Chapitre 6 : Management Stratégique

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1 Chapitre 6 : Management Stratégique PLAN Introduction I.Définition du management stratégique II.Les différents niveaux de stratégie )Niveau corporate )Niveau business )Stratégie du niveau fonctionnel III.Le Processus de management stratégique IV.Formulation des stratégies aux différents niveaux : )Niveau Corporate )Niveau Business )Niveau fonctionnel Conclusion

2 Introduction Vivre dans le futur est une nécessite évidente pour toute entreprise quelle que soit sa taille et son domaine d activité. Pour être efficace dans l avenir, elle doit décrypter les informations disponibles. Comment donc établir une grille d objectifs et progresser vers ceuxci en se focalisant sur des stratégies? la stratégie apporte la réponse de l entreprise pour analyser ses forces et faiblesses; puisqu elle consiste à choisir pour le futur des domaines dans lesquels les dirigeants et le personnel s engagent par des actions précises dont certaines sont programmées, et à déterminer l intensité de cet engagement et sa nature, toute en permettant à l entreprise de s adapter à son environnement.dans cette optique, il s agit à la fois d identifier et de choisir les objectifs à moyen et long termes, d adopter des plans pour les atteindre et allouer l ensemble des ressources nécessaires. Il est bien évident que toute entreprise est unique, différente des autres, mais elle utilise des concepts communs à toutes. Il importe donc de maîtriser ces concepts afin d éviter leur utilisation inappropriée. Le concept de management stratégique, n échappant pas à cette évidence, nous nous sommes résolus à ce qu il soit le thème de notre exposé, en apportant au lecteur des réponses aussi claires et concises que possible, aux questions qu il pourrait se poser à ce propos. Partant de la définition du management stratégique, en passant par les différents niveaux de stratégie et le processus de management y afférent. I.Définition du management stratégique Le Management stratégique de l entreprise peut être défini comme un ensemble cohérent d études, d analyses, de décisions et de mise en œuvre des décisions, dans le cadre d un plan stratégique destiné à assurer la survie et le développement de l entreprise ce qui revient à la rendre performante grâce à l emploi optimale de ses ressources. Le Management stratégique compte un certains nombre de phases successives et complémentaires, impliquant des allers et retours afin d aboutir à un schéma cohérent et applicable, tel que celui qui se présente ci dessous. 61

3 Détermination de la mission Décider ce qu'il doit être accompli Déterminer les principes qui vont guider cet effort Evaluation de l'environnement Externe Déterminer les conditions Externes, les menaces et les opportunités Interne Déterminer les compétences, les forces, les faiblesses au sein de l'organisation Etablir les objectifs Spécifier les objectifs au niveau corporate qui sont: * Challenging (défi) * Mesurables * Déterminés dans le temps * Specifics (documentés et écrits) Etablir les stratégies Spécifier les stratégies au niveau corporate Implantation des stratégies Figure 6-1 Formulation et implantation de la stratégie 62

4 Stratégie Implantation Leadership * Communicati on * Motivation * Conflit * Stress * Culture/Valeu Structure organisationnelle * Organigramme * Division du travail * Centralisation / décentralisation * Approche fonctionnelle, S B O, ou Matricielle Technologie * Flux du travail * Machines/ Equipement * Techniques de production * Design des tâches Information et systèmes de contrôle Ressources Humaines * M BO, systèmes de récompense * Allouer le budget * Systèmes d'information * Règles et procédures * Recrutement / Sélection * Transferts /Promotion * Licenciements Performances figure 6-2 Dimensions organisationnelles pour l'implantation de la stratégie 63

5 * II.Les différents niveaux de stratégie Elaborer la stratégie de l entreprise, c est définir son ou ses domaines d activité, comment y être compétitif et allouer les ressources nécessaires de façon à ce qu elles s y maintiennent et s y développent. De cette définition on peut déceler 3 niveaux de stratégies. * 1 )Niveau corporate The corporate strategy au stratégie de groupe, ou encore le niveau porte folio, aide à déterminer les domaines d activité de l entreprise, la conduit à s engager dans tel secteur ou à se retirer de tel ou tel autre. Ces décisions sont généralement prises par les Tops Managers (Conseil d administration) dont la mission est de veiller à l équilibre du portefeuille d activité. * 2 )Niveau business Encore appelé stratégie du business level ou stratégie concurrentielle ; cette stratégie, agissant à chaque niveau du domaine d activité, définit les manœuvres que l entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Quand il s agit de plusieurs domaines à la fois, la planification peut être facilitée par la création de ce qu on appelle «Strategic Business Unit» SBU dont chacune représente un seul domaine ou une collection de domaines relatés. * 3 )Stratégie du niveau fonctionnel A ce niveau, l entreprise cherche à déterminer comment elle doit supporter la stratégie de niveau business par l introduction de nouvelles Technologies, développement de nouveaux produits, ouverture de nouveaux marchés ou alors l implantation des plans d actions fonctionnels pour aider l entreprise à être compétitive. 64

6 Niveau Corporate Conseil d'administration P D G Directeur Finance Directeur Ressources Humaines Autres directeurs Niveau Business Division du Produit A Division du Produit B Autres divisions des produits Niveau Fonctionnel Responsable des Ressources humaines Responsable de La production Responsable Marketing Responsable Financier Figure 6-3 Niveau de la planification stratégique 65

7 III.Le Processus de management stratégique Etape1 : Identifier la mission courante, les objectifs et les stratégies. Pour Peter Drucker dire «c est quoi notre business?» est synonyme de c est quoi notre mission». Le Cabinet McKinsey a déclaré que les firmes les plus performantes accordent une attention exclusive à leur mission, qui est leur raison d être. Ce cabinet a ainsi distingué entre les objectifs à court terme et ceux à long terme, qu il a ensuite hiérarchisés dans le tableau suivant : 66

8 Tableau 6-1 Objectifs à court terme et objectifs à long terme Objectifs à CT(1 à 3 ans) Objectifs à LT (3 à 10 ans) - Définition du ou des métiers - Evolution du ou des métiers (métier nouveau) - Segments stratégiques actuels et leur degré - Segments stratégiques futurs et leur degré d homogénéité (produits/marchés/territoires). d homogénéité après arbitrage entre les possibles. - Satisfactions des besoins actuels des clients Satisfaction des Besoins futurs des clients et et des prospects(quels besoins?) des prospects. - Satisfaction des besoins actuels des salariés Satisfaction des besoins futurs des salariés et et des actionnaires. des actionnaires. - Caractéristiques des produits, dont la qualité - Caractéristiques des produits futurs, dont la (cahier des charges, garanties, diverses) qualité. Niveau de prix des produits et services. - Niveau de prix des produits et services Service (avant, pendant, après la vente, autres) futurs. - Services futur (avant, après la vente, autres) - Formation et adaptation des personnes de l entreprise. Sécurité (pas d accident dans l entreprise et dans l usage de ses produits). Image à imprimer dans l esprit des clients, prospects et différents publics de la firme. - Formation et adaptation des personnes de l entreprise aux tâches nouvelles. Sécurité. Image à modeler dans l esprit des clients, prospects, publics divers. - Positions et parts de marchés dans les secteurs, sur les créneaux de marchés, dans les territoires. - Productivité des facteurs de production par rapport à la concurrence (capital, main d œuvre ) Performances principales chiffrées - Position et parts de marchés dans les secteurs, créneaux, territoires pour les segments actuels et futurs. - Productivité future des facteurs de production par rapport à la concurrence prévisible. Performances principales chiffrées dans le futur ; prévisibles ou imaginées. - Rentabilité des capitaux actuels - Rentabilité future des capitaux actuels et des - Budgets : (chiffre d affaire, bénéfice; cashflow), paramètres financiers par marché, par territoire, par clientèle, par département, par filiale.. Objectifs Qualitatifs capitaux à trouver. Budgets prévisionnels. - Bilans structure et ratios. Bilans prévisionnels, incidence de l évolution des segments stratégiques. - Risques acceptés ou refusés. * Risques acceptés ou refusés liés notamment aux méthodes de prévision utilisées. * Plans financiers par périodes, par thèmes. Evolution souhaitées des positions par rapport à la concurrence. 67

9 Etape 2 : Analyser l environnement. * - Forces économiques : c est l ensemble des incitations qui vont au-delà de celles caractérisant le Marché. Ces dernières interviennent généralement à travers le comportement des clients. * - Forces de la Société,la culture, la population et la démographie : c est à dire les sociétés humaines qui exercent des forces vis à vis de l entreprise * - Forces politiques, gouvernementales et légales : Ces forces se manifestent à travers la réglementation de certains domaines, produits alimentaires jouets, aussi à travers les actions exercées sur les entreprises, même celles qui ne dépendent pas du secteurs public. * - Forces technologiques : Il s agit notamment du progrès technique, de l innovation * - Forces compétitives : Ils sont plutôt les capacités distinctives, l habilité et la flexibilité qui caractérisent la société. De ce qui précède on remarque que l environnement externe peut réserver des imprévus, ce qui met l entreprise dans l obligation d assurer une veille Technologique, politique, économique et sociale afin de détecter les évolutions majeures de l environnement et souvent à imaginer des phénomènes de Rupture importants. Etape 3 : Détecter les opportunités et les menaces Etant des variables incontrôlables, les opportunités et les menaces sont souvent créées par l environnement, donc chaque entreprise doit non seulement profiter des opportunités qui se présentent à elle comme (produits écologiques, l ouverture de nouveaux marchés ou l évolution de la technologie), mais aussi elle doit tenir compte des menaces auxquelles elle doit faire face soit en les éliminant, soit en les réduisant ou,si possible, les évitant. Etape 4 : Analyser les ressources de l organisation Dans l élaboration de son plan stratégique, la société doit faire un audit préalable des ressources dont elle dispose en terme de qualité des ressources humaines, potentiel financier, capacité d innovation, recherche et développement, Marketing, études, production,, culture (valeurs, réglementation, organisation du travail ) Etape 5 : Connaître les forces et faiblesses Il s agit de faire un diagnostic global de l entreprise, afin d identifier les incompatibilités et convergences et de se faire une opinion sur l avenir de la firme. 68

10 Ce diagnostic inclut aussi bien les variables internes qu externes. Pour les variables internes, elles comprennent les Ressources de la société par contre les variables externes sont le fruit de son environnement. A ce stade on peut décomposer les forces en 2 ensembles. * Forces sur le marché de l offre (fournisseurs, concurrents directs, concurrents indirects, nouveaux entrants potentiels, réseaux de distribution et de vente). * Forces extérieures au Marché : elles sont formées par les 5 catégories d environnement déjà citées au niveau de la 2 ème étape. Etape 6 : Réévaluer la mission et les objectifs de l entreprise Après avoir fait une synthèse du diagnostic interne et externe de la société, cette étape servira à revoir la mission et les objectifs que l entreprise s était fixés au début. Ainsi, pourrait-elle déceler les incohérences ou incompatibilités susceptibles de fausser la formulation des stratégies. Etape 7 : Formulation des stratégies. La formulation des stratégies relève de la tâche des stratégistes organisationnels, qui doivent expliciter autant que possible, la marche ou les méthodes à suivre pour atteindre les buts de l entreprise. Cette formulation et donc le choix des stratégies dépend généralement de plusieurs variables à savoir les besoins financiers, l activité elle même, la position concurrentielle, les segments stratégiques sur lesquels l entreprise opère. Etape 8 : Implanter les stratégies La planification stratégique ne peut être efficace que si elle est proprement implantée ; elle s avère être l étape la plus difficile du management stratégique. Etape 9 : Evaluer les Résultats L évaluation des résultats se fait généralement au fur et à mesure que le processus du management stratégique se déroule, ainsi l entreprise pourra-t-elle prévenir les risques de rupture en apportant aux stratégies les ajustements nécessaires. IV.Formulation des stratégies aux différents niveaux : Le développement des stratégies corporate implique généralement la sélection de grande stratégie ( Grand Strategy or Master strategy ) et utilise les approches des stratégies portfolio ( portefeuille ) pour déterminer les différentes affaires qui font une organisation. 69

11 Concentration Croissance Intégration verticale Diversification Grande stratégie Stabilité Récolte Turnaround Défensive Désinvestissement Faillite Liquidation Fig 6-5 Les différents types de stratégies 70

12 * 1 )Niveau Corporate Au niveau Corporate, la démarche adoptée par les stratéges repose sur une segmentation stratégique qui consiste à découper l activité globale de l entreprise, comprenant la plupart du temps un ensemble de produits, marchés, technologies, outils de production,.en domaines d activités ou métiers pour lesquels on peut définir la stratégie la plus optimale et auxquels on peut affecter les ressources les plus adéquates. La segmentation stratégique consiste donc à faire la carte du ou des champs de lutte concurrentiels de l entreprise cerné par des barrières. Pour accélérer sa croissance et accroître son potentiel de développement, l entreprise dispose de plusieurs voies de développement stratégique. * La stratégie de croissance C est une expansion des ventes atteintes soit par le Marketing des produits existants, soit en fournissant de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. Adopter la stratégie de croissance suppose l emprunt de l une des trois stratégies suivantes : La concentration ou la spécialisation : C est une approche où l entreprise focalise tous ses efforts et toute son énergie sur un seul domaine d activité dans le but d atteindre dans ce segment stratégique le niveau de compétence le plus optimal et d en faire un avantage concurrentiel décisif et ce par le biais de 2 voies : L expansion géographique : qui consiste à avoir une grande part de marché ou intégrer de nouveaux marchés. Elle permet de définir le champ géographique, le segment stratégique, sur lequel l entreprise doit se positionner pour atteindre le meilleur niveau et se créer ainsi an avantage concurrentiel déterminent. La diversification marketing : qui s appuie sur une diversification de clientèles ou de gammes consistant à offrir de nouveaux produits pour les clients actuels ou alors cibler de nouveaux clients pour les produits actuels Intégration :La stratégie de croissance par intégration,se justifie si le domaine d activité considéré est appelé un fort taux de croissance ou si l entreprise espère accroître sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle en intégrant certains éléments dans son système. Il peut s agir d intégration verticale ou horizontale. Intégration verticale : Les entreprises intègrent soit en amont soit en aval pour maîtriser les lignes de fournisseurs et de distributeurs. Cette stratégie permet de réduire les coûts et d assurer les approvisionnements et les débouchés. Intégration horizontale : elle consiste pour une entreprise à contrôler ou éventuellement à racheter ses concurrents. La diversification : c est le processus de s étendre dans de nouveaux marchés ou de nouveaux produits ou les deux. Elles suppose l utilisation d un nouvel ensemble de savoir faire requis par le nouvel environnement dans lequel l entreprise pénètre contrairement à la spécialisation qui requiert un ensemble de savoir-faire unique. Ce processus peut prendre 3 dimensions principales : 71

13 * La diversification du conglomérat :appelée aussi diversification horizontale, est la stratégie par laquelle l entreprise pénètre dans des domaines d activités différents de son activité principale. Elle repose sur des compétences communes tant en capacité financière qu en savoir-faire en gestion et en organisation qu elle décline sur d autres activités diverses. - La diversification concentrée : elle consiste à introduire de nouveaux produits dont la technologie ou le marketing sont complémentaires de la gamme existante et seront en principe destinés à de nouveaux créneaux. - La diversification géographique :Elle intervient lorsque l entreprise sort de son marché d origine et s attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs clés de succès sont différents. * La Stratégie de Stabilité Elle implique le maintien du statu quo ou une croissance méthodique et lente. * La Stratégie de désinvestisment : Elle repose sur une segmentation affinée permettant à l entreprise de dégager une niche géographique caractérisée par des conditions particulières du marché sur lequel l entreprise peut avantageusement se spécialiser La Stratégie de récolte Harvest Cette stratégie consiste à minimiser les investissements tout en essayant de maximiser les profits à court terme, le cash flow avec l intention à long terme de sortir du marché La Stratégie Turnaround Elle consiste à faire marche arrière et restaurer le niveau des profits appropriés de l entreprise La Stratégie de désinvestissement Le désinvestissement implique la vente ou la sortie de l entreprise d un domaine ou d une partie du domaine d activité stratégique La Stratégie Faillite C est une stratégie où l entreprise est incapable de payer ses dettes et cherche une protection de ses créditeurs et de certains contrats d obligation tout en essayant de regagner sa stabilité financière La Stratégie liquidation 72

14 Elle vise à vendre ou dissoudre l entreprise toute entière. La Stratégie Portfolio (Portefeuille) C est une approche qui a pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segment d activités distincts. C est le fruit de cabinets de conseil en management américains : le Boston Consulting group (BCG); Arthur D. Little (ADL) et Mckinsey La matrice BCG mise au point au début des année 70, considère que l un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une affection optimale des ressources entre les différents segments stratégiques pour acquérir une meilleur position concurrentielle globale. Cette approche a introduit ainsi l idée que chaque «Strategic Business Unit» «SBU» d une entreprise puisse être illustrée sur une matrice 2/2 dans le but d identifier quelle SBU offre un potentiel élevé et laquelle pose un problème à l entreprise. Elle constitue donc un outil pour guider les sources de décisions basées sur la perte de marché et croissance des SBU. La structure de la matrice BCG se présente comme suit : Part de marché Taux de croissance relative Vedettes (Stras ) Vache à lait ( Cash cows ) Dilemmes ( Questions Marks ) Poids morts (Dogs ) Fig 6-6 Matrice BCG * Poids morts : ont un faible potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, rentabilité faible, l entreprise est mal située sur la courbe d expérience par rapport au concurrent principal, ils ne produisent pas de cash et n en nécessitent pas beaucoup et doivent normalement être abandonnés. * Vache à lait (Cash cow) : se sont des segments d activités à faible croissance ou en déclin exigeant peu d investissements nouveaux tant en capacité de production qu en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables dans 73

15 la mesure où l entreprise occupe une position dominante et dont le Cash flow sera réinvesti dans des activités prometteuses. * Dilemmes : ( Problem Child) : ce sont des activités peu rentables, à croissance élevée, exigeant des investissements pour suivre la progression du marché et améliorer leur position médiocre au risque de les voir aller vers les poids morts. * Vedettes : (Stars) sont en croissance rapide. L entreprise réussit à s autofinancer du fait qu elle est dominante et a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité. Cependant la jeunesse d activités de l entreprise ne la met pas à l abri des changements brutaux de parts de marché ce qui oblige l entreprise à maintenir sa position sur le marché. Le matrice d Arthur D.Little : ADL, dans son analyse stratégique s appuie sur les variables suivantes : * Le degré de maturité de l activité * La position concurrentielle de l entreprise sur le domaine d activité. Cette approche permet de préciser la nature et l intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des activités. * La position concurrentielle dicte l intensité et l étendue de l effort à réaliser. * Une position forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments de marché. En revanche pour une position faible, une stratégie basée sur un nombre limité de segments marketing et de niches est plus appropriée. Le stade de maturité, quant à lui, indique la nature et l objet principal de la stratégie à mettre en œuvre. Tableau 6-2 Les axes stratégiques d ADL Axes stratégiques Phases de vie Nature de la Objet principal Exemples de stratégie stratégie de la stratégie Démarrage Innover Produits * Innovation technologique * Achat de licence Croissance Développer Distribution Image * Pénétration commerciale * Développement de capacité * Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts * Intégration amont/aval * Internationalisation de la gamme et de la production Déclin Rationaliser Coûts * Elagage de marchés/gamme/unités 74

16 Le matrice de Mckinsey Elle a pour objectif de représenter graphiquement les domaines d activités stratégiques actuels ou envisagés de l entreprise, voire l ensemble de ses domaines d activités stratégiques (D.A.S) en se basant, pour son analyse, sur : * La position concurrentielle : calquée sur le modèle A.D.L et dont l évaluation utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres. * La valeur du secteur : qui rend compte de l attrait d une activité pour une entreprise donnée en combinant la valeur de l activité et celle qui correspond à l intérêt que l activité pour l entreprise elle même. Position Tableau 6-3 Les prescriptions Stratégiques de McKinsey Forte Concurrentielle Moyenne Améliorer la position Faible Valeur de l activité Forte Moyenne Faible Maintenir la Maintenir la position, Rentabilité position de leader suivre (traire) coûte que coûte le développement Doubler la mise ou abandonner Rentabiliser prudemment Se retirer progressivement et sélectivement Se retirer sélectivement (Segmenter) Abandonner désinvestir * 2 )Niveau Business A ce niveau les stratèges sont dirigés vers comment l entreprise devrait être compétitive sur le marché, ils procèdent ainsi par une analyse concurrentielle de chacun des domaines d activités de l entreprise qui leur permettra de formuler la stratégie la plus générique pour chacun d eux. The Business strategy comprend deux catégories de stratégies : 2.1 La stratégie adaptative : Basée sur la recherche du domaine stratégique et développée par Raymond Miles et Charles Snow, elle consiste à rechercher, au niveau business,des stratégies en harmonie avec l environnement externe qui permettront à l entreprise de mieux s y adapter. 75

17 Les stratégies basées sur l environnement externe sont les stratégies de prospections, de défense, d analyse et de réaction. * La prospection : Les stratégies au niveau business nécessitent un degré d innovation en cherchant des nouvelles opportunités, en prenant des risques et en élargissant son domaine stratégique. La stratégie de prospection est efficace dans un environnement externe dynamique et croissant où la créativité occupe une place plus importante que l efficacité. * La défense : Les stratégies au niveau business cherchent la stabilité en produisant seulement un ensemble limité de produits dirigés sur un segment étroit du marché potentiel. Le défenseur, dont le but n est ni d innover ni d accroître le domaine d activité est plutôt concentré sur l efficacité et le contrôle interne pour produire des produits de qualité destinés aux consommateurs réguliers. Les défenseurs peuvent être très performants dans le cas où l industrie est en déclin ou dans un environnement stable. * L analyse La stratégie au niveau business, cherche à minimiser le risque en suivant les innovations des concurrents. Les analyseurs sont donc des initiateurs qui copient les idées des prospecteurs. * La réaction : Elles se caractérisent par des décisions instables et inconscientes, les réacteurs n ont aucune stratégie. 2.2 Les stratégies concurrentielles : Ces stratégies ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d assurer à l entreprise un avantage compétitif durable sur l ensemble de ses concurrents, dans un domaine d activité particulier. Elles jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau globale de performance de l entreprise. En effet, c'est de sa capacité à lutter efficacement contre ses concurrents dans chacun des métiers où elle a choisi de se développer, que dépend très largement la compétitivité d ensemble d une entreprise. Ainsi et pour déceler les forces qui agissent sur ces stratégies, il faut aller au delà de l analyse simple des concurrents actuels pour élaborer une stratégie qui garantisse à la fois compétitivité et rentabilité à long terme. Analyse de l entreprise : Pour Michael Porter, l état de la concurrence dépend de 5 forces majeures : * La menace de l arrivée de nouveaux entrants : Dans une industrie donnée, le nouvel arrivant apporte des capacités de production supplémentaire et le désir d acquérir une part de marché. 76

18 L acuité de cette menace dépend des barrières qu on lui oppose et des réactions que les nouveaux entrants sont en droit d atteindre des concurrents déjà en place. Les barrières à l entrée peuvent consister en 6 éléments : * Les économies d échelle qui impliquent une taille minimale pour atteindre des coûts compétitifs concernant toutes les fonctions de l entreprise. (production : capacité minimale, marketing : taille minimale du réseau de vente ; recherche et développement :budget minimum) * La différenciation du produit : l existence d une image de marque dresse une deuxième barrière obligeant les nouveaux à dépenser beaucoup pour lutter contre la fidélité du consommateur à une marque existante. * Les besoins en capital : l exigence d investissement important surtout lorsqu il doit s effectuer en dépenses non recouvrables (publicité, recherche et développement) ce qui réduit le club des entrants potentiels. * Les handicapes de coûts, indépendants de la taille des entreprises déjà installées, disposent au niveau des coûts d avantages inaccessibles à un concurrent potentiel (d une technologie protégée, d une courbe d expérience, d apprentissage ) * L accès aux canaux de distribution : cette barrière est généralement difficile à franchir que pour y parvenir, il faut créer ses propres canaux de distribution. * La politique gouvernementale peut limiter ou même interdire une entrée dans certains secteurs par le biais de clients divers. * Le pouvoir de négociation des clients : la nature de l information et la disponibilité des produits de substitution sont des facteurs déterminants de l influence que les clients possèdent à l occasion d une négociation. * Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le degré de concentration des fournisseurs et la disponibilité des inputs de substitution sont des éléments déterminants du pouvoir des fournisseurs sur les entreprises consommatrices. * Les produits de substitution : dont la source principale est d évolution technologique qui est déjà mure dans certaines activités. * La bataille pour la position concurrentielle : la rivalité qui oppose les concurrents établis prend en général la forme de manœuvres diverses pour atteindre la meilleure part de marché possible en utilisant par exemple la concurrence par les prix, le lancement de produits nouveaux, les campagnes publicitaires Dans chacun des domaines d activités où elle est présente, l entreprise doit chercher à se constituer un avantage concurrentiel décisif,durable et défendable. 77

19 Entrants Menace de nouveaux entrants Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrents du secteur Intensité de la rivalité Pouvoir de négociation des clients Clients Menaces des Substituts substituts Fig 6-7 Analyse des 5 forces dans l industrie Selon Porter, il existe trois stratégies efficaces au niveau business : * La stratégie de différenciation qui cherche à fonder l avantage concurrentiel de l entreprise sur la spécificité de l offre qu elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à l entreprise d échapper à une concurrence directe par les prix et donc les coûts en rendant son offre difficilement comparable à celles de ses rivaux. Quatre grandes catégories de stratégies de différenciation peuvent être présentées ainsi : 78

20 Accroissement du couple «valeur-prix» par rapport à l offre de référence La spécialité de l offre différenciée est perçue et valorisée par l ensemble du marché Stratégies d amélioration La spécificité de l offre différenciée n est perçue et valorisée que par un segment particulier du marché Stratégies de spécialisation Différenciation par le haut Diminution du couple «valeur-prix» Stratégies d épuration Stratégies de limitation Différenciation par le bas Segmentation a posteriori provoquée par l offre différenciée Segmentation à priori déterminant le caractère spécifique de l offre différenciée Fig 6-8 Typologie des stratégies de différenciation - La stratégie de leadership des coûts : Se sont les stratégies qui orientent tous les efforts de l entreprise vers un objectif considéré comme primordial. Elles sont fondées sur le postulat selon l entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, c est à dire que la capacité de l entreprise à minimiser ses coûts que dépend sur avantage concurrentiel. - Stratégie focus (concentration / focalisation) Consiste à se concentrer sur un marché régional spécifique, une ligne de produits ou un groupe de clients ; c est à dire sur un seul segment de marché. Quand on se concentre sur un segment de marché, on peut utiliser soit la différenciation ou l approche des coûts bas pour ce marché étroit. Selon Porter, les entreprises qui ne sont pas capables de gagner un avantage concurrentiel par le biais de l une des stratégies sont décrites par le terme «Stuck in the middle». 79

21 * 3 )Niveau fonctionnel Le niveau fonctionnel est le plus bas niveau de formulation des stratégies. Il s opère,alors, au stade des différents services, pour mettre les recommandations et les orientations de la stratégies Business en exergue. Les outils auxquels on fait appel sont généralement des plans d actions à court et moyens terme.ces plans, d intérêt immense en matière de gestion moderne, portent essentiellement sur la trésorerie, les ressources humaines, les ventes En effet,tous les centres d activités de l entreprise sont dans l obligation de se décider, avec une certaine autonomie, sur les questions qui les touchent directement, tout en restant dans le respect des normes imposées par «l autorité stratégique hiérarchique» Conclusion L entreprise moderne, quels que soient sa taille et son domaine d activité, ne peut se passer du management stratégique. Cette discipline du management, bien qu elle tire ses notions et même son nom du jargon militaire, est d une utilité cruciale pour la survie dans la brutalité de la concurrence. Un manager stratège est seul capable de faire survivre n importe quelle firme grâce à ses dons de prophétie et ses connaissances en techniques de prévision et de pronostics. La collecte de l information, le traitement, l analyse, la décision, le contrôle sont tellement d étapes si capitales pour un aboutissement suprême qui n est autre que la pérennité de l entreprise et son développement. 80