PROFIL DE L ORGANISATION

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Josiane Bernier
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PROFIL DE L ORGANISATION NOM : SONACA MONTRÉAL ADRESSE : 13075, rue Brault, Mirabel (Québec) SECTEUR D ACTIVITÉ : Sonaca Montréal fabrique des pièces de structures aéronautiques de grandes dimensions

1 PROFIL DE L ORGANISATION NOM : SONACA MONTRÉAL ADRESSE : 13075, rue Brault, Mirabel (Québec) SECTEUR D ACTIVITÉ : Sonaca Montréal fabrique des pièces de structures aéronautiques de grandes dimensions pour l industrie aéronautique. PRODUITS OU SERVICES : Sonaca est spécialisée dans la fabrication de voilures d avions régionaux et d affaires. L entreprise offre une gamme de procédés complets partant de la matière première jusqu à l assemblage en passant par l usinage, le formage par grenaillage et la peinture. Sonoca Montréal a bâti sa réputation comme chef de file mondial pour le procédé de fabrication du formage et de la saturation par grenaillage (shot-peening). NOMBRE D ÉTABLISSEMENTS : Sonaca Montréal est une filiale de SONACA S.A. située à Gosselies en Belgique NOMBRE D EMPLOYÉS : 265 personnes à Mirabel Plus de dans le monde MARCHÉ : Canada : 39,1 % États-Unis : 9,1 % Brésil : 30,1 % ANNÉE DE FONDATION : 1992 SITE INTERNET : Israël : 1,5 % Japon : 20,2 % MISSION : Sonaca Montréal recherche sans cesse la satisfaction totale de ses clients dans le marché mondial des avions d affaires et régionaux. L entreprise tend à innover constamment grâce à son groupe de recherche et développement et d amélioration de processus opérationnels.

OBJECTIF VISÉ Augmenter l efficacité du cycle du processus (ECP) des cellules de production (CP) CONTEXTE En 2008, Sonaca Montréal a créé un service d amélioration des processus opérationnels

Sonaca Montréal est subdivisée en quatre cellules distinctes : Usinage Formage Peinture Assemblage Comme stratégie d amélioration, il a été décidé d implanter la démarche Lean cellule par

2 OBJECTIF VISÉ Augmenter l efficacité du cycle du processus (ECP) des cellules de production (CP) CONTEXTE En 2008, Sonaca Montréal a créé un service d amélioration des processus opérationnels dont le mandat, déterminé par la haute direction, était d implanter une démarche Lean au sein de l entreprise. Sonaca Montréal est subdivisée en quatre cellules distinctes : Usinage Formage Peinture Assemblage Comme stratégie d amélioration, il a été décidé d implanter la démarche Lean cellule par cellule. PROBLÉMATIQUE L organisation des cellules n est pas efficiente, chacune des cellules de l entreprise présente les symptômes suivants : Délais d attente matières, personnes et machines Manipulations inutiles Opérations inutiles Désordre frappant des outils et des pièces

3 UTILISATION DE LA MÉTHODE SIX SIGMA : DMAAC 1. DÉFINIR Mandat de projet PROBLÉMATIQUE La cellule usinage présente les symptômes suivants : Délais d attente matières, personnes et machines CONTRAINTES Respecter la philosophie de l entreprise Budget : en fonction du retour sur investissement Manipulations inutiles Opérations inutiles Désordre frappant des outils et des pièces OBJECTIFS Augmenter l efficacité du cycle du processus (ECP) de la cellule usinage : INDICATEURS ECP de la cellule doit passer de 10,4 % à 33 % Élaboration d un processus de gestion des flux de matière Organisation du travail avec la méthode 5S Implantation d une gestion visuelle incluant des indicateurs de performance pour le suivi de la cellule Cartographie de la cellule ECP CP usinage actuel = 10,4 % = min min L ÉQUIPE DE PROJET Superviseur usinage Machiniste Aide machiniste Ébavureur Chef de service logistique Agent qualité Agent méthodes Chef de service amélioration Consultant externe

2. MESURER Collecte de données Outils utilisés pour rassembler les données nécessaires à la compréhension du processus : Cartographie de la

ANALYSER Une analyse a été effectuée afin de dégager les opportunités permettant d atteindre les objectifs du mandat, ces opportunités ont été

AMÉLIORER Aménagement Implantation des principes de la méthode d organisation 5S Implantation de la gestion visuelle au niveau des outils (code

commande de la matière Élaboration d un plan de production pour la cellule usinage détaillant la séquence des pièces à usiner par machine; cet

de la valeur sur les pièces requises versus tout ce qui sort de l usinage Gestion visuelle Mise en place d un tableau de bord au centre de la

4 2. MESURER Collecte de données Outils utilisés pour rassembler les données nécessaires à la compréhension du processus : Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) Taux de rendement global des machines (TRG) Mesure de la valeur 3. ANALYSER Une analyse a été effectuée afin de dégager les opportunités permettant d atteindre les objectifs du mandat, ces opportunités ont été regroupées selon les catégories suivantes : 1. Aménagement 2. Flux de matière et balancement 3. Gestion visuelle Avant Après 4. AMÉLIORER Aménagement Implantation des principes de la méthode d organisation 5S Implantation de la gestion visuelle au niveau des outils (code de couleur) Flux de matière et balancement Définition du niveau minimal de matières premières et le niveau de stock qui déclenche l ordre de commande de la matière Élaboration d un plan de production pour la cellule usinage détaillant la séquence des pièces à usiner par machine; cet outil sert de guide au superviseur de production en lui indiquant les priorités Mise en place d un magasin avant l étape d ébavurage pour mettre de la valeur sur les pièces requises versus tout ce qui sort de l usinage Gestion visuelle Mise en place d un tableau de bord au centre de la cellule, ce tableau est utilisé par les superviseurs pour présenter les performances de l usinage hebdomadairement aux employés et mensuellement au comité de direction Santé et sécurité (SST) Qualité TRG Suivi de production 5S

5 RÉSULTATS OBTENUS Amélioration de l efficacité du cycle du processus de la cellule usinage : 10,4 % à 39,9 % Augmentation de 58 % de l espace d entreposage de plaques de matières premières Économie hebdomadaire de 7,5 h pour le superviseur (367 h par année) grâce à la nouvelle structure de planification 5. CONTRÔLER Suivi quotidien par l instauration d une marche du plancher (gemba walk) Production, logistique et qualité Suivi mensuel du tableau de bord effectué par la haute direction Contrôle de l aménagement à l aide d un audit 5S hebdomadaire Date : 05-mai-10 Secteur: Auditeur : Éric Taillefer Légende jj / mm / aaaa Nul Faible Passable Bon Réussi Excellent Sécurité du secteur Formulaire d'audit 5S + 1 USINAGE- QUART DE SOIR Nombre d'observations Déchets, boyaux pas rangés ou autres objets peuvent créer des accidents 2 3 Les employés portent leur EPI (lunettes, chaussures de sécurité ) 0 5 Note Commentaires Boyau à air déroulé inutilisé G3. Il y a des bouts de bois par terre dans la zone de découpe G2. Performance 5S Semaine du mai 2010 Cellule usinage Les corridors et passages sont dégagés 2 3 Identification des objets utilisés Il y a une paravent dans le corridor à la G3. La poutre entre le G3 et G2 est dans le milieu du corridor G2. Les postes de travail ne sont pas encombrés d'objets inutiles (pièces, machine ) 3 2 Il y a 1 pièce usiné par terre G2 H-Z. Il y a des déchets sur la plaque de matière premiere. Il y a des élingues et les chaînes sur le plaques. Aucune accumulation d'objet inutile en-dessous et au-dessus les tables, armoires, équipements, etc. 0 5 Sélectionner Pas de documents, affiches ou information désuets 1 4 Plan du réception de matériel brut à installer. Une place pour tout Le matériel brut est entreposé selon la zone déterminée 0 5 Les outils de perçage sont rangés à leur place lorsque non utilisés 0 5 Support à chaine et à élingue à identifier coté matières premieres 2x. Les coffres à outils, les escaliers, les chevalets sont rangés à leur place lorsque non utilisés 2 3 Les outils d'usinage sont rangés à leur place lorsque non utilisés 2 3 Une échelle H-Z G3 et G2 Les aires de travail sont définies et respectés ( découpe / préparation / outillage...) 1 4 Les pièces sont rangés dans le magasin avant ébavurage selon le tableau affiché 5 0 Est ce que le tableau de sortie du magasin avant ébavurage est à jour? oui 5 Situé Les chariots sortent du magasin avec un drapeau et la composition est respectée 0 5 Il y a un chariot de pièces usinés dans la zone de découpe. Global 1211, 1212 (2x), 016 de lear45 tous deux dans même support. 1)Hebdomadaire +0,15 Pointage 4 à 6 Pointage 2 à 4 Pointage 0 à 2 Le meilleur ménage, c'est de ne pas avoir besoin denettoyer Le matériel de nettoyage est accessible et au bon endroit (balai, poubelles) 2 3 Les équipements et les postes de travail sont propres (saleté, déchets, etc.) 0 5 Scintiller Le secteur est propre (allées, planchers, corridor, etc) 0 5 Défnir zone de rangement des objets de ménage dans la zone matière première. Un balai h-z G2. 2) Historique Performance 5S : Maintenir et conserver les 3 premiers S Les codes de marquage sont définis et respectés 5 0 Des tâches de nettoyage sont assignées aux employés oui 5 Standardiser Des audits de suivi sont effectués oui 5 Il y a plusieurs zones à définir. 1 zone chevalets plus grands G1. Un place pour les escaliers à la réception des matières premières, 1 place pour les pelles, escalier, poubelle et définir où ranger les outils. La zone IN pour l'ébavurage. % ,75 4,1 4,2 4,254,35 4,154,15 4,1 4,2 4,3 4,2 4,1 4,5 4,4 4,5 4,5 4,5 4,6 4,6 4,15 4,35 4,35 4,55 3,9 4,25 4,6 4,6 4,5 4,5 4,3 4,6 Pointage Cible Voir au respect des règles Les 5S sont discutés dans les rencontres d'employés oui 5 Les indicateurs 5S sont à jour oui 5 Sem.08 Sept. 09 Sem. 12 Sept.09 Sem. 21 Sept 09 Sem.28 Sept.09 Sem. 07 Oct. 09 Sem.13 Oct. 09 Sem.19 Oct.09 Sem. 26 Oct 09 Sem. 4 nov.09 Sem. 10 nov.09 Sem. 18 nov.09 Sem. 25 nov.09 Sem. 2 déc.09 Sem. 9 déc.09 Sem. 15 déc.09 Sem. 6 jan.2010 Sem.13jan.2010 Sem.22 jan.2010 Sem.27 jan.2010 sem. 08 fev sem. 01 fev sem. 22 fev sem. 15 fev sem. 10 mars 2010 sem. 03 mars 2010 sem. 17 mars 2010 sem. 31 mars 2010 sem. 22 mars 2010 sem. 05 avril 2010 sem. 19 avril 2010 sem. 12 avril 2010 sem. 26 avril 2010 sem. 3 mai 2010 Soutenir Tous les outils pour soutenir le 5S sont en place (engagement,,,,) oui 5 Nbre de points 95 Sur 100 Total 5S + 1 Date Promaintech Novaxa Formulaire d'audit hebdomadaire 5S Audits 5S Les résultats des audits 5S sont également présentés lors des rencontres hebdomadaires du directeur de production avec les superviseurs Lorsque les critères d audit 5S sont au-dessous de 4, le superviseur de la cellule doit apporter les correctifs nécessaires avant le prochain audit

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