & DE LA FORMATION DIRECTION GÉNÉRALE DES PROGRAMMES & DE LA FORMATION CONTINUE Direction des Programmes & des Manuels Scolaires PROGRAMMES DE GESTION 3 ème

Plus en détail

L ANALYSE DU RISQUE DE FAILLITE PAR LE BIAIS DES SYSTÈMES DE L INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

L ANALYSE DU RISQUE DE FAILLITE PAR LE BIAIS DES SYSTÈMES DE L INTELLIGENCE ARTIFICIELLE L ANALYSE DU RISQUE DE FAILLITE PAR LE BIAIS DES SYSTÈMES DE L INTELLIGENCE ARTIFICIELLE Paul Pașcu, Assist Prof, PhD, Ștefan cel Mare University of Suceava Abstract: This article aims to present a number

Plus en détail

Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication. «Session 2009»

Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication. «Session 2009» Concours EXTERNE d ingénieur des systèmes d information et de communication «Session 2009» Meilleure copie "Rapport Technique" Thème : conception et développement logiciel Note : 15,75/20 Rapport technique

Plus en détail

Forum AMOA ADN Ouest. Présentation du BABOK. 31 Mars 2013 Nadia Nadah

Forum AMOA ADN Ouest. Présentation du BABOK. 31 Mars 2013 Nadia Nadah Forum AMOA ADN Ouest Présentation du BABOK 31 Mars 2013 Nadia Nadah Ce qu est le BABOK Ce que n est pas le BABOK Définition de la BA - BABOK version 2 Le processus de Business Analysis La structure du

Plus en détail

Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service

Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service OPTIMISATION DES STOCKS, DES PRÉVISIONS ET DE LA QUALITÉ DE SERVICE Objectifs : Augmenter les performances

Plus en détail

Formations Méthode et conduite de projet

Formations Méthode et conduite de projet Formations Méthode et conduite de projet Présentation des formations Qualité et Conduite de projets Mettre en place et gérer un projet SI nécessite diverses compétences comme connaître les acteurs, gérer

Plus en détail

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus les éléments structurants Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise en

Plus en détail

Rational Unified Process

Rational Unified Process Rational Unified Process Hafedh Mili Rational Unified Process 1. Principes de base 2. Les phases 3. Les activités (workflows) Copyright Hafedh Mili 2005 2 1 Rational Unified Process Processus de développement

Plus en détail

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12 Table des matières Avant-propos 3 Introduction 1. L entreprise et l environnement financier...5 2. Le concept traditionnel...6 2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2.

Plus en détail

Présentation de la Gestion des Exigences (REQM) SopraGroup / Direction de la Transformation et de la Performance : Qualité, Méthode & Outils

Présentation de la Gestion des Exigences (REQM) SopraGroup / Direction de la Transformation et de la Performance : Qualité, Méthode & Outils emedia Présentation de la Gestion des Exigences (REQM) SopraGroup / Direction de la Transformation et de la Performance : Qualité, Méthode & Outils Unissons nos Talents T A L E N T E D T O G E T H E R

Plus en détail

Pratique de logiciels de planification

Pratique de logiciels de planification Pratique de logiciels de planification MASTER TECHNOLOGIE & HANDICAP Université Paris 8 Sommaire Introduction Organisation d un projet Les principaux axes de la planification Gestion des tâches Gestion

Plus en détail

LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1

LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1 LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1 La rénovation de la voie professionnelle, filière du tertiaire administratif a conduit à la création du baccalauréat professionnel

Plus en détail

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010 Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com

Plus en détail

Présentation de l épreuve

Présentation de l épreuve MÉTHODO Présentation de l épreuve 1. Programme de l arrêté du 22 décembre 2006 DURÉE DE L ENSEIGNEMENT ÉPREUVE N 11 CONTRÔLE DE GESTION (à titre indicatif) : 210 heures 18 crédits européens 1. Positionnement

Plus en détail

Conseil en Amélioration de Performances

Conseil en Amélioration de Performances Gérer et réussir ensemble vos projets complexes pour améliorer votre résultat financier Conseil en Amélioration de Performances Nous améliorons les performances opérationnelles et financières de votre

Plus en détail

Chapitre 9 HLA distributed simulation approaches for supply chain

Chapitre 9 HLA distributed simulation approaches for supply chain Présentation livre Simulation for Supply Chain Management Chapitre 9 HLA distributed simulation approaches for supply chain B. Archimède, P. Charbonnaud, F. Ounnar, P. Pujo Contexte et motivation Problématique

Plus en détail

Supply chain management

Supply chain management áå ΩINSTITUT SUPERIEUR DU MANAGEMENT Supply chain management Les Rois de la Supply Chain 2010 Cabinet ISM Abidjan, Cocody,Bvd F. Mitterand, Riviera Bonoumin, Immeuble La Paix 22 BP 876 Abidjan 22 Tél:

Plus en détail

silog erp L'ERP le plus complet

silog erp L'ERP le plus complet silog erp L'ERP le plus complet SILOG 8.5 version SILOG ERP répond aux besoins de la PME moderne confrontée à la mondialisation et aux contraintes multiples (sécurité, multi-sites, EDI, qualité ISO, législation

Plus en détail

Convention sur la lutte contre la désertification

Convention sur la lutte contre la désertification NATIONS UNIES Convention sur la lutte contre la désertification Distr. GÉNÉRALE 29 juillet 2008 FRANÇAIS Original: ANGLAIS COMITÉ CHARGÉ DE L EXAMEN DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA CONVENTION Septième session

Plus en détail

Le management de projet

Le management de projet OBJECTIFS Être capable de planifier, évaluer, planifier, organiser, démarrer, piloter, évaluer un projet simple Être capable de résoudre des problèmes d'optimisation dans les domaines de la logistique

Plus en détail

INDUSTRIALISATION ET RATIONALISATION

INDUSTRIALISATION ET RATIONALISATION INDUSTRIALISATION ET RATIONALISATION A. LA PROBLEMATIQUE La mission de toute production informatique est de délivrer le service attendu par les utilisateurs. Ce service se compose de résultats de traitements

Plus en détail

LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC)

LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC) LES SOLUTIONS MEGA POUR LA GOUVERNANCE, RISQUES ET CONFORMITÉ (GRC) Donnez à votre comité de direction une visibilité à 360, en temps réel, du cadre de Gouvernance d Entreprise REGULATORY COMPLIANCE Rc

Plus en détail

Forthcoming Database

Forthcoming Database DISS.ETH NO. 15802 Forthcoming Database A Framework Approach for Data Visualization Applications A dissertation submitted to the SWISS FEDERAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ZURICH for the degree of Doctor of

Plus en détail

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude des bonnes pratiques. principes.

IAFACTORY. sommaire MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS. étude marketing, expérience utilisateur, ergonomie étude des bonnes pratiques. principes. sommaire principes p objectifs méthode prestation, livrable, tarif aperçu visuel à propos d MATERIALIZE YOUR NEXT SUCCESS conseil en architecture de l information www.iafactory.fr contact@iafactory.fr

Plus en détail

Développement d indicateurs de performance pour l évaluation du processus de conception Approche basée sur l analyse des itérations en conception

Développement d indicateurs de performance pour l évaluation du processus de conception Approche basée sur l analyse des itérations en conception Développement d indicateurs de performance pour l évaluation du processus de conception Approche basée sur l analyse des itérations en conception Daniel-Constantin ANGHEL 1,2, Toufik BOUDOUH 1, Olivier

Plus en détail

Migration d un logiciel de gestion

Migration d un logiciel de gestion Auteur : David PERRET Publication : 01/11/2015 Toute société utilisatrice de logiciel de gestion est inéluctablement confrontée à des migrations de données. Ces migrations représentent des risques et un

Plus en détail

TITRE PROFESSIONNEL DE TECHNICIEN(NE) SUPERIEUR(E) EN METHODES ET EXPLOITATION LOGISTIQUE (TSLO02)

TITRE PROFESSIONNEL DE TECHNICIEN(NE) SUPERIEUR(E) EN METHODES ET EXPLOITATION LOGISTIQUE (TSLO02) TITRE PROFESSIONNEL DE TECHNICIEN(NE) SUPERIEUR(E) EN METHODES ET EXPLOITATION LOGISTIQUE (TSLO02) PUBLIC & PREREQUIS - Titulaire du Baccalauréat : Expérience professionnelle souhaitée - Niveau Baccalauréat

Plus en détail

Cursus Sage ERP X3 - Finance. CURSUS Sage ERP X3 - FINANCE ADVANCED. Finance Advanced Global. 3 jours X3A-FAG. Finance Advanced Premium.

Cursus Sage ERP X3 - Finance. CURSUS Sage ERP X3 - FINANCE ADVANCED. Finance Advanced Global. 3 jours X3A-FAG. Finance Advanced Premium. Cursus - Finance Vous êtes Consultant, Chef de Projets, Directeur des Systèmes d In, Directeur Administratif et Financier, Optez pour les «s Produits». Nous vous proposons des s vous permettant de monter

Plus en détail

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Ecole des Mines d Alès Laboratoire de Génie Informatique et d Ingénierie de Production LGI2P Nîmes Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Titre Domaine De l ingénierie des besoins à l ingénierie des exigences

Plus en détail

PROST PROST. L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage

PROST PROST. L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage intègre la gestion commerciale de Sage (ligne 30 et 100) et s appuie sur les données commerciales (ventes et achats) pour organiser la gestion de production.

Plus en détail

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 30 mars 2011

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 30 mars 2011 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Eléa 30 mars 2011 Agenda Généralités sur les systèmes d information logistique Les opérations logistiques Les SI logistiques, du pilotage (long terme) à l informatique industrielle

Plus en détail