Etude sur les rémunérations dans la fonction Ressources Humaines Note de conjoncture

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1 Etude sur les rémunérations dans la fonction Ressources Humaines Note de conjoncture Observatoire de la Rétribution Février 2015

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3 Sommaire Sommaire... 1 A propos de Deloitte Capital Humain... 2 A propos de l ANDRH... 3 Editorial... 5 Méthodologie et panel de comparaison... 7 Les niveaux de responsabilité... 9 Exemple de postes Panel de comparaison Panel de comparaison spécifique aux analyses Ressources Humaines Indicateurs statistiques Partie 1. Quelles pratiques de rémunération pour la famille RH? Evolution des rémunérations Budgets d augmentation Evolutions salariales Augmentation de salaire Niveaux de rémunération Population non-cadres Population cadres Secteur d activité Niveau de rémunération des DRH Niveau de rémunération des jeunes diplômés RH Egalité professionnelle Une simplification en matière de négociation Une extension du champ d action de la loi «Coppé-Zimmerman» Partie 2. Quelles pratiques de rémunération pour les spécialistes RH? La Paie et l Administration Le Recrutement La Formation Les Systèmes d Informations RH La Mobilité et les Carrières Rémunération & Avantages Sociaux Les Relations Sociales Généraliste Contacts ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 1

4 A propos de Deloitte Capital Humain Deloitte est leader mondial des services professionnels avec l offre la plus complète du marché sur cinq métiers clés : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise Comptable, et Juridique & Fiscal. Deloitte, c est également une organisation par secteurs d activité stratégiques, répondant aux besoins et attentes de nos clients à la recherche d une qualité de service à haute valeur ajoutée : Aviation & Transports, Energie & Ressources, Institutions financières, Secteur public, Technologies-Médias-Télécoms, Distribution & Produits de grande consommation, Manufacturing, Sciences de la vie. Les experts des départements Capital Humain de Deloitte mettent en oeuvre, en France et dans le monde, les solutions permettant aux entreprises d améliorer leurs performances à travers leurs hommes et femmes. Au sein du département Rémunération et Avantages sociaux, nos experts en rémunération et actuariat aident ainsi les organisations à mettre en œuvre les politiques de rétribution les plus efficaces, en ligne avec leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratégiques. Les spécialistes en Capital humain et en Rémunération de Deloitte ont développé de nouvelles méthodes d analyse des organisations et de nouveaux modes d exploitation des données salariales afin de mettre à disposition de nos clients des informations fiables et précises permettant de prendre les bonnes décisions dans leurs politiques de rémunération. Deloitte a mis en place un Observatoire de la Rétribution, qui a pour vocation d observer les pratiques, les tendances récurrentes ou émergentes dans les domaines de la rémunération, de la motivation et de l engagement des collaborateurs. Cette démarche s inscrit dans la volonté de donner à toutes les organisations (PMI/PME, grands groupes, associations...) un accès aux analyses de marché et de refléter ainsi la diversité du tissu économique et social français. 2

5 A propos de l ANDRH Association loi 1901, créée en 1947, l ANDRH est la plus grande communauté de professionnels des Ressources Humaines en France. Elle rassemble près de membres, répartis au sein de 80 groupes locaux sur l ensemble du territoire, représentant tous les secteurs de la vie économique, les entreprises et organismes publics et privés de toutes tailles. Les échanges et la vie du réseau contribuent à l esprit d entraide qui anime l association. L ANDRH s adresse aux jeunes poursuivant des études dans des écoles ou universités, aux juniors débutants dans la fonction RH, qu elle soit opérationnelle ou de direction, ainsi qu aux DRH en poste et aux seniors. A l origine, la fonction «du Personnel» s est structurée autour de l administration des salariés et de la paie, de la protection sociale, de la gestion contractuelle et de la sécurité au travail. Le développement des relations sociales, de la négociation avec les syndicats, a nécessité une expertise juridique, une première approche éthique et communicante. Enfin, le développement des Ressources Humaines à travers : le recrutement, l intégration, la formation et la professionnalisation, la mobilité interne et externe, individuelle et collective, la gestion des talents ont donné leurs lettres de noblesse aux métiers des RH qui accédaient aux comités de directions. Depuis plus de 60 ans, l ANDRH a accompagné et anticipé ces mutations. ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 3

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7 Editorial Nous sommes fiers de vous présenter les principaux résultats de notre étude de rémunération sur la famille Ressources Humaines en partenariat avec l ANDRH. Philippe Burger Associé Capital Humain Deloitte Cette étude a été réalisée à partir des données collectées à travers notre étude de rémunération individuelle (ERI) qui a réuni en 2014 près de 350 entreprises et plus de titulaires, dont titulaires RH répartis dans 350 sociétés. Cette année a été marquée par une situation économique difficile, avec une inflation très faible aux alentours de 0.5% quand elle atteignait encore 2% en Ce contexte défavorable a fortement impacté les budgets d augmentation. Jean-Paul Charlez Président de l ANDRH En parallèle, des tendances de fond se confirment depuis quelques années et 2014 ne fait pas exception avec : Une progression de l individualisation des augmentations pour plus de cinq sociétés sur dix pour la population cadres, et quatre sur dix pour les non-cadres Un nivellement des pratiques de rémunération entre les différents secteurs d activités même si cette année la dispersion a été légèrement plus marquée que les années précédentes, conséquence de la présence de certains secteurs encore très dynamiques tels que celui de l énergie, de l assurance ou de l industrie de la santé. Nous remarquons également une différenciation des pratiques d augmentation entre les grandes et les petites organisations (moins de 100M de chiffre d affaires) qui se situent près d un demi-point au-dessus des organisations de tailles plus importantes, confirmant une tendance entrevue l an dernier. En parallèle du sujet d actualité que sont les augmentations 2015, cette étude apporte un éclairage sur les pratiques de rémunération, plus précisément celles de la fonction RH. Cette fonction (avec le taux de féminisation le plus élevé de toutes les fonctions, 81% de femmes), longtemps présentée comme purement «administrative» et catégorisée comme une fonction uniquement «support», revêt aujourd hui un enjeu de plus en plus stratégique à l heure où les entreprises doivent s adapter à un environnement économique et concurrentiel de plus en plus difficile et que le capital humain représente le premier poste de dépenses des organisations. Attirer, motiver et fidéliser les talents, tels sont les objectifs à court, moyen et long terme de nombreuses organisations qui comptent sur la fonction RH pour à la fois devenir de véritables gestionnaires de talents, optimiser l efficience des processus mis en place dans la gestion du personnel et surtout quantifier les impacts financiers des politiques en matière de gestion du capital humain. La fonction RH devient ainsi vecteur de stratégies pour l organisation et doit être capable de montrer la valeur ajoutée qu elle apporte à l entreprise. ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 5

8 L analyse des pratiques de rémunération dans cette fonction permet de mettre en lumière ces tendances mais également de mieux appréhender la résistance de certains stéréotypes toujours marqués dans ses pratiques : Alors que la «guerre des talents» et le recrutement de collaborateurs clés constituent aujourd hui un des plus importants enjeux stratégiques des entreprises, la fonction recrutement reste la moins valorisée parmi l ensemble des fonctions RH en terme de rémunération. Les cadres de cette fonction sont ainsi situés entre 5 et 11% en dessous des rémunérations pratiquées au niveau de l ensemble de la famille de métiers RH. Les Directeurs de Ressources Humaines sont parmi les moins rémunérés (en rémunération totale) en comparaison avec l ensemble des autres familles de métiers. Nous observons la même tendance concernant les jeunes diplômés de la fonction RH situés en dernière position, tant en salaire de base qu en rémunération totale. Ce décrochage peut notamment s expliquer par le fait que la fonction RH soit encore trop perçue comme une fonction éloignée des problématiques business et de la création de valeur pour l entreprise. Il est alors plus compliqué de créer des packages de rémunération basés sur la performance et l atteinte d objectifs business, plus difficilement quantifiables que pour certaines fonctions comme le Marketing ou la Finance. Par ailleurs les rémunérations de la fonction RH sont inférieures à celles du marché général que cela soit au niveau de la population cadre ou non-cadre (de 1 à 3%). Un rééquilibrage des pratiques de rémunération dans la fonction RH passera sans doute par un recentrage de cette fonction au cœur de la stratégie de l organisation. D autres tendances sont mises en lumière à travers cette étude, en particulier les écarts entre les différentes spécialisations RH telles que la Formation, la Mobilité, le SIRH, la Rémunération, etc. Ainsi, nous pouvons noter que les métiers d expertise sont mieux valorisés au sein de la fonction RH par rapport aux fonctions plus généralistes. Des écarts plus ou moins significatifs existent entre ces différentes spécialisation, notamment à cause de la rareté de certains profils, comme les spécialistes en Rémunération, très recherchés et mieux valorisés en termes de rémunération. D autres métiers tels que la Paie et l Administration sont relativement bien rémunérés comparés à d autres spécialisations, mais s explique notamment par une ancienneté et un âge plus élevés que la moyenne de la fonction RH. Très bonne lecture, 6

9 Méthodologie et panel de comparaison Méthodologie et panel de comparaison ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 7

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11 Méthodologie et panel de comparaison L approche retenue par Deloitte et l ANDRH pour l analyse des rémunérations est une analyse par «niveaux de responsabilité» en opposition aux analyses par «titre de poste». Cette méthodologie permet des comparaisons plus fiables et plus précises. Ainsi, les marchés de rémunération sont présentés en levels Deloitte. Les niveaux de responsabilité Les levels Deloitte sont une structuration de l échelle des responsabilités permettant le positionnement relatif des postes au sein d une organisation. Regroupant des postes en niveaux homogènes, les levels Deloitte permettent : des comparaisons externes dans les enquêtes de rémunération ; la construction de classification ; la clarification de l organisation par l analyse des positionnements relatifs des postes. Les levels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes évalués en points Deloitte, selon la méthode d évaluation des postes Deloitte JES (JobEvaluation System). Ils correspondent au premier niveau de segmentation naturelle des postes au sein d une organisation. Les sublevels correspondent à une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus étroite d une classification. Au sein d un même sublevel, les postes peuvent être considérés comme étant du même niveau de responsabilité. Cette méthode d analyse du niveau de responsabilité est raccordée à près d une centaine de conventions collectives. La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau / échelon conventionnel. ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 9

12 Exemple de postes Level Définition Exemples B C D E F G H I J Postes d'exécution de travaux simples, ne nécessitant pas de connaissances préalables particulières Postes d'exécution de travaux impliquant un savoir-faire et la responsabilité d'appliquer des consignes précises Postes d'exécution de travaux qualifiés avec une part d'autonomie nécessitant une maîtrise professionnelle. Formation de typologie BEP, CAP ou Bac pro Postes d'exécution de travaux hautement qualifiés avec le cas échéant la responsabilité de la conduite des travaux. Formation technique supérieure de typologie DUT, BTS Premiers postes cadres pour des diplômés de l'enseignement supérieur (grandes écoles), ou pour des non-cadres promus Second ou troisième poste pour un diplômé de l'enseignement supérieur nécessitant au moins 3 années d'expérience professionnelle. Le titulaire bénéficie d'une certaine autonomie dans l'organisation de son travail Postes de cadres confirmés nécessitant au minimum 5 années d'expérience professionnelle. Le titulaire peut assurer l'encadrement d'une équipe sans responsabilité de gestion budgétaire ou RH Postes d'encadrement d'équipe ou de pilotage d'activités comportant des décisions de gestion. Pour les domaines fonctionnels, postes de professionnels très expérimentés Postes de management caractérisés par une responsabilité budgétaire et de gestion des ressources humaines. Généralement leader de son domaine d'activité. Expertise fonctionnelle Employé(e) administratif(ve) Assistant(e) Ressources Humaines Assistant(e) formation; Technicien(ne) de paie Gestionnaire de paie ; Gestionnaire administration du personnel ; Chargé(e) de sourcing Chargé(e) de formation ; Chargé(e) de recrutement ; Gestionnaire de paie confirmé ; Assistant(e) GRH ; Assistant(e) juridique Spécialiste recrutement ; Chargé(e) de mobilité internationale ; Chargé(e) d'études RH ; Contrôleur de gestion social Responsable Paie ; Responsable relations écoles ; Responsable Ressources Humaines ; Responsable recrutement ; Juriste conseil HR Business Partner ; Responsable C&B ; Spécialiste relations sociales ; Responsable de projet MOA ; Responsable relations sociales DRH établissement ; Responsable Paie et SIRH ; Directeur C&B DRH société (1 000 p.) ; Directeur des relations sociales ; Directeurs études et développement RH Panel de comparaison La base de données 2014 se compose de près de 350 sociétés et plus de données individuelles réparties au sein de tous les secteurs d activité, tailles d entreprise et localisation géographique. Secteurs d activité 10

13 Tailles d entreprise Panel de comparaison spécifique aux analyses Ressources Humaines L analyse a été faite à partir d une base de données de 350 entreprises et près de titulaires répartis au sein de tous les secteurs d activité, tailles d entreprise et localisation géographique. 69% 31% Données individuelles de salaire ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 11

14 Indicateurs statistiques Les marchés sont présentés selon les indicateurs statistiques suivants : Le 9 ème décile est la limite des 10% des rémunérations les plus élevées du marché considéré : 10% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 90% en deçà. Le 3 ème quartile est la limite des 25% des rémunérations les plus élevées du marché considéré : 25% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 75% en deçà. La médiane est la limite séparant les rémunérations du marché considéré en deux : 50% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 50% en deçà. Le 1 er quartile est la limite des 25% des rémunérations les moins élevées du marché considéré : 75% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 25% en deçà. Le 1 er décile est la limite des 10% des rémunérations les moins élevées du marché considéré : 90% des titulaires sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 10% en deçà. Les marchés sont calculés avec une méthodologie d échantillonnage permettant d éviter toute sur-représentativité d une société ou d un secteur d activité au sein de notre base de données, tout en conservant la dispersion des rémunérations. 12

15 Partie 1.Quelles pratiques de rémunération pour la famille RH? Quels niveaux de rémunération pour la fonction Ressources Humaines? ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 13

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17 1. Evolution des rémunérations 1.1 Budgets d augmentation Les budgets d augmentation incluent les budgets de mérite, de promotion et d ancienneté (augmentation générale et individuelle). Nous analysons donc l augmentation de la masse salariale entre deux exercices. Des budgets d augmentation prudents Au travers d un questionnaire administré à plus d une centaine de sociétés 1 (représentant plus de salariés), Deloitte a analysé les budgets d augmentation La situation économique semble avoir eu un impact significatif sur les budgets d augmentation. En effet, une société sur deux annonce avoir révisé à la baisse ses budgets de 0.3 à 0.5 point. Les budgets d augmentation 2015 sont extrêmement prudents et en deçà de ce qui était prévu dans notre dernière étude (août 2014). Nous constatons des budgets de l ordre de 1.85% pour la population non-cadres et 1.90% pour la population cadres, soit une baisse de 0.1 à 0.2 point par rapport à notre sondage du mois de septembre. Cette tendance à la baisse est en ligne avec une inflation très faible en 2014 (+0.5%) qui a été revue à la baisse tout au long de l année. 3.5% 3.3% Budget augmentation Inflation 3.0% 2.5% 2.0% 2.8% 2.4% 2.3% 2.6% 2.1% 2.5% 2.0% 2.3% 2.0% 1.9% 1.5% 1.5% 1.0% 0.9% 0.5% 0.5% 0.1% 0.0% Questionnaire en ligne administré du 15 décembre 2014 au 15 janvier 2015 ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 15

18 Le niveau d inflation force les entreprises à revoir leurs pratiques d augmentation, en particulier d augmentation générale. Maintenir des augmentations générales en l absence d inflation peut être un geste d apaisement social mais marque une décorrélation de l augmentation générale avec le maintien du pouvoir d achat. C est un nouveau paradigme, dans lequel les entreprises ne peuvent plus appliquer les régles et les habitudes d hier. 3.0 % 2.5 % 3 ème Quartile 2.0 % 1.85 % Médiane 1.90 % 2.00 % 1.5 % 1.0 % 1 er Quartile 0.5 % Non-cadres Cadres Cadres supérieurs Des différences entre les secteurs La dispersion des pratiques d augmentation est légèrement plus marquée que les années précédentes et montre que certains secteurs restent toujours dynamiques (en particulier les secteurs de l énergie et de l assurance). Services Transport et Logistique Grande Distribution Hôtellerie et Restauration - Budget tous secteurs 1.9% + Energie Banque/Finance Assurance Parallèlement, près de trois entreprises sur dix souhaitent mettre l accent sur une population spécifique pour le prochain cycle d augmentation. Nous retrouvons principalement les bas salaires, hauts potentiels et jeunes diplômés sur le podium. La revalorisation des bas salaires est mise en exergue par six sociétés sur dix. Des différences au niveau de la taille des entreprises Comme en 2014, nous remarquons un écart de 0.4 à 0.5 point dans les pratiques d augmentation entre les grandes et petites organisations pour les populations non-cadres et cadres. Cela s explique par des leviers dont disposent les grandes organisations pour piloter et flexibiliser leur masse salariale (turnover, effets d effectifs, effet Noria, GVT ). Collège de population Moins de 100M de CA Plus de 500M de CA Non-cadres 2.1% 1.6% Cadres 2.2% 1.8% 16

19 Progression de l individualisation des augmentations et des différences de pratiques par population Comme nous le confirment nos études depuis plusieurs années, la baisse des augmentations couplée à la nécessité de fidéliser les collaborateurs les plus performants, obligent les entreprises à allouer principalement des augmentations individuelles aux cadres. Plus de la moitié des sociétés (54%) déclarent pratiquer uniquement des augmentations individuelles pour les cadres. La population des non-cadres n échappe pas à cette tendance de fond, cependant les proportions restent moindres (41%). En cas d augmentation individuelle et générale, plus de la moitié de l enveloppe reste affectée à l augmentation générale pour les non-cadres (52%). Cette part d augmentation générale est légèrement moins forte pour la population cadre (46%). 48% Non-cadres 52% Répartition des augmentations générales et individuelles 54% Cadres 46% Poids augmentation générale Poids augmentation individuelle Poids augmentation générale Poids augmentation individuelle 1.2 Evolutions salariales Les évolutions salariales sont calculées à partir des rémunérations des titulaires présents dans notre base de données en 2013 et en Ces calculs incluent les augmentations générales et individuelles (mérite, ancienneté et promotion). Evolution des rémunérations selon le niveau de responsabilité Les augmentations en 2014 ont été en moyenne de 2.6%, ce qui est similaire à 2013 mais nettement supérieur aux 1.9% envisagés par les entreprises (sondage Mars 2014). Collége de population Salaire de base Rémunération totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non-cadres 1.3% 2.4% 4.2% 1.8% 3.8% 7.1% Cadres 1.5% 2.6% 4.6% 2.4% 4.8% 8.7% Cadres Supérieurs 1.6% 2.8% 4.8% 3.1% 5.6% 9.6% ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 17

20 Cet écart entre le budget annoncé (1.9%) et le budget constaté dans notre base de données (2.6% en moyenne) peut être expliqué par les différents effets sur la masse salariale : Effet GVT Glissement : somme des augmentations individuelles à qualification inchangée ; Vieillissement : somme des augmentations liées à l'ancienneté ; Technicité : somme des augmentations liées à un changement de qualification. Effets d'effectif Effet de noria : impact de la différence de salaire moyen entre les entrants et les sortants ; Effet d'effectif : impact de la variation du nombre de salariés payés ; Effet de structure : impact du changement de la répartition des effectifs entre les différentes catégories de salariés. Evolution des rémunérations selon la famille de métier Conformément à une tendance constatée depuis plusieurs années, nous n observons pas d écart marqué sur les pratiques d augmentation entre familles de métier, même si certains métiers restent sous tension en raison de la rareté de certains profils et peuvent alors bénéficier de fortes augmentations. Famille de métier Salaire de base Non-cadres Cadres 1 er niveau Cadres supérieurs Achat 3.04% 2.37% 2.63% Communication 2.03% 2.40% 2.38% Finance 2.32% 2.41% 2.55% Force de vente 2.55% 2.78% 2.84% Informatique 2.31% 2.41% 2.52% Juridique 2.76% 2.52% 2.71% Logistique 2.14% 2.84% 3.11% Marketing 2.01% 2.80% 2.39% Maintenance 2.53% 2.81% 2.87% Production 2.67% 3.01% 2.91% Qualité 2.48% 2.76% 2.76% Recherche & développement 2.35% 2.67% 2.69% Ressources humaines 2.61% 3.04% 2.78% Si les rémunérations des cadres de la fonction RH sont globalement légèrement inférieures au marché général en salaire de base, nous notons un phénomène de rattrapage avec des évolutions de salaires 2014 supérieures à l ensemble des familles de métier, à l exception des familles Production et Logistique (2.9% en moyenne). 18

21 1.3 Augmentation de salaire Non-cadres La distribution des augmentations est proche entre la population RH non-cadres et la population non-cadres tous métiers confondus. La pratique du gel salarial est similaire entre la population RH que pour les non-cadres en général. Par rapport à l augmentation moyenne constatée (2.6%) il y a légèrement moins de bénéficiaires pour la population non-cadre RH que pour les non-cadres en général (47% contre 52%). 60% Distribution des augmentations Non Cadres - RH 50% Distribution des augmentations Non Cadres - Marché Général 40% % de titulaires 30% 20% 10% 0% 0% 0-2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% >10% Tranches d'augmentation Cadres Pour la population cadres, nous constatons une dispersion des augmentations inférieure pour les cadres de la famille RH de l ordre de 2 à 6% par rapport aux cadres du marché général. L augmentation moyenne est moins forte pour les cadres de la population RH que pour le reste des cadres (2.3% vs 2.8%). 50% 45% Distribution des augmentations Cadres - RH Distribution des augmentations Cadres - Marché Général 40% 35% % de titulaires 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0-2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% >10% Tranches d'augmentation ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 19

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23 2. Niveaux de rémunération 2.1 Population non-cadres Impact de l âge Les salariés de famille RH non-cadre apparaissent comme plus âgés (de 1 à 4 ans) que ceux du marché général (tous métiers confondus). Impact de l ancienneté Nous constatons que l ancienneté de la population non-cadres dans la famille RH est globalement supérieure au marché général. La dynamique de l ancienneté par rapport au niveau de responsabilité est inverse à celle du marché général. Nous trouvons ainsi une ancienneté très forte (16 et 14 ans vs 8 et 10 ans) sur les deux premiers niveaux de responsabilité par rapport au marché général, conséquence de la présence de métiers spécialisés avec peu de perspectives d évolution à ces niveaux. Cette différence d ancienneté peut expliquer une partie du différentiel de rémunération entre les différents métiers non-cadres et cadres. En effet à même niveau de responsabilité, nous constatons un écart de rémunération de 0.8% par année d âge pour les non-cadres. ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 21

24 Ecart entre les familles de métiers L écart de rémunération entre les familles de métiers tend à se réduire, toutefois certains métiers conservent des dynamiques de rémunération spécifiques, souvent conséquences d une rareté des profils. Salaire de base Le salaire de base est la somme du salaire de base brut (douze ou treize mensualités), de la prime d ancienneté et des primes fixes. Cela correspond au montant que chaque salarié est certain de percevoir quelle que soit sa performance ou celle de son entreprise. Il y a aujourd hui peu de tension sur le salaire de base car les facteurs classiques (inflation à 0.5% sur les douze derniers mois, équilibre de l offre et la demande) n ont en ce moment pas ou peu d effet sur le marché des rémunérations. A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la fonction Ressources Humaines sont inférieures de 2% à celles du marché général en salaire de base. Les augmentations en 2014 pour la famille RH ont été en moyenne de 2.6% ce qui est légérement supérieur aux autres familles de métier. SubLevel DTTL Population non-cadres Fam ille RH Salaire de base 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile C1 19.8k 20.9k 24.1k 27.0k 30.1k C2 21.1k 22.4k 26.0k 29.4k 32.5k D1 22.3k 23.8k 27.8k 31.8k 35.0k D2 23.3k 25.4k 29.6k 34.2k 37.7k E1 24.1k 27.2k 31.3k 36.4k 40.6k E2 24.8k 28.5k 32.7k 38.6k 43.7k F1 25.5k 29.3k 33.8k 40.8k 46.8k F2 26.2k 30.1k 34.9k 43.1k 50.0k 22

25 Epargne salariale Près de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord d intéressement, et 88% ont un accord de participation. L épargne salariale représente en moyenne 7 à 9% du salaire de base selon les niveaux de responsabilité. SubLevel DTTL Population non-cadres 2014 Epargne salariale 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile B B C C D D E E F F L épargne salariale diminue fortement par rapport à 2013 (5 à 10%). Cette diminution s explique en partie par le contexte économique et les résultats financiers des entreprises ne permettant pas de verser les niveaux habituels. La forte hausse du forfait social sur les cinq dernières années (de 2% en 2009 à 20% en 2013) peut également expliquer cette baisse. Rémunération totale La rémunération totale est la somme du salaire de base, du bonus, des commissions, des primes exceptionnelles et de l épargne salariale (intéressement et participation, hors abondement). A même niveau de responsabilité les rémunérations des fonctions RH sont inférieures en moyenne de 2% à celles du marché général en rémunération totale. SubLevel DTTL Population non-cadres Fam ille RH Rémunération totale 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile C1 20.4k 21.8k 25.7k 29.6k 32.4k C2 21.9k 23.5k 27.9k 32.2k 35.2k D1 23.3k 25.3k 30.2k 34.8k 38.1k D2 24.6k 27.0k 32.1k 37.4k 41.5k E1 25.8k 28.8k 33.8k 40.0k 45.6k E2 26.5k 30.2k 35.1k 42.6k 48.7k F1 26.9k 31.3k 35.9k 45.3k 51.0k F2 27.3k 32.4k 36.6k 48.0k 53.3k ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 23

26 2.2 Population cadres Impact de l âge A même niveau de responsabilité, l âge induit un écart de rémunération de 0.6% par année d âge pour les cadres. A l exception du premier niveau de responsabilité, la famille RH apparaît comme très légèrement plus jeune (moins de 2 ans) que le marché général. Impact de l ancienneté L ancienneté est aussi légérement plus faible dans la famille RH que sur le marché général. Ecart entre les familles de métiers Pour les cadres comme pour les non-cadres, l écart de rémunération entre les familles de métiers tend à se réduire. 24

27 E E E E Salaire de base A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la fonction RH sont inférieures de 1 à 2% à celles du marché général en salaire de base. Population cadres Famille RH Salaire de base SubLevel DTTL 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile F1 29.4k 33.1k 38.0k 45.3k 50.6k F2 34.1k 37.8k 43.3k 50.0k 56.4k G1 35.6k 40.3k 46.8k 54.7k 62.3k G2 39.5k 44.9k 52.2k 60.8k 69.6k H1 46.0k 51.7k 59.5k 68.4k 78.3k H2 53.1k 59.2k 68.1k 77.7k 89.3k 180k 160k 140k 120k 100k 80k 60k 9 ème Décile 3 ème Quartile Médiane 1 er Quartile 1 er Décile I1 60.8k 67.4k 78.0k 88.7k 102.6k 40k I2 69.8k 78.9k 91.4k 104.1k 119.5k J1 79.9k 93.4k 108.3k 123.8k 139.9k J2 90.1k 108.0k 125.1k 143.4k 160.4k 20k 0k Cadres 1er niveau Cadres confirmés Cadres supérieurs F1 F2 G1 G2 H1 H2 I1 I2 J1 J2 Ces niveaux de rémunération recouvrent une grande diversité de pratiques selon l implantation géographique, le secteur d activité, ou la taille de l entreprise : En effet nous notons un écart de 4% entre les fonctions généralistes et les fonctions spécialistes (Formation, Recrutement, C&B, ), De plus, nous notons sur le marché général un écart de rémunération de 4 à 5% entre les grandes entreprises (chiffre d affaires supérieur à 1.5 milliard d euros) et les PME (chiffre d affaires inférieur à 50 millions d euros), ce qui est significativement moindre que l écart constaté sur le marché général (de 12 à 19%). Impact de la région Sur le marché général, l écart entre Paris et les régions se situe entre 5% et 6% selon les niveaux de responsabilité (Paris +3% ; région -3%). L écart inter-régions est peu significatif (entre -1 et +1%). Nous observons une différence dans les pratiques de rémunération selon l emplacement du siège social : Les sociétés ayant leur siège en Ile-de-France appliquent un différentiel de l ordre de 6% entre leurs salariés basés à Paris et ceux basés en région. Les sociétés ayant leur siège social en région ne pratiquent aucun différentiel de rémunération entre leurs salariés en région et ceux basés à Paris. De plus, nous constatons un écart de rémunération entre les grosses structures parisiennes et les petites structures régionales de 8% en salaire de base (et 13% en rémunération totale). ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 25

28 Part variable La part variable globale est la somme du bonus, des commissions et des primes exceptionnelles. Près de neuf sociétés sur dix ont mis en place un système de part variable individuelle pour leur population cadres (toutes familles de métiers confondus). Par rapport à 2013, la part variable est en progression de 2% en médiane et avec un pourcentage de bénéficiaires similaires. Nous observons néanmoins une baisse de 15% sur les montants moyens versés, ce qui montre une distribution moins forte tout particulièrement sur les hauts niveaux de part variable (baisse du 9 ème décile). Près de six cadres sur dix de la famille RH ont bénéficié d une rémunération variable individuelle en A même niveau de responsabilité, cette part variable est inférieure au marché général de l ordre de 15 à 25%. Le Pay-Out (bonus versé vs bonus cible) est cette année de 81% pour la famille RH, ce qui est est légèrement inférieur au marché général (87%) et aux autres fonctions supports (85%). SubLevel DTTL Population cadres Famille RH Part variable Individuelle (Bonus) % Bénéficiaire 1er Quartile Médiane 3 ème Quartile SubLevel DTTL Population cadres Famille RH Bonus en % du salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Moyenne F1 51% 1.0k 1.8k 2.8k F2 55% 1.4k 2.3k 3.5k G1 58% 1.7k 2.8k 4.2k G2 61% 2.3k 3.8k 5.6k H1 61% 3.2k 5.3k 7.7k H2 63% 4.3k 6.8k 10.3k I1 67% 5.5k 8.5k 13.4k I2 72% 7.5k 11.5k 17.8k J1 79% 10.1k 15.8k 23.5k J2 86% 12.7k 20.2k 29.3k F1 4% 5% 8% 5% F2 4% 6% 8% 6% G1 4% 6% 9% 7% G2 5% 8% 10% 8% H1 6% 9% 12% 9% H2 7% 10% 14% 11% I1 8% 11% 16% 12% I2 9% 13% 18% 14% J1 10% 15% 20% 16% J2 10% 17% 22% 18% La part variable individuelle représente en moyenne 5% du salaire de base pour les cadres RH de 1 er niveau et plus de 15% pour les cadres supérieurs. Sur le marché général, nous notons un écart dans les pratiques de part variable entre les grandes entreprises (chiffre d affaires supérieur à 1.5 milliard d euros) et les PME (chiffre d affaires inférieur à 50 millions d euros). Pour les cadres de 1 er niveau, les niveaux de part variable sont assez similaires entre les grandes et les petites organisations ; seul le pourcentage de bénéficiaires est différenciant (54% au sein des PME contre 74% dans les grandes entreprises). Pour les niveaux de cadres supérieurs, nous observons par contre un écart de 15% à 20% dans les niveaux de part variable versés. 26

29 E E E E Epargne Salariale Près de 76% des entreprises de notre panel ont mis en place un accord d intéressement et 88% ont un accord de participation. L épargne salariale (intéressement et participation) représente en moyenne, pour la population cadres (toutes familles de métiers confondus), 7 à 8% du salaire de base selon les niveaux de responsabilité. Population cadres 2014 SubLevel DTTL Epargne salariale 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile F F G G H H I I J J L épargne salariale diminue nettement par rapport à 2013 (-5 à -10%). Cette diminution s explique en partie par le contexte économique et les résultats financiers des entreprises ne permettant pas de verser les niveaux habituels. La forte hausse du forfait social sur les cinq dernières années (de 2% en 2009 à 20% en 2013) peut également expliquer cette baisse. Rémunération Totale A même niveau de responsabilité, les rémunérations de la famille Ressources Humaines sont inférieures en moyenne de 1 à 3% à celles du marché général en rémunération totale. SubLevel DTTL Population cadres Famille RH Rémunération totale 1 er Décile 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile 9 ème Décile 250k 200k 9 ème Décile 3 ème Quartile Médiane 1 er Quartile 1 er Décile F1 31.4k 35.8k 41.7k 51.4k 56.9k F2 36.3k 41.4k 48.3k 56.5k 63.5k 150k G1 38.4k 43.9k 51.8k 61.7k 70.0k G2 42.6k 48.9k 57.8k 69.0k 78.7k H1 48.9k 56.5k 66.1k 78.3k 89.3k 100k H2 56.5k 65.5k 76.5k 89.9k 103.9k I1 65.2k 75.9k 88.9k 103.8k 122.5k I2 77.3k 90.4k 106.0k 123.1k 146.7k J1 92.8k 108.8k 127.8k 147.9k 176.5k J k 127.1k 149.6k 172.7k 206.3k 50k 0k Cadres 1er niveau Cadres confirmés Cadres supérieurs F1 F2 G1 G2 H1 H2 I1 I2 J1 J2 Sur le marché général nous constatons un écart moyen de 8 à 12% entre les grandes entreprises et les PME pour la population cadres (il était de 4 à 5% en salaire de base). ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 27

30 2.3 Secteur d activité Conséquence d une moindre différenciation dans les budgets d augmentation et d une plus grande mobilité inter-sectorielle (étude MobiCadres 2014 Deloitte / Nomination), nous ne constatons pas d évolution majeure depuis plusieurs années dans les écarts de rémunération entre les secteurs d activité. L industrie de la santé pratique des niveaux de rémunération nettement supérieurs aux autres secteurs, mais son positionnement (entre 15 et 20% au-dessus du marché général) ne s accentue pas depuis plusieurs années ; Le secteur de la distribution continue à pratiquer des niveaux de rémunération nettement inférieurs au marché général pour la population non-cadres (15 à 18% endessous) mais tend à s aligner avec le marché pour les populations cadres et cadres supérieurs ; La progression des rémunérations dans le secteur Non Profit est significativement moindre que dans le secteur marchand. Les écarts observés avec le secteur marchand se situent entre 10% à 15% en-dessous pour les populations cadres et 15% à 30% en-dessous pour les cadres supérieurs. En croisant le différentiel de rémunération par rapport au marché général et le niveau d augmentation pratiqué par le secteur, nous pouvons observer quatre typologies de secteurs : Secteur en rattrapage : qui a des niveaux d augmentation supérieurs au marché mais un positionnement inférieur au marché. Secteur dynamique : qui a des niveaux d augmentation et un positionnement supérieur au marché. Secteur en stabilité : qui a des niveaux d augmentation inférieurs au marché mais un positionnement supérieur au marché. Secteur faiblement dynamique : qui a des niveaux d augmentation et un positionnement inférieurs au marché. Nous ne constatons ; là aussi, peu d évolution depuis maintenant plusieurs années. 28

31 2.4 Niveau de rémunération des DRH Salaire de base En salaire de base, les DRH ont les plus forte rémunération médiane après le Directeur Marketing et Directeur Financier. Nous notons au niveau du 3 ème quartile un décrochage par rapport au Marketing et à la Finance toujours aux deux premières places et un rattrapage des autres fonctions vis-à-vis des Ressources Humaines qui passe de la 3 ème à la 7 ème position. Nous observons que la dispersion des rémunérations dans la famille RH est légérement plus concentrée que dans les autres familles de métiers. Rémunération Totale En rémunération totale, nous notons un décrochage de la fonction RH sur le 3 ème quartile et 9 ème décile par rapport aux autres fonctions. ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 29

32 2.5 Niveau de rémunération des jeunes diplômés RH Salaire de Base Nous notons que les jeunes diplômés 2 de la fonction RH font partie des moins rémunérés en comparaison avec l ensemble des jeunes diplômés. En médiane, les RH sont ainsi en dernière position juste derrière la fonction Vente, malgré une dispersion très forte de cette dernière, dûe à une forte variabilisation de la rémunération dans cette fonction. Rémunération Totale La tendance observée en salaire de base se confirme en rémunération totale avec un positionnement en deça de l ensemble des autres familles de métiers que cela soit niveau du 1 er quartile, de la médiane ou du 3 ème quartile. En comparaison à des fonctions telles que le Marketing ou la Vente (considérées comme plus proches du business), les jeunes diplômés en RH perçoivent une rémunération variable moindre. Nous observons un décrochage similaire pour d autres fonctions «support» telles que l informatique. 2 Jeunes diplômés allant jusqu à trois ans d expérience à l issue de l obtention du diplôme. 30

33 3. Egalité professionnelle La famille Ressources Humaines (81%) est l une des plus féminisée avec la Communication (75%) et les Services Généraux (78%). Ressources Humaines Services Généraux Communication Juridique Support à la Vente Finance Marketing 19% 22% 25% 31% 38% 39% 40% 81% 78% 75% 69% 62% 61% 60% Achat Qualité 55% 51% 45% 49% Vente Recherche & Développement Logistique 69% 69% 65% 31% 31% 35% Production Informatique 82% 76% 18% 24% Maintenance 94% 6% Nous observons cependant une diminution constante du taux de féminisation tout le long de la ligne hiérarchique pour la famille Ressources Humaines. Nous constatons dans la famille RH une différence de rémunération en défaveur des femmes de -5.6% en salaire de base, tous niveaux de cadres confondus. Cet écart se maintient en rémunération totale (-4.5%). Soixante ans après la ratification par la France de la Convention n 100 de l OIT (Organisation Internationale du Travail) sur l égalité de rémunération entre les hommes et les femmes, les travaux et les négociations conjugués des institutions internationales, de l Union Européenne, des partenaires sociaux et des pouvoirs publics ont permis de faire émerger en France une législation en matière d égalité professionnelle très complète. La dernière évolution, pour les entreprises du secteur privé, résulte de la promulgation de la loi n pour l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Sans constituer une ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 31

34 évolution majeure, cette loi renforce sensiblement les sanctions (ex : non soumission aux marchés publics) et les dispositifs déjà existants. La loi regroupe un ensemble de mesures visant à améliorer le droit des femmes sur des sujets divers : égalité professionnelle, responsabilité parentale, pension alimentaire, violence, mariage forcé, stéréotypes sexistes dans les médias ou dans la vie politique. Nous observons cette année un resserrement des écarts entre hommes et femmes, entre 0.5 et 1 point tant en salaire de base qu en rémunération totale. En rémunération totale, à même niveau de responsabilité, les écarts sont désormais de l ordre de -2.6% pour les non-cadres, - 4.5% pour les cadres, et -7.1% pour les cadres supérieurs. Si une part significative des écarts de salaire entre les hommes et les femmes est de nature structurelle et résulte de facteurs sociétaux, une part non moins significative résulte d autres facteurs tels que le niveau de responsabilité, le diplôme, l âge, etc. Une simplification en matière de négociation Jusqu à ce jour, en l absence d un accord triennal signé avec les partenaires sociaux, deux négociations annuelles sur le sujet de l égalité professionnelle étaient prévues : La négociation annuelle spécifique (art ), Le volet dédié (L ) dans le cadre des NAO (Négociations Annuelles Obligatoires) sur les salaires. Désormais, en l absence d accord triennal, une unique négociation se tiendra chaque année sur le sujet de l égalité entre les femmes et les hommes. Les sujets abordés devront être : pour les entreprises de plus de 300 salariés (L ) : le RSC (Rapport de Situation Comparée) et un plan d actions portant sur 4 domaines dont celui de la rémunération ; pour les entreprises de moins de 300 salariés (L ) : le RSC et un plan d actions portant sur 3 domaines dont celui de la rémunération. D autre part, la nouvelle loi élargit le champ des négociations à l analyse des conditions d accès à emploi, à la formation professionnelle et à la formation professionnelle entre autres. 32

35 Une extension du champ d action de la loi «Coppé-Zimmerman» Une autre disposition de la loi, prévoit le renforcement de la loi n en élargissant son champs d application aux entreprises de plus de 250 salariés. Seules les entreprises de plus de 500 salariés et ayant un CA net ou un total au bilan de plus de 50 M étaient jusqu à présent visées. La loi, dite «loi Coppé-Zimmerman», a introduit des seuils pour une convergence progressive vers une représentation équilibrée des deux sexes au sein des instances de gouvernance (La loi prévoit une obligation de représentation minimale de 20% en 2014 et 40% en 2017). La contrainte réglementaire a indiscutablement eut un effet puisque la progression annuelle de proportion de femmes au sein des instances de gouvernance a progressé en moyenne de 9% depuis Ainsi, l atteinte de l objectif de 40% à horizon 2017 imposerait une croissance annuelle de 14%. On notera que les femmes présentes au sein des conseils ont proportionnellement plus fréquemment le statut «d administrateur indépendant» que leurs homologues masculins (60% des administratrices sont indépendantes contre 44% des hommes). Pour autant, seules 3% des administratrices président le conseil dont elles sont membres. En revanche, si la contrainte réglementaire sur la représentation équilibrée des genres au sein des instances de gouvernance a eu un impact indiscutable, force est de constater que l absence de contrainte comparable sur les directions exécutives a contribué à y maintenir une sousreprésentation féminine. Ainsi, la part des femmes dans les comités exécutifs des sociétés de l Eurolist A se limite à 9.7% en 2013 (contre 7.5% en 2012). ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 33

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37 Partie 2.Quelles pratiques de rémunération pour les spécialistes RH? Quels niveaux de rémunération pour les spécialistes Ressources Humaines? ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 35

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39 Les spécialistes Ressources Humaines A même niveau de responsabilité, nous notons des différentiels de rémunération selon la spécialisation Ressources Humaines (Formation, Recrutement, Relations Sociales, Mobilité, SIRH, Comp&Ben, ) de 4% entre les généralistes RH et les spécialistes RH. Ces différentes spécialisations ne se situent pas usuellement pour les même niveaux de responsabilité (chargé de paie vs chargé de recrutement). Différentiel de rémunération Nous notons que les plus grandes amplitudes de rémunération se situent au niveau des premiers niveaux de responsabilité. Ainsi, on observe une différence de 17 points entre les cadres débutants des fonctions Administration et Paie (+6%) et Recrutement (-11%). Cette amplitude se rétricit à mesure qu on avance dans les niveaux de responsabilité ; en effet, cet écart se réduit de près de moitié au niveau des cadres 2 ème niveau (+4% C&B contre -5% pour le recrutement soit 9 points d amplitude maximum). Ainsi, on remarque un certain nivellement des rémunérations entre les différentes fonctions RH au fur et à mesure que les niveaux de responsabilité augmentent. On peut toutefois noter que les métiers d expertise sont mieux valorisés au sein de la fonction RH (Administration et Paie, C&B) que le métier Généraliste. 6% Cadre 1 er niveau Cadre 2 ème niveau 4% 1% 2% 3% 3% 2% 3% 2% 0% -2% -2% -1% -2% -5% -11% Adm et Paie Généraliste Recrutement Relations sociales Formation C&B Mobilité SIRH ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 37

40 Les différences de pratique de rémunération entre les spécialisations RH sont la conséquence soit d une rareté des profils (Comp&Ben), soit d une différence d ancienneté (18 ans d ancienneté en paie vs 7 ans en recrutement). Age moyen de fonction RH : 46ans 36ans 40ans 40ans -2% -1% -1% -2% 4% 4% 4% 3% 4% 1% 2% 2% 2% 2% 45ans 43ans 42ans 41ans 49ans Salaire de base Rémunération totale -10% -11% Recrutement Généraliste Relations sociales et droit social Formation SIRH Mobilité et Carrière Comp&Ben Administration et paie La fonction Recrutement est la moins bien rémunérée avec un écart significatif de l ordre de 8 à 14 % par rapport aux autres fonctions spécialistes RH. Une partie de cet écart peut s expliquer par un différentiel de 10 ans entre l âge moyen des cadres spécialistes en recrutement (36 ans) et l âge moyen observé dans la population RH (46 ans). Or, à même niveau de responsabilité, on constate un écart de rémunération de 0.6% par année d âge pour les cadres. A l inverse, la fonction Paie et Administration est globalement située au dessus du marché des spécialistes RH (+4%). Cet écart peut être expliqué en partie par le fait que l âge moyen de cette fonction est significativement plus élevé (49 ans) par rapport aux autres spécialités RH qui sont toutes situées entre 36 et 45 ans. Cela résulte du fait que la fonction Paie et Administration est très spécialisée et que les évolutions de carrière y sont plus limitées que dans d autres fonctions. Ainsi, les personnes restent plus longtemps sur ces postes et ont une ancienneté plus forte par rapport à d autres fonctions RH. On remarque que les fonctions les plus spécialisées sont celles qui rémunèrent le mieux (Comp & Ben, Mobilité et SIRH) avec un écart de l ordre de 4 à 6% supérieur aux fonctions généralistes. En effet, la rareté de véritables spécialistes oblige les entreprises à mieux valoriser ces profils en termes de rémunération afin de les attirer et les retenir. 38

41 La Paie et l Administration Le service Paie et Administration du Personnel est en charge de la comptabilisation de la paie, l établissement des bulletins de salaire, la gestion administrative du personnel (durée de travail, congés payés, rédaction des contrats de travail ), la réalisation des déclarations sociales de l entreprise (cotisations salariales et patronales), et la préparation de tableaux de bord pour le suivi des salaires. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 29k 34k 40k 29k 40k Cadre 1 er niveau 41k 45k 49k 41k 49k Cadres Confirmé 47k 55k 61k 47k k Cadre Supérieurs 70k 83k 90k k 90k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres 87% 3k Cadre 1 er niveau 90% 5k Cadres Confirmé 95% 5k Cadre Supérieurs 89% 10k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 30k 37k 44k 30k 44k Cadre 1 er niveau 45k 50k 55k 45k 55k Cadres Confirmé 51k 61k 70k 51k 70k Cadre Supérieurs 76k 90k 108k 76k k ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 39

42 Le Recrutement La fonction recrutement élabore et applique la politique de recrutement de l entreprise. Le recrutement est garant de l ensemble du processus de recrutement des collaborateurs de l entreprise (du sourcing à l organisation des entretiens jusqu à l intégration des candidats). Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 29k 35k 43k 29k 43k Cadre 1 er niveau 33k 37k 41k 33k 41k Cadres Confirmé 43k 48k 55k 43k 55k Cadre Supérieurs 71k 78k 82k k 82k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres 82% 3k Cadre 1 er niveau 73% 3k Cadres Confirmé 87% 5k Cadre Supérieurs 94% 14k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 31k 37k 47k 31k 47k Cadre 1 er niveau 35k 40k 45k 35k 45k Cadres Confirmé 45k 53k 61k 45k 61k Cadre Supérieurs 79k 89k 100k 79k k 40

43 La Formation La fonction formation définit, élabore et pilote le plan de développement des compétences de l entreprise tout en respectant les obligations légales et le budget de l entreprise. La fonction développe, délivre et évalue des programmes de formation de sorte que le savoir-faire, les compétences et la performance des salariés répondent aux exigences actuelles et futures de l'organisation. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 28k 34k 42k 28k 42k Cadre 1 er niveau 39k 42k 50k 39k 50k Cadres Confirmé 47k 55k 64k 47k k Cadre Supérieurs 75k 84k 94k k 94k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres 91% 5k Cadre 1 er niveau 94% 4k Cadres Confirmé 89% 6k Cadre Supérieurs 90% 13k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 30k 37k 46k 30k 46k Cadre 1 er niveau 43k 48k 54k 43k 54k Cadres Confirmé 51k 61k 73k 51k k Cadre Supérieurs 83k 96k 108k 83k k ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 41

44 Les Systèmes d Informations RH Les experts et spécialistes SIRH sont en charge de la mise en place et du suivi de l ensemble des systèmes d information RH. Ils intègrent les demandes des métiers RH et les besoins des collaborateurs pour développer et/ou configurer un ou des outils fiables et simples d utilisation, en assurer leurs déploiement et les évolutions nécessaires. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 41k 44k 49k 41k 49k Cadres Confirmé 51k 57k 66k 51k k Cadre Supérieurs 77k 83k 97k k 97k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres Ø Cadre 1 er niveau 87% 4k Cadres Confirmé 93% 7k Cadre Supérieurs 97% 13k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 42k 47k 54k 42k 54k Cadres Confirmé 56k 65k 76k 56k k Cadre Supérieurs 86k 101k 119k k 119k 42

45 La Mobilité et les Carrières Le service mobilité est en charge de la mobilité interne et internationale, des promotions et de la gestion des carrières au sein de l entreprise. Il doit être en conformité avec la politique de diversité interne ainsi que les composantes des accords GPEC. Il peut être en charge de populations particulières comme les expatriés, les hauts potentiels ou les talents. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 39k 43k 50k 39k 50k Cadres Confirmé 49k 56k 62k 49k k Cadre Supérieurs 74k 82k 91k k 91k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres Ø Cadre 1 er niveau 78% 2k Cadres Confirmé 92% 7k Cadre Supérieurs 98% 12k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 41k 45k 54k Cadres Confirmé 53k 61k 72k 41k 54k k 72k Cadre Supérieurs 85k 92k 104k k 104k ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 43

46 Rémunération & Avantages Sociaux Le service Rémunérations et Avantages Sociaux aide à la définition de la politique salariale de l entreprise et pilote son application. Il est en charge de la gestion opérationnelle des rémunérations directes et indirectes, individuelles et collectives. Il évalue l efficacité des dispositifs de rémunération en terme par exemple de motivation, d équité interne via des baromètres internes, et de compétitivité externe grâce à des benchmarks. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 38k 43k 51k 38k 51k Cadres Confirmé 50k 57k 64k 50k k Cadre Supérieurs 80k 88k 101k k 101k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres Ø Cadre 1 er niveau 87% 4k Cadres Confirmé 92% 7k Cadre Supérieurs 97% 13k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 41k 47k 54k 41k 54k Cadres Confirmé 54k 63k 75k 54k k Cadre Supérieurs 86k 101k 119k k 119k 44

47 Les Relations Sociales Le service relations sociales / droit social est garant du climat social de l entreprise et de la bonne application de la législation et des dispositifs présents dans les conventions collectives. Il coordonne les négociations et les relations avec les syndicats et y représente l entreprise. Il s occupe des litiges et arbitre au nom de l entreprise. Il est également un support aux managers pour le traitement des situations particulières tels que les cas disciplinaires ou les modifications contractuelles. Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 39k 42k 47k 39k 47k Cadres Confirmé 47k 54k 62k 47k k Cadre Supérieurs 70k 81k 91k k 91k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres Ø Cadre 1 er niveau 73% 5k Cadres Confirmé 93% 5k Cadre Supérieurs 94% 10k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres Ø #VALUE! 0 Cadre 1 er niveau 42k 46k 52k Cadres Confirmé 50k 59k 70k Cadre Supérieurs 82k 92k 106k 42k 52k k 70k k k ERI : Etude sur les Rémunérations dans la fonction RH - Note de conjoncture (Février 2015) 45

48 Généraliste Le RH généraliste a un rôle polyvalent au sein de la fonction Ressources Humaines, il est amené à assurer, lui-même ou en encadrant une équipe, les différents domaines d expertise présents au sein de la fonction (Recrutement, Paie et administration, Droit social, Rémunération, Formation, Gestion des mobilités et carrières, etc.). Caractéristique Niveau de rémunération Salaire de base 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 33k 37k 43k 33k 43k Cadre 1 er niveau 36k 41k 50k 36k 50k Cadres Confirmé 47k 54k 63k 47k k Cadre Supérieurs 71k 80k 93k k 93k Part Variable % Bénéficiaire Médiane Non Cadres 85% 4k Cadre 1 er niveau 89% 5k Cadres Confirmé 92% 6k Cadre Supérieurs 88% 12k Rémunération Totale 1 er Quartile Médiane 3 ème Quartile Non Cadres 36k 41k 48k 36k 48k Cadre 1 er niveau 40k 46k 53k Cadres Confirmé 52k 61k 72k Cadre Supérieurs 79k 91k 108k 40k 53k k 72k k k 46