MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS

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1 1 Mieux appréhender ses choix immobiliers MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS Novembre 2012

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3 MIEUX APPRÉHENDER SES CHOIX IMMOBILIERS «En France, nous ne sommes pas assez outillés pour prendre en compte les coûts cachés des choix immobiliers» Directeur Immobilier d un grand groupe, ancien Directeur de business unit.

4 2 Préambule L immobilier est un des supports importants de l activité des entreprises. Il correspond à environ 10% des coûts hors production 1), soit le deuxième poste à égalité avec les systèmes d information. Il représente un des engagements les plus longs qu une entreprise ait à prendre, 9 ans pour la majorité des entreprises 2). Il est aussi l un des vecteurs de matérialisation de la culture d entreprise et des modes de travail tournés vers une plus grande collaboration au sein de l entreprise. Roland Berger a lancé une étude sur ce sujet des choix immobiliers, en se focalisant sur l immobilier tertiaire. La concrétisation des questions et concepts soulevés par ce sujet a été réalisée en l Ile de France, périmètre d investigation pertinent compte tenu de la forte densité de sièges sociaux et de sa population tertiaire. Nous avons, pour cette étude, consulté de multiples sources : >> des responsables de la fonction immobilière, soit ayant le titre de directeur immobilier dans de très grands groupes, soit étant des membres de direction générale ayant la tutelle des questions immobilières, >> des professionnels du secteur de l immobilier tels que des promoteurs, des investisseurs, des conseillers aux utilisateurs, des sociétés de services connexes, >> des études académiques. Nous avons par ailleurs réalisé : >> une vingtaine d études de cas concrets d entreprises ayant eu à remettre à plat leur stratégie immobilière, >> une étude sur salariés en suivant une méthode d analyse conjointe, permettant de mieux appréhender les arbitrages que font les salariés entre différents paramètres immobiliers, >> un modèle économique des coûts directs et indirects des grands choix immobiliers. 20 cas d entreprises, salariés interrogés, un modèle économique Roland Berger. Pour des raisons évidentes de confidentialité, le nom des entreprises et leur emplacement exact ont été modifiés. Seul le secteur d activité a été conservé. Cette étude est prioritairement destinée aux membres de comité exécutif ou de comité de direction, de grands groupes comme d entreprises de taille intermédiaire (ETI), qui ont à un moment dans leur vie professionnelle à piloter la définition d une stratégie immobilière puis sa mise en œuvre. 1) Source : Base de données et benchmark Roland Berger 2) Source : «sur le comportement des locataires de bureaux en France», 2010, Deloitte-IPD

5 3 Mieux appréhender ses choix immobiliers Nous avons souhaité extraire les principaux enseignements de cette étude dans une première partie, qui reprend la synthèse générale et les enseignements principaux pour les dirigeants et leurs directions immobilières. Nous espérons que ce travail permettra de faire prendre conscience à l ensemble des acteurs de la chaîne de valeur de l immobilier de l enseignement principal de cette étude : la nécessité de mieux appréhender l immobilier pour aller au-delà de la simple composante financière, et prendre en compte les bénéfices induits de l unicité, de la modernité et surtout de la centralité. Figure 1 : Zones franciliennes de référence utilisées par les acteurs du secteur immobilier Gennevilliers Villeneuvela-Garenne Colombes Asnièressur-Seine Bois- Colombes La-Garenne- Colombes La Défense Courbevoie Clichy Levallois- Perret Nanterre XVII Puteaux Neuilly -sur-seine Saint-Ouen St Denis XVIII Saint-Ouen XIX Pantin Rueil Malmaison Suresnes St-Cloud Boulogne Billancourt XVI Issy-les- Moulineaux XV Vanves VIII VII Malakoff Montrouge Gentilly Le Kremlin- Bicêtre Bagneux XIV VI II I V III IV XIII XII Ivry XX Montreuil Nogent sur Marne Paris QCA 3) Paris hors QCA La Défense Boucle Nord Neuilly/Levallois Péri-Défense Boucle Sud 1ère couronne Nord 1ère couronne Est 1ère couronne Sud Source : Immostat 3) Quartier Central des Affaires

6 4 Sommaire SYNTHèSE DE L ETUDE ÉTUDE DÉTAILLÉE PARTIE I : OPTIMISER LE PROCESSUS DE CHOIX IMMOBILIER DES DIRECTIONS GÉNÉRALES I. UN PROCESSUS DE CHOIX ACTUEL SURFOCALISÉ SUR LES COÛTS DIRECTS A. Un processus actuel de choix B. Une prise en compte incomplète des facteurs de décision C. Une approche cible multicritères II. DES ENJEUX À CHAQUE ÉTAPE DU PROCESSUS DE CHOIX IMMOBILIER A. Étape 1 : Se poser la question plus régulièrement B. Étape 2 : Comprendre l offre francilienne C. Etape 3 : Concevoir l aménagement en fonction des besoins de l entreprise PARTIE II : LA TRADUCTION CONCRèTE D UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE L IMMOBILIER COMME OUTIL DE CRÉATION DE VALEUR I. LA GRILLE DE LECTURE ROLAND BERGER POUR RÉUSSIR SON CHOIX IMMOBILIER >> Quels sont les enjeux d attraction et de rétention des talents? >> La proximité géographique avec les clients et partenaires procure-t-elle un avantage compétitif à l entreprise? >> Dans quelle mesure, l entreprise a-t-elle besoin d avoir toutes ses équipes sous un même toit? >> Quel est le niveau d agilité recherché? II. APPLICATIONS À DIFFÉRENTS TYPES D ENTREPRISES A. Les grands groupes : combiner centralité et unicité B. Les entreprises de taille intermédiaire : un choix guidé par le profil des effectifs C. Les services professionnels : deux visions de la centralité en fonction de la taille BIBLIOGRAPHIE

7 5 Mieux appréhender ses choix immobiliers Synthèse de l étude Le glissement progressif vers la financiarisation de l immobilier au cours des deux dernières décennies Quand, il y a 20 ans, il s agissait de trouver un immeuble et de bien négocier, une grande majorité d entreprises a aujourd hui appris à sophistiquer l approche financière de ses choix immobiliers en intégrant de nombreux paramètres. Couplée à une meilleure information sur l état du marché, cette maturité des techniques d évaluation est une bonne nouvelle pour les entreprises, alors que l immobilier représente le deuxième poste de coûts (hors production) pour les populations tertiaires, soit environ 10% des dépenses 4), à égalité en moyenne avec les systèmes d information. Revers de la médaille, cette sophistication peut donner l impression trompeuse que le sujet immobilier est pleinement sous contrôle et que les choix sont efficaces et financièrement optimisés. Notre recherche montre que la réalité est bien souvent autre : si les méthodes financières de prise de décision immobilière se sont largement sophistiquées au cours des dernières années, elles se sont néanmoins bien souvent focalisées exclusivement sur la recherche d économies dans les coûts immobiliers directs (loyers par m², charges ) délaissant d autres paramètres par nature moins faciles à appréhender et à quantifier dont l impact s avère pourtant bien souvent équivalent ou supérieur sur les résultats de l entreprise. Le retour à des choix appréhendant mieux d autres dimensions de création de valeur D autres dimensions doivent être ainsi prises en compte par les entreprises les plus avancées : >> les surcoûts cachés (impact sur l absentéisme, sur la productivité des cadres ), >> les bénéfices induits : capacité d attraction, de motivation et de rétention des talents, flexibilité immobilière, >> l immobilier comme vecteur de transformation des organisations. «Notre projet immobilier est le principal projet de transformation du groupe». Une DRH d un grand groupe Les coûts cachés sont une première dimension mal prise en compte. L impact sur le temps de travail effectif pour les personnels au forfait, la croissance de l absentéisme, la perte de productivité, sont autant de facteurs venant obérer les gains en matière immobilier obtenus par une différence de loyer. Ces coûts cachés peuvent représenter de jusqu à euros par employé et par an 5). L impact sur la capacité à attirer et retenir les talents en est une deuxième. S installer dans les zones les plus attractives accroit fortement la taille du bassin de talents accessible. 4) Source : base de données et benchmark Roland Berger 5) Hypothèse d une entreprise de services professionnels à forte valeur ajoutée, quelque soit la zone de transfert de son siège

8 6 Ainsi, la population de cadres supérieurs à moins de 40 minutes de transport est divisée par un facteur 4,5 6) quand une entreprise quitte les quartiers centraux d affaires (QCA ou La Défense) pour la première couronne Nord, et par un facteur 76 quand elle s installe en deuxième couronne Est (Noisy Le Grand, Marne-la-Vallée ). Des entreprises industrielles traditionnelles comme des entreprises de secteurs à forte valeur ajoutée font de cette dimension l axe premier de leur stratégie immobilière. La flexibilité est une dimension dont le poids va croissant. Reflet d un environnement volatil et incertain, les entreprises interrogées souhaitent dans une très large majorité accroître leurs marges de manœuvre : baux flexibles avec option de sortie à 3 ou 6 ans, aménagement permettant de sous-louer de manière plus aisée, organisation des espaces permettant des reconfigurations rapides et peu coûteuses La modernité des bâtiments influe fortement sur la flexibilité d aménagement, la centralité de la localisation sur la flexibilité financière il est en effet plus aisé de prendre ou rendre des surfaces dans les zones fortement demandées. Une diminution par 4,5 du bassin de talents en quittant le Quartier Central des Affaires ou La Défense pour la première couronne Nord. Enfin, plusieurs mouvements immobiliers d ampleur trouvent leur origine dans une approche différente du rôle de l immobilier. Ce dernier est un levier de transformation en profondeur de l organisation et de ses modes de travail. Couplé aux nouveaux concepts d aménagement intérieur, il permet de matérialiser ce que les changements d organigramme ou de processus peinent à réaliser : collaboration accrue entre services, rapprochement d entités fonctionnant en silos, multiplication des fonctionnements en mode projet petits ou grands, création d une tension fertile entre R&D et marketing Quatre paramètres concrets sur lesquels se positionner : centralité, unicité, modernité, coûts La centralité est un paramètre fondamental et insuffisamment pris en compte. Moins couramment perçu que les autres paramètres, elle engendre cependant des effets très significatifs sur les surcoûts cachés. La centralité impacte la taille du bassin de talents accessible, équivalent entre Paris et La Défense mais chutant fortement ailleurs. La perte de centralité influe aussi sur le temps de travail avec jusqu à 10% de perte de productivité, la flexibilité du parc immobilier, la connexion aux gares et aéroports, la proximité des centres de décision clients, partenaires, réglementaire Un exemple est celui de l énergie : La Défense regroupe l un des ministères de tutelle et plusieurs leaders mondiaux du secteur (GDF Suez, EDF, RTE, Areva, Total, Technip). Selon notre modélisation, les bénéfices induits de la seule centralité peuvent permettre de contrebalancer les écarts de loyer par exemple entre La Défense et la première couronne Nord pour les entreprises à forte composante de cadres supérieurs. 6) Figure 16 : Bassin d emplois des talents d une sélection de pôles franciliens

9 7 Mieux appréhender ses choix immobiliers Plus souvent pris en compte, le regroupement d entités dispersées sur plusieurs sites est le moteur de 1 déménagement sur 2 7). Cette recherche d unicité est directement liée à la volonté des entreprises de casser les silos internes qu une localisation sur des sites dispersés renforce. Elle est aussi facteur d efficacité immobilière en diminuant le taux de vacance jusqu à 5 points 8), et la perte de productivité de l ordre de 3% de la masse salariale 9). La modernité est un troisième paramètre protéiforme. Elle influe sur les coûts au travers des charges et d une meilleure utilisation des surfaces. Elle permet de transformer de manière naturelle les modes de travail vers plus de collaboration et de transversalité. Ainsi, les cadres supérieurs nous déclarent à 29% plutôt travailler dans un mode projet 10), alors que les locaux non modernes n ont pas été conçus pour ce mode d organisation. La modernité est aussi un facteur de qualité de vie au travail parmi les trois plus importants pour 55% des employés 11) interrogés. Plusieurs travaux académiques ont mis en évidence l impact de la modernité sur la productivité (0,5 à 5%) et l absentéisme (-15%) 12). Jusqu à 10% de perte de productivité liée à une moindre centralité. Enfin, le coût est le quatrième paramètre de l équation immobilière. Doivent être appréhendés non seulement le coût de loyer mais aussi les charges afférentes, ainsi que les coûts de friction : déménagement, frais de remise en état, indemnité de rupture anticipée Les coûts cachés doivent être pris en compte, qu ils soient récurrents comme ceux induits par un temps de trajet plus long ou isolés comme le risque de disruption de l activité par une perte de ressources opérationnelles critiques. Figure 2 : Principaux chiffres clefs du modèle Roland Berger d évaluation des choix immobiliers Structure du modèle Paramètres impactés Valeurs Centralité Unicité Modernité Coûts directs immobiliers Loyer [ /m 2 ] Densité [m 2 /#] Coûts d exploitation : consommation énergétique, services aux occupants [ /m 2 ] de 200 à 800 /m 2 selon la zone de 10 à 20 m 2 /#, selon la zone et le type de bâtiment de 166 à 222 /m 2, selon le type de bâtiment Centralité Productivité : impact du retard sur le temps de travail effectif [%] Taux de turnover récurrent [%] de 4 à 10%, selon la zone de départ et d arrivée de -30 à +40%, selon la zone de départ et d arrivée et le type de population Unicité Productivité : impact des trajets multisites sur le temps de travail effectif [%] Flexibilité : impact sur le taux de vacances [%] de -4 à +4% de la masse salariale de -2 à +2% du parc Modernité Transfert interne [ /#] Productivité : impact de la modernité sur les conditions de travail [%] Impact sur le taux d absentéisme [%] de 400 à /# selon le type de bâtiment de 0 à 5 % de la masse salariale de 10 à 15% de baisse du taux Source : Analyse Roland Berger 7) Figure 24 : Répartition de la demande de grandes surfaces par type de motivation 8) Source : Entretiens 9) Analyse Roland Berger 10) et 11) Roland Berger auprès de personnes 12) Revue de littérature académique dans la bibliographie

10 8 Cinq conseils à destination des Directions Générales

11 9 Mieux appréhender ses choix immobiliers 1. La décision immobilière est un choix qui dépasse le seul enjeu financier Le coût est évidemment l un des grands paramètres de choix. Mais les processus de décision le surpondèrent au détriment des autres critères, notamment parce que les surcoûts cachés et les bénéfices induits ne sont qu imparfaitement pris en compte. Voici un exemple type de surcoûts cachés : une entreprise quitte La Défense pour la première couronne Nord. L économie faciale est de l ordre de euros par employé par an sur une base de 12 m² par personne et d un différentiel de loyer de 250 euros par m². Mais, premier accroc à cette logique, l entreprise est amenée fréquemment à donner plus de m² comme moyen de rendre ce choix socialement acceptable, disons 3 ou 4 m² par individu, et à ajouter de nouveaux services, ce qui diminue l avantage facial de euros par employé et par an. Ensuite, d après l étude de cas concrets, une telle entreprise peut facilement perdre 4 à 10% de temps de travail effectif de ses cadres 13) : temps de trajet du domicile allongé de 20 à 30 minutes, allongement des déplacements des commerciaux, liaison plus longue avec les autres sites Sans compter les coûts associés (taxis, carte Navigo, coût d exploitation des véhicules de fonction,...) qui peuvent augmenter jusqu à 25-30%. Ce qui représente économiquement une perte de productivité individuelle de euros par an 14) euros d économie faciale par employé d un côté, euros de coûts induits de l autre (surface supplémentaire et productivité perdue). Ces surcoûts cachés peuvent ainsi représenter jusqu à 50% du coût des loyers d une tour moderne à La Défense 14). Cet exemple est simplifié mais représentatif des résultats du travail de modélisation réalisé dans cette étude. Des surcoûts cachés qui peuvent annuler des économies faciales de loyer. S il est évident que la centralité et la qualité de l aménagement ont un impact fort sur la capacité à attirer les talents et l innovation (effet cluster), les entreprises doivent aussi prendre en compte la contribution de la modernité du bâtiment à son développement. Plusieurs études académiques indiquent que la modernité du bâtiment (qualité de l air, luminosité, ) accroit la performance des salariés de 0,5% à 5% et réduit l absentéisme d au moins 15% 15). Une entreprise interrogée a pu mesurer dans son bilan social une réduction de l absentéisme de 20% 16) suite au déménagement sur un site moderne. De même le regroupement sous un même toit et un aménagement bien pensé accroissent la flexibilité organisationnelle, le sentiment d appartenance et le travail collaboratif. 13) Analyse Roland Berger 14) Hypothèse d une population élevée de cadre au forfait (84k brut chargé, données INSEE) avec une fourchette basse de 4% d impact sur la productivité 15) Revue de littérature académique dans la bibliographie 16) Source : Entretiens

12 10 2. Faire de l immobilier un vecteur de transformation de l organisation De nombreux projets immobiliers ont été conçus dans les années récentes dans une logique de réduction des coûts. Une nouvelle vague de projets met en avant un double enjeu : promouvoir de nouveaux modes de travail, tout en réduisant la facture immobilière en profitant des effets de cycle. Deux des plus grands mouvements récents suivent cette logique. La responsable de l un d eux résumait la situation ainsi : «Notre projet immobilier est le principal projet de transformation du groupe. Il a été impulsé directement par la Direction Générale et le pilotage en a été confié au Directeur des Ressources Humaines. Il doit permettre un fonctionnement plus collaboratif entre les directions du siège qui jusqu ici se parlaient peu. Il doit aussi resserrer les liens entre le siège, les fonctions de support et les filiales, favoriser les synergies entre ces dernières, tout en réduisant ce qui représente notre second poste de coûts». L immobilier permet en effet le regroupement des sites dispersés en un seul lieu. La modernité des bâtiments permet de multiplier les échanges et d accompagner les nouveaux modes de travail (mode projet, ateliers de travail collaboratifs, équipes virtuelles). Le développement de services pour les employés favorise un plus fort investissement des populations créatives ou managériales. Les progrès en matière d ergonomie visuelle et acoustique diminuent le niveau de stress individuel et des équipes. Ces impacts sont cités dans les études réalisées auprès des employés, et sont rapportés dans les nombreuses études académiques. «Nous déménageons pour développer la transversalité entre les équipes au service de la performance du groupe». Un membre du COMEX d un groupe de communication Ce constat n est pas en soi nouveau, ni révolutionnaire. En revanche, le contexte le rend particulièrement pertinent. Côté risques, l immobilier est un facteur de tempérance des risques psychosociaux et les acteurs qui y sont sensibles l utilisent comme levier. Côté bénéfices, l immobilier permet de répondre à un besoin accru de fluidité organisationnelle et de mise en place de nouveaux modes de travail, les autres leviers classiques approche par processus, organisations matricielles, informatisation semblant être arrivés à un plateau d efficacité sur ces dimensions. Se pose alors la question de l organisation de la fonction Immobilier Historiquement, certaines entreprises ont pu limiter la fonction Immobilier à la gestion des moyens généraux. L analyse d une vingtaine de cas d entreprises fait ressortir une réalité plus complexe.

13 11 Mieux appréhender ses choix immobiliers Un premier conseil est de différencier la réflexion entre la gestion opérationnelle des bâtiments, des travaux et des baux d une part, et la stratégie de localisation et d aménagement, ainsi que le pilotage des grands projets d autre part. La partie stratégique est à notre avis à dissocier de l opérationnel. Plusieurs groupes industriels ou de technologie ont ainsi initié un fort découplage en externalisant la fonction de gestion des bâtiments et de services aux personnes (Facility Management) ou en la confiant à des structures telles que les moyens généraux, la logistique ou la direction des services partagés. En parallèle, ces groupes ont créé des fonctions souvent mondiales pilotant la stratégie immobilière et les grands projets de relocalisation ou de réaménagement. Certains grands groupes comme les banques peuvent disposer d une fonction immobilière unifiée, mais différencient fortement en leur sein la partie opérationnelle de la partie stratégique. Nous avons observé quatre types de rattachement de ces structures immobilières stratégiques : au directeur général, à la direction financière, à la direction des ressources humaines, ou à un secrétariat général contrôlant la stratégie des ressources. Hormis le choix du rattachement, choix personnel du dirigeant de l entreprise, nous estimons que la direction des ressources humaines est amenée à prendre un poids croissant dans la stratégie immobilière pour le compte du directeur général, pour quatre raisons : >> Il y a un moindre besoin de contrôle de la part de la Direction Financière car les techniques et compétences financières d appréciation des coûts immobiliers directs sont maintenant bien maîtrisées. >> A l inverse, les surcoûts et bénéfices cachés dont il a été fait mention ci-avant sont bien souvent liés aux aspects RH de l entreprise et insuffisamment pris en compte (absentéisme et temps de présence, turnover excessif ou facilité de recrutement des cadres ). >> Le risque psycho-social est devenu pour certaines entreprises un tel enjeu que les choix immobiliers sont analysés fortement au travers de ce prisme. >> Alternativement, les enjeux de transformation des organisations et des modes de travail sont croissants et les Directions des Ressources Humaines se dotent de compétences pour gérer ces aspects. La crise et ses conséquences sur la maîtrise des coûts peuvent ralentir ce mouvement, mais nous avons observé que d ores et déjà des très grandes opérations immobilières étaient sous le pilotage de la direction des ressources humaines d une part, ou de la direction des ressources d autre part.

14 12 3. Réfléchir à deux fois face à la tentation des zones périphériques Quitter Paris ou La Défense pour la première ou la seconde couronne permet des économies sur le coût de loyer au m² substantielles de 30% voire au delà. Ce fait indéniable doit toutefois être mis en rapport avec la nature de l activité et les coûts et risques induits. Pour les activités de back office et de R&D de grand groupe sans impératif d unicité, ce type de localisation est à considérer. Elle permet de disposer d un coût de loyer ramené à la masse salariale équivalent à celui des fonctions siège dans le QCA (de l ordre de 10% contre près de 30% 17) avec des back office dans le QCA). Plus spécifiquement pour la R&D la recherche d un écosystème stimulant pour l innovation technologique sera privilégié (Saclay, Boucle Nord, ). A l inverse, pour les sièges, ce type de localisation est à envisager avec prudence. Par exemple, un directeur immobilier d un grand groupe industriel reconnaissait ne pas avoir de difficultés à recruter des ingénieurs R&D sur Saint-Quentin-en- Yvelines, mais ne souhaitait pas risquer ce type de localisation pour les fonctions finance, stratégie, juridique pour lesquelles l entreprise est en concurrence avec des entreprises plus centrales. Par ailleurs, la relocalisation d un siège en première ou seconde couronne pourra s accompagner de pertes de productivité (de 4 à 10% 18) ) liée aux temps de trajet des cadres et d un besoin de surfaces plus grandes pour rendre ce choix acceptable socialement. De plus, la localisation dans des zones centrales permet de disposer d une proximité client avec les principaux partenaires, propice au développement et à l innovation. Enfin, la centralité contribue à promouvoir l image de l entreprise auprès de ses salariés, de ses clients et de ses prospects. Au global, les bénéfices induits de la centralité permettent de compenser les écarts de loyers pour les entreprises disposant d une part importante de cadres supérieurs. 4. Que penser du récent mouvement vers des campus? Récemment, quelques grands groupes ont fait le choix de s implanter sur des campus en zone low cost. Ce choix d un campus est le plus souvent guidé par la volonté de regrouper toutes les équipes sur un même lieu. Une entreprise interrogée explique avoir fait ce choix pour favoriser la communication au sein des différentes équipes du siège et avec ses principales filiales, et de renforcer le sentiment d appartenance à un même groupe. 17) et 18) Analyse Roland Berger

15 13 Mieux appréhender ses choix immobiliers Figure 3 : Synthèse des zones franciliennes Différentiel par rapport à Paris Quartier Central des Affaires [ par employé ; moyenne des différents types d entreprises] Paris Quartier Central des Affaires la défense croissant ouest 1 ère couronne nord est 2 éme couronne Indicateurs liés à la centralité Prix du loyer 750 /m² Densité 17 m²/# Productivité 0 /# Turnover 0 /# Autres indicateurs % du bassin d emploi de talents du QCA présent dans la zone talents 83% 42% 25% de 1 à 10% Flexibilité Attractivité de la zone pour les utilisateurs 1) 1,3 0,3-0,2-0,7-1,2 Offre neuve > m 2 à 4 ans [ 000 m 2 ] Taux de renouvellement du parc [% des chantiers en cours (neufs et rénovés) de plus de m 2 ] 0,7% 9,2% 3,3% 2,2% de 0,2 à 2,3% Zone à privilégier pour : Holdings de grand groupes, services professionnels de petite taille Services professionnels de grande taille, grands groupes et très grands groupes (services financiers, utilities, technologie pourront se regrouper sur un site unique), ETI Filiales de grands groupes, ETI, activités R&D Back offices des grands groupes, entreprises de médias, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Back offices, activités logistique, très grands groupes à faible part de cadres faisant le choix de l unicité Note du tableau : 1) Indice d attractivité relative, résultat de l étude Roland Berger auprès de personnes Source : Analyse Roland Berger

16 14 Par ailleurs un autre facteur explique les mouvements récents vers des campus : la disponibilité de surfaces de très grande taille. Jusqu à peu, il n y avait pas de surfaces disponibles à Paris ou La Défense qui puissent accueillir plus de m² (6 000 à personnes), sachant que deux des mouvements récents vers des campus correspondent à des surfaces de m² et de m². Ce dernier argument devrait être remis en cause pour les 3-4 ans à venir avec la mise sur le marché de nouvelles tours modernes sur La Défense Carpe Diem en 2013, Majunga en 2014, D2 en 2014 A horizon ), La Défense offrira m² de surfaces neuves ou rénovées supérieures à m². Mais surtout, le mouvement vers les campus s accompagne d une moindre centralité générant moins d attractivité pour les talents. Un grand groupe international implanté sur un campus en deuxième couronne depuis une vingtaine d années a pu constater un double effet. S il parvient à recruter, grâce à sa marque, de jeunes talents à la sortie des meilleures écoles et universités, il les perd 3 ou 4 ans plus tard pour des concurrents plus centraux. A l inverse, ce même groupe souffre d une stabilité excessive démotivation, perte de flexibilité RH de ses employés des fonctions support et back office (comptabilité, ressources humaines, etc.) habitants à proximité avec peu d opportunités concurrentes. Enfin, le choix de zones périphériques doit être fait en connaissance des impacts liés à la moindre sécurité (départ anticipé, moindre attractivité...) Enfin, le campus représente un certain risque en termes de flexibilité capacité faible à sous-louer une partie du site et de liquidité dans le cas d une acquisition dans une zone peu centrale avec un faible volume de transactions. Dès lors, la Direction Générale de très grands groupes devra mettre en balance les gains managériaux liés à l unicité de lieu (transversalité, synergie entre les métiers, ) et la recherche de centralité (attractivité RH pour les cadres, communication facilitée avec l externe, ). Dans le cadre du choix d une zone périphérique, le renoncement à la centralité nécessite d investir d avantage dans le marketing (image, relations clients, ) et les ressources humaines pour convaincre les talents de rester ou rejoindre l entreprise malgré sa situation décentralisée (aide à la garde d enfants, navettes, ). Pour les groupes de plus petite taille (~5 000 personnes), le renouvellement de l offre sur La Défense pourrait permettre aux Directions Générales de concilier unicité et centralité au meilleur coût global. 5. Questionner plus régulièrement ses choix immobiliers La plupart du temps les entreprises n investissent dans leur immobilier que lorsqu elles manquent de surfaces ou à l échéance de leur bail. 19) Figure 11 : Offre disponible supérieure à m 2 d ici 2016

17 15 Mieux appréhender ses choix immobiliers Cette approche répandue peut conduire à proposer des espaces de travail vieillissants parfois en décalage avec les besoins de l entreprise et de ses salariés. Avant l échéance de leur bail, les entreprises gagneraient à se poser systématiquement la question de la pertinence de leur choix immobilier, même si elles disposent de surfaces suffisantes. Ainsi une entreprise de technologie leader à l échelle mondiale disposait d un bâtiment de taille suffisante en zone périphérique. Face à ses difficultés de recrutement malgré la puissance de sa marque, elle a choisi de se réimplanter dans une zone centrale. Cette plus grande centralité lui a permis d attirer plus facilement des talents, mais aussi d améliorer la productivité de ses équipes (temps de trajets pour se rendre chez les clients) et d utiliser son bâtiment comme vecteur de promotion de son offre. Le bilan économique de cette recentralisation à iso effectifs a été évalué positivement par la direction monde. Autre cas de figure, une entreprise industrielle était implantée dans plusieurs bâtiments anciens dans le Croissant Ouest et à La Défense. A l échéance des baux et sans besoins de surfaces additionnelles, elle a choisi de se relocaliser dans un bâtiment moderne sur La Défense. Aux bénéfices de la centralité décrits ci-dessus, cette entreprise a ajouté ceux de l unicité (productivité, transversalité) et de la modernité (gains d efficacité du bâtiment, réduction de l absentéisme de 10 à 15% 20) et efficacité accrue des salariés). D après notre modélisation, une entreprise quittant une tour ancienne de La Défense pour une tour neuve gagnerait ) par salarié, amortissant ses coûts de déménagement en moins de 2 ans. 10 à 15% de réduction de l absentéisme en choisissant un bâtiment moderne Les bénéfices induits de la recentralisation et de la modernité peuvent, dans certains cas, conduire à rentabiliser une rupture anticipée de bail. Un cas récent illustre parfaitement ce propos. Une grande entreprise des services financiers après avoir quittée Paris pour la première couronne Nord Ouest, a choisi de rompre son bail après deux ans pour se relocaliser sur Paris. Les pertes liées à l accroissement du turnover, la démobilisation des équipes et la moindre présence de ses équipes chez les clients (baisse de chiffre d affaires) faisaient plus qu annuler les gains de loyer. D après notre modélisation, pour une entreprise de services professionnels, les bénéfices induits d une recentralisation de la première couronne Nord Ouest à La Défense, par exemple permettent de compenser une rupture de bail anticipée jusqu à deux ans 22) avant l échéance. De la même façon, les entreprises ont intérêt à remettre en cause leurs choix d aménagement régulièrement au service de la performance de leurs équipes. Par exemple, une entreprise de technologie, mesure annuellement des indicateurs RH de bien-être, facilité de communication interne, capacité de concentration... Sur cette base, elle n hésite pas à déclencher des investissements de 800 à par m² dans l amélioration de l espace de travail au service de la productivité et de la motivation des salariés 23). 20) Revue de littérature académique dans la bibliographie 21) et 22) Analyse Roland Berger 23) Source : Entretiens

18 16 Cinq conseils pratiques à destination des Directions Immobilier

19 17 Mieux appréhender ses choix immobiliers 1. Développer une analyse multicritère des choix immobiliers Nous avons montré au cours de l étude l importance des bénéfices induits et surcoûts cachés d une relocalisation. Figure 4 : Dimensions à prendre en compte dans le processus cible 1 COÛTS DIRECTS 2 CONTRIBUTION AU DÉVELOPPEMENT DE L ENTREPRISE Coût du loyer [ /m²] Densité [m²/#] Attractivité et rétention des talents Motivation et performance des salariés Innovation (proximité des principaux partenaires) Image Taux d occupation [%] Flexibilité et manœuvrabilité du parc 3 CONTRIBUTION À L EFFICIENCE DE L ENTREPRISE Coût d exploitation [ /m²] Services aux occupants [ /#] Absentéisme Productivité (retard, temps perdu dans les transports) Risques opérationnels Source : Roland Berger L ensemble de ces paramètres sont connus par les décideurs mais sont rarement systématiquement objectivés. Nous avons rencontré des entreprises avec une véritable démarché formalisée, dont voici deux exemples : Cas n 1 : Logique de grille de choix multicritères La mise en place d une grille de choix, sur le modèle de celles utilisées par la fonction Achats, permet de pondérer chaque critère les uns par rapport aux autres.

20 18 Exemple de pondération type d une entreprise interrogée pour prendre une décision immobilière 24) : >> Coûts directs immobiliers : 50% >> Unicité du lieu : 5% >> Modernité du bâtiment : 5% >> Confort des employés : 40% : Desserte de transport : 15% Zone commerciale : 5% Sécurité de la zone : 3 % Qualité du bâtiment : 7% Dimension développement durable : 5% Services offerts (salle de sport, ) : 3% Image : 2% Cas n 2 : Cartographier la localisation des principaux clients et partenaires pour réduire les pertes de productivité, avant de rechercher un site Etant donné que chaque zone francilienne attire des types d entreprise différents et que plusieurs études soulignent l impact fort de la proximité des partenaires sur l innovation, l image et la productivité, il est nécessaire de cartographier la localisation et les dynamiques d implantation des entreprises de son secteur. Ainsi, une entreprise de Services Professionnels interrogée a initié la recherche de sa zone d implantation par une cartographie de la localisation de ses principaux clients avec pour objectif de faciliter la présence des équipes chez les clients sans les couper du reste des équipes (sentiment d appartenance et possibilité de solliciter l avis des plus seniors). «Compte tenu des incertitudes business, la flexibilité devient de plus en plus critique». Un directeur immobilier d un groupe de services financiers 2. Intégrer plus systématiquement dans le choix immobilier les besoins de manœuvrabilité / flexibilité à la hausse et à la baisse Les engagements immobiliers étant contraints par la durée des baux, plusieurs entreprises interrogées utilisent d autres leviers pour préserver la flexibilité de leur parc et s adapter aux évolutions d effectifs liées à l activité. >> Privilégier un site unique pour optimiser le taux de vacance qui s autorégule entre les départements (réduction des effets de seuil entre bâtiments) >> Choisir un bâtiment moderne autorisant facilement le réaménagement des surfaces >> Concevoir / choisir un bâtiment pouvant facilement faire l objet d une partition sans nuire à son efficacité, ni à la confidentialité >> S implanter dans une zone / un bâtiment «liquide», qui permettent la souslocation ou la reprise d étages supplémentaires (i.e. tour de La Défense) 24) Source : Entretiens