La Planification. Processus global de gestion et d organisation du cabinet. Guide pratique Avril 2008

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1 La Planification Processus global de gestion et d organisation du cabinet Guide pratique Avril 2008 IFEC - Institut Français des Experts-comptables et des Commissaires aux comptes 139 rue du Faubourg Saint-Honoré Paris - Tél. : Fax : Mail : ifec@ifec.fr - Site :

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3 Préface Prévoir, anticiper, organiser, respecter des dates butoirs : ces exercices sont permanents pour tous les acteurs de nos cabinets. Les évolutions du droit du travail et les changements dans les choix de vie de nos collaborateurs nous poussent à professionnaliser nos processus de planification, trop souvent intuitifs et non formalisés. Les méthodes actuelles sont mieux abouties et les outils sont plus opérationnels, mais des progrès sont encore possibles. Dès maintenant, l IFEC met à votre disposition ce guide pratique pour formaliser dans votre cabinet une démarche de planification. Elle prend naturellement place dans le système de gestion de votre cabinet car elle donne une vision globale de l activité et permet d en suivre l ensemble des évolutions. Sans nous attendre, vous pratiquez déjà la planification, bien évidemment. La mettre en lumière lui donnera sa pleine efficacité. Les membres de la commission outils et gestion du cabinet ont rédigé ce cahier à votre intention en balisant les différentes étapes de cette approche de la gestion interne : Convaincre les acteurs du cabinet : les arguments favorables et les conditions de réussite, Manager le projet : l intégration indispensable dans la stratégie du cabinet, le lancement du projet et ses étapes, Définir sa demande auprès d un prestataire informatique interne ou externe : le guide pour établir son cahier d expression des besoins ou cahier des charges. Des témoignages, cas pratiques et avis d utilisateurs de logiciels vous permettront d apprécier la faisabilité d un tel projet. Je remercie le groupe de rédacteurs, animé par Gérard Piot puis Serge Zenou, qui a mené à parution ce nouveau guide. Grâce à l expérience informatique de plusieurs, à l engagement de chacun, aux réflexions de tous, ce document va permettre à de nombreux confrères de mener à bien la mise en œuvre d une planification exploitable, efficace, et utilisée, avec le maximum de chances de réussite. Voici donc un nouvel outil IFEC au service des cabinets et des confrères. Qu il soit pour vous un appui pour dégager une plus grande disponibilité aux clients et ainsi accroître la qualité du service rendu. Hervé Roche, Président national de l IFEC IFEC - La Planification - Avril 2008 page 3

4 La planification, pour quoi et comment faire Gérer c est prévoir! Vous êtes dirigeant de cabinet : vos collaborateurs comptent sur vous pour anticiper plutôt que de subir. Or anticiper, c est vous doter des moyens pour faire face à l évolution des missions demandées à l expert-comptable, c est adapter au mieux vos ressources aux besoins futurs, c est également maîtriser votre obligation de satisfaction des clients dans les missions de base qui vous sont confiées. Pour y parvenir, il convient de prévoir le plan de charge de chaque intervenant pour, à titre d exemples : Respecter les échéances fiscales, sociales et juridiques de vos clients, Organiser les formations indispensables au maintien et à l évolution des compétences de vos collaborateurs, Répondre aux besoins exceptionnels de vos clients (situation intermédiaire, prévisionnel, contrôle fiscal ), Disposer du temps nécessaire au développement de missions à plus forte valeur ajoutée. Ce que nous appelons planification dans ce guide est le processus par lequel le cabinet est organisé pour prévoir le plan de charge ci-dessus évoqué. La planification ainsi entendue entre dans le processus ordinaire de gestion de votre cabinet vous permettant d optimiser votre organisation pour mieux satisfaire vos clients : Vous planifiez les missions, Vous produisez les missions vendues, Vous contrôlez les missions exécutées (notamment analyse des bonis/malis), Vous améliorez le traitement des missions à venir (mieux évaluer, mieux vendre, mieux produire). On perçoit bien quelle meilleure approche en termes de management apporte cette nouvelle organisation : Les entretiens individuels seront plus constructifs, La rentabilité du cabinet accrue, L ambiance interne améliorée. Si on pouvait résumer tout ceci en une formule, on pourrait dire que chaque collaborateur accomplit les tâches correspondant à ses capacités, que la charge de travail est relativement bien maîtrisée sur l année, le tout dans le souci d une plus grande efficacité pour le cabinet et de meilleurs services à l égard du client. La planification n est pas une usine à gaz ni quelque chose de figé. Au contraire, elle appelle des corrections régulières pour être actualisée en fonction des réalisations. Pour ce faire, il est indispensable que l ensemble des collaborateurs et des chefs de mission soit IFEC - La Planification - Avril 2008 page 4

5 associé à son élaboration. C est un gage certain de réussite. Ceci procure de la sécurité pour tous et donc une meilleure efficacité. Le passage aux 35 heures a pu paraître une gageure : il a été le déclencheur d une réflexion sur l organisation et la maîtrise du temps. Ce guide pratique, né des échanges sur la gestion des temps de travail au sein de la commission IFEC outils et gestion du cabinet, constitue le mode opératoire pour réussir le projet de mise en oeuvre de la planification dans votre cabinet. La planification telle qu elle est présentée dans ce guide fonctionne déjà aujourd hui dans quelques cabinets. Chacun pourra adapter, selon ses désirs, les solutions proposées en les détaillant ou, au contraire, en les réduisant. La présentation que nous avons adoptée vous permet de reproduire et diffuser auprès de vos collaborateurs les pages que vous souhaitez, selon l étape que vous aurez atteinte. Nous avons voulu modestement vous apporter une méthodologie pour réussir à doter votre cabinet d une organisation et d un outil de planification indispensables de nos jours face à la complexité croissante de notre métier et de notre environnement. Les rédacteurs de ce guide pratique, membres de la commission IFEC outils et gestion du cabinet, sont : Jean-Claude Bergeret, Isabelle Couteret-Castel, André Denis, Laurence Denis, Patrick Denis, Daniel Devogelaere, Patrick Désiré, Anca Gaumetou, Jean Mavraganis, Jean- Paul Ménager, Guy Menouillard, Patrice Pagny, Marc Pédussaud, Gérard Piot, Thierry Polack, Jacques Raynal, Jacques Saguès, Anne-Marie Troy, Sandrine Vabre-Chauvet, Serge Zenou, experts-comptables, et Thierry Bigot, Denis Montignac, consultants, sous la conduite de Gérard Piot puis Serge Zenou et Thierry Polack, présidents successifs de la commission. Qu ils soient ici remerciés pour leur engagement dans ce projet et la richesse de leurs apports. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 5

6 Sommaire 1. La planification, outil indispensable pour votre cabinet... page 8 Pour convaincre vos associés et vos collaborateurs... page 9 La planification s intègre dans le processus de production... page 9 La planification est un outil de pilotage... page 9 La planification est au service du management... page 12 La planification est un outil d amélioration continue... page 13 La planification est un outil communiquant... page 14 Pour que ça marche... page 15 La planification doit être l outil de tous... page 15 Le management doit être le moteur du projet et de son suivi... page 15 L actualisation doit être permanente... page La planification, projet de cabinet à manager... page 17 Préparer le projet de planification... page 17 Clarifier la stratégie du cabinet est un préalable... page 17 Affirmer la volonté des dirigeants est fondamental... page 18 Instaurer une démarche participative est la condition du succès... page 18 Créer les conditions d adhésion au projet... page 19 Expliquer les objectifs d une telle démarche... page 19 Vendre les avantages de la réussite du projet... page 19 Lancer le projet de planification... page 22 Avoir un langage commun : terminologie... page 22 Identifier les principaux acteurs et leurs actions... page 23 Les étapes de la mise en oeuvre... page 26 Tirer parti de l expérience... page 27 Apprécier les bénéfices et les dysfonctionnements... page 27 Inventer les améliorations... page 27 IFEC - La Planification - Avril 2008 page 6

7 Sommaire (suite) 3. Un outil de planification : le cahier d expression des besoins... page 28 Le schéma de référence... page 29 Les fichiers de base... page 30 Le fichier Clients... page 30 Le fichier Missions... page 30 Le fichier Tâches... page 31 Le fichier Collaborateurs... page 31 L historique des temps passés... page 32 L historique de la facturation... page 32 Les outils de suivi de l activité... page 33 Le calendrier collaborateurs... page 33 Les prestations annuelles prévues... page 34 La répartition mensuelle des prestations prévues... page 34 La saisie des temps passés... page 35 Les outils d analyse de la planification... page 36 Le plan de charge... page 36 Le rapprochement Charge/Potentiel... page 37 Le suivi budgétaire... page 38 Illustrations et annexes... page 39 Illustrations... page 40 Planifier pour anticiper, la planification au quotidien : témoignage d un confrère... page 40 Limites du système... page 44 Trois cas pratiques... page 45 Progiciels de planification... page 49 L avis de confrères utilisateurs... page 49 Ressource documentaire... page 53 Annexes... page 54 Terminologie... page 54 Nomenclature : un exemple par mission et par tâches... page 56 IFEC - La Planification - Avril 2008 page 7

8 Chapitre 1 La planification, outil indispensable pour votre cabinet Pour convaincre vos associés et vos collaborateurs... page 9 La planification s intègre dans le processus de production... page 9 La planification est un outil de pilotage... page 9 L enregistrement de toutes les actions... page 10 Les tâches non comptabilisées réintégrées... page 10 Les temps non facturables identifiés et contrôlés... page 10 Le contrôle du réalisé... page 11 La mise au point de produits standards... page 11 L adéquation de la mission aux attentes et à la capacité contributive du client page 11 L adéquation du collaborateur à la tâche confiée... page 11 L évaluation permanente du personnel... page 11 L ajustement de la modulation des temps de travail... page 12 La fiabilisation de la planification... page 12 La planification est au service du management... page 12 L anticipation des besoins nés de la stratégie du cabinet... page 12 facilite les actions managériales qui en découlent... page 12 Le suivi de la planification... page 13 permet de faire le choix sur... page 13 La planification est un outil d amélioration continue... page 13 La planification est un outil communiquant... page 14 Pour que ça marche... page 15 La planification doit être l outil de tous... page 15 Le management doit être le moteur du projet et de son suivi... page 15 L actualisation doit être permanente... page 15 IFEC - La Planification - Avril 2008 page 8

9 Pour convaincre vos associés et vos collaborateurs La croissance «en dents de scie» de nos marchés, la nécessité d adapter le temps de travail à l évolution des lois (ex. passage aux 35 heures, formation professionnelle) et des mentalités, la spécialisation des compétences qui amène à créer des fonctions transversales aussi bien qu à partager des missions, sont autant de facteurs qui rendent plus difficile la maîtrise de la planification dans nos cabinets. Pourtant les arguments qui plaident en faveur de cet outil de gestion sont bien propres à emporter l adhésion de tous. La planification s intègre dans le processus de production Le souci d optimiser les systèmes d informations, de réduire les tâches administratives et les contraintes matérielles amène à intégrer la planification dans l ensemble du processus de production du cabinet, et donc dans le système de gestion de cette production. En effet, la planification des missions n est autre que la synthèse des budgets de temps affectés aux collaborateurs, résultant de la déclinaison de la lettre de mission en tâches. Il suffit d y ajouter les temps «cabinet» prenant en compte les fonctions internes et les «imprévus», pour obtenir un état de chargement pertinent par collaborateur, par équipe, par groupe. La mise en place d un outil intégrant l analyse des besoins prévisionnels, à partir de la saisie des budgets par mission dans le système de gestion de production du cabinet, présente de nombreux avantages : Une saisie unique des prévisions servant à la fois au planning et aux budgets, La valorisation en prix de revient de ces prévisions faisant ressortir la marge prévisionnelle par mission en les rapprochant des éléments de la lettre de mission, La comparaison, en temps réel, entre le réalisé et le prévisionnel permettant une analyse des écarts, Et surtout, une mise à jour permanente des prévisions et, par conséquent, du planning. L information de base, en étant intégrée au système de gestion de production, devient donc obligatoirement vivante, ce qui peut ne pas être le cas d un outil de planning déconnecté (ex. : planning annuel sur Excel). La planification est un outil de pilotage La planification répond avant tout à un problème d organisation, mais aucun outil ne peut apporter de réponse valable s il est installé dans un cadre inadapté. L évolution du contenu de nos missions, la nécessité d une certaine spécialisation des collaborateurs, la répartition des tâches qui en résulte amènent de plus à devoir analyser les ressources non pas seulement en heures/collaborateurs, mais en heures/compétence, ce qui rajoute de la complexité. Un important travail de formalisation des compétences par collaborateurs, et de décomposition des missions par tâches doit donc être réalisé. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 9

10 La structure mise en place doit permettre de définir les rôles et les responsabilités de chaque acteur dans le cabinet, et surtout des cadres qui sont par nature impliqués dans le suivi du planning des collaborateurs qui leur sont rattachés. La délégation doit donc être claire et les relais identifiés. L autonomie de chaque niveau en matière de ressources est acquise dans la limite de la répartition éventuelle des surcharges entre les groupes. Cet aspect peut difficilement être arbitré autrement que par les associés. En cas de difficultés, la notation du client pourrait, si elle existe, être prise en compte dans la décision définitive. La compréhension du rôle interne de chacun au cabinet nécessite également de prendre en compte les temps passés hors production, pour assurer les fonctions managériales, commerciales, de formation ou autres. La volonté d être disponible pour la croissance oblige enfin à planifier les imprévus. Ces préalables étant réalisés, les avantages de la planification sont alors multiples. L enregistrement de toutes les actions La planification inclut toutes les missions, les tâches à prendre en charge pour chaque client et pas seulement la production du groupe de comptabilité, trop fréquemment utilisée comme référence unique des temps. Dans cette mesure, elle révèle aux collaborateurs les temps, souvent méconnus, induits par leur travail. Elle permet de visualiser le travail fait par les autres. Elle permet aussi de mettre en exergue les autres travaux non liés au métier et qui pourtant ont un coût (archivage, classement, déplacements, téléphone, etc.). Une réflexion ne peut alors que s'instaurer pour déterminer le choix des exécutants. Elle permet donc d'éclairer toutes les tâches relevant de la production. Les tâches non comptabilisées réintégrées La planification conduit à affecter des temps à des tâches trop négligées auparavant (organisation et planification de la mission, relationnel purement commercial, discussion avec les clients, archivage, supervision, etc.). Les temps non facturables identifiés et contrôlés La planification permet d identifier et de contrôler les temps non facturables cabinet ou missions. Le cabinet doit être considéré comme un client de chaque membre du personnel. Chacun doit faire une évaluation motivée des temps non facturables (par ex. : prospection, documentation, classement, gestion, comptabilité, secrétariat cabinet, congés, maladie, etc.). Par ailleurs, on peut prévoir du temps non facturable sur les missions (par ex. : transfert de dossiers, relations commerciales). IFEC - La Planification - Avril 2008 page 10

11 Le contrôle du réalisé La planification permet de vérifier que toutes les tâches planifiées ont été réalisées par les personnes prévues (maîtrise du prix de revient, mise en oeuvre du bon produit, adapté au bon client, fait par le personnel adapté en termes de qualification et de rémunération, etc.). La comparaison des temps budgétés avec les temps réalisés permet une analyse des écarts ainsi qu une mise à jour permanente des prévisions et donc des plannings. La mise au point de produits standards La planification permet bien sûr de planifier la production, mais aussi faciliter la mise au point de produits standard, et notamment "d'industrialiser" la prise en charge des petits dossiers. L adéquation de la mission aux attentes et à la capacité contributive du client La planification permet de cerner les réalisations inutiles. De nombreuses heures sont gaspillées pour faire des travaux qui ne servent à rien ou n apportent rien en matière de fiabilisation ou de qualité du dossier. D une part la productivité du cabinet s en ressent et d autre part ce sont souvent ces travaux que le client n accepte pas de rémunérer car la mission devient trop chère par rapport à son attente ou à sa demande. L adéquation du collaborateur à la tâche confiée La planification permet d optimiser l adéquation entre les compétences et les tâches confiées, dans le souci d une plus grande efficacité pour le cabinet et pour le client. Il faut pour cela lutter contre un travers humain : il est toujours tentant, voire rassurant, pour un collaborateur de faire un travail de base qu il connaît parfaitement plutôt que de mener une mission plus adaptée à son niveau de compétence et de déléguer sur d autres personnes les travaux de niveaux inférieurs. La planification impose une réflexion des dirigeants, chefs de groupe et collaborateurs, afin d améliorer les coûts de production et le niveau de qualité, mais implique une maîtrise de la délégation à l intérieur de la mission. L évaluation permanente du personnel La planification initiale ou annuelle est l occasion de mener une discussion avec chaque collaborateur en l amenant à s interroger sur ses méthodes de travail. Ce moment privilégié de communication avec le collaborateur permettra également de faire passer des messages sur la nécessité d'évoluer et ainsi de vaincre progressivement la tendance naturelle à la résistance au changement. Il faudra lui apprendre à travailler autrement. Le collaborateur pourra également apporter des idées sur l amélioration possible des missions, proposer de nouvelles missions. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 11

12 L ajustement de la modulation des temps de travail La planification s élabore en fonction des ressources humaines du cabinet et éventuellement du potentiel d heures de travail défini dans un accord de modulation. Le rapprochement périodique du prévisionnel avec les heures de travail effectives permet de surveiller les heures effectuées dans ce cadre afin d éviter les dépassements sur la période de modulation. Par ailleurs les enseignements tirés de l analyse des écarts peuvent être exploités afin d ajuster au mieux la période de modulation suivante. La mise à jour de la planification, qui conduit au rapprochement des temps réels avec les prévisions par mission, permet de mener une réflexion sur le management du cabinet. La fiabilisation de la planification A partir de l analyse de la planification antérieure, la direction saura : Ajuster les prévisions et le à réaliser sur la période à venir, Tirer les enseignements des erreurs rencontrées pour progresser dans la planification des années ultérieures, Identifier rapidement les bonis et malis sur certains dossiers. Avec le temps, l appréciation des besoins futurs est ainsi plus réaliste et donc fiable, mais à la condition que la mise à jour de la planification soit rigoureuse et systématique. La planification est au service du management L anticipation des besoins nés de la stratégie du cabinet... Cet objectif de la planification peut se décliner : en termes de ressources humaines : - formation - compétence - âge en termes de production, en termes de recherche et développement, en termes de démarche commerciale. facilite les actions managériales qui en découlent Organiser les recrutements et les formations, Mettre en adéquation les compétences, Prévoir les délégations et sous-traitances, Arbitrer les priorités d action, IFEC - La Planification - Avril 2008 page 12

13 Chiffrer les besoins en termes de temps non facturables, Suivre les temps afin d être en phase avec la politique salariale du cabinet, en relation avec la loi sur les 35 heures et la modulation, Analyser la production afin de valider les méthodes de planification retenues, et d analyser les écarts entre prévisions et réalisations. Le suivi de la planification Au niveau de chaque mission, chaque client, Au niveau de chaque collaborateur, Au niveau du cabinet. permet de faire le choix sur : Les affectations de temps, Le niveau technique requis, Les temps standards de réalisation par tâche, Les congés, modulation, récupération, absences, Les temps de formation, Les temps commerciaux, de recherche et développement, Les temps d animation, Les temps imprévus, Le traitement des dysfonctionnements dès qu ils sont repérés, La planification est un outil d amélioration continue Le management s appuie sur une organisation et des outils pour exercer son activité. Les principes du management par la qualité, c'est-à-dire du management visant à satisfaire efficacement les clients, incluent naturellement la planification et représentent schématiquement le processus organisationnel de la manière suivante : IFEC - La Planification - Avril 2008 page 13

14 Ainsi, tous les processus de travail au sein du cabinet vont être organisés en respectant le schéma ci-dessus : Prévision des tâches à exécuter, Prévision des échéances d exécution des tâches, Prévision des ressources allouées à l exécution (quel collaborateur, avec quel outil, ), Exécution des tâches, Contrôle des tâches, Saisie des temps, Analyse de la satisfaction du client, Analyse des écarts entre prévu et réalisé, Prévision des tâches à exécuter, Ce schéma organisationnel, ayant comme point de départ la planification, permet d assurer à votre cabinet une amélioration continue du service rendu au client, et naturellement de sa rentabilité, par une bonne adéquation des moyens à mettre en oeuvre, en fonction des besoins du client. La planification est un outil communiquant Utilisée et mise à jour par tous, la planification est un bon moyen pour transmettre ou mettre en lumière des informations sur la vie du cabinet : Savoir qui fait quoi, pour communiquer sur les compétences, Savoir qui peut être disponible pour réaliser une mission exceptionnelle ou a contrario identifier celui qui à besoin d aide, Détecter objectivement les périodes trop chargées pour arbitrer les ressources en fonction des priorités. Un tableau de bord peut être édité, envoyé par courriel, voire affiché pour visualiser en permanence les capacités de travail des équipes et l état d avancement des travaux par dossiers. En amont, la mise en place de la planification est amplement favorisée par une démarche associant les collaborateurs dans la préparation, l évaluation de leur charge de travail et le suivi du projet. C est une occasion concrète d échanger et de faire circuler les idées et les informations. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 14

15 Pour que ça marche La planification doit être l outil de tous Nous savons tous que tout processus de changement ne réussit bien que si chacun y trouve un bénéfice. Le cadre de la planification ne déroge pas à cette règle, bien au contraire, et ce d autant plus que cet outil est à usage épisodique. On a vu plus avant quels avantages les membres du cabinet pouvaient en retirer. C est aussi l outil commun et global qui sous-tend la gestion et la production du cabinet. Aussi, afin de le rendre automatiquement opérationnel, il doit être intégré au processus de management et de production du cabinet. Il est alors pertinent dans tous les domaines où il a son utilité : L analyse du besoin en ressources comme premier objectif, bien sûr, Le suivi budgétaire des missions par la comparaison permanente des temps planifiés et des temps réalisés, Le suivi quantitatif de l activité des collaborateurs. La réussite du projet demande de consacrer du temps à l aspect consultation-concertation avec toute l équipe, comme l indique le paragraphe Instaurer une démarche participative, p. 19. Le management doit être le moteur du projet et de son suivi L adoption de la planification et l acquisition du réflexe de son exploitation ne se feront que si l équipe dirigeante s implique totalement dans le projet. C est la clé de la réussite ici comme pour tout projet stratégique. Nous y reviendrons au paragraphe Affirmer la volonté des dirigeants, p. 19. L actualisation doit être permanente Une planification figée est inutile, voire nuisible : son actualisation constante est une nécessité. Un glissement éventuel des prévisions peut être opéré en fonction de l analyse des écarts. Les prévisions sont également corrigées afin de tenir compte de : l arrivée ou le départ de collaborateurs, l absence ou la maladie d un collaborateur, l entrée ou la sortie de clients, la modification des missions budgétées, le retard ou inversement l avance prise sur les missions, IFEC - La Planification - Avril 2008 page 15

16 l acceptation de missions exceptionnelles. Cette actualisation doit être permanente, au fur et à mesure de l apparition d évènements ayant une influence sur la planification initiale. L intégration de l outil dans le processus est une qualité qui permet de rendre cette mise à jour facile et systématique. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 16

17 Chapitre 2 La planification, projet de cabinet à manager La planification s inscrit dans le projet de cabinet qui vise à assurer le développement futur de l entreprise. Pour atteindre cet objectif, il faut dégager du temps et repenser l organisation. Comme dans la démarche de management par la qualité, le lancement d un projet de planification peut constituer un des éléments de la stratégie du cabinet. Il nécessite la mise en place d une méthodologie de gestion de projet : l affirmation des objectifs, l adhésion des acteurs, l organisation du suivi et la mesure périodique des résultats. Le management de la planification peut être défini comme «une technique d organisation et de gestion d une entreprise». Le cabinet d expertise comptable n échappe pas à cette définition et doit disposer de relais (associés, collaborateurs) pour accompagner et suivre la mise en oeuvre de la planification. Préparer le projet de planification... page 18 Clarifier la stratégie du cabinet est un préalable... page 18 Affirmer la volonté des dirigeants est fondamental... page 19 Instaurer une démarche participative est la condition du succès... page 19 Créer les conditions d adhésion au projet.... page 20 Expliquer les objectifs d une telle démarche... page 20 Vendre les avantages de la réussite... page 20 Lancer le projet de planification.... page 22 Avoir un langage commun : terminologie... page 22 Identifier les principaux acteurs et leurs actions... page 23 La direction... page 23 Le pilote du projet et le comité de pilotage... page 24 Les collaborateurs... page 24 Les étapes de la mise en oeuvre... page 26 Tirer parti de l expérience.... page 27 Apprécier les bénéfices et les dysfonctionnements... page 27 Inventer les améliorations... page 27 IFEC - La Planification - Avril 2008 page 17

18 Préparer le projet de planification Dans la méthodologie classique de gestion de projet, la phase de préparation est primordiale. Elle installe les fondations ; elle assure la cohérence des moyens mis en oeuvre et du discours tenu à l équipe. Pour la planification, les techniques sont celles que vous pratiquez déjà : en faire l économie conduirait à l échec. Aussi convient-il de prendre le temps de clarifier entre associés la stratégie poursuivie pour le développement du cabinet avant de déterminer quel outil de planification sera mis en place. Il sera alors possible et facile d affirmer une volonté unique et commune pour démontrer la détermination des dirigeants dans l apprentissage de nouvelles méthodes. La démarche participative qui sera lancée va permettre à chacun de s approprier l outil et ses méthodes, d exprimer ses réticences ou ses suggestions. Bref : elle accroît la cohésion et procure un gain de temps dans l adoption et l utilisation du nouvel outil. Clarifier la stratégie du cabinet est un préalable La stratégie est l art de coordonner ses actions et de déployer les moyens pour atteindre un objectif précis en affrontant le changement avec succès. Et si la planification des actions à mener dans le cadre de la gestion du cabinet et le management stratégique avaient une même signification pour la majorité des cabinets d expertise comptable? La planification a pour objectif d optimiser le rapport missions/compétences/volumes de production/ sécurité/qualité. Elle est donc directement influencée par les évolutions des stratégies développées par le cabinet. Elle ne correspond pas à l application d un modèle. Elle est la résultante d une démarche emprunte de pragmatisme, au service d une volonté et d un ensemble d impératifs opérationnels et prospectifs. Exemples Un cabinet qui veut se développer par lui-même doit trouver des ressources internes capables de pratiquer une démarche de relations publiques, d écoute des clients, A ces personnes, il faut donner des moyens (essentiellement du temps, dans une première approche) qui doivent être mesurables. Des cabinets s essaient à développer une activité de conseil auprès de leurs clients. Dans le même temps, ils considèrent que les missions de ce type qu ils peuvent obtenir sont imprévisibles et que, de ce fait, elles ne peuvent être planifiées, même en masse annuelle. L une des conséquences de cette approche est que leur activité conseil n est pas significative des années durant, au regard du CA global. Une autre résultante est que les collaborateurs ne vendent pas le savoir-faire du cabinet, de crainte de ne pas avoir le temps de produire les missions et de se décrédibiliser auprès de leurs clients. Enfin, par manque de pratique, les collaborateurs acquièrent peu d expérience et de productivité dans la réalisation de missions de conseil. Il s ensuit un manque réel de motivation pour ce type de prestations. Le projet mobilisateur de départ est finalement rejeté. Le décalage avec l attente d un nombre croissant de clients s accentue. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 18

19 Un cabinet peut avoir défini comme stratégie de favoriser l accueil de créateurs d entreprise. Il a mis au point un plan de communication pertinent et une offre adaptée. Si la planification des temps à passer sur chacun de ces nouveaux dossiers est conçue de la même manière que pour un client traditionnel, on observera que les créateurs, passé un ou deux exercices, chercheront un autre fournisseur parce qu ils auront trouvé une disponibilité insuffisante chez leur expert-comptable qui aura adopté une programmation essentiellement de production et non pas de conseil et d écoute. Affirmer la volonté des dirigeants est fondamental La direction doit être parfaitement convaincue de l'intérêt de la mise en place de la planification au sein du cabinet. Elle doit avoir la volonté de la rendre incontournable, quelles que soient les réticences, exprimées ou non. La volonté des associés ou dirigeants doit être affirmée dans la démarche en termes de management, d amélioration de la gestion et de l organisation de la production, pour le développement du cabinet, autrement dit : Faire adhérer l ensemble des associés et des collaborateurs au projet. Il ne doit apparaître aucune divergence de vue sur le projet entre les membres de la direction. Toute différence de vue serait immédiatement exploitée par les collaborateurs les plus réticents. Instaurer une démarche participative est la condition du succès La planification est un outil à la disposition des dirigeants et des collaborateurs de cabinets. Elle doit permettre aux dirigeants d'améliorer la gestion et l'organisation du cabinet. Elle doit être à la disposition des collaborateurs, pour améliorer leur organisation, leurs conditions de travail, leurs compétences, etc. C'est ainsi que le projet de planification doit être présenté, afin de susciter leur entière adhésion. La démarche participative va créer les conditions de l appropriation du projet par chacun et donc de sa réussite. Elle suppose de : définir les rôles et les responsabilités de chaque acteur dans le cabinet, impliquer le manager d équipe dont une des fonctions, par nature, consiste à suivre le planning des collaborateurs qui lui sont rattachés, organiser la délégation des différentes étapes du processus, donner une réelle autonomie à chaque niveau d intervention : réflexion, préparation, suivi, coordination disposer de temps pour la préparation, l analyse et l évaluation de l outil, engager une démarche d écoute, d échanges avec chaque collaborateur pour le soutenir dans l évaluation de son premier prévisionnel, mettre en évidence les difficultés rencontrées et envisager de reconsidérer la gestion, l organisation du dossier en interne ou vis-à-vis du client. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 19

20 Créer les conditions d adhésion au projet Au cours des différentes réunions et étapes liées à la mise en place de la planification, il est nécessaire de montrer à chaque collaborateur les apports positifs de la démarche sur les conditions et l organisation de son travail. Dès qu il aura pris conscience de l'intérêt qu'il peut y trouver, la mise en place sera facilitée. Expliquer les objectifs d une telle démarche A partir de la liste suivante des objectifs possibles, les explications vous viendront d ellesmêmes. Optimiser en permanence le triptyque temps/facturation/mission, Assurer le développement de la marge, Accompagner la croissance du cabinet, Organiser un cadre et des conditions de travail optimum aux collaborateurs, Décompter les ressources en heures/compétences et non en heures/collaborateurs, Offrir un service continu aux clients. Vendre les avantages de la réussite du projet Les avantages que nous avons relevés sont concrets et parlants pour tous niveaux de collaborateurs : les faire accepter est à la portée de tout confrère. Réduire le stress : optimiser l organisation du temps pour une meilleure organisation de son travail, Bénéficier d une meilleure organisation du travail : éviter une surcharge d activité ponctuelle ou régulière, Cerner sa charge de travail : anticiper les goulots d étranglement, Mieux répartir le travail : allouer les ressources en fonction des disponibilités, Affecter les tâches aux bons niveaux : adéquation entre le travail et le niveau de compétence des collaborateurs, Définir éventuellement une norme des temps standard par tâche en fonction du niveau hiérarchique : éviter une dispersion dans l évaluation des temps pour certaines missions ou typologies de clients (TPE, BNC par exemples), Prévoir les imprévus : disposer de temps pour gérer l exceptionnel, Dégager du temps pour le commercial : développer des missions complémentaires, Prévoir les temps de formation : améliorer ses compétences, Impliquer le client dans sa planification : éduquer le client pour atteindre son objectif d organisation dans l exécution des missions, Evaluer régulièrement la planification par la mise en évidence des écarts entre temps prévus et temps réels : apprécier la pertinence des prévisions, évaluer les bonis malis, IFEC - La Planification - Avril 2008 page 20

21 mesurer les impacts en matière de facturation et anticiper la prévision de N+1, Susciter et récompenser des spécialisations au sein du cabinet : se donner un objectif de développement personnel, mettre en place un système de rémunération complémentaire (intéressement sur la performance ou/et l efficience). IFEC - La Planification - Avril 2008 page 21

22 Lancer le projet de planification La mise en place de la planification se fait par étapes. Nous en donnons ici les grandes lignes. Avoir un langage commun : terminologie En préalable, nous rappelons ici les concepts de base. Pour une bonne compréhension du vocabulaire utilisé, il est nécessaire de bien le définir. Planification : Organisation prévisionnelle des activités des collaborateurs, si possible en concertation avec eux. On peut considérer deux niveaux de planification qui se distinguent à l échelle du temps. Planification opérationnelle. Se comprend à court terme (1 à 3 mois). Elle donne les moyens de répondre aux besoins immédiats, et notamment aux imprévus. Planification stratégique. A plus long terme (1 an). Elle découle davantage de la stratégie du cabinet et précède généralement la planification opérationnelle. Cabinet : Entité économique composée de : sites, personnes morales, départements spécialisés, bureaux, etc. Ressource : Personne pouvant être affectée à une tâche, laquelle peut être interne ou externe ; personne appartenant à tout groupe de collaborateurs. Client : Celui qui fait appel aux services du cabinet pour une ou plusieurs missions. Mission : Réponse pertinente à un besoin ou une problématique débouchant sur une offre de services. Offre de services pour le cabinet. Exemples : Rédaction de lettre de mission, prospection, développement informatique, autres projets cabinet Offre de services pour le client. Exemples : Ensemble des tâches, par nature de prestation, pouvant être comprises dans une lettre de mission (comptable, fiscale, gestion, social, juridique, conseil ). Tâche : Elément de la déclinaison des opérations de production par type de mission. Exemples : Mission comptable : saisie, révision, situation, comptes annuels IFEC - La Planification - Avril 2008 page 22

23 Mission sociale : bulletins de paie, déclarations de charges, contrat de travail, contrôle Urssaf, TDS Travaux : Elément de la division des tâches en séquences élémentaires en termes d obligations ou d échéances. Exemples : Mission : mission comptable. Tâches : saisie. Travaux : achats, ventes, OD. Temps cabinet : Temps spécifiquement affectables à des tâches propres à la vie interne du cabinet, dans le cadre de la mission cabinet. Exemples : Formation, documentation, absences, congés payés, saisie des temps, planning Plan de charge : Etat des temps prévus par tâches productives (missions client) ou non productives (missions cabinet), affectés aux ressources. Identifier les principaux acteurs et leurs actions Comme on l a vu, la mise en oeuvre de la planification résulte d une démarche participative de l ensemble des acteurs du cabinet. La direction Pour réaliser le projet et faciliter son appropriation par chacun, la direction : dégage du temps pour les acteurs concernés, temps indispensable à la réussite du projet, IFEC - La Planification - Avril 2008 page 23

24 communique sur les intentions du cabinet de mettre en place la planification et organise une réunion d'information de tous les collaborateurs, répond à toutes les questions et plus particulièrement à celles qui suggèrent une méfiance ou la crainte d un système de management coercitif, précise la cohérence du projet avec les impératifs d'évolution (nouvelles technologies, qualité, certification etc.) et d'adaptation (réduction du temps de travail, concurrence, etc.) du cabinet, présente le planning de la mise en place de la planification. A cet effet, elle propose un pilote de projet (associé, manager ou collaborateur) qui doit s entourer d un comité de pilotage chargé d animer et de surveiller l avancement du projet. Le pilote du projet et le comité de pilotage Une des conditions de réussite du projet tient aux qualités de communication, de management et de pédagogie du chef de projet qui doit recueillir l adhésion des membres du comité de pilotage et des collaborateurs, acteurs principaux de la planification. Il présente un planning des travaux en fonction des objectifs définis par la direction. En accord avec celle-ci, le chef de projet : forme les collaborateurs à la technique de planification, pour réduire leurs réticences : la nouveauté fait peur, fixe les objectifs de chacun et les échéances pour mesurer régulièrement l avancement du projet, consacre un temps d entretien à chaque collaborateur pour l aider à affiner la planification de son temps : l'adhésion du collaborateur passe par son implication dans le processus, tient compte des observations faites par les collaborateurs à l occasion de la mise en pratique de l outil, met en évidence les difficultés rencontrées et propose à la direction des mesures d amélioration ou d évolution, sensibilise régulièrement chaque personne du cabinet sur le fait que la planification stratégique est empirique et qu elle alimentera correctement la planification opérationnelle après un laps de temps variable (estimée de 12 à 18 mois). Enfin, il communique régulièrement avec la direction sur les résultats obtenus. Le comité de pilotage assiste le pilote du projet dans toutes ses fonctions. Il est choisit par la direction du cabinet. Les collaborateurs Chaque collaborateur doit établir sa propre planification, dossier par dossier, tâche par tâche en fonction de l exercice social du client. Un effort de soutien et d assistance est indispensable pour accompagner les collaborateurs en difficulté, afin d éviter tout découragement. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 24

25 La démarche de planification renforce l'esprit d'équipe. Au cours de toute cette période de maturation, la communication interne devra mettre en évidence les progrès obtenus et les problèmes à résoudre au travers de l apport de tous. Chacun, dans sa fonction, peut faire émerger au quotidien des solutions qui contribueront à l avancement et à la réussite du projet. Une fois la planification en place, il convient de la mettre à jour de tout événement pouvant la modifier (nouveaux clients, nouvelles missions, etc.). Elle conserve sa fiabilité si elle fait l objet d une mise à jour régulière par chaque intervenant. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 25

26 Les étapes de la mise en œuvre Ce déroulement fait la synthèse des développements qui précèdent et des outils décrits plus loin. Année N, phase de lancement 1 Information, mobilisation, formation : phase préalable, indispensable pour emporter l adhésion de l équipe et le succès du projet. Choix du pilote de projet, entretiens avec chacun, réunions du personnel, éventuellement formation à la méthode et au progiciel choisis. 2 Evaluation des temps nécessaires : par chaque collaborateur, analyse préalable des dossiers, des missions convenues et des missions latentes. Pour les nouveaux clients : élaboration de devis de temps, à partir des lettres de mission. Pour les anciens clients : exploitation des données de temps passés lors des exercices précédents. 3 Planification prévisionnelle des temps : par les chefs d équipe, supervisés par un associé ; affectation des collaborateurs aux missions et tâches en fonction des profils de compétences et des disponibilités, prévision des temps facturables mais aussi non facturables, y compris pour les temps cabinet, et de plages de temps disponibles pour les imprévus. Etablissement du calendrier prévisionnel annuel, des calendriers mensuels, des plans de charge collaborateurs. Période de planification au choix du cabinet (en général au mois, mais ce peut être à la semaine, la quinzaine, au trimestre). 4 Actualisation du planning : réajustement des temps prévus en fonction des temps réellement effectués, constat des disponibilités. A faire à l apparition de tout événement qui influe sur le déroulement de la mission (dépassement de temps, absence, retard du client, nouveau client, avance sur planning ). Le réajustement du planning pour un dossier peut avoir des conséquences sur le plan de charge de plusieurs collaborateurs. 5 Analyse de chaque dossier : à effectuer après quelques mois de pratique de la planification. Analyse des écarts entre temps prévus et temps réalisés : apprécier la rentabilité du dossier, comprendre les causes des dérapages, repérer les nouvelles missions possibles. 6 Facturation : en fin d exercice mais aussi en cours d année lors de la réalisation de travaux exceptionnels imprévus. 7 Entretien d évaluation avec le collaborateur : synthèse sur les conditions de travail et difficultés de mise en oeuvre de la planification, recherche d amélioration de la planification, point sur les méthodes de travail personnelles et les formations nécessaires. 8 Analyse globale et évaluation : pour redéfinition des prestations, action sur la production et la qualité des services rendus. Elles mettent en évidence les difficultés rencontrées, permettent de définir les solutions, décider du remède, d adapter les prévisions pour l exercice suivant (fiabiliser la planification), d appréhender et anticiper les besoins du cabinet en collaborateurs ou en formations, d améliorer les méthodes et l organisation du cabinet, de formaliser ou améliorer des produits standards, de réviser ou renégocier les lettres de mission en recherchant une meilleure adéquation entre la mission effectuée et les attentes et besoins de chaque client. Année N+1, phase d exploitation courante Mêmes étapes à l exception de la 1, mais penser à faire un point collectif sur la planification, par exemple à l occasion d une réunion annuelle sur le projet de cabinet. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 26

27 Tirer parti de l expérience La planification modifie sensiblement les habitudes de travail et de collaboration au sein du cabinet. Elle accroît les interactions entre les collaborateurs à tout niveau hiérarchique. Prendre un temps de recul pour en apprécier les bénéfices et les dysfonctionnements et inventer les améliorations nécessaires est donc indispensable. Apprécier les bénéfices et les dysfonctionnements Il s agit d identifier les bénéfices tirés de la planification par rapport à l organisation initiale en termes de : Qualité du process Satisfaction des collaborateurs : charge et organisation du travail, Respect des délais et du processus de production : satisfaction des clients et des collaborateurs, Satisfaction en terme d allocations de ressources : plan de charge, management - encadrement. Volume de travail Afficher clairement l adéquation entre plan de charge et allocations de ressources, Quantifier de manière objective les besoins en ressources ou en compétences. Aspects financiers Mesurer les écarts de productivité et de rentabilité attendues des missions et des collaborateurs, Mesurer le coût de gestion du processus de planification. Inventer les améliorations L expérience issue de la mise en oeuvre de la planification, conduit les acteurs à intervenir : sur l organisation de la mission avec le client, en matière de gestion des équipes, pour renforcer la gestion des compétences des collaborateurs, sur l amélioration du processus de la planification. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 27

28 Chapitre 3 Un outil de planification : le cahier d expression des besoins Il n est pas dans la vocation de l IFEC de préconiser tel ou tel produit du marché mais de recommander ou d indiquer les éléments nécessaires au choix du produit le plus approprié. C est ce que vous proposent les développements suivants. Les difficultés liées à la gestion des plannings étant essentiellement les problèmes de surcharge, le système doit faire apparaître clairement, par niveau et par période, les tâches qui n ont pu être affectées. La synthèse qui en découle doit permettre d évaluer le type de ressource et la période de besoin afin de faciliter la prise de décision. La qualité de l outil dépend essentiellement du soin apporté à l établissement des états d analyse, de leur lisibilité et de leur pertinence, mais aussi de son ergonomie de saisie des budgets, de leurs «glissements», et des modifications d affectation des tâches ou des missions. Le schéma de référence... page 29 Les fichiers de base... page 30 Le fichier Clients... page 30 Comprendre et analyser le marché... page 30 Agir, exploiter voire influencer le marché... page 30 Le fichier Missions... page 30 Le fichier Tâches... page 31 Le fichier Collaborateurs... page 31 L historique des temps passés... page 32 L historique de la facturation... page 32 Les outils de suivi de l activité... page 33 Le calendrier collaborateurs... page 33 Les prestations annuelles prévues... page 34 La répartition mensuelle des prestations prévues... page 34 La saisie des temps passés... page 35 Les outils d analyse... page 36 Le plan de charge... page 36 Le rapprochement Charge/Potentiel... page 37 Le suivi budgétaire... page 38 IFEC - La Planification - Avril 2008 page 28

29 Le schéma de référence Le processus peut se décrire à partir du schéma suivant. Horaire hebdo théorique Niveau de qualification Taux de facturation Département (tenue, CAC, ) Nature/nomenclature des missions et des tâches éventuellement Par clients, missions et tâches Affectation des collaborateurs Budget horaire mensuel valorisé Par clients, missions et tâches Production par collaborateurs En heures et valeur Par collaborateur et semaines Par clients, missions et tâches Affectation des collaborateurs Budget horaire mensuel valorisé Par collaborateurs Par associé > Détermination des sur/sous charges Par collaborateur et par mois Taux de facturation En global par niveau de collaborateur et par mois Par collaborateurs, missions, clients Annuel et mensuel > Valorisation du plan de charge Suivi des missions (Ecart réel, prévu) Suivi de la production collaborateur Développement cabinet Nouveaux clients Conjoncturel ou structurel Les fichiers de base Les outils de collectes Les outils d analyses Les informations obtenues Chaque élément de cette architecture est décrit ci-après, à l exception des informations apparues à l analyse de la planification. IFEC - La Planification - Avril 2008 page 29