MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS

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1 1 Mieux appréhender ses choix immobiliers MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS Novembre 2012

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3 MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS «En France, nous ne sommes pas assez outillés pour prendre en compte les coûts cachés des choix immobiliers» Directeur Immobilier d un grand groupe, ancien Directeur de business unit.

4 2 Préambule L immobilier est un des supports importants de l activité des entreprises. Il correspond à environ 10% des coûts hors production 1), soit le deuxième poste à égalité avec les systèmes d information. Il représente un des engagements les plus longs qu une entreprise ait à prendre, 9 ans pour la majorité des entreprises 2). Il est aussi l un des vecteurs de matérialisation de la culture d entreprise et des modes de travail tournés vers une plus grande collaboration au sein de l entreprise. Roland Berger a lancé une étude sur ce sujet des choix immobiliers, en se focalisant sur l immobilier tertiaire. La concrétisation des questions et concepts soulevés par ce sujet a été réalisée en l Ile de France, périmètre d investigation pertinent compte tenu de la forte densité de sièges sociaux et de sa population tertiaire. Nous avons, pour cette étude, consulté de multiples sources : >> des responsables de la fonction immobilière, soit ayant le titre de directeur immobilier dans de très grands groupes, soit étant des membres de direction générale ayant la tutelle des questions immobilières, >> des professionnels du secteur de l immobilier tels que des promoteurs, des investisseurs, des conseillers aux utilisateurs, des sociétés de services connexes, >> des études académiques. Nous avons par ailleurs réalisé : >> une vingtaine d études de cas concrets d entreprises ayant eu à remettre à plat leur stratégie immobilière, >> une étude sur salariés en suivant une méthode d analyse conjointe, permettant de mieux appréhender les arbitrages que font les salariés entre différents paramètres immobiliers, >> un modèle économique des coûts directs et indirects des grands choix immobiliers. 20 cas d entreprises, salariés interrogés, un modèle économique Roland Berger. Pour des raisons évidentes de confidentialité, le nom des entreprises et leur emplacement exact ont été modifiés. Seul le secteur d activité a été conservé. Cette étude est prioritairement destinée aux membres de comité exécutif ou de comité de direction, de grands groupes comme d entreprises de taille intermédiaire (ETI), qui ont à un moment dans leur vie professionnelle à piloter la définition d une stratégie immobilière puis sa mise en œuvre. 1) Source : Base de données et benchmark Roland Berger 2) Source : «sur le comportement des locataires de bureaux en France», 2010, Deloitte-IPD

5 3 Mieux appréhender ses choix immobiliers Nous avons souhaité extraire les principaux enseignements de cette étude dans une première partie, qui reprend la synthèse générale et les enseignements principaux pour les dirigeants et leurs directions immobilières. Nous espérons que ce travail permettra de faire prendre conscience à l ensemble des acteurs de la chaîne de valeur de l immobilier de l enseignement principal de cette étude : la nécessité de mieux appréhender l immobilier pour aller au-delà de la simple composante financière, et prendre en compte les bénéfices induits de l unicité, de la modernité et surtout de la centralité. Figure 1 : Zones franciliennes de référence utilisées par les acteurs du secteur immobilier Gennevilliers Villeneuvela-Garenne Colombes Asnièressur-Seine Bois- Colombes La-Garenne- Colombes La Défense Courbevoie Clichy Levallois- Perret Nanterre XVII Puteaux Neuilly -sur-seine Saint-Ouen St Denis XVIII Saint-Ouen XIX Pantin Rueil Malmaison Suresnes St-Cloud Boulogne Billancourt XVI Issy-les- Moulineaux XV Vanves VIII VII Malakoff Montrouge Gentilly Le Kremlin- Bicêtre Bagneux XIV VI II I V III IV XIII XII Ivry XX Montreuil Nogent sur Marne Paris QCA 3) Paris hors QCA La Défense Boucle Nord Neuilly/Levallois Péri-Défense Boucle Sud 1ère couronne Nord 1ère couronne Est 1ère couronne Sud Source : Immostat 3) Quartier Central des Affaires

6 4 Sommaire SYNTHèSE DE L ETUDE ÉTUDE DÉTAILLÉE PARTIE I : OPTIMISER LE PROCESSUS DE CHOIX IMMOBILIER DES DIRECTIONS GÉNÉRALES I. UN PROCESSUS DE CHOIX ACTUEL SURFOCALISÉ SUR LES COÛTS DIRECTS A. Un processus actuel de choix B. Une prise en compte incomplète des facteurs de décision C. Une approche cible multicritères II. DES ENJEUX À CHAQUE ÉTAPE DU PROCESSUS DE CHOIX IMMOBILIER A. Étape 1 : Se poser la question plus régulièrement B. Étape 2 : Comprendre l offre francilienne C. Etape 3 : Concevoir l aménagement en fonction des besoins de l entreprise PARTIE II : LA TRADUCTION CONCRèTE D UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE L IMMOBILIER COMME OUTIL DE CRÉATION DE VALEUR I. LA GRILLE DE LECTURE ROLAND BERGER POUR RÉUSSIR SON CHOIX IMMOBILIER >> Quels sont les enjeux d attraction et de rétention des talents? >> La proximité géographique avec les clients et partenaires procure-t-elle un avantage compétitif à l entreprise? >> Dans quelle mesure, l entreprise a-t-elle besoin d avoir toutes ses équipes sous un même toit? >> Quel est le niveau d agilité recherché? II. APPLICATIONS À DIFFÉRENTS TYPES D ENTREPRISES A. Les grands groupes : combiner centralité et unicité B. Les entreprises de taille intermédiaire : un choix guidé par le profil des effectifs C. Les services professionnels : deux visions de la centralité en fonction de la taille BIBLIOGRAPHIE

7 5 Mieux appréhender ses choix immobiliers Synthèse de l étude Le glissement progressif vers la financiarisation de l immobilier au cours des deux dernières décennies Quand, il y a 20 ans, il s agissait de trouver un immeuble et de bien négocier, une grande majorité d entreprises a aujourd hui appris à sophistiquer l approche financière de ses choix immobiliers en intégrant de nombreux paramètres. Couplée à une meilleure information sur l état du marché, cette maturité des techniques d évaluation est une bonne nouvelle pour les entreprises, alors que l immobilier représente le deuxième poste de coûts (hors production) pour les populations tertiaires, soit environ 10% des dépenses 4), à égalité en moyenne avec les systèmes d information. Revers de la médaille, cette sophistication peut donner l impression trompeuse que le sujet immobilier est pleinement sous contrôle et que les choix sont efficaces et financièrement optimisés. Notre recherche montre que la réalité est bien souvent autre : si les méthodes financières de prise de décision immobilière se sont largement sophistiquées au cours des dernières années, elles se sont néanmoins bien souvent focalisées exclusivement sur la recherche d économies dans les coûts immobiliers directs (loyers par m², charges ) délaissant d autres paramètres par nature moins faciles à appréhender et à quantifier dont l impact s avère pourtant bien souvent équivalent ou supérieur sur les résultats de l entreprise. Le retour à des choix appréhendant mieux d autres dimensions de création de valeur D autres dimensions doivent être ainsi prises en compte par les entreprises les plus avancées : >> les surcoûts cachés (impact sur l absentéisme, sur la productivité des cadres ), >> les bénéfices induits : capacité d attraction, de motivation et de rétention des talents, flexibilité immobilière, >> l immobilier comme vecteur de transformation des organisations. «Notre projet immobilier est le principal projet de transformation du groupe». Une DRH d un grand groupe Les coûts cachés sont une première dimension mal prise en compte. L impact sur le temps de travail effectif pour les personnels au forfait, la croissance de l absentéisme, la perte de productivité, sont autant de facteurs venant obérer les gains en matière immobilier obtenus par une différence de loyer. Ces coûts cachés peuvent représenter de jusqu à euros par employé et par an 5). L impact sur la capacité à attirer et retenir les talents en est une deuxième. S installer dans les zones les plus attractives accroit fortement la taille du bassin de talents accessible. 4) Source : base de données et benchmark Roland Berger 5) Hypothèse d une entreprise de services professionnels à forte valeur ajoutée, quelque soit la zone de transfert de son siège

8 6 Ainsi, la population de cadres supérieurs à moins de 40 minutes de transport est divisée par un facteur 4,5 6) quand une entreprise quitte les quartiers centraux d affaires (QCA ou La Défense) pour la première couronne Nord, et par un facteur 76 quand elle s installe en deuxième couronne Est (Noisy Le Grand, Marne-la-Vallée ). Des entreprises industrielles traditionnelles comme des entreprises de secteurs à forte valeur ajoutée font de cette dimension l axe premier de leur stratégie immobilière. La flexibilité est une dimension dont le poids va croissant. Reflet d un environnement volatil et incertain, les entreprises interrogées souhaitent dans une très large majorité accroître leurs marges de manœuvre : baux flexibles avec option de sortie à 3 ou 6 ans, aménagement permettant de sous-louer de manière plus aisée, organisation des espaces permettant des reconfigurations rapides et peu coûteuses La modernité des bâtiments influe fortement sur la flexibilité d aménagement, la centralité de la localisation sur la flexibilité financière il est en effet plus aisé de prendre ou rendre des surfaces dans les zones fortement demandées. Une diminution par 4,5 du bassin de talents en quittant le Quartier Central des Affaires ou La Défense pour la première couronne Nord. Enfin, plusieurs mouvements immobiliers d ampleur trouvent leur origine dans une approche différente du rôle de l immobilier. Ce dernier est un levier de transformation en profondeur de l organisation et de ses modes de travail. Couplé aux nouveaux concepts d aménagement intérieur, il permet de matérialiser ce que les changements d organigramme ou de processus peinent à réaliser : collaboration accrue entre services, rapprochement d entités fonctionnant en silos, multiplication des fonctionnements en mode projet petits ou grands, création d une tension fertile entre R&D et marketing Quatre paramètres concrets sur lesquels se positionner : centralité, unicité, modernité, coûts La centralité est un paramètre fondamental et insuffisamment pris en compte. Moins couramment perçu que les autres paramètres, elle engendre cependant des effets très significatifs sur les surcoûts cachés. La centralité impacte la taille du bassin de talents accessible, équivalent entre Paris et La Défense mais chutant fortement ailleurs. La perte de centralité influe aussi sur le temps de travail avec jusqu à 10% de perte de productivité, la flexibilité du parc immobilier, la connexion aux gares et aéroports, la proximité des centres de décision clients, partenaires, réglementaire Un exemple est celui de l énergie : La Défense regroupe l un des ministères de tutelle et plusieurs leaders mondiaux du secteur (GDF Suez, EDF, RTE, Areva, Total, Technip). Selon notre modélisation, les bénéfices induits de la seule centralité peuvent permettre de contrebalancer les écarts de loyer par exemple entre La Défense et la première couronne Nord pour les entreprises à forte composante de cadres supérieurs. 6) Figure 16 : Bassin d emplois des talents d une sélection de pôles franciliens

9 7 Mieux appréhender ses choix immobiliers Plus souvent pris en compte, le regroupement d entités dispersées sur plusieurs sites est le moteur de 1 déménagement sur 2 7). Cette recherche d unicité est directement liée à la volonté des entreprises de casser les silos internes qu une localisation sur des sites dispersés renforce. Elle est aussi facteur d efficacité immobilière en diminuant le taux de vacance jusqu à 5 points 8), et la perte de productivité de l ordre de 3% de la masse salariale 9). La modernité est un troisième paramètre protéiforme. Elle influe sur les coûts au travers des charges et d une meilleure utilisation des surfaces. Elle permet de transformer de manière naturelle les modes de travail vers plus de collaboration et de transversalité. Ainsi, les cadres supérieurs nous déclarent à 29% plutôt travailler dans un mode projet 10), alors que les locaux non modernes n ont pas été conçus pour ce mode d organisation. La modernité est aussi un facteur de qualité de vie au travail parmi les trois plus importants pour 55% des employés 11) interrogés. Plusieurs travaux académiques ont mis en évidence l impact de la modernité sur la productivité (0,5 à 5%) et l absentéisme (-15%) 12). Jusqu à 10% de perte de productivité liée à une moindre centralité. Enfin, le coût est le quatrième paramètre de l équation immobilière. Doivent être appréhendés non seulement le coût de loyer mais aussi les charges afférentes, ainsi que les coûts de friction : déménagement, frais de remise en état, indemnité de rupture anticipée Les coûts cachés doivent être pris en compte, qu ils soient récurrents comme ceux induits par un temps de trajet plus long ou isolés comme le risque de disruption de l activité par une perte de ressources opérationnelles critiques. Figure 2 : Principaux chiffres clefs du modèle Roland Berger d évaluation des choix immobiliers Structure du modèle Paramètres impactés Valeurs Centralité Unicité Modernité Coûts directs immobiliers Loyer [ /m 2 ] Densité [m 2 /#] Coûts d exploitation : consommation énergétique, services aux occupants [ /m 2 ] de 200 à 800 /m 2 selon la zone de 10 à 20 m 2 /#, selon la zone et le type de bâtiment de 166 à 222 /m 2, selon le type de bâtiment Centralité Productivité : impact du retard sur le temps de travail effectif [%] Taux de turnover récurrent [%] de 4 à 10%, selon la zone de départ et d arrivée de -30 à +40%, selon la zone de départ et d arrivée et le type de population Unicité Productivité : impact des trajets multisites sur le temps de travail effectif [%] Flexibilité : impact sur le taux de vacances [%] de -4 à +4% de la masse salariale de -2 à +2% du parc Modernité Transfert interne [ /#] Productivité : impact de la modernité sur les conditions de travail [%] Impact sur le taux d absentéisme [%] de 400 à /# selon le type de bâtiment de 0 à 5 % de la masse salariale de 10 à 15% de baisse du taux Source : Analyse Roland Berger 7) Figure 24 : Répartition de la demande de grandes surfaces par type de motivation 8) Source : Entretiens 9) Analyse Roland Berger 10) et 11) Roland Berger auprès de personnes 12) Revue de littérature académique dans la bibliographie

10 8 Cinq conseils à destination des Directions Générales

11 9 Mieux appréhender ses choix immobiliers 1. La décision immobilière est un choix qui dépasse le seul enjeu financier Le coût est évidemment l un des grands paramètres de choix. Mais les processus de décision le surpondèrent au détriment des autres critères, notamment parce que les surcoûts cachés et les bénéfices induits ne sont qu imparfaitement pris en compte. Voici un exemple type de surcoûts cachés : une entreprise quitte La Défense pour la première couronne Nord. L économie faciale est de l ordre de euros par employé par an sur une base de 12 m² par personne et d un différentiel de loyer de 250 euros par m². Mais, premier accroc à cette logique, l entreprise est amenée fréquemment à donner plus de m² comme moyen de rendre ce choix socialement acceptable, disons 3 ou 4 m² par individu, et à ajouter de nouveaux services, ce qui diminue l avantage facial de euros par employé et par an. Ensuite, d après l étude de cas concrets, une telle entreprise peut facilement perdre 4 à 10% de temps de travail effectif de ses cadres 13) : temps de trajet du domicile allongé de 20 à 30 minutes, allongement des déplacements des commerciaux, liaison plus longue avec les autres sites Sans compter les coûts associés (taxis, carte Navigo, coût d exploitation des véhicules de fonction,...) qui peuvent augmenter jusqu à 25-30%. Ce qui représente économiquement une perte de productivité individuelle de euros par an 14) euros d économie faciale par employé d un côté, euros de coûts induits de l autre (surface supplémentaire et productivité perdue). Ces surcoûts cachés peuvent ainsi représenter jusqu à 50% du coût des loyers d une tour moderne à La Défense 14). Cet exemple est simplifié mais représentatif des résultats du travail de modélisation réalisé dans cette étude. Des surcoûts cachés qui peuvent annuler des économies faciales de loyer. S il est évident que la centralité et la qualité de l aménagement ont un impact fort sur la capacité à attirer les talents et l innovation (effet cluster), les entreprises doivent aussi prendre en compte la contribution de la modernité du bâtiment à son développement. Plusieurs études académiques indiquent que la modernité du bâtiment (qualité de l air, luminosité, ) accroit la performance des salariés de 0,5% à 5% et réduit l absentéisme d au moins 15% 15). Une entreprise interrogée a pu mesurer dans son bilan social une réduction de l absentéisme de 20% 16) suite au déménagement sur un site moderne. De même le regroupement sous un même toit et un aménagement bien pensé accroissent la flexibilité organisationnelle, le sentiment d appartenance et le travail collaboratif. 13) Analyse Roland Berger 14) Hypothèse d une population élevée de cadre au forfait (84k brut chargé, données INSEE) avec une fourchette basse de 4% d impact sur la productivité 15) Revue de littérature académique dans la bibliographie 16) Source : Entretiens

12 10 2. Faire de l immobilier un vecteur de transformation de l organisation De nombreux projets immobiliers ont été conçus dans les années récentes dans une logique de réduction des coûts. Une nouvelle vague de projets met en avant un double enjeu : promouvoir de nouveaux modes de travail, tout en réduisant la facture immobilière en profitant des effets de cycle. Deux des plus grands mouvements récents suivent cette logique. La responsable de l un d eux résumait la situation ainsi : «Notre projet immobilier est le principal projet de transformation du groupe. Il a été impulsé directement par la Direction Générale et le pilotage en a été confié au Directeur des Ressources Humaines. Il doit permettre un fonctionnement plus collaboratif entre les directions du siège qui jusqu ici se parlaient peu. Il doit aussi resserrer les liens entre le siège, les fonctions de support et les filiales, favoriser les synergies entre ces dernières, tout en réduisant ce qui représente notre second poste de coûts». L immobilier permet en effet le regroupement des sites dispersés en un seul lieu. La modernité des bâtiments permet de multiplier les échanges et d accompagner les nouveaux modes de travail (mode projet, ateliers de travail collaboratifs, équipes virtuelles). Le développement de services pour les employés favorise un plus fort investissement des populations créatives ou managériales. Les progrès en matière d ergonomie visuelle et acoustique diminuent le niveau de stress individuel et des équipes. Ces impacts sont cités dans les études réalisées auprès des employés, et sont rapportés dans les nombreuses études académiques. «Nous déménageons pour développer la transversalité entre les équipes au service de la performance du groupe». Un membre du COMEX d un groupe de communication Ce constat n est pas en soi nouveau, ni révolutionnaire. En revanche, le contexte le rend particulièrement pertinent. Côté risques, l immobilier est un facteur de tempérance des risques psychosociaux et les acteurs qui y sont sensibles l utilisent comme levier. Côté bénéfices, l immobilier permet de répondre à un besoin accru de fluidité organisationnelle et de mise en place de nouveaux modes de travail, les autres leviers classiques approche par processus, organisations matricielles, informatisation semblant être arrivés à un plateau d efficacité sur ces dimensions. Se pose alors la question de l organisation de la fonction Immobilier Historiquement, certaines entreprises ont pu limiter la fonction Immobilier à la gestion des moyens généraux. L analyse d une vingtaine de cas d entreprises fait ressortir une réalité plus complexe.

13 11 Mieux appréhender ses choix immobiliers Un premier conseil est de différencier la réflexion entre la gestion opérationnelle des bâtiments, des travaux et des baux d une part, et la stratégie de localisation et d aménagement, ainsi que le pilotage des grands projets d autre part. La partie stratégique est à notre avis à dissocier de l opérationnel. Plusieurs groupes industriels ou de technologie ont ainsi initié un fort découplage en externalisant la fonction de gestion des bâtiments et de services aux personnes (Facility Management) ou en la confiant à des structures telles que les moyens généraux, la logistique ou la direction des services partagés. En parallèle, ces groupes ont créé des fonctions souvent mondiales pilotant la stratégie immobilière et les grands projets de relocalisation ou de réaménagement. Certains grands groupes comme les banques peuvent disposer d une fonction immobilière unifiée, mais différencient fortement en leur sein la partie opérationnelle de la partie stratégique. Nous avons observé quatre types de rattachement de ces structures immobilières stratégiques : au directeur général, à la direction financière, à la direction des ressources humaines, ou à un secrétariat général contrôlant la stratégie des ressources. Hormis le choix du rattachement, choix personnel du dirigeant de l entreprise, nous estimons que la direction des ressources humaines est amenée à prendre un poids croissant dans la stratégie immobilière pour le compte du directeur général, pour quatre raisons : >> Il y a un moindre besoin de contrôle de la part de la Direction Financière car les techniques et compétences financières d appréciation des coûts immobiliers directs sont maintenant bien maîtrisées. >> A l inverse, les surcoûts et bénéfices cachés dont il a été fait mention ci-avant sont bien souvent liés aux aspects RH de l entreprise et insuffisamment pris en compte (absentéisme et temps de présence, turnover excessif ou facilité de recrutement des cadres ). >> Le risque psycho-social est devenu pour certaines entreprises un tel enjeu que les choix immobiliers sont analysés fortement au travers de ce prisme. >> Alternativement, les enjeux de transformation des organisations et des modes de travail sont croissants et les Directions des Ressources Humaines se dotent de compétences pour gérer ces aspects. La crise et ses conséquences sur la maîtrise des coûts peuvent ralentir ce mouvement, mais nous avons observé que d ores et déjà des très grandes opérations immobilières étaient sous le pilotage de la direction des ressources humaines d une part, ou de la direction des ressources d autre part.

14 12 3. Réfléchir à deux fois face à la tentation des zones périphériques Quitter Paris ou La Défense pour la première ou la seconde couronne permet des économies sur le coût de loyer au m² substantielles de 30% voire au delà. Ce fait indéniable doit toutefois être mis en rapport avec la nature de l activité et les coûts et risques induits. Pour les activités de back office et de R&D de grand groupe sans impératif d unicité, ce type de localisation est à considérer. Elle permet de disposer d un coût de loyer ramené à la masse salariale équivalent à celui des fonctions siège dans le QCA (de l ordre de 10% contre près de 30% 17) avec des back office dans le QCA). Plus spécifiquement pour la R&D la recherche d un écosystème stimulant pour l innovation technologique sera privilégié (Saclay, Boucle Nord, ). A l inverse, pour les sièges, ce type de localisation est à envisager avec prudence. Par exemple, un directeur immobilier d un grand groupe industriel reconnaissait ne pas avoir de difficultés à recruter des ingénieurs R&D sur Saint-Quentin-en- Yvelines, mais ne souhaitait pas risquer ce type de localisation pour les fonctions finance, stratégie, juridique pour lesquelles l entreprise est en concurrence avec des entreprises plus centrales. Par ailleurs, la relocalisation d un siège en première ou seconde couronne pourra s accompagner de pertes de productivité (de 4 à 10% 18) ) liée aux temps de trajet des cadres et d un besoin de surfaces plus grandes pour rendre ce choix acceptable socialement. De plus, la localisation dans des zones centrales permet de disposer d une proximité client avec les principaux partenaires, propice au développement et à l innovation. Enfin, la centralité contribue à promouvoir l image de l entreprise auprès de ses salariés, de ses clients et de ses prospects. Au global, les bénéfices induits de la centralité permettent de compenser les écarts de loyers pour les entreprises disposant d une part importante de cadres supérieurs. 4. Que penser du récent mouvement vers des campus? Récemment, quelques grands groupes ont fait le choix de s implanter sur des campus en zone low cost. Ce choix d un campus est le plus souvent guidé par la volonté de regrouper toutes les équipes sur un même lieu. Une entreprise interrogée explique avoir fait ce choix pour favoriser la communication au sein des différentes équipes du siège et avec ses principales filiales, et de renforcer le sentiment d appartenance à un même groupe. 17) et 18) Analyse Roland Berger

15 13 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 3 : Synthèse des zones franciliennes Différentiel par rapport à Paris Quartier Central des Affaires [ par employé ; moyenne des différents types d entreprises] Paris Quartier Central des Affaires la défense croissant ouest 1 ère couronne nord est 2 éme couronne Indicateurs liés à la centralité Prix du loyer 750 /m² Densité 17 m²/# Productivité 0 /# Turnover 0 /# Autres indicateurs % du bassin d emploi de talents du QCA présent dans la zone talents 83% 42% 25% de 1 à 10% Flexibilité Attractivité de la zone pour les utilisateurs 1) 1,3 0,3-0,2-0,7-1,2 Offre neuve > m 2 à 4 ans [ 000 m 2 ] Taux de renouvellement du parc [% des chantiers en cours (neufs et rénovés) de plus de m 2 ] 0,7% 9,2% 3,3% 2,2% de 0,2 à 2,3% Zone à privilégier pour : Holdings de grand groupes, services professionnels de petite taille Services professionnels de grande taille, grands groupes et très grands groupes (services financiers, utilities, technologie pourront se regrouper sur un site unique), ETI Filiales de grands groupes, ETI, activités R&D Back offices des grands groupes, entreprises de médias, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Back offices, activités logistique, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Note du tableau : 1) Indice d attractivité relative, résultat de l étude Roland Berger auprès de personnes Source : Analyse Roland Berger

16 14 Par ailleurs un autre facteur explique les mouvements récents vers des campus : la disponibilité de surfaces de très grande taille. Jusqu à peu, il n y avait pas de surfaces disponibles à Paris ou La Défense qui puissent accueillir plus de m² (6 000 à personnes), sachant que deux des mouvements récents vers des campus correspondent à des surfaces de m² et de m². Ce dernier argument devrait être remis en cause pour les 3-4 ans à venir avec la mise sur le marché de nouvelles tours modernes sur La Défense Carpe Diem en 2013, Majunga en 2014, D2 en 2014 A horizon ), La Défense offrira m² de surfaces neuves ou rénovées supérieures à m². Mais surtout, le mouvement vers les campus s accompagne d une moindre centralité générant moins d attractivité pour les talents. Un grand groupe international implanté sur un campus en deuxième couronne depuis une vingtaine d années a pu constater un double effet. S il parvient à recruter, grâce à sa marque, de jeunes talents à la sortie des meilleures écoles et universités, il les perd 3 ou 4 ans plus tard pour des concurrents plus centraux. A l inverse, ce même groupe souffre d une stabilité excessive démotivation, perte de flexibilité RH de ses employés des fonctions support et back office (comptabilité, ressources humaines, etc.) habitants à proximité avec peu d opportunités concurrentes. Enfin, le choix de zones périphériques doit être fait en connaissance des impacts liés à la moindre sécurité (départ anticipé, moindre attractivité...) Enfin, le campus représente un certain risque en termes de flexibilité capacité faible à sous-louer une partie du site et de liquidité dans le cas d une acquisition dans une zone peu centrale avec un faible volume de transactions. Dès lors, la Direction Générale de très grands groupes devra mettre en balance les gains managériaux liés à l unicité de lieu (transversalité, synergie entre les métiers, ) et la recherche de centralité (attractivité RH pour les cadres, communication facilitée avec l externe, ). Dans le cadre du choix d une zone périphérique, le renoncement à la centralité nécessite d investir d avantage dans le marketing (image, relations clients, ) et les ressources humaines pour convaincre les talents de rester ou rejoindre l entreprise malgré sa situation décentralisée (aide à la garde d enfants, navettes, ). Pour les groupes de plus petite taille (~5 000 personnes), le renouvellement de l offre sur La Défense pourrait permettre aux Directions Générales de concilier unicité et centralité au meilleur coût global. 5. Questionner plus régulièrement ses choix immobiliers La plupart du temps les entreprises n investissent dans leur immobilier que lorsqu elles manquent de surfaces ou à l échéance de leur bail. 19) Figure 11 : Offre disponible supérieure à m 2 d ici 2016

17 15 Mieux appréhender ses choix immobiliers Cette approche répandue peut conduire à proposer des espaces de travail vieillissants parfois en décalage avec les besoins de l entreprise et de ses salariés. Avant l échéance de leur bail, les entreprises gagneraient à se poser systématiquement la question de la pertinence de leur choix immobilier, même si elles disposent de surfaces suffisantes. Ainsi une entreprise de technologie leader à l échelle mondiale disposait d un bâtiment de taille suffisante en zone périphérique. Face à ses difficultés de recrutement malgré la puissance de sa marque, elle a choisi de se réimplanter dans une zone centrale. Cette plus grande centralité lui a permis d attirer plus facilement des talents, mais aussi d améliorer la productivité de ses équipes (temps de trajets pour se rendre chez les clients) et d utiliser son bâtiment comme vecteur de promotion de son offre. Le bilan économique de cette recentralisation à iso effectifs a été évalué positivement par la direction monde. Autre cas de figure, une entreprise industrielle était implantée dans plusieurs bâtiments anciens dans le Croissant Ouest et à La Défense. A l échéance des baux et sans besoins de surfaces additionnelles, elle a choisi de se relocaliser dans un bâtiment moderne sur La Défense. Aux bénéfices de la centralité décrits ci-dessus, cette entreprise a ajouté ceux de l unicité (productivité, transversalité) et de la modernité (gains d efficacité du bâtiment, réduction de l absentéisme de 10 à 15% 20) et efficacité accrue des salariés). D après notre modélisation, une entreprise quittant une tour ancienne de La Défense pour une tour neuve gagnerait ) par salarié, amortissant ses coûts de déménagement en moins de 2 ans. 10 à 15% de réduction de l absentéisme en choisissant un bâtiment moderne Les bénéfices induits de la recentralisation et de la modernité peuvent, dans certains cas, conduire à rentabiliser une rupture anticipée de bail. Un cas récent illustre parfaitement ce propos. Une grande entreprise des services financiers après avoir quittée Paris pour la première couronne Nord Ouest, a choisi de rompre son bail après deux ans pour se relocaliser sur Paris. Les pertes liées à l accroissement du turnover, la démobilisation des équipes et la moindre présence de ses équipes chez les clients (baisse de chiffre d affaires) faisaient plus qu annuler les gains de loyer. D après notre modélisation, pour une entreprise de services professionnels, les bénéfices induits d une recentralisation de la première couronne Nord Ouest à La Défense, par exemple permettent de compenser une rupture de bail anticipée jusqu à deux ans 22) avant l échéance. De la même façon, les entreprises ont intérêt à remettre en cause leurs choix d aménagement régulièrement au service de la performance de leurs équipes. Par exemple, une entreprise de technologie, mesure annuellement des indicateurs RH de bien-être, facilité de communication interne, capacité de concentration... Sur cette base, elle n hésite pas à déclencher des investissements de 800 à par m² dans l amélioration de l espace de travail au service de la productivité et de la motivation des salariés 23). 20) Revue de littérature académique dans la bibliographie 21) et 22) Analyse Roland Berger 23) Source : Entretiens

18 16 Cinq conseils pratiques à destination des Directions Immobilier

19 17 Mieux appréhender ses choix immobiliers 1. Développer une analyse multicritère des choix immobiliers Nous avons montré au cours de l étude l importance des bénéfices induits et surcoûts cachés d une relocalisation. Figure 4 : Dimensions à prendre en compte dans le processus cible 1 COÛTS DIRECTS 2 CONTRIBUTION AU DÉVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE Coût du loyer [ /m²] Densité [m²/#] Attractivité et rétention des talents Motivation et performance des salariés Innovation (proximité des principaux partenaires) Image Taux d occupation [%] Flexibilité et manœuvrabilité du parc 3 CONTRIBUTION À L EFFICIENCE DE L ENTREPRISE Coût d exploitation [ /m²] Services aux occupants [ /#] Absentéisme Productivité (retard, temps perdu dans les transports) Risques opérationnels Source : Roland Berger L ensemble de ces paramètres sont connus par les décideurs mais sont rarement systématiquement objectivés. Nous avons rencontré des entreprises avec une véritable démarché formalisée, dont voici deux exemples : Cas n 1 : Logique de grille de choix multicritères La mise en place d une grille de choix, sur le modèle de celles utilisées par la fonction Achats, permet de pondérer chaque critère les uns par rapport aux autres.

20 18 Exemple de pondération type d une entreprise interrogée pour prendre une décision immobilière 24) : >> Coûts directs immobiliers : 50% >> Unicité du lieu : 5% >> Modernité du bâtiment : 5% >> Confort des employés : 40% : Desserte de transport : 15% Zone commerciale : 5% Sécurité de la zone : 3 % Qualité du bâtiment : 7% Dimension développement durable : 5% Services offerts (salle de sport, ) : 3% Image : 2% Cas n 2 : Cartographier la localisation des principaux clients et partenaires pour réduire les pertes de productivité, avant de rechercher un site Etant donné que chaque zone francilienne attire des types d entreprise différents et que plusieurs études soulignent l impact fort de la proximité des partenaires sur l innovation, l image et la productivité, il est nécessaire de cartographier la localisation et les dynamiques d implantation des entreprises de son secteur. Ainsi, une entreprise de Services Professionnels interrogée a initié la recherche de sa zone d implantation par une cartographie de la localisation de ses principaux clients avec pour objectif de faciliter la présence des équipes chez les clients sans les couper du reste des équipes (sentiment d appartenance et possibilité de solliciter l avis des plus seniors). «Compte tenu des incertitudes business, la flexibilité devient de plus en plus critique». Un directeur immobilier d un groupe de services financiers 2. Intégrer plus systématiquement dans le choix immobilier les besoins de manœuvrabilité / flexibilité à la hausse et à la baisse Les engagements immobiliers étant contraints par la durée des baux, plusieurs entreprises interrogées utilisent d autres leviers pour préserver la flexibilité de leur parc et s adapter aux évolutions d effectifs liées à l activité. >> Privilégier un site unique pour optimiser le taux de vacance qui s autorégule entre les départements (réduction des effets de seuil entre bâtiments) >> Choisir un bâtiment moderne autorisant facilement le réaménagement des surfaces >> Concevoir / choisir un bâtiment pouvant facilement faire l objet d une partition sans nuire à son efficacité, ni à la confidentialité >> S implanter dans une zone / un bâtiment «liquide», qui permettent la souslocation ou la reprise d étages supplémentaires (i.e. tour de La Défense) 24) Source : Entretiens

21 19 Mieux appréhender ses choix immobiliers >> Apprécier le potentiel de développement de la zone, pour sécuriser la cession éventuelle du bien immobilier à l avenir. De même, dans le cas d une fermeture de site, la présence d entreprises du même secteur dans cette zone en développement permet un reclassement plus facile des employés. L inverse est aussi vrai : être dans une zone «liquide» permet d envisager de louer des bâtiments adjacents en supplément si l entreprise grandit. 3. La modernité est essentielle pour la motivation et la performance des équipes D après l étude Roland Berger conduite auprès de personnes, la qualité de l exposition à la lumière du jour est un des critères le plus important pour les employés dans l appréciation de leur lieu de travail. Quelque soit les services offerts par l entreprise (cafétéria, parking, salle de sport, bureau individuel ), une bonne exposition à la lumière est désignée par les répondants comme le facteur indispensable pour un environnement de travail performant. Toutes les composantes de la modernité (lumière, qualité de l air, régulation de la température, acoustique ) ont des effets quantifiables sur l absentéisme, la performance des salariés, l apprentissage Notre revue de littérature académique a permis de synthétiser les travaux sur le sujet et de conclure que la modernité du bâtiment permet des gains de productivité compris entre 0,5% et 5% de la masse salariale, ainsi qu une réduction de l absentéisme de 10 à 15% 25). Une grande entreprise de services financiers interrogée a observé dans son bilan social une baisse de 20% 26) de l absentéisme en passant d un immeuble ancien à un immeuble plus moderne. Ajoutés aux bénéfices plus directement immobiliers (possibilité de densification accrue, efficacité énergétique, coûts de réaménagement réduits, infrastructures technologiques, ), les bénéfices induits de la modernité sur l efficacité des ressources humaines peuvent compenser tout ou partie de l écart de loyer entre un bâtiment ancien et un bâtiment neuf ou profondément rénové, à iso localisation. 25) Source : Entretiens 26) Figure 21 : Evolution du taux de vacances et du parc immobilier francilien de bureaux

22 20 4. Mettre en place des capteurs RH pour contrôler la pertinence de son immobilier et déclencher les changements éventuels Certaines entreprises ont poussé plus loin leur réflexion en se dotant d un département au niveau mondial capable de suivre la performance de leur parc immobilier et son impact sur les employés. Le suivi est effectué sur les coûts, les ratios d occupation, les conditions des baux mais aussi via des enquêtes de satisfaction mondiales dédiées à l immobilier. L immobilier étant considéré comme un outil de travail primordial, si le taux de satisfaction chute, la performance des équipes et la rétention RH se dégradent. Alors, la société est prête à investir jusqu à /m 2 pour rétablir des conditions propices à l efficacité et la productivité de ses employés 27). Les enquêtes de satisfaction sur l immobilier sont alors complétées par un suivi par site réalisé en commun avec la Direction des Ressources Humaines : taux d absentéisme, temps de travail, taux d acceptation des offres de recrutement, turnover L immobilier et notamment le transfert d un site peuvent avoir des effets significatifs sur ces derniers. enquêtes de satisfaction sur l immobilier [illustration] Au niveau individuel Au niveau de l équipe Au niveau de l espace >> Votre capacité de concentration est-elle optimale? >> Votre productivité est-elle optimale? >> Quelles sont les pistes d amélioration pour être plus efficace? >> Est-il facile de travailler en équipe? >> Est-il facile de penser de manière créative? >> La communication entre équipes est-elle facilitée? >> Existe-t-il un sens de la communauté développé avec les autres équipes? >> Vous sentez-vous proche des gens avec lesquels vous travaillez? >> L espace est-il esthétique? >> La lumière est-elle adaptée? >> Trouvez-vous l espace stimulant? >> Trouvez-vous l environnement de travail stressant? >> Trouvez-vous que l espace reflète la culture de l entreprise? 27) Source : Entretiens

23 21 Mieux appréhender ses choix immobiliers 5. Appréhender à leur juste valeur les quartiers d affaires centraux, notamment La Défense La Défense s apprête à connaitre quelques départs d ampleurs : Crédit Agricole CIB, SFR, Ces départs s expliquent avant tout par des enjeux managériaux spécifiques à chacune des entreprises, mais aussi par une absence d offre moderne de taille suffisante au moment où ces choix ont été faits, et d une dégradation relative de la perception de La Défense (saturation des transports, vieillissement de certaines infrastructures ). Toutefois, de nombreuses entreprises font régulièrement le choix de La Défense pour s implanter ou se développer : RTE, Ernst & Young, Société Générale, Voyages SNCF, GDF Suez, Gras Savoye, Euler-Hermès Ces mouvements réguliers permettent à La Défense d avoir un des taux de vacance les plus faibles, équivalent à celui du QCA (6,7% en 2012 contre 5,3% dans le QCA, 17% pour le Péri-Défense et la Boucle Nord 28) ). L attractivité de La Défense tient au fait que c est un pôle privilégié pour associer centralité, modernité et unicité. Elle propose un bassin de talents équivalent au QCA avec des loyers pour 25% moins élevés, des surfaces modernes de grande taille (la tour First de Beacon et Axa, la tour Majunga d Unibail Rodamco qui sera livrée en 2014 ) et à 20 minutes des zones low ou medium cost où peuvent être implantés efficacement les back/middle offices de grands groupes. Selon notre modélisation, c est une zone particulièrement pertinente pour les grands groupes et leurs filiales, les grosses filiales de groupes étrangers et les sociétés de services (SSII, conseil ) de grande taille. En dynamique, cette attractivité pourrait se renforcer. La Défense est la zone qui devrait connaitre le plus fort renouvellement de son offre immobilière à horizon ), avec m² de surfaces supérieures à m², plus de deux fois plus que Paris hors QCA. Par ailleurs, le développement de l offre de transport dans le cadre du Grand Paris (raccordement à Roissy ) renforcera sa centralité. Enfin, le programme de rénovation (amélioration de la signalétique, animation accrue de l espace public ) de La Défense engagé par Defacto avec l AUDE 30) contribuera à renforcer son attractivité. 28) Figure 21 : Evolution du taux de vacances et du parc immobilier francilien de bureaux 29) Figure 11 : «Offre disponible supérieure à m 2 d ici ) Association des Utilisateurs de La Défense

24 22 ÉTUDE DÉTAILLÉE Introduction 50% des entreprises ayant besoin de grandes surfaces de bureaux restent au moins 9 ans dans leurs locaux (Figure 5). À partir de 6 ans d occupation, ce sont quasiment 3 entreprises sur 4 qui sont concernées. Les chiffres de notre graphique sont éclairants et ils dévoilent l importance que revêt le choix immobilier : un engagement dans la durée. Figure 5 : Durée d engagement Durée réelle du bail des locataires sortants pour une superficie > m² en France [% du nombre de baux ; 2012] 50% 22% 14% 14% < 3 ans 3-6 ans 6-9 ans > 9 ans Source : «sur le comportement des locataires de bureaux en France», 2010, Deloitte-IPD Cette décision d avenir n implique pas uniquement la Direction Immobilier, mais l ensemble de l équipe dirigeante (comité de direction, DRH, DAF). Car elle a de nombreux enjeux et de multiples répercussions. Un enjeu évident est de réaliser des économies. D autres le sont moins : changer l image de la société, attirer des talents ou transformer les pratiques de travail. Les impacts, eux, sont soit immédiats, soit émergents avec le temps : climat social, performance des équipes Le choix immobilier peut avoir un impact fort sur la performance de l entreprise. Des exemples existent qui illustrent tout l intérêt de garder à l esprit l opportunité de questionner sa stratégie immobilière. Ainsi, cette filiale française d une entreprise de services financiers qui a préféré rompre avant terme son contrat immobilier à Gennevilliers 31) et payer d importantes indemnités pour revenir dans Paris intramuros. L enjeu pour elle se situait aussi bien au niveau business (chiffre d affaires en baisse dû au manque de proximité client, augmentation des coûts de transport, taxis, carte Navigo...) qu au niveau de son recrutement et de la motivation des équipes. 31) Caveat : Tous les noms de communes ou localités ont été modifiés dans un respect de la confidentialité des données des entreprises interrogées

25 23 Mieux appréhender ses choix immobiliers Du moment où il est envisagé jusqu à l occupation des nouveaux locaux, le processus immobilier s articule autour de trois jalons essentiels : un élément déclencheur, une décision d implantation immobilière suivie d une décision d aménagement (space-planning). Durant ces différentes phases, l entreprise a bien souvent le même réflexe : elle s inquiète d abord du coût. Ce Directeur Immobilier d un grand groupe d assurance l exprime bien : «Le premier critère de choix est le coût direct, et la rationalisation de ce coût.» Il n a pas tout à fait tort. Après tout, même s il ne représente que 8%-10% 32) du chiffre d affaires en moyenne, le poste immobilier est le deuxième poste de dépenses après les salaires. Il n a pas tort non plus au regard de la situation de Paris qui demeure la 5ème ville la plus chère du monde en la matière 33), avec un loyer moyen dans le Quartier Central des Affaires (QCA) de 750 euros/m 2 /an 34). Ce faisant, cette approche ne prend qu imparfaitement en compte un grand nombre d autres critères qui pourront à plus long terme avoir aussi un impact économique. Ces critères étant plus difficiles à appréhender que le simple coût d une location, l entreprise a tout intérêt à les discerner puis à les objectiver afin de rendre tangibles leurs répercussions. Parmi ces critères, peuvent être cités pêle-mêle la rétention des talents, le temps de travail effectif, la motivation des équipes, l innovation, la flexibilité, les risques Ajoutons que chaque entreprise est différente, qu elle possède ses spécificités, son histoire, son destin et ses objectifs. Son choix immobilier est forcément coloré par ses caractéristiques et doit se «défocaliser» du coût direct (loyer et coût d exploitation) pour en avoir une vision plus large et plus affinée, intégrant surcoûts cachés (absentéisme, retard, turnover) et bénéfices induits (productivité, flexibilité, taux de vacance, innovation). «À notre précédent regroupement à Montreuil, nous avions perdu 90% du département Customer Service. Il nous a fallu 2 ans pour nous en remettre», nous racontait un directeur d une filiale d un grand groupe étranger 35). Un choix immobilier est un événement conséquent. «À notre précédent regroupement à Montreuil, nous avions perdu 90% du département Customer Service. Il nous a fallu 2 ans pour nous en remettre». Un directeur d une filiale d un grand groupe étranger Fort de ce constat, Roland Berger a entrepris une étude à destination de tous les dirigeants impliqués dans la décision immobilière concernant leurs sites tertiaires. Celle-ci, réalisée à partir d une revue de littérature académique, d une vingtaine de cas d entreprises, de l analyse du contexte immobilier et des bassins d emplois franciliens et d une enquête auprès de salariés, doit permettre de mieux appréhender le processus de choix immobilier pour l optimiser et fournir un outil d aide à la décision adapté aux différents types d entreprises. 32) Base de données et benchmark Roland Berger 33) Source : «Bilan et perspectives des marchés immobiliers mondiaux», Knight Frank, ) Source : Brokers 35) Source : Entretiens

26 24 PARTIE I : Optimiser le processus de choix immobilier des Directions Générales I. UN PROCESSUS DE CHOIX ACTUEL SURFOCALISÉ SUR LES COÛTS DIRECTS A. Un processus actuel de choix 1. Les déclencheurs usuels L échéance d un bail est un fait suffisamment tangible pour que la Direction Immobilier de l entreprise s interroge sur la reconduction de celui-ci ou sur l éventualité d un départ. C est un déclencheur courant. D ailleurs, la durée d engagement majoritaire qui est de 9 ans correspond bien à la durée du bail. Autre raison souvent évoquée par les entreprises : la réduction des coûts. L immobilier de bureau en région parisienne est en constante augmentation, mais connaît de grandes disparités selon les territoires et les immeubles. En changeant de localisation ou en densifiant grâce à un immeuble plus moderne, une entreprise peut fortement diminuer sa dépense immobilière. Enfin, son développement peut l amener à disperser ses équipes ou à acquérir de nouvelles entités. Le regroupement devient alors nécessaire pour fluidifier le fonctionnement interne, optimiser les coûts et renforcer la cohésion des équipes. Figure 6 : Origine de la décision immobilière Déclencheurs Initiative / Prise de décision Amélioration des échanges entre unités opérationnelles par regroupement des équipes Regroupement des équipes post-fusion comex Programme de réduction des coûts Echéance des baux Evolution des besoins de surfaces des métiers Direction Immobilier en lien avec les métiers Source : Entretiens, analyse Roland Berger 2. Trois jalons clefs De la prise de conscience à l emménagement dans de nouveaux locaux, le processus dure de 1 à 3 ans, sur plusieurs phases. Nous venons de recenser les éléments déclencheurs habituels qui provoquent son ouverture. Celle-ci entraîne une définition des besoins : quels effectifs? Quel budget maximal? Quelle localisation? Il revient aux Directeurs Métier dans la plupart des cas (ou aux Directions Immobilier dans le cas de filières Immobilier intégrées à l échelle mondiale et rattachées à la Direction Générale mondiale) de répondre à ces questions puis de transmettre leurs conclusions à la Direction Immobilier pour examen.

27 25 Mieux appréhender ses choix immobiliers Le deuxième temps du processus est le plus long et le plus stratégique puisqu il doit aboutir au choix de l emplacement (localisation et immeuble). Les différentes directions (Direction Immobilier, DRH, DAF) évaluent tout d abord diverses options en fonction des offres disponibles, de l analyse de leur coût et de leur acceptabilité sociale. Ils ont comme partenaires extérieurs les brokers, conseils en immobilier qui les aident dans leur recherche en qualité d intermédiaires, ainsi que les grands propriétaires et promoteurs qui détiennent les offres. En plus des nombreuses visites réalisées, la phase de négociation pour obtenir les meilleures conditions possibles pour chacune des options retenues dure aussi un certain temps. La décision finale de l implantation revient le plus souvent au COMEX qui parachève cette deuxième phase par la signature du bail. La dernière phase consiste à aménager les nouveaux locaux. La direction de l immobilier, celle des métiers et les RH ont en charge la définition du concept et le choix des équipements. Là encore, des partenaires entrent en jeu pour les conseiller : les space-planners qui les conseillent sur l organisation, l optimisation des espaces de travail et pour conduire le changement auprès des salariés. La décision de space-planning est ce troisième jalon qui aboutit aux travaux d aménagement puis à l occupation des nouveaux locaux. Figure 7 : Le processus de décision immobilière Définition des besoins Dir. Métier Dir. Immobilier RH Évaluation des options d implantation (zone et bâtiment) Dir. Immobilier DAF DRH Space planning Dir. Métier Dir. Immobilier RH Travaux d aménagement Dir. Immobilier Occupation des nouveaux locaux >> Coût du loyer >> Localisation >>Recensement des offres disponibles >> Analyse coût et acceptabilité sociale de chacune des options >>Définition du concept >>Choix de l équipement >>Contrôle SCT en parallèle Elément déclencheur de l ouverture du processus >>Fin de bail >>Programme de réduction de coûts >> Décision de regroupement (rationalisation, support métier, post-fusion, ) Décision de localisation >>Validation COMEX >>Signature de bail Validation du space planning Acteurs Brokers : PdM de l offre en volume [%] Space planners 43% 16% 18% 14% 4% Grands propriétaires / promoteurs Source : Roland Berger

28 26 B. Une prise en compte incomplète des facteurs de décision Ce processus, phasé et cohérent, que nous venons de décrire semble en mesure de répondre aux attentes des entreprises. Pourtant, au vu des réalités, il ne prend qu imparfaitement en compte tous les enjeux. 1. Une surfocalisation sur les coûts directs «Notre Direction Immobilier a un mandat explicite : maîtriser les coûts.» «Le siège a quitté Paris pour Puteaux pour diviser nos coûts par deux.» Ces directeurs immobiliers de grands groupes le disent donc clairement : quand vient le moment du choix, le critère essentiel qui va servir à la prise de décision est le coût direct ; un coût facilement objectivé qui prend en compte aussi bien le loyer que les charges d exploitations. Viennent ensuite : le regroupement sur un même site et l acceptation sociale de la nouvelle localisation. Par ailleurs, ces critères de décision incombent à différents acteurs. Programme de réduction des coûts, renégociation des baux ou évolution des besoins de surfaces sont pris en charge par la Direction Immobilier en lien avec les différents métiers. Lorsqu il s agit de choix plus structurants tel que le regroupement des équipes, la relocalisation, la transformation des pratiques de travail ou le changement de concept d aménagement, la décision revient au COMEX. Figure 8 : Synthèse des critères utilisés par les entreprises interrogées Principaux critères de choix immobiliers [order de fréquence décroissant] Critères communs à toutes entreprises interrogées Coûts directs immobiliers Regroupement sur un même site (convergence métier) Proximité des clients et partenaires Acceptation sociale de la nouvelle localisation (temps de trajet, sécurité,...) Modernité du bâtiment au service de la modularité et de la qualité de vie Renforcement de la visivilité de la marque avec un bâtiment «aux couleurs de l entreprise» Connectivité avec les autres sites du groupe Performance développement durable Liquidité et potentiel de valorisation du bien Source : Entretiens, analyses Roland Berger

29 27 Mieux appréhender ses choix immobiliers 2. Une difficulté à objectiver les autres facteurs Que les entreprises délaissent certains critères pour s en remettre au coût n est pas si étonnant. Celui-ci possède une réalité immédiate et sans discussion. Les bénéfices qui émergeront lors d un regroupement sur un seul site est aussi un facteur maîtrisé par l entreprise. Pour autant, les autres critères de décision ne sont pas inconnus aux entreprises. Nous pouvons même dire que la plupart en sont conscientes, mais elles peinent à en définir et à en quantifier les conséquences. Tant socialement qu économiquement. «En France, nous ne savons pas quantifier plus que des différences de loyers, alors que la modernité du bâtiment à un impact positif sur l absentéisme, la motivation Nous ne sommes pas outillés pour les rationnaliser.», résume ce Directeur Immobilier d un grand groupe industriel. En effet, les outils semblent manquer aux décideurs pour réaliser un choix aux nombreuses répercussions, des outils qui leur en offriront une vision plus holistique. Car, tout compte fait, les questions sont nombreuses. Une localisation moins centrale aura-t-elle un impact sur le recrutement des talents? Des locaux peu chers peuvent-ils être cédés facilement en cas de besoin? Etc. Des outils doivent être mis en place pour mesurer un maximum d impacts, les apprécier et, puisqu il s agit d un engagement à long terme, les suivre dans la durée. 3. Des exemples d entreprises éclairants Plusieurs exemples dépassant ce schéma usuel peuvent témoigner de la pertinence de notre réflexion. Le premier concerne une entreprise de technologie. Leader dans son domaine, elle avait pu s implanter à Saint-Quentin-en-Yvelines et bénéficier d un immobilier attractif du point de vue du coût. Mais l évolution de son secteur a vu l émergence de nouveaux concurrents, la perte de sa notoriété, et une concurrence accrue dans le recrutement de talents dont elle avait besoin. Relocalisée à Boulogne, elle a pu non seulement améliorer son recrutement mais aussi développer son activité de conseil grâce à une plus grande proximité clients. «Nous sommes revenus vers une zone centrale car nous ne parvenions plus à recruter». Directeur Immobilier d un leader des technologies Par ailleurs, elle a su se doter d outils pour mesurer de façon permanente l impact de l immobilier sur l efficacité et la motivation de ses équipes : enquête RH annuelle, veille immobilier réalisée 6 mois avant et après une relocalisation, enquête annuelle appréciant l immeuble et les services aux occupants. En regroupant plusieurs sites en un, ce mouvement vers plus de centralité et de modernité a de plus été réalisé à budget immobilier constant.

30 28 Autre exemple, celui d un leader des biens de consommation. L entreprise a d abord su pondérer sa décision : 55% pour le coût direct 36), 5% pour l unicité du lieu et 40% pour le confort de ses salariés. Afin de mieux déterminer ce dernier élément, elle a demandé à chaque membre de son COMEX de noter les critères suivants pour en constater l importance : >> Temps de transport et facilité de connexion, >> Qualité du bâtiment, >> Services offerts (salle de sport ), >> Zone commerciale, >> Sécurité de la zone, >> Image projetée par le bâtiment, >> Dimension développement durable. Une autre entreprise de technologie interrogée a défini un «budget immobilier global acceptable», permettant de répartir ensuite l investissement entre centralité (attraction des talents et proximité clients dans des m 2 plus chers) et space planning. Une attention particulière a été apportée à l ergonomie et aux espaces de convivialité pour «faire que les équipes se sentent bien, et soient plus impliquées dans leur travail». Faire que les équipes se sentent bien, et soient plus impliquées dans leur travail. Enfin, une entreprise du secteur des télécoms a décidé de faire de l immobilier le levier majeur d évolution des pratiques de travail et de transformation en profondeur du groupe, pour passer d une société à dominante ingénieurs à une société de communicants. Et ce, en mettant tout le monde sous un même toit, en repositionnant géographiquement les équipes les unes par rapport aux autres et en développant les concepts de space planning favorisant la communication interne. 36) Source : Entretiens

31 29 Mieux appréhender ses choix immobiliers C. Une approche cible multicritères De ces constats et exemples, nous voyons émerger un processus cible qui prendrait en compte non seulement les coûts directs mais aussi la contribution de l immobilier au développement de l entreprise et à son efficience. Comme le montre notre schéma, si le coût reste un élément important du processus décisionnel, devant être examiné sous tous ses aspects, il s agrémente aussi d autres familles de critères qui ont inévitablement des impacts économiques et sociaux. Critères qui seront impactés par la relocalisation des sites tertiaires en Ile-de-France. Figure 9 : Dimensions à prendre en compte dans le processus cible 1 COÛTS DIRECTS 2 CONTRIBUTION AU DÉVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE Coût du loyer [ /m²] Densité [m²/#] Attractivité et rétention des talents Motivation et performance des salariés Innovation (proximité des principaux partenaires) Image Taux d occupation [%] Flexibilité et manœuvrabilité du parc 3 CONTRIBUTION À L EFFICIENCE DE L ENTREPRISE Coût d exploitation [ /m²] Services aux occupants [ /#] Absentéisme Productivité (retard, temps perdu dans les transports) Risques opérationnels Source : Roland Berger

32 30 II. DES ENJEUX À CHAQUE ÉTAPE DU PROCESSUS DE CHOIX IMMOBILIER Structuré en trois étapes, le processus comporte des enjeux de coûts cachés et de bénéfices induits à chaque étape. A. Étape 1 : Se poser la question plus régulièrement 1. L immobilier est un levier de transformation en profondeur Au-delà de l optimisation des coûts, l immobilier est également un levier concret de transformation en profondeur des pratiques de travail. Plutôt que d établir des liens hiérarchiques entre deux départements qui doivent travailler ensemble, les situer géographiquement au même étage, à côté, permet une communication fluide entre ces derniers. De même, la présence des membres du COMEX, non plus ensemble, au dernier étage, mais au sein de leurs équipes pourra améliorer la réactivité de celles-ci. Autre exemple, l aménagement d espaces ouverts avec de nombreux espaces collaboratifs (salles de réunion, d atelier créatifs, de téléprésence ) facilitera le développement de la transversalité au détriment d un travail en silos. Ainsi, certains Directeurs Généraux interrogés font de leur projet immobilier «un grand projet de transformation de l entreprise». 2. L immobilier francilien se transforme Plutôt que de s en soucier de manière ponctuelle, les entreprises gagneraient à se poser plus régulièrement la question d une nouvelle implantation. Car leur monde économique change, elles évoluent, ainsi que les territoires où elles s ancrent et les bâtiments qu elles habitent. L offre immobilière bouge Environ m 2 de bureaux sont en chantier en Île-de-France aujourd hui (Figure 10). Depuis 2008, année record où près de m 2 étaient en construction, les chiffres sont à la baisse. Un léger regain est constaté depuis début 2011, mais la courbe était alors à un niveau historiquement bas avec un peu plus de m 2 en construction. Une pénurie de l offre peut donc être à craindre dans les années à venir. Celle-ci est déjà à la baisse puisqu au premier trimestre ), elle se situait à 4,3 millions de m 2 contre 4,85 millions un an plus tôt. 37) Source : «At a glance Les bureaux en Ile-de-France», BNPP Paribas Real Estate,

33 31 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 10 : Chantiers en cours et permis de construire obtenus [ ; 000m 2 ] Permis de construire obtenus Chantiers en cours Si l on regarde l offre tertiaire disponible sur les très grandes surfaces, celle-ci est encore plus tendue. Et d un point de vue géographique, seules La Défense, la première couronne Nord, Est et Sud, et la deuxième couronne répondent à la demande. À 5 ans pourtant, seule La Défense est en mesure de proposer m 2 de surfaces supérieures à m 2, contre m 2 pour Paris QCA ou m 2 pour la Boucle Nord. Les offres de grandes surfaces dans des zones décentralisées comme la première et la deuxième couronne sont réalisées plus souvent de façon ad hoc par les grands groupes qui souhaitent s y installer. Source : BNPP RE, analyse Roland Berger Figure 11 : Offre disponible supérieure à m 2 d ici 2016 [ 000 m²] Paris QCA Paris hors QCA La Défense Boucle Nord Péri Défense Neuilly / Levallois Boucle Sud ère couronne Nord ère couronne Est Couronne Sud 225 2ème couronne Source : BNPP Real Estate, 2012

34 32 Les écosystèmes se déplacent La localisation a un impact évident sur l attractivité en matière de ressources humaines. Elle peut entraîner des difficultés à recruter ou, inversement, faire partir son personnel. Un sous-jacent de la localisation est lié au regroupement géographique des entreprises par secteur. La création de pôles d activité structurants s est accélérée ces dernières années. Ainsi naissent de véritables écosystèmes économiques favorisant les échanges et l innovation. C est particulièrement vrai pour des secteurs comme les services financiers et le front office où les informations circulent souvent de façon non écrite, nécessitant l agglomération de ses acteurs. Il n est donc guère étonnant de retrouver beaucoup d entreprises de ce secteur regroupées à La Défense ou dans leur quartier historique à Paris. C est aussi vrai pour les activités de R&D. Là encore, le besoin de communication est intense. Il se combine aux synergies qui se créent entre les différentes entreprises. Cet effet réseau est encore plus fort dans une logique de cluster où sont associées entreprises et grandes écoles. Le développement du plateau de Saclay, devenu priorité nationale, l illustre parfaitement. Depuis 2000, il s y est créé autant d entreprises privées que durant les cinquante années précédentes. Les bâtiments vieillissent Il n est pas de bâtiment qui ne connaisse pas un jour ou l autre la vétusté. Outre le fait que celle-ci peut avoir un impact sur la dégradation des conditions de travail, voire la santé des employés, elle est aujourd hui un problème dans la mise aux normes environnementales des bâtiments depuis le plan Grenelle. Pour les immeubles les plus anciens, cette mise aux normes peut même s avérer très coûteuse. Autre souci pour certains bâtiments : leur inadaptation aux nouveaux modes d organisation. Le travail collaboratif, le partage d informations plus rapide, les rapports hiérarchiques simplifiés, le développement du nomadisme Beaucoup de choses ont changé dans le monde du travail. Les espaces de travail doivent se conformer à ces transformations ou bien l entreprise prend le risque de perdre en compétitivité. Elle doit aussi y intégrer de plus en plus d infrastructures technologiques, avec lesquelles les bureaux anciens s adaptent avec plus de difficulté.

35 33 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 12 : En matière de R&D, le plateau de Saclay est la zone francilienne la plus attractive depuis 10 ans Concentration d entreprises d un même secteur - Activités de R&D Sagem GDF EDF Eurocopter EDF PSA L Oréal St Gobain Rodia Renault Novartis EADS Inria Dassault Orange Bouygues Construction Air Liquide Renault Thalès INRA PSA HEC Intel Alcatel EDF Schlumberger Dassault Systèmes Ecole Centrale Sanofi Sanofi Essilor Soleil CEA CNRS Kraft Danone Paris Sud XI Sagem Ecole Polytechnique GSK Alcatel Alcatel Lucent Privé, installé avant 2000 Privé, installé après 2000 Public Source : «La réorganisation des sièges sociaux et des activités tertiaires centrales des grandes entreprises», 2007, IAURIF, analyse Roland Berger

36 34 3. Les besoins des entreprises évoluent rapidement Suivant l évolution de leur environnement, qu il soit concurrentiel, technologique ou économique, les entreprises s adaptent perpétuellement. Avec des cycles plus ou moins courts, elles font évoluer leurs effectifs, leurs investissements et leurs modes de travail. Elles recherchent plus de transversalité, de travail collaboratif en mode projet, pour faciliter la communication au sein de l entreprise et améliorer la productivité des équipes. Pour bien analyser et prévoir ces changements qui impactent l immobilier tertiaire, il est nécessaire de se doter de capteurs spécifiques à l entreprise. En mettant en place un véritable outil sophistiqué de suivi de l immobilier et de son utilisation au travers de plusieurs enquêtes menées auprès de ses employés (enquête globale de satisfaction, indicateur de confort immobilier, évaluation des fonctionnalités par les occupants) une entreprise de technologies rencontrée nous a montré qu il existait des moyens d évaluer l impact de l immobilier sur la productivité et la satisfaction des employés. Ceux-ci lui permettent notamment de vérifier l adéquation entre les besoins et les conditions de travail et de suivre l impact d un transfert. Avec une boîte à outils, comme celle que nous proposons en illustration, l entreprise pourra suivre toutes les évolutions des facteurs intérieurs ou extérieurs à l entreprise pour décider d un choix immobilier. Cette boîte à outils comprend : >> une veille active du marché immobilier : suivi de l évolution des prix et des opportunités de marché, >> des indicateurs RH et de climat social, >> une veille concurrentielle concentrée sur l implantation et le space-planning. Figure 13 : Boite à outils Roland Berger 1 Veille du marché 2 Indicateurs métiers et RH propre 3 immobilier active à l entreprise et son secteur >> Suivi de l évolution des prix et des opportunités de marché >>Suivi du climat social >> Mesures d impact sur la performance des salariés >>Turnover par site >>Délai de recrutement >>Compréhension des besoins métier Veille concurrentielle sur les dynamiques d implantation immobilière et d aménagement de l espace >> Localisation des concurrents et principaux partenaires >>Suivi des mouvements >> Evolution des modes de travail et leurs conséquences sur le space planning (carnet de tendances) Source : Roland Berger

37 35 Mieux appréhender ses choix immobiliers B. Étape 2 : Comprendre l offre francilienne 1. Les critères de qualification de l offre Quatre critères sont déterminants pour caractériser l offre et diriger ses choix immobiliers : >> le prix qui, sur le marché francilien, peut se décliner en quatre gammes, >> la centralité de la localisation qui aura des impacts sur les ressources humaines, la productivité et l innovation, >> l aspect unique du bâtiment, avec des conséquences à mesurer en termes de productivité, de confidentialité et de flexibilité du parc, >> la modernité du bâtiment, qui engendre divers impacts sur les coûts d exploitation, la productivité et la flexibilité. 2. Notre compréhension du marché parisien a. Prix Quatre gammes de prix structurent donc le marché : la carte ci-dessous (Figure 14) témoigne d un échelonnage des prix à partir de la zone centrale que représente le QCA. De part et d autre de ce secteur, les prix du marché de l immobilier évoluent selon quatre zones : le Haut de gamme, le Premium, le Medium et le Low cost. Sur les surfaces neuves supérieures à m 2, le prix de l immobilier tertiaire francilien 38) s articule autour des 4 zones suivantes : Le «Haut de gamme» se résume géographiquement au Quartier Central des Affaires (QCA) et s échelonne entre 700 et 800 euros le m 2 /an. Le «Premium» intègre dans un grand secteur ouest La Défense, Neuilly-Levallois, la Boucle Sud et Paris Ouest. Les prix y varient entre 450 et 550 euros/m 2 /an. Le «Medium» concerne le Péri-Défense, la Boucle Nord et Paris Nord-Est avec des prix compris entre 350 et 400 euros/m 2 /an. Enfin, le «Low cost» s étale sur la première couronne Nord, Est et Sud et l ensemble de la deuxième couronne. Sa tranche de prix est plus variable : entre 200 et 350 euros/m 2 /an. Les écarts de prix moyens peuvent donc être particulièrement importants selon les zones d implantation, avec, par exemple, un écart de 1 à 4 entre le Haut de gamme et le Low cost (Figure 14). Une analyse de leur évolution sur ces vingt dernières années laisse par ailleurs apparaître une certaine constance dans ces écarts. En effet, hormis le début des années 1990 qui avait vu le marché parisien s effondrer, les courbes des quatre gammes suivent sensiblement les mêmes variations. En 2012, l écart moyen entre le Haut de gamme et les autres secteurs s établit ainsi : >> + 23% par rapport au Premium >> + 36% par rapport au Medium >> + 58% par rapport au Low-cost 38) Source : Brokers

38 36 Figure 14 : Caractéristiques des zones de prix de l immobilier francilien Prix de l immobilier pour des surfaces neuves supérieures à m 2 [ /m 2 /an ; 2012] Haut de gamme ( ) : QCA Premium ( ) : La Défense, Neuilly/Levallois, Boucle Sud, Paris Ouest Medium ( ) : Péri Défense, Boucle Nord, Paris Nord-Est Low cost ( ) : 1ère couronne Nord, Est, Sud, 2e couronne Evolution du prix de l immobilier inférieur à m 2 par zone [ /m 2 /an ; ] % 54% 33% Haut de gamme Premium Medium Low cost Note : Basé sur les données BNPP RE assimilant Premium à La Défense, Medium au Croissant Ouest, Low cost à la 1ère couronne 23% 36% 58% TCAM ,8% +2,5% +2,1% +1,3% b. Centralité Source : Brokers, analyse Roland Berger La centralité n est pas qu un simple concept géographique. D aucun peut se croire central avec des bureaux dans un quartier de Paris et être en fait éloigné de ses grands donneurs d ordre, de ses clients ou de ses partenaires. La centralité se comprend donc en fonction des objectifs et des spécificités de l entreprise. Effective, la centralité induit plusieurs bénéfices : >> attraction et rétention des talents, >> productivité des salariés et notamment des cadres, >> flexibilité du parc immobilier, >> capacité d innovation, >> et des bénéfices intangibles comme l image. Impact sur l attractivité RH L attractivité se mesure d abord à l aune du bassin d emplois disponible pour les entreprises dans chaque zone. Sur les 8 grands pôles analysés dans notre étude, selon l hypothèse d un temps de transport francilien moyen de 40 minutes 39), le QCA possède le bassin d emplois le plus conséquent avec actifs, loin devant Marne-la-Vallée et ses actifs disponibles (Figure 15). Mais le plus intéressant est le rapport mesuré entre ces bassins et ce que l on peut en déduire en cas de relocalisation. Ainsi, une entreprise du QCA qui déménagerait pour Marne-la-Vallée diviserait son bassin d emplois par 24. Plus généralement, sur les sept autres pôles, seul celui de La Défense ( actifs disponibles) ne diviserait pas par plus de deux le bassin d emplois d une entreprise quittant le QCA. 39) Temps de trajet moyen total des actifs franciliens d 1h20, source : «Ile-de-France à la page», 2012, INSEE Ile-de-France

39 37 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 15 : Bassin d emploi des actifs des principaux pôles immobiliers [ 000 # actifs ; 2011] Nombre d actifs divisés par : xx , ,5 2,8 2,8 3,5 11,0 23,8 Méthodologie Hypothèses >> Temps de trajet moyen francilien : 40 min, dont 25 min de transport public > >Transports en commun à forte capacité analysés : métro, RER, train, tramway > >152 communes identifiées pour les 8 pôles analysés QCA La Défense Saint-Denis Courbevoie Colombes Boulogne St-Quentin Marnela-Vallée Nombre d actifs avec moins de 40 min. de trajet du pôle concerné Perte d actifs lors d un transfert du QCA vers ce pôle Source : «Ile-de-France à la page», 2012, INSEE Ile-de-France, «Chiffres clés Emploi - Population active», Découpage géographique au 01/01/2011, INSEE, analyses Roland Berger En ce qui concerne l attractivité des talents (par hypothèse, les foyers fiscaux avec un revenu de plus de euros par an, Figure 16), La Défense est même comparable au QCA, avec un rapport de 1,2. Soit un bassin de pour le QCA et de pour La Défense. En revanche, le pôle de Saint-Denis divise par 4,5 l attractivité d une entreprise qui quitterait le QCA. Cela augmente à 9,8 pour Saint-Quentin-en-Yvelines et à 76 pour Marne-la-Vallée. On pourra prendre le cas de ce grand groupe de biens de consommation qui avait décidé de regrouper à Noisy-le-Grand ses différentes filiales dispersées entre la première couronne Sud et Paris QCA, en dépit du fait que c est sa propre organisation interne qui avait guidé cette dispersion. Ce choix, qui paraissait pertinent il y a 15 ans, se révèle aujourd hui erroné. Non seulement, le siège en seconde couronne n a pas su attirer les métiers, encore dispersés dans d autres locaux mais, il a provoqué des difficultés à fidéliser les talents très recherchés par la concurrence. Et ce, malgré la forte image de marque du groupe. En effet, en sortie d école de commerce, les jeunes diplômés sont prêts à faire de grandes distances pour une marque prestigieuse. Mais quelques années après, quand les possibilités de mobilité au sein du secteur d activité apparaissent, ils rejoignent la concurrence, localisée dans Paris ou le Croissant Ouest. Parallèlement, la décentralisation a eu un effet contraire sur d autres équipes du groupe.

40 38 Les fonctions support (Comptabilité, Ressources humaines, etc.) de ce site à Noisy-le-Grand se sont sédentarisées de manière excessive. Ces populations ont déménagé et sont venues s installer aux alentours du siège. Evoluant en vase clos, elles se retrouvent après quelques années dans une routine confortable, moins motivées, sans émulation Le turn-over naturel nécessaire au dynamisme du groupe s est grippé. Figure 16 : Bassin d emplois des talents d une sélection de pôles franciliens Attractivité relative des principaux pôles immobiliers pour les foyers fiscaux aux revenus les plus élevés [# ; 2010] En partant du QCA, une entreprise divise par xx son bassin de talents Colombes Saint-Denis 3,5 4, La Défense 1, Marne-la-Vallée 76,0 Boulogne 2, St-Quentinen-Yvelines ,8 QCA Densité des foyers fiscaux avec un revenu > 97k par commune en IDF [2010] > 8% 4-8% < 4% Nombre de foyer avec un revenu > 97 k avec moins de 40 min. de trajet du pôle concerné Perte de cadres supérieurs lors d un transfert du QCA vers ce pôle Méthodologie Hypothèses > > Temps de trajet aller moyen francilien : 40 min, dont 25 min de transport public > > Les foyers fiscaux avec un revenu de plus de 97k sont considérés comme le vivier de talents pour l entreprise > > Transports en commun à forte capacité analysés : métro, RER, train, tramway > > 152 communes identifiées pour les 7 pôles analysés Source : «Ile-de-France à la page», INSEE 2010, impots.gouv.fr, analyse Roland Berger

41 39 Mieux appréhender ses choix immobiliers Au-delà de l accessibilité, l attractivité des zones urbaines est principalement liée à deux facteurs : l un positif qui envisage la concentration de commerces et services, l autre négatif qui relève de la sécurité. Or, ces deux facteurs sont fortement corrélés pour les pôles concernés. Paris, La Défense et certaines villes du Croissant Ouest (Boulogne, Levallois ) connaissent une concentration commerciale très élevée qui se désagrège au fur et à mesure que l on s éloigne de la capitale. Alors que le niveau de sécurité reste élevé dans le Croissant Ouest, un peu moins à Paris, il est faible pour la couronne Nord-est, ce qui constitue un véritable frein à l attractivité de cette zone. Citons, à titre d exemple, cette entreprise leader localisée en banlieue Nord : «Chaque nouvel arrivant reçoit 2 heures de formation à la sécurité : les employés sont incités à ne pas partir tard la nuit et à privilégier les transports individuels le soir.» Pour compenser l image négative de ces quartiers, de nouveaux surcoûts apparaissent pour les entreprises : mise en place de navette, protection assurée par des maîtres-chiens, augmentation de l utilisation de taxis, tarification supérieure pour les transports (100 de surcoût par employé la première année), etc. Un directeur immobilier annonce ainsi avoir réinvestit le différentiel de loyer gagné lors du transfert dans de nombreux domaines liés à la sécurité de ses employés : développement du télétravail pour que les employés quittent tôt les bureaux, vidéosurveillance, réunion de sensibilisation des employés, intervention d experts, construction d accès plus sécurisés aux transports publics, marketing des bonnes pratiques, Figure 17 : Attractivité des zones commerciales Enseignes de la restauration et des biens de consommation à forte attractivité [# dans Paris] Restaurant Jour (+11 à Paris, dont 11 dans le QCA) Les Quatre Temps Printemps Galeries Lafayette Apple store Fnac : (+11 à Paris, dont 3 dans le QCA) Starbucks (+38 à Paris, dont 14 dans le QCA) Forum des Halles BHV Parly 2 Le Bon Marché Concentration commerciale (dominante de petits /moyens commerces et services dans les centres urbains) Très élevée Elevée Vélizy 2 Modérée Faible Centres commerciaux et grands magasins parisiens Source : «Les enjeux métropolitains du commerce de l agglomération de Paris» APUR 2012, analyse Roland Berger

42 40 Figure 18 : Niveau d attractivité des pôles franciliens Indice d utilité - Effets standardisés 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5-1,0-1,5 Paris La Défense Pôle Ouest Pôle Nord Pôle Est Pôle Sud 2ème couronne Note : Pôle Ouest (Boulogne, Levallois, Issy les Moulineaux, Clichy ), Pôle Nord (Saint Ouen, Saint Denis, Aubervilliers, La Courneuve ), Pôle Est (Bagnolet, Montreuil, Vincennes ), Pôle Sud (Montrouge, Gentilly, Villejuif, Bagneux, Cachan ), deuxième couronne (Saint Quentin, Marne la Vallée, Roissy ) Source : auprès de personnes et analyse Roland Berger Ainsi, nous avons constaté, via notre étude consommateurs 40), que seules les zones franciliennes de Paris, La Défense et le Pôle Ouest (Issy-les-Moulineaux, Boulogne, Levallois ) jouissaient d une attractivité positive (Figure 18). A paramètres constants, la moitié des employés sondés choisiraient ainsi en priorité un site situé dans une zone commerçante avec des restaurants alors que seulement 28% y sont indifférents. Impact sur la productivité Pour une entreprise, la perte de centralité a un effet inévitable sur la productivité. Même si des changements importants en matière de transports publics pouvaient advenir dans les 15 ans à venir, la réalité des trajets s impose à tous. Un pôle moins central c est un trajet domicile-travail plus long le matin, avec un risque de retard ; c est un départ anticipé le soir pour libérer la garde des enfants ; et ce sont des temps de trajets accrus dans la journée entre l entreprise et ses clients et partenaires. Au final, si le moyen de transport public principal est en rupture de service, la perte de temps cumulée varie entre 30 minutes et 1 heure, ce qui entraîne une baisse de productivité de 4% à 10%. «Depuis que nous avons quitté Paris pour la banlieue Nord, il est difficile de démarrer les réunions avant 9h30», témoigne ainsi le directeur financier d une grande entreprise du CAC 40. Une baisse de productivité de 4 à 10% en cas d éloignement des zones centrales. 39) Roland Berger auprès de personnes

43 41 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 19 : Impact des temps de trajet sur le temps de travail effectif Evénements de la journée Causes potentiels de perte de productivité Arrivée le matin Dépose des enfants à l école et temps de trajet domicile / travail accrue Trajets dans la journée (RDV clients / partenaires) Retour au domicile Temps de trajet accru entre l entreprise et ses clients et partenaires Départ anticipé pour libérer la garde des enfants (temps de trajet accru) Retour direct au domicile suite à un rendez-vous professionnel dans un quartier plus central Une perte cumulée de 30 minutes à 1 heure entraine une perte de productivité de 4 à 10% Source : INSEE, entretiens, analyse Roland Berger Quant à cette entreprise de services professionnels, elle précise avoir cherché avant tout à se rapprocher de ses grands comptes afin de limiter les trajets de ses employés et leur permettre de revenir fréquemment à leur bureau. Cela favorise d une part leur appartenance à l entreprise et leur assure d autre part une relation avec leur hiérarchie. Avec 58% des employés franciliens qui utilisent les transports publics 41), les nœuds de transports et la capacité de connexion d une zone sont vitaux pour l attractivité de l entreprise en particulier chez les ans, utilisateurs à 64% des transports publics. Aujourd hui, l offre de transport est remarquable pour le QCA avec la présence de 14 lignes de réseaux ferrés à forte capacité ainsi que plus de 45 lignes de bus (Figure 20). La Défense et Saint-Denis sont aussi bien desservis avec respectivement 5 lignes à forte capacité. Cependant, le retard moyen des transports publics, en cas de rupture de service du moyen de transport public principal, constaté à Saint-Denis est très élevé : 57 minutes. Il n est que de 29 minutes pour La Défense et 21 minutes pour le QCA. Cela peut s expliquer par un meilleur maillage des réseaux et une offre alternative plus conséquente dans le QCA et La Défense. Pour cette zone, en cas de problèmes sur le RER A, un cadre du Nord-Ouest francilien peut tout de même opter pour un parcours bis qui lui permettra de rejoindre son travail en 20 minutes supplémentaires. 41) Roland Berger auprès de personnes

44 42 Figure 20 : Densité du réseau de transports publics à forte capacité par pôle francilien Densité du réseau de transports publics à forte capacité par pôle francilien Pôle Nombre de lignes à forte capacité [#] RER Métro Train Tram Bus 2) [# lignes] Moyenne du retard 1) [min] QCA 14 > 45 lignes 21 min Boulogne 3 24 lignes 23 min Saint-Quentin en-yvelines 3 33 lignes 25 min La Défense 5 22 lignes 29 min Colombes 2 24 lignes 29 min Courbevoie 2 5 lignes 31 min Saint-Denis 5 24 lignes 57 min Marne-la-Vallée 1 15 lignes 63 min Concernant les coûts de transport, notamment de taxi, l impact financier d un déménagement dépend avant tout de la politique de l entreprise et de son modèle économique. En effet, de nombreuses entreprises ne seront pas impactées par l éloignement de la société (pas de déplacement autorisé en taxi, coût de déplacement refacturé au client ). Cependant, certaines entreprises avec des populations de commerciaux et de cadres supérieures se déplaçant principalement en voiture de fonction ou en taxi, subiront des frais supplémentaires. A titre illustratif, en considérant un trajet par taxi par semaine pour seuls les cadres supérieurs (5% de la population d un grand groupe de personnes), avec un surcoût aller et retour de 20, un déménagement en périphérie depuis Paris ou La Défense aurait un impact pouvant aller jusqu à annuels supplémentaires. Impact sur la flexibilité du parc immobilier Les Directeurs Immobiliers cherchent sans cesse à répondre au besoin de surfaces à la hausse ou à la baisse des métiers. Or, ces besoins sont particulièrement fluctuants : constitution d une équipe projet, réduction de la taille d une équipe non stratégique, acquisition, Le cas d un acteur du secteur technologique l illustre bien 42) : son effectif total a été multiplié par 4, dans les années 90 et 2000, jusqu à personnes, puis est tombé à collaborateurs à la suite d une vente de filiale, et a su à nouveau croître jusqu à employés aujourd hui. Pour garantir une agilité du parc immobilier, les directeurs utilisent différents leviers : maximisation des conditions des baux, négociation avec les propriétaires, 42) Source : Entretiens Source : RATP, Transilien, vianavigo.com, analyse Roland Berger

45 43 Mieux appréhender ses choix immobiliers Or, une condition est nécessaire à cette flexibilité : la centralité de la zone d implantation. En effet, pour certains, comme ce grand groupe industriel, la recherche d optimisation du parc immobilier et du taux de vacance signifie le choix de bâtiments de grande taille, qui «respirent». Autrement dit, la possibilité de faire varier les surfaces occupées en fonction des mouvements d effectifs, de sous-louer à l envie les plateaux vides ou de les récupérer si besoin. «Pour suivre les besoins du business, j ai besoin d immeubles «on-demand». Donc situés dans des zones liquides, centrales, avec des bâtiments multi-occupants qui ont un fond de roulement perpétuel» explique ce Directeur Immobilier d un grand groupe de services financiers. En effet, la flexibilité est fonction de la liquidité du marché immobilier de la zone, pour pouvoir rendre et prendre une surface. Ces zones liquides se situent là où le parc immobilier tertiaire est important avec des immeubles de grande taille facilitant la redécoupe d un bâtiment entre différents occupants (tours, immeubles modernes ), et surtout dans des zones centrales attractives, bien desservies pour attirer les futurs occupants. Il sera ainsi beaucoup plus difficile de sous-louer une partie de bâtiment dans une zone périurbaine mal desservie que dans une zone centrale. Deux zones se détachent notamment avec des taux de vacance faibles de l ordre de 5% (Figure 21) et des volumes de transaction importants (Figure 25) : Paris et La Défense, qui garantissent la demande forte pour la location de surfaces de bureaux. C est ainsi plus dur de garantir une agilité du parc dans une zone avec un fort taux de vacance (première couronne Nord, Sud, ) et des immeubles moins flexibles que des tours (bâtiments horizontaux ). Figure 21 : Taux de vacance de l immobilier de bureaux en Ile-de-France 16,7% 13,6% 5,7% 10,0% 5,6% 11,3% 9,5% 5,0% 8,4% 10,3% Taux de vacance Source : Brokers, analyse Roland Berger

46 44 Figure 22 : Concentration des entreprises du secteur financier LA DÉFENSE 1 ère couronne Est Gennevilliers St Denis Rueil Malmaison La Défense Boulogne Billancourt Neuilly -sur-seine Clichy Levallois- Perret Pantin Montreuil Fontenay -sous-bois Nogent sur Marne Issy-les- Moulineaux Ivry Bagneux PARIS Commentaires >> Services financiers historiquement localisés dans le QCA >> A partir des années 80, déplacement des effectifs vers La Défense >> Mouvements récents de relocalisation des Back Offices en grande banlieue, en particulier à l Est Effectifs salariés des entreprises du secteur au 31/12/2010 : > Cependant, permanence des centres de décision dans le QCA et à La Défense Source : «Effectifs salariés des établissements actifs au 31/12/2010 par activité, INSEE et Connaissance Locale de l Appareil Productif (CLAP)», analyse Roland Berger

47 45 Mieux appréhender ses choix immobiliers Impact de la concentration des entreprises sur l innovation On l a vu plus haut, des écosystèmes économiques se forment de plus en plus en région parisienne. Saclay en est l exemple le plus marquant. Cela n est pas si nouveau 43). Les services financiers ont un lien historique avec le QCA, et, depuis, les années 1990, investissent La Défense. Plus précisément, ce sont les activités de front office, créatrices de produits financiers innovants ainsi que les centres de décisions qui s y regroupent. La raison est principalement le besoin d échanges et d informations et l accès à des infrastructures performantes en matière de télécommunications. Ainsi, aujourd hui La Défense recense 800 entreprises et emplois dans ce secteur 44). Parallèlement, des activités financières de back office se développent de plus en plus en première couronne Est, dans des zones où le transport permet une connexion rapide aux centres de décision du QCA et de La Défense. Impact sur l image de l entreprise Enfin, certains bénéfices intangibles découlent directement de la centralité, notamment ceux liés à l image de la zone. Attractives, bien connectées, demandées et donc prestigieuses pour certains type d acteurs, les zones centrales ont un impact fort sur l image de l entreprise. Par exemple, la réputation d une société de services professionnels de type banque d affaires, conseil, avocats d affaires, est fortement amoindrie si cette dernière décide de quitter le QCA. Or, en termes de recrutement, de ventes, de satisfaction des employés, l image joue un rôle considérable. Ainsi une société de services professionnels localisée en dehors de Paris, a-t-elle décidé de conserver des salles de réunion dans le QCA pour traiter d égal à égal avec les banques d affaires sur des projets communs. De même, la capacité de l immeuble à être un support de promotion de l offre est un critère non négligeable. Certains acteurs, utilisent leur immobilier comme un vecteur de promotion de la société, que ce soit en exploitant la façade de l immeuble pour afficher leur publicité et augmenter ainsi leur visibilité, faire visiter les locaux pour montrer l application concrète de nouveaux modes de management, ou allant jusqu à scénariser l inauguration de leurs bureaux. D après notre étude auprès de personnes, les trois zones géographiques qui ont une attractivité positive pour les employés sont Paris, La Défense et le Pôle Ouest. Par ailleurs, à conditions équivalentes en terme de taille de bureau, d unicité, de modernité, la moitié des personnes interrogées n ont pas de préférence entre Paris et La Défense. 43) Source : Location Competition and Economic Development : Local clusters in a global economy, 2000, Mickael Porter, Harvard Business School 44) Source : données EPADESA

48 46 Figure 23 : Impact de la localisation, d après l étude Roland Berger auprès de personnes A conditions équivalentes*, la moitié des personnes interrogées n auraient pas de préférence entre Paris et La Défense. 50,1% 27,8% 22,2% Combinaison 1 Lieu de travail à Paris Combinaison 2 Lieu de travail à La Défense Pas de préférence entre les 2 combinaisons *Note : Hypothèses communes : bureau exposé à la lumière du jour, entreprise qui possède des infrastructures pour se divertir, se reposer, dans une zone commerciale avec beaucoup de restaurants, avec un parking, dans un bureau individuel, dans un bâtiment ultramoderne, sur un seul site. Source : et analyse Roland Berger c. Unicité Opter pour le changement La recherche d un bâtiment unique s explique par plusieurs types de motivation et illustre un fort besoin de changement de l entreprise. Dans la grande majorité des cas, c est le regroupement des entités sur un même lieu qui pousse les décideurs à opter pour un changement d implantation immobilière (57% des demandes formulées, Figure 24). Viennent ensuite comme déclencheurs la relocalisation (23%), la rationalisation (10%), l extension de surfaces (5%) et la fin de bail (3%). Les bénéfices induits se mesurent alors : >> amélioration de la productivité, >> réduction des coûts d exploitation, >> accroissement de la confidentialité, >> fluidification de la communication entre les départements >> augmentation de la flexibilité.

49 47 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 24 : Répartition de la demande de grandes surfaces par type de motivation Répartition de la demande > m² en IDF par type de motivation en volume [% ; T2 2012] 57% 23% 10% 5% 3% 2% Regroupement Relocalisation Rationalisation Extension Fin de bail Autres Source : «Le marché des bureaux en Ile-de-France», 2012, BNP Paribas Real Estate, analyse Roland Berger Productivité : le cas d un acteur de la finance Historiquement, et en raison de rachats successifs, une entreprise de services financiers interrogée a de nombreux sites dispersés sur le territoire, que ce soient ceux de la structure dirigeante ou du back office. Dans les deux cas, cette politique multi-sites a des impacts en matière de productivité. Notamment pour la structure dirigeante au sein de laquelle les personnes concernées doivent effectuer plusieurs trajets par semaine entre deux immeubles situés à 30 minutes l un de l autre. Ces déplacements incessants ont un impact de ~6% 45) sur la productivité du siège ; pour le back office, il est de l ordre de 3%. «Mes équipes perdent un temps important à aller d un site à l autre». Un secrétaire général d un acteur des services financiers En se regroupant sur un site, l entreprise aurait pu réaliser un gain de 3,8 millions d euros 46) pour la structure dirigeante et de 481 k pour le back office. Soit presque 3% de sa masse salariale en Île-de-France. 45) Analyse Roland Berger 46) Analyse Roland Berger

50 48 Flexibilité Comme nous l avons vu, la possibilité de faire varier les surfaces occupées en fonction des mouvements d effectifs est vitale pour une entreprise. Or, outre la centralité de la zone d implantation, l unicité du site favorise aussi la flexibilité de l entreprise, lui permettant de s adapter à la hausse ou à la baisse de ses effectifs, aux restructurations internes, en maximisant son taux d occupation. Plutôt que d avoir plusieurs sites faiblement occupés, comme c est le cas de ce groupe de biens de consommation qui a une densité de plus de 30 m 2 par personne sur le site regroupant une partie de ses back offices parce qu il n arrive pas à sous-louer, un site unique permet de mieux gérer son taux d occupation. Prendre ou rendre une partie de la surface d un site unique dans une zone liquide est ainsi un levier d ajustement significatif. Les entreprises portent aussi une attention particulière, au moment de la construction ou de l aménagement d un site, à la standardisation des bâtiments, à privilégier un site unique avec différents accès, etc. afin de pouvoir sous-louer facilement une surface. C est ce que nous explique le directeur immobilier d un grand groupe de télécom qui a fait construire son site unique sur mesure pour les besoins de l entreprise, tout en gardant en tête la possibilité de louer une partie du site à une tierce partie. La nécessité d une flexibilité accrue peut même pousser des dirigeants à privilégier une tour au détriment d un campus. Moins flexible, dans des zones peu liquides, un campus multi-occupants impacte négativement la notion d appartenance et la culture d entreprise. Confidentialité La stratégie multi-sites a des impacts conséquents en matière de confidentialité, liés aux comportements quotidiens des employés. La transmission d informations, les conversations sensibles dans des espaces publics et le transport des documents confidentiels à l extérieur comportent des risques avérés : divulgation involontaire à la concurrence, perte de dossiers majeurs, voire indiscrétions liées aux ressources humaines. Certains secteurs, comme ceux de la finance, qui misent sur l innovation ont même à résoudre un paradoxe entre ce souci de confidentialité et le besoin de s agglomérer à d autres acteurs de leur secteur. Le choix de l unicité permet de relever ce défi. «Le regroupement sur un site unique à permis d améliorer notre gestion de la confidentialité». Un directeur financier

51 49 Mieux appréhender ses choix immobiliers Une offre sectorisée La recherche d unicité fait face à un enjeu majeur : la disponibilité de l offre. Pour regrouper plus de 400 personnes, les bâtiments doivent pouvoir fournir au moins m 2 de surfaces. En l occurrence, peu de zones géographiques en dispensent. Au vu des transactions opérées entre 2007 et 2011 (Figure 25), on note que le QCA n a pu en fournir que m 2, ce qui réduit ses qualités de centralité. Ce sont la seconde couronne, Paris hors QCA et La Défense qui ont concentré l offre, avec respectivement , et m 2 de surfaces (Figure 11). En se projetant à l horizon 2016, la tendance s affirme clairement en faveur de La Défense qui pourra même offrir m 2 de surfaces supérieures à m 2, soit plus de deux fois plus que Paris hors QCA 47). Figure 25 : Moyenne des transactions de plus de m² par zone francilienne [ 000 m 2 ; ] Paris La Défense Croissant Ouest 1ère couronne 2ème couronne 165 milliers de m Ø QCA Hors QCA La Défense Péri- Défense Neuilly/ Levallois Boucle Nord Boucle Sud Nord Sud Est 2 e couronne Source : BNPP Real Estate, 2012 d. Modernité Si le QCA dispose d une offre réduite en matière de grandes surfaces, c est principalement dû au caractère ancien, voire historique, de ses bâtiments, et à l absence de foncier disponible pour en construire de nouveaux. D autres zones géographiques n ont pas ce problème et peuvent opter pour du tertiaire résolument moderne. Au-delà des aspects environnementaux prévalant aujourd hui pour la construction ou la rénovation des bâtiments, la modernité induit des bénéfices moins visibles mais primordiaux pour les entreprises : une réduction des coûts immobiliers, une amélioration de la productivité et une flexibilité d aménagement des espaces de travail permettant des aménagements internes à moindre coût. 47) Figure 11 : Offre disponible supérieure à m 2 d ici 2016

52 50 Figure 26 : Consommation théorique selon les catégories de bâtiment [kwep/m 2 SHON/an ; 2012] -35% Bureaux haussmanniens Bureaux années Bureaux années 80 Bureaux années 90 Bureaux années 2000 Bureaux années 2005 Bureaux labélisés Tour neuve BBC Note : consommation théorique pour un climat donné, un usage donné et une exploitation performante Le moderne est moins cher Source : «Les enseignements de la cartographie énergétique d un parc tertiaire», 2012, Agence de l Environnement et de la Maitrise de l Energie (ADEME) Ile-de-France, analyse Roland Berger La modernité d un immeuble est un avantage conséquent en matière de densité. De plus en plus, les promoteurs et architectes conçoivent des bâtiments offrant des espaces de travail optimisés qui s adaptent aux nouvelles exigences des entreprises. Ainsi, si l on compare un bâtiment haussmannien rénové à un bâtiment construit entre 2000 et 2010, la surface nécessaire pour accueillir 500 personnes passe d une fourchette respective 48) de m 2 à m 2. Un gain d espace qui a des répercussions sur le prix du loyer à hauteur de 13%. En effet, un loyer pour 500 personnes 49) coûtera entre 4,8 et 5,5 millions d euros par an dans de l haussmannien et entre 2,5 et 4,1 millions d euros pour un immeuble récent. Ce dernier étant aussi plus avantageux que des bâtiments datant des années ou Par ailleurs, les coûts induits par la consommation énergétique sont considérablement moindres dans les immeubles contemporains, avec un gain avéré de 35% pour ceux construits en 2005 par rapport aux immeubles des années (Figure 26). En 2012, ceux-ci présentent une consommation de 259 kwep/m 2 SHON/an contre 168 kwep/m 2 SHON/an pour les précédents. Cette consommation peut même descendre à 70 kwep/m 2 SHON/an pour une tour neuve labellisée BBC. Un bâtiment moderne offre aussi des conditions favorables à une flexibilité de l aménagement : un déplacement de cloisons ou un déménagement de poste de travail s effectue de façon moins coûteuse et plus rapide dans un immeuble moderne que dans un bâtiment haussmannien. 47) Analyse Roland Berger 49) Hypothèse de 550 euros/m²

53 51 Mieux appréhender ses choix immobiliers Gains de productivité De nombreux travaux scientifiques (voir encadré) se sont penchés sur le rapport entre la qualité d un immeuble et la productivité des occupants. Analysant l effet de variables telles que la qualité de l air, la lumière du jour, la régulation de la lumière et de la température, ils sont parvenus à des résultats touchant l absentéisme, la performance, l apprentissage, la rétention des talents En synthétisant l ensemble de ces travaux, nous pouvons conclure que la modernité du bâtiment permet des gains de productivité compris entre 0,5 et 5% et une réduction de l absentéisme de 10 à 15% 50). Mais une grande entreprise de services financiers a pu observer une baisse de 20% 51) de l absentéisme en passant d un immeuble ancien à un immeuble plus moderne. Principales variables Qualité de l air Lumière du jour Où se trouve l offre moderne? Dans les années à venir, seul un renouvellement du parc existant peut combler les besoins en modernité immobilière. Qu il s agisse de construction ou de rénovation. Or, à ce jour, ce renouvellement est très inégal selon les zones géographiques. Pour des surfaces de plus de m 2, le taux de renouvellement prévu à 4 ans est de 0,7% dans le QCA, 0,2% en seconde couronne et 2,2% en première couronne (Figure 27). Des chiffres faibles comparés à ceux du Croissant Ouest (4,4%) et surtout de La Défense dont le taux atteint 9,2%. La Défense peut ainsi compter sur la construction de m 2 de bureaux à l horizon 2016 (dont 59% en neuf). Figure 27 : Taux de renouvellement du parc 52) [% des chantiers en cours (neufs et rénovés) de plus de m2 ; 30 Juin 2012] 9,2% Régulation de la lumière Régulation de la température Une analyse de 900 publications scientifiques réalisée par W. Fisk de l université de Berkeley a pu établir que la modernité du bâtiment pouvait réduire les absences de 9% à 20% et augmenter les performances des employés de 2 à 20%. Sur la même question, l expérience de Verifone a conclu à une réduction de 40% de l absentéisme et un gain de productivité de 5% suite à la rénovation d un bâtiment. Celle de Fitside à une réduction des démissions de 57% à 83%. L. Heschong, dans ASHRAE Journal, fait état d une amélioration de l apprentissage de l ordre de 15% à 26% avec un accès privilégié à la lumière. 0,7% 0,6% 4,4% 2,2% 0,2% Enfin, selon le Center for American Progress, 15% des arrêts de travail sont liés à des pathologies respiratoires propagées par des systèmes de climatisation peu performants. QCA Paris hors QCA La Défense Croissant Ouest 1ère couronne 2ème couronne Source : «Le marché des bureaux en Ile-de-France», 2012, BNP Paribas Real Estate, analyse Roland Berger 50) Revue de littérature académique dans la bibliographie 51) Source : Entretiens 52) Taux de renouvellement calculé sur la base du parc global 2011 et des chantiers annoncés en T ( )

54 52 e. Synthèse des attributs des différentes zones franciliennes En croisant l ensemble des informations recensées par notre étude, nous sommes en mesure de déterminer pour chaque zone d implantation les critères qui les caractérisent le mieux, au regard des attentes et des besoins des entreprises (prix, centralité, unicité, modernité). La synthèse présentée ci-dessous identifie de surcroît le type d activité le plus en phase avec chacune de ces zones. Figure 28 : Synthèse des zones franciliennes Différentiel par rapport à Paris Quartier Central des Affaires [ par employé ; moyenne des différents types d entreprises] Paris Quartier Central des Affaires la défense croissant ouest 1 ère couronne nord est 2 ème couronne Indicateurs liés à la centralité Prix du loyer 750 /m² Densité 17 m²/# Productivité 0 /# Turnover 0 /# Autres indicateurs % du bassin d emploi de talents du QCA présent dans la zone talents 83% 42% 25% de 1 à 10% Flexibilité Attractivité de la zone pour les utilisateurs 1) 1,3 0,3-0,2-0,7-1,2 Offre neuve > m 2 à 4 ans [ 000 m 2 ] Taux de renouvellement du parc [% des chantiers en cours (neufs et rénovés) de plus de m 2 ] 0,7% 9,2% 3,3% 2,2% de 0,2 à 2,3% Zone à privilégier pour : Holdings de grand groupes, services professionnels de petite taille Services professionnels de grande taille, grands groupes et très grands groupes (services financiers, utilities, technologie pourront se regrouper sur un site unique), ETI Filiales de grands groupes, ETI, activités R&D Back offices des grands groupes, entreprises de médias, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Back offices, activités logistique, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Source : Analyse Roland Berger Note du tableau : 1) Indice d attractivité relative, résultat de l étude Roland Berger auprès de personnes

55 53 Mieux appréhender ses choix immobiliers C. Etape 3 : Concevoir l aménagement en fonction des besoins de l entreprise Si la localisation et le bâtiment sont des conditions décisives dans le choix immobilier, il ne faut pas pour autant négliger la dernière étape du space planning et son impact. C est un levier de transformation simple mais puissant notamment sur les modes de travail et la culture d entreprise. D après notre étude Roland Berger auprès de personnes, les salariés donnent une importance équivalente à la qualité de vie sur leur lieu de travail et au niveau de rémunération, en termes d influence sur la qualité de leur travail et leur efficacité. En se regroupant sur un site, un grand acteur de la finance interrogé n a pas seulement choisi l unicité, mais a totalement revu sa politique d aménagement. Auparavant installée à 90% dans des bureaux individuels, avec une distinction très prononcée entre étages directoriaux et étages dévolus aux équipes, l entreprise connaissait des tensions internes et pêchait par manque de travail collaboratif. Dans son nouveau bâtiment, elle a opté pour un processus plus horizontal et privilégié les open-spaces. Ce que l on nomme le space planning, dernière étape du processus cible avant l emménagement dans les locaux, consiste donc en un agencement qui dépasse de loin la simple décoration ou le choix du mobilier. Ses bénéfices sont nombreux : sentiment d appartenance, optimisation des conditions et des lieux de travail, réduction des coûts de déménagement interne, attractivité des talents «Le look et le confort les incitent à venir chez nous», témoigne ainsi une entreprise de technologie. «Plus les équipes sont logées confortablement, plus elles sont performantes», résume un responsable d une entreprise de technologie. Le bien-être au travail n est plus un bonus, mais le fait acquis d un gain de productivité. Réduire le stress et la fatigue, par exemple, est aussi l un des enjeux du space planning. «Plus les équipes sont logées confortablement, plus elles sont performantes». Un responsable d une entreprise de technologie Aujourd hui, 83% 53) des employés tertiaires travaillant dans un bureau 54) sont présents dans leur locaux quasiment tous les jours et 75% travaillent dans un bureau partagé ou en openspace, d où l importance significative de concevoir l aménagement des lieux de travail pour favoriser productivité et bien-être des équipes. Ainsi, dès sa réflexion, l aménagement doit être élaboré en fonction du type d activité et des besoins qui y sont associés. Des tendances, en la matière, existent dont chaque entreprise peut s inspirer. 53) Roland Berger auprès de personnes 54) Par opposition à un atelier, un entrepôt, un magasin, un chantier,

56 54 Figure 28 : Synthèse des tendances récentes de space planning Besoin des entreprises Questions clefs à se poser Tendances récentes [Exemples] 1 Communication interne Quelles affinités entre départements? Comment concilier espace ouvert facilitant la communication et la productivité (conditions de travail)? Salle de brainstorming, salle téléphonique, mini-kitchen réparties sur tout le bâtiment, cloisons en verre, Standardisation de l espace (faux planchers, cloisons amovibles, ) facilitant le transfert en interne d équipes Regroupement de l ensemble des équipes d une même direction sur un même plateau 2 Optimisation des surfaces Comment maximiser la surface utile? Comment densifier sans nuire au bien-être, à la confidentialité et à la communication interne? Passage de bureaux individuels à des bureaux ouverts de plusieurs personnes Mutualisation des zones communes et espaces spécialisés : petits box vitrés pour téléphoner dans les open spaces, salle de brainstorming, lounges personnalisés pour favoriser les échanges Décloisonnement des zones de circulation sans nuire au calme dans les espaces de travail Développement d espaces aux fonctionnalités évolutives tout au long de la journée : forum utilisé comme espace de réunion informel le matin ou l après midi, comme lieu de restauration le midi et comme lieu de convivialité le soir 3 Flexibilité Comment obtenir une flexibilité et suivre l évolution des métiers? Standardisation du poste de travail (mobilier, équipements, ) pour faciliter les transferts internes Comment réduire les coûts de déménagement interne? Mise en place d infrastructures et d équipements technologiques (ordinateurs portables, wifi, ) Standardisation de l espace (cloisons amovibles ) 4 Accompagnement du nomadisme / télétravail Comment concilier nomadisme et intégration dans l entreprise? Espaces ouverts pour favoriser le contact lors de la présence au bureau (lounges, espaces d animation de la vie de bureau, proximité géographique des responsables hiérarchiques et de leurs équipes, ) Accessibilité aux ressources à distance et infrastructures technologiques Possibilité d accueil de salariés de l entreprises dans différents sites (bureaux de passage, bureaux «satellites») 4 Bien être Comment réduire le stress et la fatigue des employés qui nuit à leur efficacité? Amélioration de l ergonomie du poste de travail (bureau amovible, fauteuil ergonomique ) Recherche d optimisation de la lumière naturelle (parois vitrées) Installation de dalle acoustique et circulation hors des espaces de travail Mise à disposition de centres de wellness et d espaces de convivialité (salle de repos, salle de sport, ) Source : Entretiens, Analyse Roland Berger

57 55 Mieux appréhender ses choix immobiliers PARTIE II : La traduction concrète d une meilleure prise en compte de l immobilier comme outil de création de valeur I. LA GRILLE DE LECTURE ROLAND BERGER POUR RÉUSSIR SON CHOIX IMMOBILIER La première partie a mis en évidence les surcoûts cachés et bénéfices induits des choix immobiliers. Dans un marché par essence imparfait (disponibilité de l offre ) débouchant sur des compromis, nous proposons aux Directions Générales une grille de lecture en 4 questions : Quels sont les enjeux d attraction et de rétention des talents? Attirer les talents essentiels pour l entreprise passe par la recherche de zones très connectées aux lieux de vie des talents. La notion de centralité doit être appréciée de manière relative selon les populations concernées (cadres supérieurs, ingénieurs de R&D, ). La proximité géographique avec les clients et partenaires procure-t-elle un avantage compétitif à l entreprise (innovation et gain de temps)? Pour favoriser la productivité, l échange et l innovation, les entreprises se regroupent sur des zones définies selon une logique de cluster. La proximité des acteurs du secteur ou clients autour de l entreprise peut être une donnée clé pour sa réussite. La réponse à cette question sera fonction de l intensité des contacts physiques souhaitables de l entreprise avec son écosystème. Dans quelle mesure, l entreprise a-t-elle besoin d avoir toutes ses équipes sous un même toit? La recherche de transversalité, le besoin de changer les modes de travail et de faire travailler les métiers ensemble poussent à une recherche d unicité. Au-delà des enjeux d appartenance et managériaux, ce regroupement des équipes permet une productivité plus élevée (réduction des temps de trajets entre les sites) et une flexibilité du parc immobilier (optimisation de la vacance). Apprécier le niveau d unicité recherché passe par une analyse de l intensité des interactions physiques souhaitables entre les différents départements de l entreprise. Quel est le niveau d agilité recherché? Pour suivre les cycles économiques d une entreprise, parfois très courts dans des secteurs qui vivent des évolutions technologiques ou concurrentielles rapides, l immobilier doit pouvoir être flexible. Cette flexibilité passe par la modernité du bâtiment : standardisation de l espace de travail, adaptation des locaux pour permettre la sous-location... L unicité permet de garder un taux de vacance faible. Le choix d une zone «liquide» permettant de prendre ou rendre des surfaces facilement.

58 56 Nous avons élaboré un modèle qui permet de comparer différents choix immobiliers en fonction des réponses à ces questions. Le modèle mesure les gains de TCO (total cost of ownership) réalisables en incluant les effets prix, centralité, unicité et modernité. A cela s ajoute les coûts de déménagement, les risques et bénéfices intangibles qu il faut prendre en compte pour chaque localisation. Les leviers pris en compte dans le modèle ont des impacts sur les coûts immobiliers et la masse salariale de l entreprise : >> Prix : la localisation du site et l état du bâtiment choisi définissent un coût de loyer, un coût d exploitation, un coût de services aux occupants et une densité usuelle. >> Centralité : elle a un impact sur le turnover (attractivité RH), le temps de transport des cadres (impact sur le temps de travail effectif) et la flexibilité du parc immobilier. >> Unicité : le multi-site entraine des temps de déplacement entre les bâtiments et impacte la productivité. Le regroupement sur un site permet donc de gagner en productivité mais aussi de mieux maîtriser le taux de vacance de son parc immobilier. >> Modernité : la modernité d un bâtiment améliore les conditions de travail des employés (réduction du taux d absentéisme, augmentation de la productivité) et permet de réduire les coûts de déménagements internes (poste de travail standardisé, cloisons amovibles) Une fois modélisé l impact de ces leviers, des bénéfices non quantifiables s ajoutent à l équation : en terme d image, d innovation, et des risques : technologiques, sur l intégrité du bâtiment, de confidentialité, d accessibilité limitée aux ressources informatiques ou à la zone d implantation. Par ailleurs, au sein de notre modèle, nous avons distingué 3 types d entreprises : les grands groupes de type CAC 40, les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ou filiale de grand groupe étranger et les entreprises du secteur des Services Professionnels qui répondent à une logique particulière.

59 57 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 30 : Modèle Roland Berger Structure du modèle Paramètres impactés Valeurs Centralité Unicité Modernité Coûts directs immobiliers Loyer [ /m 2 ] Densité [m 2 /#] Coûts d exploitation : consommation énergétique, services aux occupants [ /m 2 ] de 200 à 800 /m 2 selon la zone de 10 à 20 m 2 /#, selon la zone et le type de bâtiment de 166 à 222 /m 2, selon le type de bâtiment Centralité Productivité : impact du retard sur le temps de travail effectif [%] Taux de turnover récurrent [%] de 4 à 10%, selon la zone de départ et d arrivée de -30 à +40%, selon la zone de départ et d arrivée et le type de population Unicité Productivité : impact des trajets multisites sur le temps de travail effectif [%] Flexibilité : impact sur le taux de vacances [%] de -4 à +4% de la masse salariale de -2 à +2% du parc Modernité Transfert interne [ /#] Productivité : impact de la modernité sur les conditions de travail [%] Impact sur le taux d absentéisme [%] de 400 à /# selon le type de bâtiment de 0 à 5 % de la masse salariale de 10 à 15% de baisse du taux Source : Roland Berger

60 58 II. APPLICATIONS À DIFFÉRENTS TYPES D ENTREPRISES A. Les grands groupes : combiner centralité et unicité 1. Le choix de la centralité Par définition, les grands groupes se caractérisent avant tout par leur taille. Recherchant plus de m 2, ces derniers n avaient jusqu à récemment que très peu de choix de localisation : si ils souhaitaient être regroupés sur un site unique, seules des zones en périphérie permettaient de les accueillir. Souvent gênées par les conséquences de la décentralisation dans ces zones (fuite de leurs talents, attractivité faible sur le marché du travail, ), les entreprises privilégient des choix hybrides : >> Siège dans le QCA ou La Défense >> Back office à l Est ou au Nord dans des zones très connectées avec le siège En effet, la centralité (Paris, La Défense et dans une moindre mesure le Croissant Ouest pour les cadres supérieurs) est déterminante pour attirer les talents. C est le cas pour de nombreuses populations dans les secteurs de la banque-assurance (front office), des biens de consommation (marketing), de l énergie (directions métiers), ou au sein des fonctions dites de support des grands groupes (finance, communication, stratégie, etc.). Cette problématique de rétention des talents s adosse à un autre enjeu : la proximité des clients et des lieux de pouvoirs pour faire croitre l activité, innover, réaliser du lobbying, être au cœur des dynamiques du secteur. Enfin, le choix d une zone centrale permet de maximiser le temps de travail effectif (moins de retard, temps de trajet limité entre le siège et les clients ou partenaires ), et permet une productivité plus élevée. De façon plus spécifique, les populations clés vont à la rencontre de leur bassin d emplois et des lieux d activités de leur secteur : La Défense ou Paris QCA pour les activités financières ou énergétiques, le Croissant Ouest pour les sociétés de biens de consommation, Paris ou la première couronne Ouest pour des fonctions de siège Dès lors, se pose la question du niveau d interactions physiques requis entre ces fonctions siège et les fonctions de type back office ou R&D. Si ces interactions sont limitées, il est alors possible de renoncer à une certaine unicité pour disposer de centralité pour le siège. Ainsi, pour des populations telles que les back offices, les grands groupes peuvent envisager des sites plus éloignés en première ou deuxième couronne. Nous recommandons toutefois de privilégier des zones bien connectées au siège du groupe et localisées là où se regroupent des populations identiques. La centralité, un enjeu d attractivité RH et de productivité.

61 59 Mieux appréhender ses choix immobiliers Les populations de R&D sont installées à Saclay, les back offices des banques s implantent progressivement à l Est ou au Nord (Montreuil, Val de Fontenay, etc.). L abandon de la centralité pour ces populations ne doit pas vouloir dire abandon de la modernité. En effet, nous suggérons une attention particulière aux conditions de travail des populations décentralisées : les aménagements modernes (dalle acoustique, lumière du jour, bureaux ergonomiques ) sont nécessaires au bien-être et à la productivité sur tous les sites. Dans ce schéma, l implantation du siège dans le QCA ou à La Défense (20-25% moins cher) devient critique pour faciliter et garantir les interactions avec les back offices, les autres zones du Croissant Ouest proposant des connections moins fluides. Dans ce cas de figure La Défense-Montreuil, le surcoût de loyer au m 2 du transfert à La Défense est compensé par une réduction du turnover (centralité de La Défense pour le siège) et une optimisation des bâtiments (modernité et densité). Figure 31 : Gains économiques dans le cas du transfert d un grand groupe de salariés, dont le siège et le back office étaient à Courbevoie dans un bâtiment ancien, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne et son back office à Montreuil, dans un bâtiment moderne [M ] 2,86 22,87 20,09 0,64 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard 1,24 2,26 Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif 0,97 Flexibilité 0,13 Transfert interne 2,43 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies de coûts directs immobiliers très significatives (20 M ) surcoût de loyer du transfert du siège de Courbevoie à La Défense largement compensé par l impact très fort de la densité économies de charges d exploitation de l ordre de 8 M dues à la densification >> Turnover positif : déplacement du siège vers La Défense permet d attirer plus de talents >> Impact fort du transfert vers des bâtiments modernes sur les conditions de travail et l absentéisme >> Impact limité du retard sur le temps de travail effectif, dû au déplacement des populations du back office >> Impact négatif du transfert d un site unique vers deux bâtiments sur la flexibilité (capacité diminuée à maîtriser le taux de vacance des sites) et sur le temps de travail effectif (perte de temps dans les transports entre deux sites qui affecte la productivité) Source : analyse Roland Berger

62 60 2. Le choix de l unicité Pour les grands groupes, la recherche de transversalité et l évolution des modes de travail peuvent être déterminantes, pour obtenir une meilleure performance («dé-silo-isation» ). Cette volonté de transversalité les conduit à rechercher un site unique pour avoir toutes leurs équipes sous un même toit. Cette unicité de lieu vise également à favoriser le travail collaboratif, à faire converger les métiers et à renforcer le sentiment d appartenance. C est d autant plus vrai dans le cas d un projet d entreprise, où l immobilier devient un levier clef de transformation en profondeur des modes de travail. Compte tenu du marché immobilier, les entreprises à la recherche d une superficie pour plus de personnes avec des exigences d horizontalité pour transformer les modes de travail, considèrent en général des implantations en première couronne Nord, Sud, Est, ou en deuxième couronne ; principales zones où était disponible une offre horizontale de taille suffisante ces dernières années. Dès lors, l entreprise est obligée de renoncer à la centralité pour satisfaire à son besoin d unicité. Cependant, l offre francilienne est dynamique. Elle évolue et proposera demain des zones qui arrivent à combiner unicité et centralité pour les très grandes entreprises. Par exemple, La Défense verra arriver dans les 4 prochaines années une offre conséquente de grandes surfaces (Figure 11) avec des tours comme Aire2 ( m 2 ), Majunga ( m 2 ), Eqho ( m 2 ), Phare ( m 2 ), A horizon 2016, la tendance s affirme en faveur de La Défense qui offrira m² de surfaces supérieures à m², plus de deux fois plus que Paris hors QCA. Combiner centralité, unicité et modernité pour maximiser les gains. Dans le cas du choix d un campus à Saint Denis, les gains d unicité et de modernité sont en partie perdus à cause des surcoûts liés à une perte de productivité et à un accroissement du turnover lié à l éloignement. Ce n est pas le cas si l entreprise décide d aller à La Défense : elle conserve les gains liés à ces leviers, ajoutés à ceux générés par la centralité. Enfin, il faut aussi ajouter les aspects intangibles de la décision, comme par exemple l impact d un déménagement sur l image.

63 61 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 32 : Gains économiques dans le cas du transfert d un grand groupe de salariés, dont le siège et le back office étaient à Courbevoie dans un bâtiment ancien, qui déménage vers un campus à Saint Denis [M ] 16,20 2,36 2,86 16,40 2,86 0,00 0,00 0,13 2,43 Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : 359 par employé Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies significatives de coûts directs immobiliers (16 M ) Economies de loyer très importantes : passage de la zone médium vers la zone low cost Densité et des coûts d exploitation équivalents >> Annulation de l impact des leviers entre eux (économies réalisées grâce à la modernité annulées par la décentralisation du campus à Saint Denis) Perte majeure de productivité liée au retard des cadres supérieurs Peu d attractivité de la zone d accueil faisant augmenter le taux de turnover Impact positif de la modernité du campus sur la productivité : coût inférieur du transfert de poste, conditions de travail améliorées et taux d absentéisme en baisse Figure 33 : Gains économiques dans le cas du transfert d un grand groupe de salariés, dont le siège était à Paris Ouest dans des bureaux anciens et le back office était à Colombes dans un bâtiment ancien, qui déménage vers une tour moderne à La Défense [M ] 2,86 37,90 29,65 0,51 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard 0,00 Turnover récurrent 2,26 Productivité/ Travail effectif 1,08 0,13 Flexibilité Transfert interne 2,43 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Gains très importants de coûts immobiliers directs à hauteur de 30 M, liés à la densification >> Impact significatif des leviers unicité et modernité : Conséquences de la réunion des deux sites dans un site unique : flexibilité du parc accrue et un temps de travail effectif augmenté Conséquences du choix d un bâtiment moderne : conditions de travail améliorée et taux d absentéisme diminué >> Impact faible sur le retard (productivité) du déplacement de ces deux sites vers La Défense >> Pas d impact sur le turnover Source : analyse Roland Berger

64 62 C est pourquoi, face au choix d un site unique décentralisé, nous recommandons d être particulièrement attentifs à certains facteurs : il est nécessaire de réinvestir les économies de loyer liées à l éloignement dans des bâtiments et équipements technologiques modernes, flexibles, avec un space planning étudié. L investissement est requis pour réaliser des gains d efficacité, optimiser et apporter des conditions de travail confortables pour les salariés. Le renoncement à la centralité ne doit pas conduire à négliger l aspect ressources humaines. Au contraire, nous recommandons de consacrer des budgets conséquents, en interne et en externe, au marketing (image, relations clients, ) et aux ressources humaines pour convaincre les talents de rester ou rejoindre l entreprise malgré sa situation décentralisée (aide à la garde d enfants, navettes, ). Ces investissements sont nécessaires pour ne pas mettre à risque l exploitation et le chiffre d affaires associé. 3. L exception de la holding Un cas particulier se dégage cependant : celui d un grand groupe type holding (Vivendi, Lagardère, Bolloré, etc.). Ce type d entreprise trouve un intérêt et une valeur managériale à renoncer à l unicité. Ses nombreuses filiales sont indépendantes, avec leurs propres populations, et une trop grande proximité avec le siège peut même être contreproductive (ingérence trop fréquente, déresponsabilisation des métiers ). Renonçant à l unicité pour des raisons managériales, le siège d un grand groupe type holding pourra être localisé dans une zone très centrale (Paris, La Défense) afin d attirer les profils très recherchés sur le marché de l emploi et disposer d une grande connectivité avec les différentes zones d implantations potentielles des filiales. La localisation des filiales sera fonction de la population et de la quantité de cadres au sein de ces dernières. Si les filiales sont composées majoritairement de cadres, les options de zone à considérer sont La Défense et la première couronne Ouest, pour garder un bassin d emplois riche de talents, alors qu avec des filiales à dominante non-cadre, la zone de localisation potentielle s étend à toute la première et la deuxième couronne. Cette holding réalise des économies de coûts directs significatifs liées très majoritairement au déplacement des filiales vers un bâtiment moderne. L impact des leviers est ici très fort, étant donné les employés des filiales, à comparer aux 300 personnes de la holding. Si seul l impact des leviers sur le siège de la holding est modélisé, le turnover devient alors positif (attraction plus forte des talents) et compense, avec la modernité, les dépenses de loyer supplémentaires (~2M ). Le gain récurrent obtenu est de 1,4M de TCO sur le seul périmètre holding. Une holding centrale, facilement connectée à ses différentes business units.

65 63 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 34 : Gains économiques dans le cas du transfert d un grand groupe type holding de salariés, dont le siège était dans Paris Ouest dans des bureaux anciens et sa filiale à Colombes dans un bâtiment ancien, qui déménage son siège à Paris QCA dans un bâtiment moderne et sa filiale à Colombes dans des bureaux modernes [M ] 3,43 16,74 Gains de TCO récurrent : par employé 10,65 0,09 0,00 0,00 0,00 0,13 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne 2,62 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies de coûts directs immobiliers modérées (11 M ) Densification dans des bureaux modernes Surcoût de loyer de la relocalisation du siège dans le QCA >> Impact très faible des leviers centralité, unicité, seule la modernité permet d ajouter plus de 8M de gains Impact significatif sur les conditions de travail (productivité augmentée) et sur l amélioration du taux d absentéisme >> Pas de changement majeur de zone : impact faible du retard (pas de trajet rallongé) et taux de turnover limité (bonne connectivité du QCA) B. Les ETI : un choix guidé par le profil des effectifs Source : analyse Roland Berger Les entreprises de taille intermédiaire et les filiales de grands groupes étrangers du secteur tertiaire en Ile-de-France, de taille comprise entre 500 et personnes, ne rencontrent pas les mêmes difficultés que les grands groupes pour s assurer une unicité d implantation. En effet, l offre de superficies d environ m 2 (~1 500 personnes) est relativement accessible dans toutes les zones franciliennes. De plus, les ETI tertiaires, principalement B2C, nécessitent rarement d être implantées à proximité de leurs clients, par essence diffus. Le choix d implantation d une ETI est donc fortement corrélé à deux paramètres de notre grille de lecture : l enjeu d attraction des talents et la recherche d agilité. Selon les populations présentes au sein de son entreprise, une ETI peut avoir un enjeu d attractivité des talents plus ou moins fort. En effet, dans certains secteurs tertiaires très concurrentiels où certaines populations sont clés, l entreprise doit se trouver au cœur des bassins d emplois des talents. La fonction marketing dans le secteur des biens de consommation est un exemple très révélateur : département clé, le marketing travaille main dans la main avec la recherche pour définir les axes stratégiques de vente des produits.

66 64 La concurrence entre les grands noms de l industrie (Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Kraft, Henkel, Nestlé, Danone, l Oréal, ) est forte. L attractivité de ces entreprises auprès des talents ou des jeunes diplômés d écoles d ingénieur et de commerce joue un rôle fondamental sur la capacité de recrutement et de rétention de ces structures. Or, cette attractivité, faite d image, de salaire, de perspective de carrière, se joue aussi sur la localisation de l entreprise. Dès lors, une entreprise moins prestigieuse que le leader du marché ne peut pas se permettre d être loin des bassins d emploi de ses talents (Paris, La Défense et le Croissant Ouest). Dans le cas où une majorité des employés appartient à des fonctions peu spécifiques, sans compétences fortement recherchées sur le marché de l emploi type départements administratifs ou de gestion, l entreprise aura tout intérêt à avoir une politique d implantation dans une zone plus low cost. Certains bénéfices intangibles s ajoutent aux traductions numériques ci-dessous, et notamment l impact de l image de la zone. Certains risques existent aussi, si le choix se porte sur des zones décentralisées : le risque d accessibilité ou le peu de liquidité du marché immobilier local, qui empêchera de prendre ou rendre facilement une surface. Figure 35 : Gains économiques dans le cas du transfert d une ETI, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux anciens, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne [M ] 0,91 4,52 2,46 0,32 0,91 0,00 0,00 0,01 0,56 Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : par employé Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Gains de coûts directs immobiliers de l ordre de 2 M Surcoûts de loyer (zone medium vers zone premium) compensés par une densification dans une tour moderne Gains sur les charges d exploitation supérieurs à 1 M (effet densification) >> Impact significatif des leviers Gains de turnover importants : attractivité plus forte de La Défense Impact de la modernité : conditions de travail améliorée et taux d absentéisme réduit Faible impact du retard sur le temps de travail effectif (bonne connectivité >> de La Défense) Source : analyse Roland Berger

67 65 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 36 : Gains économiques dans le cas du transfert d une ETI, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux anciens, qui déménage son siège à Saint Denis dans un campus [M ] 2,70 1,61 0,91 1,66 Gains de TCO récurrent : par employé 0,91 0,56 VAN des gains 1) : par employé Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent 0,00 0,00 0,01 Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Gains de coûts directs immobiliers équivalent à un déménagement à La Défense Gains de loyer (transfert dans une zone low cost) amoindris par une surface par employé plus importante (acceptabilité sociale) >> Impact positif de la modernité sur les conditions de travail et le taux d absentéisme >> Impact très important de la décentralisation : pertes à hauteur de presque 3 M Impact du retard sur le temps de travail effectif et la productivité Turnover important dû au peu d attractivité et de connectivité de la zone Source : analyse Roland Berger Nous avons envisagé dans notre modèle l éventualité pour une ETI d avoir historiquement un back office, implanté en zone low cost. Pour ce cas particulier, nous recommandons le regroupement sur un site unique lors du transfert. En effet, pour une ETI historiquement sur deux sites qui se regroupe dans un bâtiment, l unicité permet la disparition des trajets entre les sites augmentant le temps de travail effectif et l augmentation de la flexibilité du parc immobilier gestion d un seul taux de vacance permettant de répondre aux besoins du métier. Cependant, dans tous les cas, nous suggérons aux ETI d avoir une politique RH très ciblée et de porter un intérêt particulier aux postes clés et à risques de l entreprise (DAF, DRH, Directeur Métier, Directeur marketing ou communication, ) pour ne pas mettre en danger leur structure. Enfin, même sur des populations à plus faible valeur ajoutée, un cadre de travail moderne est indispensable pour assurer une productivité et un bien être de toutes les populations.

68 66 Figure 37 : Gains économiques dans le cas du transfert d une ETI, dont le siège était dans Paris Ouest dans des bureaux anciens et le back office à Courbevoie dans un bâtiment ancien, qui déménage son siège à Boulogne dans des bureaux modernes [M ] 0,32 6,39 5,68 0,06 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard 0,22 Turnover récurrent 0,10 Productivité/ Travail effectif 0,20 0,01 Flexibilité Transfert interne 0,35 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies importantes de coûts directs immobiliers (6 M ) Economies de loyer (regroupement en zone Medium) Densification dans un bâtiment moderne (réduction du loyer et des charges d exploitation) >> Impact très significatif de l unicité et de la modernité Regroupement des deux sites : amélioration de la productivité et de la flexibilité du parc immobilier Impact positif de la modernité sur les conditions de travail et le taux d absentéisme Impact du retard et du turnover lié au transfert du siège de Paris >> Ouest vers Boulogne (moins connecté et moins attractif) Source : analyse Roland Berger C. Les services professionnels : deux visions de la centralité en fonction de la taille Les Services Professionnels (conseil, SSII, banques d affaires, ) forment un type d entreprise très spécifique qui ne répond pas aux logiques des grands groupes ou des ETI, mais à une logique sectorielle spécifique. Composées majoritairement de profils très recherchés, ces entreprises ont comme pré-requis de s assurer du recrutement de nombreux talents et de leur offrir d excellentes conditions de développement personnel au sein de l entreprise. Dès lors, la proximité avec les bassins de vie des talents est une évidence et les zones à considérer sont Paris, La Défense et dans une moindre mesure Neuilly, Levallois et la première couronne Ouest. De plus, un pré-requis pour la localisation géographique de ce type d entreprise est la proximité avec ses clients. Sociétés de services, elles se doivent d être au plus proche de leur clientèle pour leur offrir, avec efficacité et flexibilité, un service de qualité. Par exemple, les grands groupes du CAC 40, consommateurs de ce type de services professionnels sont majoritairement localisés dans Paris, La Défense et dans une moindre mesure dans le Croissant Ouest. Les entreprises de Services Professionnels doivent ainsi être dans des zones bien connectées avec les pôles cités.

69 67 Mieux appréhender ses choix immobiliers Enfin, l unicité, favorisant l esprit d appartenance et la communication entre tous les niveaux de la hiérarchie, est un critère nécessaire dans la décision immobilière. Face à cette demande spécifique de proximité à la fois du bassin d emplois des talents et des entreprises clientes, et face à l offre imparfaite du marché immobilier francilien, la dynamique d implantation des sociétés de services professionnels répond à une logique de taille. 1. Les services professionnels de plus de 300 personnes Les entreprises de services professionnels d une taille d au moins 300 personnes (SSII, audit, conseil en management ou en organisation ) sont composées de nombreux profils recherchés qui requièrent d être sous le même toit pour favoriser la transversalité, le cross-selling entre divisions, les changements de mode de travail, l intégration des populations nomades et de la génération Y, etc. Ces entreprises regroupent ainsi, autant que possible, leurs employés au sein d un même bâtiment d une taille suffisante. Enfin, ces entreprises sont soumises à une saisonnalité forte et des variations importantes de leurs effectifs en fonction des cycles économiques. Il est donc impératif de garder une flexibilité importante de leur parc immobilier en se situant dans un bâtiment unique et dans une zone où elles peuvent prendre ou rendre facilement une surface (tour ou immeuble récent de grande taille). Or, l offre de surfaces d environ m 2 (5 000 personnes, avec une densité de 10 m 2 par employé) est quasi inexistante dans Paris. Ces sociétés, pour satisfaire leur besoin d unicité, doivent ainsi se tourner vers les quartiers de La Défense 55) et limitrophes. Constituées majoritairement de populations en déplacement chez les clients et très connectées technologiquement, les entreprises de services professionnels doivent intégrer dans leur immobilier les contraintes du nomadisme : flexibilité de l espace de travail, capacité à densifier, présence d infrastructures technologiques, standardisation des postes de travail L obtention de ces objectifs n est possible que dans un bâtiment moderne qui intègre un space planning conçu pour faciliter la communication interne et l échange entre les niveaux hiérarchiques. Les directeurs et managers doivent ainsi être au même étage que leurs équipes pour interagir avec ces dernières quand elles sont présentes en moyenne une fois par semaine au siège. De plus, la présence des équipes chez les clients requière une facilité d accès accrue au siège : desserte des transports optimale, connections avec les pôles tertiaires franciliens majeurs Combiner proximité des grands groupes, unicité et infrastructures technologiques de qualité. Le bâtiment d une société de services professionnels qui doit donc intégrer unicité, modernité et centralité considérera les zones suivantes : La Défense, Neuilly ou Levallois. 55) Livraisons à venir : Carpe Diem ( m 2 ; 2013), Eqho ( m 2 ; 2013), Majunga ( m 2 ; 2014), D2 ( m 2 ; 2014), Aire2 ( m 2 ; 2014), Phare ( m 2 ;2017),

70 68 Figure 38 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de plus de 300 personnes, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux anciens, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne [M ] 2,43 13,06 6,07 0,00 0,00 0,05 1,32 Gains de TCO récurrent : par employé 4,91 1,71 VAN des gains 1) : par employé Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ >> Impact significatif sur les coûts directs immobiliers (5 M ) : Surcoûts de loyer (zone medium vers zone premium) compensés par une densification forte dans une tour moderne Gains sur les charges d exploitation jusqu à 3 M (effet densification) > > Impact très fort des leviers centralité, unicité, modernité générant plus de 8 M de gains Attractivité forte de La Défense et desserte importante entrainant des gains de turnover récurrents de l ordre de 6 M Impact de la modernité sur la productivité (conditions de travail, absentéisme) Absentéisme TCO récurrent 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Impact très limité sur le temps de travail effectif Figure 39 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de plus de 300 personnes, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux anciens, qui déménage son siège à Courbevoie dans des bureaux modernes [M ] 2,43 11,19 Gains de TCO récurrent : par employé 7,39 0,00 0,00 0,00 0,00 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité 0,05 Transfert interne 1,32 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Impact très important du transfert dans un bâtiment moderne (11 M ) sans changement de zone Economies de coûts directs immobiliers liés à la densification (loyer et charges d exploitation) Impact significatif de la modernité sur la productivité : conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit Dans une moindre mesure, impact de la modernité sur le coût de transfert interne >> Pas d utilisation du levier centralité pour attirer plus les talents Source : analyse Roland Berger

71 69 Mieux appréhender ses choix immobiliers Dans les deux illustrations ci-dessus (Figures 38 et 39), il convient de constater qu en transférant son siège à La Défense, une société de services professionnels d environ personnes ne réalise pas autant de gains de coûts directs qu en restant à Courbevoie (zone de prix medium). Cependant, elle bénéficie d un impact positif fort du turnover, lié à la centralité de La Défense, plus attractive pour les talents que Courbevoie. En regardant de plus près les mouvements réalisables dans cette zone Ouest, deux types de transferts supplémentaires peuvent être analysés, suivant les effets de la modernité ou de la centralité : >> le cas qui démontre qu une entreprise de Services Professionnels de grande taille gagne même à rester à La Défense en déménageant d une tour ancienne à une tour moderne (Figure 40) >> le cas qui illustre que le transfert dans une zone centrale permet à lui seul de réaliser des économies (Figure 41) Figure 40 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de plus de 300 personnes, dont le siège était à La Défense dans une tour ancienne, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne [M ] 2,43 11,00 Gains de TCO récurrent : par employé 7,20 0,00 0,00 0,00 0,00 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité 0,05 Transfert interne 1,32 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ >> Impact très important du transfert dans un bâtiment moderne (11 M ) sans changement de zone Economies de coûts directs immobiliers liés à la densification (loyer et charges d exploitation) Impact significatif de la modernité sur la productivité : conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) Source : analyse Roland Berger

72 70 Figure 41 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de plus de 300 personnes, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux modernes, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne [M ] 6,07 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,73 Gains de TCO récurrent : 910 par employé -2,48 0,86 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité Transfert interne Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Impact important de la centralité : impact positif du turnover (6 M de bénéfices induits) sur des populations de consultants (plus grande attractivité et bonne desserte de la zone) >> Perte de coûts directs immobiliers liée au passage en zone Premium >> Pas d utilisation des leviers modernité sur la productivité (conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit) et sur les coûts immobiliers directs (loyer, coût d exploitation) En dehors de ces zones, le risque d inaccessibilité pour une société de services professionnels est très élevé, comme nous le montre l exemple ci-dessous (Figure 42) d une zone, certes low cost, mais décentralisée. La perte de talents est telle qu elle met en danger la pérennité de la société. Figure 42 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de plus de 300 personnes, dont le siège était à Courbevoie dans des bureaux anciens, qui déménage son siège à Colombes sur un campus [M ] 5,40-1,71-12,13-4,65 Gains de TCO récurrent : par employé Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent 0,00 0,00 0,05 Productivité/ Flexibilité Transfert Travail effectif interne 1,32 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ 2,43 Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Impact positif de la modernité sur la productivité : conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit >> Economies moins importantes de coûts directs immobiliers (5M ) : Gains de loyer (transfert dans une zone low cost) amoindris par une surface par employé plus importante (acceptabilité sociale) >> Impact très important de la décentralisation : pertes à hauteur de 12 M Turnover très important des populations de consultants, dû au peu d attractivité et à l éloignement de la zone qui met à risque ce choix immobilier Impact fort du retard sur le temps de travail effectif et la productivité des équipes Source : analyse Roland Berger

73 71 Mieux appréhender ses choix immobiliers 2. Les services professionnels de moins de 300 personnes Les entreprises de services professionnels à l effectif inférieur à 300 personnes (banques d affaires, avocats, private equity, ) ne rencontrent pas le problème de leurs consœurs pour s assurer d une unicité de site : l offre francilienne leur permet une implantation quelque soit la zone désirée. Ne nécessitant pas plus de m 2 (~300 personnes), ces entreprises peuvent être localisées au plus près de leurs clients. Très sensibles à leur image, que ce soit pour l attraction de clients ou de talents, ces entreprises sont majoritairement regroupées dans Paris QCA. Le QCA satisfait leurs besoins : être au plus proche des bassins de talents et de clients (holding de grands groupes, asset managers, ), bénéficier d une image haut de gamme, garder de l agilité du parc dans une zone liquide. Encore trop souvent localisées dans des bâtiments haussmanniens peu efficaces (densité supérieure à 20 m 2 par personne, difficultés d installation d infrastructures technologiques, ), ces sociétés de services professionnels devraient, selon nous, investir dans un bâtiment moderne qui augmentera l efficacité et l endurance de ces populations à forte valeur ajoutée (Figure 43).

74 72 Figure 43 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de moins de 300 personnes, dont le siège haussmannien était à Paris QCA, qui déménage son siège dans Paris QCA dans un bâtiment moderne [M ] 0,27 2,70 Gains de TCO récurrent : par employé 2,26 0,00 0,00 0,00 0,00 Coûts directs immobiliers Productivité/ Retard Turnover récurrent Productivité/ Travail effectif Flexibilité 0,01 Transfert interne 0,15 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ Absentéisme TCO récurrent VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies de coûts directs uniquement liées à la modernité : impact de la densification sur le loyer et les charges d exploitation >> Impact de la modernité sur la productivité (conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit) >> n.a. Enfin, dépendante de la centralité et de ses bénéfices, il est nécessaire pour une entreprise de services professionnels de moins de 300 personnes, de rester dans le QCA, au risque de perdre des talents clés, même si cette dernière investit dans un bâtiment moderne. Figure 44 : Gains économiques dans le cas du transfert d une société de services professionnels de moins de 300 personnes, dont le siège haussmannien était à Paris QCA, qui déménage son siège à La Défense dans une tour moderne [M ] 3,31 0,30 Coût directs immobiliers Productivité/ Retard 1,37 Turnover récurrent 0,00 0,00 Productivité/ Travail effectif Flexibilité 0,01 Transfert interne 0,15 Productivité/ Conditions de travail CENTRALITÉ UNICITÉ MODERNITÉ 0,27 2,08 Absentéisme TCO récurrent Gains de TCO récurrent : par employé VAN des gains 1) : par employé 1) VAN des gains à 6 ans, incluant les coûts de déménagements (coût du transfert, accompagnement social, turnover one-off) >> Economies de coûts directs liées à la modernité et au passage en zone Premium >> Impact uniquement de la modernité sur la productivité (conditions de travail améliorées, taux d absentéisme réduit) >> Impact très important de la décentralisation : pertes à hauteur de près de 2 M Turnover très important des populations de consultants, dû au peu d attractivité et à l éloignement de la zone qui met à risque ce choix immobilier Impact fort du retard sur le temps de travail effectif et la productivité des équipes Source : analyse Roland Berger

75 73 Mieux appréhender ses choix immobiliers

76 74 Annexe 1 Description du modèle Roland Berger Les coûts directs immobiliers sont composés du coût du loyer et du coût d exploitation : > > Le coût du loyer est fonction du loyer [ /m 2 ] qui dépend de la zone de prix (Haut de gamme, Premium, Medium, Low cost) et de la superficie nécessaire à l entreprise. >> Les coûts d exploitation sont composés des charges d exploitation des bâtiments et des services aux occupants [ /m 2 ] en fonction de la superficie nécessaire à l entreprise. La superficie nécessaire est fonction de l effectif de la société (différent selon le type d entreprise : employés pour un grand groupe, pour une ETI, pour une société de Services Professionnels à faible valeur ajoutée, 300 pour une société de Services Professionnels à forte valeur ajoutée) et de la densité [m 2 /#]. Les leviers se décomposent de la façon suivante : Productivité Impact du retard sur le temps de travail effectif >> Calcul du temps de retard moyen [min/jour] d une population de cadres supérieurs, en fonction de la zone de départ et de la zone d arrivée, rapporté au temps de travail effectif [%]. >> Calcul de l impact du retard sur la masse salariale de l entreprise [ ]. Taux de turnover récurrent >> Calcul du turnover [%], en fonction de la zone de départ et de la zone d arrivée, selon les types de population (siège, back office, R&D, employés de sociétés de services professionnels, ) et la répartition de cadres, cadres supérieurs et non cadres par type d entreprise (données INSEE) >> Calcul de l impact chiffré pour l entreprise en prenant comme hypothèse 6 mois de salaire en perte de productivité, en recrutement, en investissement pour la société. Productivité Impact de l unicité sur le temps de travail effectif >> Calcul du nombre de trajets et du temps de déplacements [min/jour] d une population de cadres supérieurs, rapporté au temps de travail effectif [%]. >> Calcul de l impact des trajets multi-sites sur la masse salariale de l entreprise [ ]. >> Impact positif sur la masse salariale du passage d une entreprise multi-sites à un site unique et un impact négatif du passage sur un site unique vers plusieurs sites.

77 75 Mieux appréhender ses choix immobiliers Flexibilité >> Impact positif sur la flexibilité du passage d une entreprise multi-sites à un site unique et un impact négatif d un passage d une société sur un site unique vers plusieurs sites. >> Traduction de cette flexibilité [ ] par un impact sur les coûts immobiliers. Transfert interne >> Calcul du coût de déménagement d un poste de travail [ ] fonction du prix du déménagement interne [ ] et du nombre de déménagements à réaliser par an (le taux de rotation [%]). >> Calcul de prix d un déménagement interne [ ] fonction de la modernité de l immeuble. Productivité Impact de la modernité sur les conditions de travail >> Impact positif sur les conditions de travail du passage d un bâtiment ancien à un site moderne. >> Traduction de cette amélioration de la production en impact sur la masse salariale [ ] de toutes les populations. Absentéisme Impact de la modernité sur le taux d absentéisme >> Impact du passage d un bâtiment ancien à un site moderne sur le taux d absentéisme [%]. >> Traduction de cette baisse du taux d absentéisme en impact sur la masse salariale [ ] de toutes les populations.

78 76 Annexe 2 Description de l étude conjointe Roland Berger Plan d expériences suivant un modèle général linéaire avec des variables discrètes sans interaction. Modèle linéaire de très bonne qualité, avec une erreur moyenne d ajustement faible (R 2 de 92,3 % et R 2 ajusté de 91,1%) répondants dont 45% d hommes et 65% de femmes. 8 critères analysés sur les thèmes de : >> La centralité : localisation du lieu de travail, attractivité de la zone (restaurations & commerces). >> La modernité / contrainte liée à l éloignement : taille du bureau, infrastructures proposées par l entreprise (salle de sport, cantine d entreprise, etc.), présence d un parking, aspect du bâtiment (ancien, ultramoderne), exposition à la lumière. >> L unicité du lieu de travail. Annexe 3 Cartes de localisation en Ile-de-France des acteurs majeurs par secteur Localisation des sièges sociaux des acteurs de l énergie [2012] LA DÉFENSE Colombes St Denis PARIS Nanterre CRE Montreuil Boulogne ADEME BERCY Institutions publiques Source : Roland Berger

79 77 Mieux appréhender ses choix immobiliers grands Utilisateurs de la Défense [ 000m² ; 2012] Société Générale Axa Allianz Crédit Agricole HSBC Groupama Dexia BNP Paribas Crédit coopératif Total EDF MEDDTL GDF SUEZ Technip EDF (ERDF) Areva Suez environnement RTE Veolia Ernst & Young KPMG Bottore Alstom Saint Gobain Aegis Media Energie Banque Assurance Autres Source : Defacto, analyse Roland Berger Localisation des sièges sociaux des laboratoires pharmaceutiques [2012] Localisation des sièges sociaux des acteurs Media/Telecom [2012] Puteaux La Défense Suresnes St Denis Levallois Aubervilliers Neuilly Rueil Malmaison Boulogne- Billancourt Issy-les-Moulineaux Source : Roland Berger

80 78 Bibliographie «sur le comportement des locataires de bureaux en France», Deloitte-IPD, 2010 «Les indicateurs IPD de l immobilier d exploitation», IPD, «Tendances et dynamiques économiques en Ile-de-France : Synthèse cartographique 2010», Institut d Aménagement et d Urbanisme Ile-de-France (IAURIF), 2010 «La réorganisation des sièges sociaux et des activités tertiaires centrales des grandes entreprises», IAURIF, 2007 «Les enjeux métropolitains du commerce de l agglomération de Paris», APUR, 2012 «Ile-de-France à la page», INSEE Ile-de-France, n 331 Avril 2010 «Chiffres clés Emploi - Population active», INSEE, 2011 «Chiffres clés - Salaires et Revenus d activité», INSEE, 2011 «Effectifs salariés des établissements actifs au 31/12/2010 par activité», INSEE et Connaissance Locale de l Appareil Productif (CLAP), 2011 «Chiffres clés de la Criminalité en 2010», Direction Générale de la Police Judiciaire (DGPJ), INSEE, 2010 «Les enseignements de la cartographie énergétique d un parc tertiaire», Agence de l Environnement et de la Maitrise de l Energie (ADEME) Ile-de-France, 2012 «Location Competition and Economic Development : Local clusters in a global economy», Michael E. Porter, Harvard Business School Review, 2000 «Cluster and the new economics of competition» Michael E. Porter, Harvard Business School Review, 1998 «Grand Angle Bulletin statistique de l Observatoire national de la délinquance et des réponses pénales», ONDRP, 2011 «L immobilier d Entreprise, Analyse économique des marché», Ingrid Nappi-Choulet, 2011 «Repensez votre espace de travail L aménagement comme outil de management», Céline Tixier, 2011 «Et si on se connaissait mieux? Consultation Defacto-La Défense» Rapport détaillé, TNS Sofres, 2012 «Baromètre de l absentéisme», Alma Consulting Group, 2010 Base de données Roland Berger «Corporate Headquarters», «Finance», «Fonctions support», 2012

81 79 Mieux appréhender ses choix immobiliers Revue de littérature académique : «The costs and financial benefits of Green Building», G. Kats, 2003 «Health and productivity gains from better indoor environments», Satish Kumar & William J. Fisk, Berkeley, 2002 «Cool companies How the Best Businesses boost profits and productivity by cutting greenhouse gas emissions», Joseph J. Romm, 1999 «Indoor Health & Productivity», National Science and Technology Council, 2002 «Center for Building Performance», Carnegie Mellon University, 2002 «Daylighting and Human Performance», L. Heschong, ASHRAE Journal, vol. 44, no. 6, p , 2002 «Using Office Design to Increase Productivity, Workplace Design and Productivity», Michael Brill et al., 1984 «Predicting the Effects of Individual Control on Productivity», David Wyon, 1996 «Productivity in buildings : the killer variables», Adriand Leaman & Bill Bordas, 1999 «How corporate real estate affects shareholder value», Michael Booth, 2000 «The cost and financial benefits of green buildings», Greg Kats, 2003 Brokers : «Le marché des bureaux en Ile-de-France», BNP Paribas Real Estate, 2012 «City Report Les bureaux en Ile-de-France», BNPP Paribas Real Estate, «At a glance Les bureaux en Ile-de-France», BNPP Paribas Real Estate, «Pulse Le marché locatif de bureaux en Ile-de-France», Jones Lang Lasalle, «Marchés immobiliers Conjoncture et perspectives», CBRE, «Property Times», DTZ Research, «Marché immobilier de bureaux Perspectives et conjoncture économique Le Marché des bureaux en Ile-de-France», AOS Studley, «Marché immobilier de bureaux Note de Conjoncture Le Marché des bureaux en Ile-de-France», AOS Studley, «Bilan et perspectives des marchés immobiliers mondiaux», Knight Frank, 2012

82 80 Contributeurs Stéphane Potier, Partner, responsable de la Practice Immobilier Pierre Bastien, Senior Project Manager, membre de la Practice Immobilier, Paris Sophie de Thoré, Consultant, membre de la Practice Immobilier, Paris Remerciements Nous tenons avant tout à remercier l ensemble des responsables des entreprises qui ont bien voulu participer à cette étude mais que pour des raisons de confidentialité nous avons décidé de ne pas citer. Christophe Angoulvant, Senior Partner, responsable du Centre de Compétences Services Financiers, Paris Nicolas Teisseyre, Senior Partner, Paris Laurent Dusollier, Senior Partner, Paris Eric Confais, Partner, Paris Anne Bioulac, Partner, Paris Marc Frey, Partner, Paris Alain Chagnaud, Senior Project Manager, Paris Valérie Bombail, Chargée de Recherche, Paris Patrick Cadinot, Graphics, Paris Eric Foynard, Graphics, Paris Sandra Stefanini, Assistante, Paris Agathe Lélu, Responsable Marketing & Relations Publiques, Paris

83 81 Mieux appréhender ses choix immobiliers

84 82 Amsterdam Barcelona Beijing Beirut Berlin Boston Brussels Bucharest Budapest Casablanca Chicago Detroit Doha Dubai Düsseldorf Frankfurt Guangzhou Gothenburg Hamburg Hong Kong Istanbul Jakarta Kuala Lumpur Kyiv Lagos Lisbon London Madrid Manama Milan Montreal Moscow Mumbai Munich New York Paris Prague Riga Rome São Paulo Seoul Shanghai Singapore Stockholm Stuttgart Taipei Tokyo Vienna Warsaw Zagreb Zurich Contact Roland Berger Strategy Consultants 11 rue de Prony PARIS Tel : Fax : Roland Berger Startegy Consultants All rights reserved