L externalisation : Motivations et nouveaux business models

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1 Entreprise et Personnel L externalisation : Motivations et nouveaux business models Bertrand QUÉLIN Professeur Groupe HEC quelin@hec.fr «L Externalisation : Vers de nouveaux modèles d organisation RH?» 1 23 Mars 2005 Eurosites Paris - République 1

2 Définition de l externalisation stratégique Ce n est pas du simple Make or buy initial C est le transfert : de tout ou partie d'une fonction, ou d'une activité, incluant fréquemment le personnel, les matériels et équipements, les installations, à un tiers prestataire qui assurera la continuité du service à des conditions contractuelles négociées (prix pré-défini, garantie de qualité de service, clauses et pénalités ) L externalisation stratégique requiert : Un contrat global (plus étoffé que pour la sous-traitance) Un engagement à long terme entre l entreprise et son prestataire (une durée observée de 6-7 ans en moyenne toutes activités confondues) Une définition contractuelle des prestations et des obligations L externalisation stratégique est en soi un projet à manager dans lequel le client devrait posséder la maîtrise d ouvrage 2

3 L offshoring d un projet IT Réduction des coûts de 23 à 38% Exemple d un projet de 8 mois x 4 hommes (en ) 54,4k Coût onshore -22,4k Diminution de la MO +9,8k Coûts cachés 41,8 k -23% Coût de base Sources : McKinsey Global Institute, EXOSYS, TowerGroup -8,2k Gains optimisation 33,6 k -38% Coût Optimisé Chef de projet on shore Chef de projet offshore Développeur Gains d optimisation - Amélioration exécution - Economies d échelle - Gestion du risque - Due diligence - Communications Coûts cachés Diminution du coût de la M.O. Offshore /j.h j.h On shore / j.h j.h

4 L externalisation de la R&D Pharmacie (2001) Externalisation d une partie de la chaîne de valeur Tout en interne Optimisation R fond. Clinique Agrément Screening Préclinique Certaines parties externalisées screening Préclinique Agrément R fond. Optimisation Clinique $1,5Md Bio-tech. CRO t Source: Merck Research Laboratories Gain de temps 20% Mise sur le marché plus rapide, dans un contexte de course aux brevets 4

5 La question de l externalisation Critères de sélection de la solution Management Stratégie Economies Technologie Qualité améliorer la capacité de management et de contrôle de la fonction, du département réduire les coûts de développement et de maintenance du département ou de la fonction avoir accès aux nouvelles technologies accéder à une grande disponibilité et une performance améliorée de la fonction ou du département résoudre la question du turn-over et de la rareté des personnels spécialisés partager les risques apprendre le management de nouvelles technologies atteindre un niveau de service plus élevé Source : Yang & Huang

6 Une approche renouvelée des risques Que savons-nous de l externalisation? Des grands contrats remis en question Des progrès limités par les compétences des prestataires et fournisseurs de services L apparition croissante de business models autour de l intégration des services 6

7 Les motivations de l externalisation? 7

8 Accéder à une expertise Source : Merlane Baromètre Outsourcing RH

9 Les motivations R&D 200 entreprises industrielles en Europe 18 activités Recrutement Marketing Informatique de bureau Informatique industrielle Force de vente Production Finance Télécommunications Logistique Service après-vente Maintenance industrielle Traitement des déchets Paie Comptabilité Services généraux Energie Fluides -Vapeur -Chaleur -Gaz Baisser les coûts opérationnels Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée Réduire le capital engagé Accéder à des compétences Autres Raisons 0% 10% Conseil 20% Scientifique 30% 40% 29 juin 50% % 70% 80% 90% 100% Source: Quélin & Duhamel (2003) 9

10 Baisser les coûts de certaines fonctions tertiaires Des fonctions tertiaires dominées par la baisse des coûts opérationnels 100% 90% 2% 8% 2% 4% 7% 1% 3% 11% 1% 80% 70% 23% 26% 28% 60% Autres Raisons Accéder à des compétences 50% Réduire le capital engagé Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée 40% 30% 65% 62% 57% Baisser les coûts opérationnels 20% 10% 0% Services généraux Comptabilité Paie Source: Quélin & Duhamel (2003) Pour des entreprises sensibles au recentrage sur leurs métiers 10

11 Les compétences du prestataire sont valorisées Accéder aux compétences du prestataire 100% 7% 2% 11% 90% 80% 70% 57% 56% 60% 60% Autres Raisons Accéder à des compétences 50% 40% 1% 6% 1% 15% Réduire le capital engagé Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée Baisser les coûts opérationnels 30% 3% 8% 20% 10% 29% 26% Conseil Scientifique 18% 29 juin % Marketing Recrutement R&D Source: Quélin & Duhamel (2003) 11

12 Une évolution comparable? De la baisse des coûts vers la recherche de compétences spécialisées? 60% % de la raison citée 50% 40% 30% 20% Baisser les coûts opérationnels 3 Activités 10% 0% Informatique de bureau Service aprèsvente Maintenance industrielle Focaliser les ressources sur la valeur ajoutée Réduire le capital engagé Accéder à des compétences Autres Raisons Raisons Source: Quélin (2004) 12

13 cœur de métier et coût du capital accéder à une expertise externe baisse des coûts sans perte de qualité flexibilité Quatre axes explicatifs de la décision d externaliser flexibilité variation ch. coût moyen 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 capital cash qualité 0,3 0,2 0,1 0 recentrage productivité core compet. Source: Quélin & Duhamel (2003) coûts ré-investir qualification Métier & Capital perf. Expertise Couts & Qualité Flexibilité expertise Résultats de l analyse en composantes principales (178) 13

14 Les risques et les ambiguïtés de l externalisation 14

15 La dynamique de l'externalisation économies d'échelle moyens, équipements, infrastructures partagés qualification du personnel QUALITE COUTS nouvelles technologies qualification du prestataire harmonisation 15

16 Cinq Cinq dimensions dimensions L externalisation : des effets contradictoires sur 5 dimensions Des Des effets effets contradictoires contradictoires + - Organisation & Humain Dynamique Risques Compétences Coût Restructuration Flexibilité et réactivité Partage Accession Onéreux Résistance + - Pertes irréversibles + - Apparition + - Mauvais partenaire + - Economique + - Source : études, rapports et entretiens ( ) 16

17 Manager l externalisation comme un projet ou un ouvrage 17

18 Projet de verre autonettoyant Module: Rech. Fond. en tribologie De l analyse des risques à la gestion du projet Tenir Tenir compte compte des des freins freins dans dans la la gestion gestion du du projet projet Mise Mise en en évidence évidence de de deux deux principaux principaux freins freins Frein n 1 : détention de la compétence mais pas de l expérience Attitudes et procédures à mettre en place pour gérer ces risques : Mener des réunions régulières afin d acquérir la compétence minimale nécessaire Travail interactif avec répartition des tâches et/ou travail en parallèle Externaliser Frein n 2 : Objectifs divergents Décision d externaliser mais existence de 2 zones de risques Nommer un unique responsable interne Prévoir un suivi post-recherche pour l implémentation dans le process de fabrication Sources : Entretiens Saint-Gobain 18

19 Piloter dans la durée le processus : les questions clefs Phase d'étude quelles sont les limites de la fonction ou de l'activité à outsourcer? quels sont les bénéfices attendus? quels sont les risques? Phase de préparation Que conserver en interne? Comment mesurer? Phase de décision, de négociation, de sélection du partenaire Phase de transfert comment éviter les ruptures? comment procéder pendant la période de rodage? que mettre en place comme procédure de suivi? quelles procédures d'évaluation et de contrôle mettre en place? Phase de renégociation comment élever les niveaux de performance? comment tirer avantage du benchmarking? 19

20 Le transfert de personnel : le point le plus délicat Évaluation des obligations légales maintien de la rémunération, et des droits et avantages réglementation du licenciement Examen du contrat signé avec le prestataire danger de la création d'un lien de subordination entre l'entreprise et son prestataire Vérification du statut du prestataire danger du délit de marchandage et de prêt illicite de main d'oeuvre 20

21 Le suivi est une phase essentielle Contrôle Obtenir les meilleures pratiques Optimisation Qualité / Prix Élaboration de la marge et renforcement du positionnement stratégique Adapter le contrat Réalisation de la flexibilité Maîtriser les risques Diminution du caractère critique du contrat Accompagner Conseil le Scientifique 29 juin 2004 Renforcement des développement conditions de renouvellement Créer de la valeur Recentrage sur le cœur de métier Réalisation du projet capitalistique 21

22 Mise en place de tableaux de bord Oui Certaines fonctions Non S.R. «Pratiquants» 24% 43% 28% 5% «Convaincus» 20% 60% 18% 2% Source : Ernst & Young Law 22

23 Les meilleures pratiques Déléguer n est pas abandonner : Mise en place de structures de pilotage Implication des différents acteurs dans la stratégie Comprendre les business models Gérer qualité et prix en même temps : Une réduction de prix est possible à périmètre réduit Les à-coups sont indispensables : prévoir l impact tarifaire L équilibre Client - Prestataire passe par une bonne gestion des fluctuations et variations de périmètre et de volume 23

24 1 1 Facilities Management : les évolutions des clients Certains Certains ont ont une une bonne bonne vision vision de de ce ce qu ils qu ils souhaitent souhaitent obtenir obtenir Optimiser Optimiser la la valeur valeur ajoutée ajoutée d un d un contrat contrat Bénéficier Bénéficier des des meilleures meilleures pratiques pratiques Personnaliser Personnaliser les les prestations prestations Mutualiser Mutualiser Créer Créer des des synergies synergies Renforcer Renforcer la la variabilité variabilitédes des coûts coûts Accroître Accroître la la qualité qualité Améliorer Améliorer le le pilotage pilotage 2 2 Leurs Leurs interrogations interrogations sur sur l intérêt l intérêt d externaliser d externaliser la la Maîtrise Maîtrise d Ouvrage d Ouvrage des des prestations prestations Quel Quel est est le le contenu contenu des des fonctions fonctions de de pilotage pilotage :: Maîtrise Maîtrise d Ouvrage d Ouvrage? Maîtrise Maîtrise d Œuvre d Œuvre? Que Que faut-il faut-il conserver conserver en en interne interne? Que Que peut-on peut-on externaliser externaliser? 3 3 Des Des besoins besoins différenciés différenciés selon selon la la situation situation dans dans laquelle laquelle ils ils se se trouvent trouvent Client Client occupants occupants Client Client Propriétaires Propriétaires investisseurs investisseurs Sites Sites industriels industriels Sources : ABD 24

25 La compétence de maître d ouvrage est requise 1. Définition de la proximité nécessaire 2. Etude des différentes offres Tâches assignées / Tâches conservées Proximité culturelle Proximité géographique Compétences nécessaires : Localisation Avantages perçus Valorisation Management à distance nécessaire 4. Mise en place Gestion des risques Management multi-culturel Management à distance 3. Mesure du risque Investissements directs vs prestataire Système de pilotage, Suivi, et Contrôle Références du prestataire retenu Qualité et adéquation des moyens Solidité financière du prestataire Couverture du risque par le prestataire 25

26 L externalisation et les modèles d affaires Un phénomène qui concerne essentiellement les grandes entreprises Des expériences menées dans de nombreuses fonctions, en majorité dans l infogérance, mais qui s étendent à des fonctions de plus en plus stratégiques Des contrats fréquents, à contraster avec les alliances ou les fusions acquisitions Apparition des méga-contrats régulièrement remis en question Des risques bien présents qui deviennent plus importants au fur et à mesure que l externalisation devient stratégique 26

27 Les modalités des nouveaux business models La réduction des coûts et le partage de frais fixes stocks, R&D, recrutement, installations commerciales L organisation des flux et relations la réduction des délais la disponibilité et l élasticité-temps L exigence de qualité La spécialisation des compétences Une mutualisation et une mise en commun partage des expériences, co-évolution... Un pouvoir de négociation Les nouveaux business models exigent une capacité à : gérer l incertitude limiter les délais réduire les coûts réduire les risques d adaptation à l environnement 27

28 5 pistes de réflexion Cœur de métier Création de valeur Flexibilité Management de projet Les centres de ressources partagées 28