ENTRETIEN MOTIVATIONNEL. Dr Philippe Munck

Transcription

1 ENTRETIEN MOTIVATIONNEL Dr Philippe Munck 1

2 «On se persuade mieux, pour l'ordinaire, par les raisons qu'on a soimême trouvées, que par celles qui sont venues dans l'esprit des autres» Blaise Pascal* *Pascal, Pensées, p éd. Pléiade 2

3 3

4 Définition de l EM* L entretien motivationnel est un style de conversation collaboratif pour renforcer la motivation propre d une personne et son engagement vers le changement *Rollnick & Milller

5 La motivation Théorie de l autodétermination* Intrinsèque: L action est conduite uniquement par l intérêt et le plaisir que l individu trouve à l action, sans attendre de récompense externe Extrinsèque: L action est provoquée par une circonstance extérieure à l individu (punition, récompense, pression sociale ) L amotivation L individu a le sentiment d être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. Absence de motivation liée au sentiment de ne plus être capable de prévoir les conséquences de ses actions *Deci et Ryan (1985,2002)

6 L Ambivalence C est vouloir et ne pas pouvoir quelque chose simultanément ou C est vouloir à la fois deux choses incompatibles 6

7 L Ambivalence C est le point où l on est le plus souvent bloqué sur la route du changement 7

8 Le réflexe correcteur Désir de réparer ce qui semble ne pas fonctionner chez les gens et les conduire rapidement dans une meilleure direction 8

9 9

10 Comment l aider à changer? 10

11 Trois conditions pour changer L importance PAS IMPORTANT DU TOUT EXTREMEMENT IMPORTANT Avoir envie 11

12 Trois conditions pour changer La confiance PAS CONFIANT DU TOUT EXTREMEMENT CONFIANT Se sentir capable 12

13 Trois conditions pour changer Le bon moment Être prêt 13

14 Le changement N est pas un événement brutal Suscite une ambivalence normale Se produit par stades Le mode d intervention doit être adapté au stade auquel se trouve le client, il ne faut intervenir «ni trop tôt, ni trop tard» au risque de provoquer une résistance 14

15 15

16 16

17 Le modèle transthéorique de changement 17

18 «Le changement naturel constitue la règle et non l exception» Prochaska et Diclemente 18

19 Précontempla;on: indétermina;on Déni Résistance Agressivité Résigna9on Donner de l info. Explorer, informer, explorer Faire apparaître un doute 19

20 Contempla;on : inten;on Ambivalence Balance Contradic9ons Hésita9on Jus9fica9ons La balance décisionnelle Explorer l ambivalence 20

21 Prépara;on: Détermina;on Stratégies: planifica9on de l ac9on Acceptables Appropriées Efficaces Stratégie Construction commune 21

22 Ac;on: Changement effec9f Accompagnement encouragement Renforcement positif 22

23 Main;en d ac;on: Changement installé dans la durée Préven9on de rechute Stratégie de prévention Prévention de rechute 23

24 Rechute: Changement de décision par rapport à une décision de changement* *in «dépendances et changements» Davidson, Maso, Ed carrefour prévention, Genève,

25 Rechute: Reflète la persistance de l ambivalence Indique que la rupture ou le deuil de la substance ou du comportement ne sont pas encore complets Dédramatiser Expérience et non échec Réamorcer une dynamique de changement 25

26 Résolution Résolu;on: Il n y a plus de problème. Le sujet a intégré le changement dans son mode de vie. 26

27 Stades du changement J.O. Prochaska, C. DiClemente 1982 Prise de conscience Décision Intention Préparation Planification Action Indéterminé Rechute Suivi Maintien Réalisation 27

28 Résolution Il n'y a plus de problème Le sujet a intégré le changement dans son mode de vie Il n'a plus besoin d'y penser 28

29 Définition clinique de l EM* L entretien motivationnel est une approche centrée sur la personne visant à répondre au problème banal de l ambivalence face au changement. *Rollnick & Milller

30 Plan du cours sur l EM I- L esprit motivationnel II- Principes généraux III- boîte à outils IV- Quatre processus V- La pratique de l EM 30

31 L esprit de l entretien motivationnel Collaboration I Non jugement Evocation Altruisme 31

32 II 32

33 Exprimer de l empathie 33

34 Théorie de la perception de Soi* Une personne en vient à croire ce qu elle dit en s écoutant le dire, même si cela est différent de ce qu elle pensait initialement. *(Bem 1967) 34

35 Développer les divergences Quand un comportement entre en conflit avec une valeur essentielle, c est généralement le comportement qui change*. *(Rokeach 1973) 35

36 La théorie de la dissonance cognitive* lorsqu une personne a des cognitions qui ne s accordent pas, elle va essayer de réduire ce désaccord, en modifiant l une de ses cognitions * Festinger

37 Rouler avec la résistance 37

38 La théorie de la réactance psychologique de Brehm (1966) prédit une augmentation du degré d attraction d un comportement si la personne perçoit que sa liberté est réduite ou menacée. 38

39 Renforcer le sentiment d efficacité personnelle* *Bandura 39

40 Pour Bandura (2003), le sentiment d efficacité personnelle correspond à la perception qu a un individu de sa capacité à réaliser une tâche donnée dans un contexte donné et au sentiment que ses actions produiront les résultats escomptés. 40

41 III 41

42 L acronyme OuVER OU : poser des questions ouvertes V : valorisation E : écoute réflective R : résumé 42

43 «OuVER» Questions ouvertes 43

44 Un exemple 44

45 Questions ouvertes «Une personne en vient à croire quelque chose, même si cela ne correspond pas au départ à ses valeurs fondamentales, simplement en s écoutant le dire.» théorie de la perception de soi (BEM 1967) 45

46 Questions ouvertes Comment? Pourquoi? Que vous? Quel? Qu est-ce que? 46

47 «OuVER» Valorisation Compliments Remerciements Compréhension Valorisation factuelle sans jugement 47

48 Dire «vous», commenter un fait Vous avez fait de gros efforts cette semaine Même si la suite n a pas été à la hauteur de vos espérances, vous aviez des intentions positives Dites moi, vous avez beaucoup bossé en tenant votre journal de bord cette semaine Merci d être venu aujourd hui Vous avez réussi à ne rien consommer cette semaine 48

49 «ça semble être une bonne idée» «Je vois combien cela vous inquiète» «je pense que ça pourrait marcher» «je pense que vous avez raison à ce propos» «vous prenez vraiment en compte la façon dont vos actes affectent votre entourage» 49

50 «OuVER» Ecoute réflective 50

51 «OuVER» Ecoute réflective Répétition (simple reflet) Double écho Echo amplifié Reflet sentiment Paraphrase 51

52 Reflet écho «J ai besoin de fumer, ça me calme» Cela vous calme X?

53 Reflet simple «J ai besoin de fumer, ça me calme» Vous avez besoins de gérer vos émotions vous devez trouver des solutions pour vous calmer

54 Reflet amplifié «J ai besoin de fumer, ça me calme» Vous êtes obligé de fumer Vous ne pourriez pas vous passer de la cigarette

55 Double reflet «J ai besoin de fumer, ça me calme» Fumer comporte l avantage de vous calmer ET ET en même temps vous avez pris conscience des inconvénients et vous aimeriez arrêter

56 Paraphrase «J ai besoin de fumer, ça me calme» vous avez des angoisses que le tabac vous aide à soulager

57 Le processus de communica;on* Les mots employés par celui qui parle Entendre Les mots entendus par celui qui écoute Encoder Décoder * Gordon 1970 Ce que celui qui parle veut dire Refléter La signification attribuée par celui qui écoute aux mots entendus 57

58 «OuVER» Le résumé Recueillir Trier, lier Restituer 58

59 IV 59

60 L engagement dans la rela;on C est l alliance thérapeutique, c est le processus d établissement d une relation fondée sur la confiance mutuelle et sur une aide respectueuse 60

61 À quel point cette personne est-elle à l aise en me parlant? À quel point suis-je encourageant et aidant? Est-ce que je comprends son point de vue et ses préoccupations? À quel point est-ce que je me sens à l aise dans cette conversation? Est-ce que cette conversation ressemble à une relation collaborative? 61

62 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 62

63 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 63

64 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 64

65 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 65

66 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 66

67 Quelques pièges qui provoquent le désengagement 67

68 Focusing

69 La focalisa9on C est le processus par lequel on développe et on maintient une direction précise dans la conversation sur le changement 69

70 Est-ce que je souhaite d autres changements pour cette personne? Quels objectifs de changement a réellement cette personne? Est-ce que j ai un sentiment clair de là où nous allons? Est-ce que nous avançons ensemble et pas dans des directions différentes? Est-ce que nous travaillons ensemble avec un objectif commun? 70

71 Est-ce que cela ressemble plus à une danse qu à une lutte?

72 styles de focalisation Diriger Suivre Guider

73 Informer Informer avec l autorisation Informer Ecouter Écouter avec empathie pour guider Ecouter Demander (QF) Demander (QO) Demander Diriger Guider Suivre

74 scénarios L objectif Il Je y sais a plusieurs où est nous incertain, options, allons, l objectif et et nous avons est évident à à explorer décider

75 La direction est claire

76 Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options Plusieurs options de direction Plusieurs options

77 Cartographier l agenda structurer Envisager les options

78 Cartographier l agenda Zoomer Utiliser des aides visuelles Choisir un thème de changement parmi d autres

79 Cartographie visuelle Problèmes juridiques Santé émo9onn elle Santé physique Travail Rela9ons Finances Vie sociale Alcool Drogues Santé sexuelle

80 Si la direction n est pas claire

81 orienter

82 Si les objectifs diffèrent

83 Est-ce que c est actuellement un objectif pour le client? Est-ce que vous espérez cela pour le client? Oui Non Oui A B Non C D

84 L EM n a pas pour fonction de persuader les gens d agir contre leurs valeurs, leurs objectifs propres ou leur intérêt supérieur

85 Et si le pa9ent est très peu ambivalent? 85

86 D- F- D

87 Demander Le client me le demande Lui demander l autorisation de lui donner de l information Lui proposer de l information

88 FOURNIR

89 Demander Qu est-ce que vous avez compris?

90 L évoca;on 90

91 L évoca;on c est préparer le changement 91

92 L ambivalence

93 Discours changement Discours maintien 93

94 Le discours changement Savoir le reconnaître : D: le discours Désir «je veux» C: le discours Capacité «je peux» R: le discours Raison «ma raison me dit que» B: le discours Besoin «il faut» C est le discours préparatoire 94

95 Le discours changement Entretien Motivationnel Langage de changement Désir de changement Capacité au changement Raisons de changer Besoin de changer Langage d engagement Actions envisagées Mesures prises Engagement verbal Change de comportement 95

96 96

97 Répondre à la résistance 97

98 Reformulation Changement de focus 98

99 Approuver en nuançant Recadrage 99

100 Augmenter la confiance

101 Utiliser la règle de la confiance Confiance 101

102 Réviser les succès antérieurs Explorer l avenir Faire un «remue-méninges» 102

103 La planifica;on C est le développement de l engagement vers le changement et la formulation d un plan d action précis 103

104 I- Est- ce le moment?

105 1- augmenta;on du discours changement Augmenta9on du discours- changement préparatoire ( Désirs, Capacités, Raisons, Besoins) et Appari9on du discours- changement de mobilisa;on FORT: je suis prêt je veux essayer je vais le faire FAIBLE: je pourrais je vais y penser je vais y venir

106 2.Premiers pas

107 3.Diminu;on du discours main;en: discours changement discours main9en

108 4. Résolu;on

109 5.Visualisa;on

110 6.Ques;ons sur le changement Comment ça se passe ce traitement? Comment font les autres?...

111 II- Développer un plan de changement

112 IV- SOUTENIR LE CHANGEMENT Revisiter les processus selon les besoins - Nouvelle planifica9on - Re évoquer - Re Focaliser - Réengager la rela9on Intégrer d autres approches TCC

113 113

114 bibliographie 114

115 Merci de votre attention 115