Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations et systèmes de santé

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1 Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations et systèmes de santé Afanvi KA, MD,MScPH,DBA Scholar 12 1 Direction du District Sanitaire des Lacs 2 Faculté Mixte de Médecine et de Pharmacie, Université de Lomé Contact : afankos@yahoo.fr Pour citer ce document : Afanvi KA. Analyse SWOT pour les gestionnaires des organisations et systèmes de santé. Aného: Direction du District Sanitaire des Lacs, Objectifs éducationnels 1. Définir SWOT ; 2. Identifier les facteurs internes et externes d une analyse SWOT ; 3. Identifier les compétences centrales de l organisation/système ; 4. Citer les importants facteurs macro environnementaux. Introduction En vue de produire des plans d action efficace, les managers et leurs équipes doivent avoir une image claire de ce qui se passe au sein de l organisation en général et particulièrement au sein de l environnement de travail de celle ci. L analyse de l environnement interne et externe de cette organisation constitue une analyse SWOT. Définition L analyse SWOT (Strengths = Forces, Weaknesses = Faiblesses, Opportunities = Opportunités, Threats = Menaces) est un outil courant de planification utilisé pour analyser les forces et les faiblesses au sein d une organisation/système, et les opportunités et menaces à l extérieur de celle (celui) ci. Méthodologie Analyse de l environnement/facteurs interne (s) Une analyse SWOT commence par une évaluation systématique des ressources et capacités de l organisation/système. L objectif principal est d identifier les compétences centrales sous forme des forces spéciales que l organisation/système a ou a exceptionnellement réalisées en comparaison avec le benchmark (ou objectif) et les concurrents dans les domaines suivants : marketing, finance, production et ressources humaines. Pour ce faire, il est demandé de noter chaque facteur (voir tableau 1 pour la check list) sur une échelle. Du fait que tous les facteurs n ont pas la même importance, il faudra procéder à la pondération. En définitive :

2 les forces constituent les ressources internes disponibles ou les activités pour lesquelles l organisation/système est efficace ;

3 Tableau 1 : Exemple de check list pour l analyse interne Marketing Couverture géographique Qualité des produits Qualité des services Satisfaction des clients Fidélité des clients Attractivité du centre Efficacité des interventions Accessibilité financière Capacité d innovation Fonctionnalité des COGES Finance Taux d exécution des recettes Taux d exécution des dépenses Taux de recouvrement des coûts Coût moyen de traitement Viabilité financière Production Outils de production Qualification de la main d œuvre Compétence Temps d attente Disponibilité des produits Performance ++++ = Très bonne, +++ = Bonne, ++ = Faible, + = Très faible Importance ++++ = Très bonne, +++ = Bonne, ++ = Faible, + = Très faible Note

4 Ressources humaines Capacité de leadership Motivation des équipes Esprit d équipe Empowerment (Autonomisation) Gestion des conflits Prise de décision

5 les faiblesses constituent les ressources internes dont manque l organisation/système ou les activités pour lesquelles elle /il n est pas efficace. Analyse de l environnement/facteurs externe (s) La seconde étape consiste à analyser l environnement externe de l organisation/système. En général, elle/il doit analyser à la fois le macro environnement (environnement démographique, économique, technologique, politico réglementaire et socioculturel) et le microenvironnement (clients, les concurrents, fournisseurs et partenaires) en identifiant tous les phénomènes susceptibles d affecter son activité. Il faut à chaque fois identifier les tendances actuelles et déterminer les opportunités et les menaces qu elles impliquent pour l organisation/système. Les opportunités Une opportunité, pour une/un organisation/système, correspond à un phénomène externe susceptible d avoir une influence favorable sur son activité ou son efficacité. Les opportunités liées au macro environnement peuvent prendre des formes diverses. Par exemple : le développement de la natalité constitue une opportunité pour les activités du PEV (taux d accroissement élevé dans la région maritime à 3,36 pour cent.); la promulgation du code de santé publique.. les réformes administratives et du statut des fonctionnaires, l INAM (effet à double tranchant) ; L évolution technologique (téléphone portables, ordinateurs Desktop et Laptop, internet, ) Les fêtes et manifestations socio culturelles (effet à double tranchant). Au niveau du microenvironnement, trois types d opportunités : identifier un service ou produit en situation de pénurie, i.e pour lequel la demande excède l offre actuelle (Coartem, ARV, Test gratuit, TDR, TPI, gratuité de la césarienne* et du PEV, anti TB, ) : ceci demande peu d efforts marketing car le besoin est évident ; s inscrire dans une catégorie de produit existante en y développant une offre innovante ou plus performante (les MEG, PEV ). Les pistes d amélioration par rapport à l existant peuvent être trouvées à partir des suggestions des clients en leur demandant d imaginer une version idéalisée du produit ou du service, ou en identifiant les étapes d achat, d utilisation ou d abandon du produit/service. identifier des produits ou services ou partenaires radicalement nouveaux qui créent de nouvelles catégories.

6 La valeur d une opportunité est liée à son attrait et à la probabilité de succès de l organisation/système, qui dépend de ses compétences distinctives et de sa maîtrise des facteurs clés de succès de l opportunité identifiée. Par exemple si l on observe l émergence sur le marché d une tendance susceptible de donner lieu à un nouveau produit/service, plusieurs questions doivent être posées : l idée fondée sur l opportunité identifiée peut elle attirer une cible donnée de clientèle? cette cible peut elle être contactée ou touchée via des médias et des réseaux de distribution efficients (fixe, mobile, avancé, communautaire)? l organisation/système a t elle les compétences et les ressources critiques pour fournir les bénéfices considérés aux clients visés? peut elle mieux le faire que ses concurrents actuels et potentiels? la rentabilité probable répond elle aux critères de l organisation/système? Pour ce faire, il est conseillé d élaborer la matrice des opportunités (figure 1) Figure 1 : La matrice des opportunités Attrait Probabilité de succès de l organisation/système Elevée Faible Elevé 1 2 Faible 3 4 La plus attrayante est la 1 car le plus fort attrait ou impact et les meilleures chances de se réaliser. La 2 est intéressante mais les ressources et le savoir faire de l organisation/système ne garantissent pas son succès. Pour la 3, l organisation/système a des chances de succès mais l impact est faible. La 4 peut être provisoirement délaissée. Les menaces Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l environnement qui, en l absence d une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la performance de l organisation/système. Une menace est d autant plus grave qu elle affectera en profondeur l efficacité des interventions (couverture) et qu elle a de grandes chances de se réaliser. Selon ces critères, quatre types de menaces peuvent être identifiées (figure2)

7 Figure 1 : La matrice des menaces Niveau d impact Probabilité de réalisation Elevée Faible Elevé 1 2 Faible 3 4 L organisation/système devra particulièrement faire attention aux menaces 1 et 3 compte tenu de leur probabilité de réalisation. Elle/il devrait préparer, pour chacune, une stratégie de réponse au cas où elles se réaliseraient. La menace 2 affecterait profondément l organisation/système, mais n a guère de chances de se réaliser. La menace 4 semble relativement secondaire. La question essentielle Comment une /un organisation/système devrait utiliser ses forces actuelles et profiter des opportunités qui s offrent à elles pour minimiser les menaces qui risquent de se produire afin de corriger ses faiblesses? En d autres termes, ses forces lui permettront elle/il de profiter des opportunités et de résister aux menaces de l environnement externe? Ses faiblesses sont elles amenées à se réduire ou s aggraver dans le futur, compte tenu de l environnement? Conclusion L analyse SWOT compare systématiquement les facteurs internes et externes qui affectent l organisation/système. Comme avec tous les outils de décision, la plus grande force constitue la reconnaissance, l expression et la prise en compte des principales composantes de décision. Les planificateurs doivent être certains d avoir identifié les ressources nécessaires, les capacités existantes et les attentes ou demandes des clients. Référence Kotler P, Dubois B, Keller KL, Manceau D. Marketing management, 12ème édition. Paris: Nouveaux Horizons, Brilman J, Hérard J. Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte économique mondial, 6ème édition. Paris: Eyrolles Editions d Organisation, 2008.

8 Fos PJ et Fine DJ. Managerial epidemiology for health care organizations, second edition. San Francisco USA: Jossey-Bass, Lombardi DM, Schermerhorn JR Jr et Kramer BE. Health Care Management. Massachusetts USA: John Wiley & Sons, Robbins S et DeCenzo D. Management. L essentiel des concepts et des pratiques, 6ème édition. Paris : Nouveaux Horizons, 2008.