Projet ARMEN vague 3 Segment Prestations intellectuelles. Livrable long

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1 Projet ARMEN vague 3 Segment Prestations intellectuelles Livrable long

2 Présentation de l équipe Albert ALOISI Chef du département Prestations Intellectuelles Informatique Cédric GSELL Attaché administratif hospitalier Jean LEYSENS Directeur des services économiques Isabelle MAUGENDRE Directrice des services économiques Renée POATY Directrice des services économiques Marie-Anne REDON BRILLAUD Ingénieur sécurité environnement Didier SERVANT Responsable des services économiques, Pôle logistique Jean URVOIS Directeur des services économiques PARRAIN Yann BUBIEN Directeur général LEADER Aline COUDRAY Directrice des services économiques et logistiques ASSISTANTE Nathalie LOISEAU Stagiaire Lionel PAILHE Directeur des services économiques 1

3 Autres hôpitaux et structures contactés par le groupe UGAP UniHA 2Spark KPMG HCL CHIC 2

4 Un segment au volume d achat estimé à 470M que l on peut décomposer en 8 grands sous-segments Les travaux et la formation représentent 85% des Prestations intellectuelles INFORMATIQUE Finances/DIM Audit de certification des comptes Audit de charges sociales Audit de recodage 24M AMO informatique 9M Répartition des Prestations intellectuelles entre nos 8 sous-segments dans notre échantillon QUALITE Accréditation des laboratoires, Certification ISO Audit de certification interne/externe EHPAD 5M STRATEGIQUE Projet d établissement Plan de retour à l équilibre Communautés Hospitalières de Territoires Réorganisation d un service LOGISTIQUE/ACHAT AMO logistique Conseil en achat Aide au PAA 5M Source : échantillon de 8 établissements 5M 35% 5% 5% 5% 50% RH Formation Expertise CHSCT Travaux Formation Juridique Finances/DIM Informatique Qualité Stratégique Logistique 165M Conseil Contentieux TRAVAUX JURIDIQUE Prestations intellectuelles liées à un marché de travaux, AMO travaux Audit développement durable 235M 24M 3

5 Exclusion du périmètre RH Interprétariat Chasseur de tête : médecin/kiné Bilan de compétences Prestation de service Pas de concurrence (ANFH), aide à la passation des marchés Culture Œuvres artistiques Marginal Aide à la passation des achats Assurances Energie ARMEN vague 1 ARMEN vague 2 Travaux Contrôles réglementaires ARMEN vague 1 Dépenses immobilières 4

6 Les dépenses de Prestations intellectuelles sont en forte croissance (46%) et les plus importantes du segment sont très variables d un établissement à l autre L évolution des Prestations intellectuelles dans 5 établissements de taille variée entre 2010 et 2012 Les travaux ont une place prépondérante dans les Prestations intellectuelles 3 exemples : % +158% Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint Denis, AP-HP CH Montauban % 30% 70% Travaux 40% Autres 60% Travaux Autres % -14% CH Millau CH Perpignan CH Béthune CH Millau CH Montfavet CHU Angers 35% Travaux 65% Autres 5

7 La part du compte 617 «Études et recherches» dans les achats en 2012 est d environ 0,4% CH Perpignan 0,4% du volume achat CHU Angers CHU Brest 0,3% du volume achat Attention! Il existe de multiples imputations, variables en fonction des établissements : ,5% du volume achat 6

8 Les achats de prestations intellectuelles sont majoritairement ponctuels et peu formalisés 70% des Prestations intellectuelles sont conclues pour une durée courte Les achats sont en majorité fait en urgence avec une recherche de performance très aléatoire 60% des Prestations intellectuelles sont en hors marché Peu de formalisation de marché est constaté On privilégie souvent le recours direct à un prestataire 7

9 La définition du juste besoin des prestations est primordiale : attention au mauvais dimensionnement du projet Quelques exemples de mauvaises pratiques qui auraient pu être évitées : Un CH moyen Audit sur un projet de restructuration du bloc qui n aboutit jamais => Perte de Un petit CH Le prestataire est obligé d arrêter de travailler sur le projet de restructuration car il n y a pas de consensus en interne sur la stratégie médicale à adopter Un CHU Audit sur la RSE qui a un impact très limité => Perte de Attention à ne pas lancer la Prestation intellectuelle trop en amont du projet (beaucoup de Prestations intellectuelles arrêtées en cours) Importance d associer un acheteur au démarrage du projet ainsi que toutes les personnes concernées dans l établissement 8

10 Il existe des marges de progrès importantes sur tout le processus d achat, notamment sur le cadrage initial des prestations et leur suivi pendant l exécution Cadrage de la prestation Ajuster le niveau d expertise à la mission : Des cas de sur-qualité avec des consultants très expérimentés qui effectuent un travail «simple» Des cas de sous-qualité avec des prestations bon marché mais de qualité médiocre Bien définir son besoin : Eviter le sous-dimensionnement et le recours aux avenants très coûteux Eviter des cadrages aléatoires avec le risque d enlisement de la prestation (surdimensionnement et surcoûts) Si l acheteur reçoit des offres de prix très différentes (allant de 1 à 3 ou de 1 à 4) il faut relancer la consultation, signal d alerte sur la qualité du cahier des charges Technique d achat Peu de mise en concurrence : Il y a peu de culture de la négociation sur des sujets très techniques => Des guides de la négociation existent (CH Montpellier, CH Perpignan, AGEPS ) Les hôpitaux n ont pas toujours les compétences nécessaires pour juger de la qualité des différents prestataires Obligation de résultat souvent prévue au CCTP mais reste inappliquée. Doit faire partie de la négociation Suivi de la prestation Peu de suivi d exécution : Les différences techniques permises par le CMP sont insuffisamment utilisées Exemple : possibilités de résiliation et de pénalités (art CCAG-PI) Peu d évaluation des fournisseurs (un peu en formation) Peu de contrôle des prestataires (déplacement sur site ) Importance de nommer un pilote dans l établissement Il faut renforcer le rôle de l acheteur! 9

11 L achat de formation : un sous-segment encadré mais au fort potentiel d optimisation La part de la formation sur la masse salariale (2,1%) a parfois conduit à négliger l achat de formation L évaluation des formations est insuffisamment pratiquée Le seuil obligatoire a amené les hôpitaux a être peu regardant sur les dépenses de formation Il y a donc de larges progrès possibles en terme de rapport qualité prix, ce qui permettrait de faire plus de formation pour un budget équivalent Les formations sont souvent concentrées sur quelques agents Il y a très peu d évaluation des formations. Loi HPST : obligation de prévoir le développement professionnel continu (DPC) => évaluation à chaud et à froid et lien entre formations et compétences professionnelles Il faut donc renforcer les contrôles qualitatifs 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% La part de la formation dans les Prestations intellectuelles est très variable selon les établissements : 69% 69% 17% 15% 62% 21% 19% 22% 24% % Le levier de la négociation est trop rarement utilisé Les prix sur catalogue des formations sont souvent non négociables. Possible pour les formations sur site. Possibilité de négocier une formation gratuite lors de l achat d un logiciel CH Millau CH Montfavet CH Montauban 10

12 L achat de Prestations intellectuelles travaux : un sous-segment dont les hôpitaux sont souvent peu satisfaits Les AMO Travaux se révèlent souvent très insatisfaisantes - Beaucoup de changements d AMO en cours de route - Les hôpitaux se retrouvent souvent à faire le suivi administratif - Le prix est le critère principal dans beaucoup de marchés travaux, ce qui pose des problèmes de compétence par la suite - Pour tenter de remédier à cette insatisfaction, les HCL ont choisi de travailler sur l effet de levier (de 1 à 10) en rémunérant plus leurs prestations intellectuelles de travaux Le cadrage initial et le suivi des travaux sont capitaux - Le dérapage des calendriers des opérations est fréquent - Impact sur les délais de paiement des entreprises de bâtiments - L application des indemnités de retard peut rapporter beaucoup 11

13 Les expertises de CHSCT ne sont pas soumises au Code des marchés publics mais ne dispensent pas d une recherche de performance lors de l achat Arrêt Cour de cassation chambre sociale du 14 décembre 2011 sur une expertise du CHSCT central de l AP-HP : - Le code des marchés publics ne s applique pas aux demandes d expertise - Les dispositions du code du travail s appliquent «Mais attendu que la décision de recourir à un expert, prise par le CHSCT d'un établissement public en application de l'article L du code du travail, n'est pas au nombre des marchés de service énumérés limitativement par l'article 8 du décret n du 30 décembre 2005 portant application de l'ordonnance n du 6 juin 2005 relative aux marchés passés par certaines personnes publiques ou privées non soumises au code des marchés publics ; Qu'il en résulte que la cour d'appel n'avait pas à rechercher si les modalités de désignation de l'expert par le CHSCT répondaient à des règles particulières de la commande publique ;» La Chambre Régionale des Comptes de Midi-Pyrénées recommande malgré tout la mise en place d une procédure adaptée permettant d assurer le respect des principes de transparence et de l égalité de traitement, seuls garants d une bonne gestion des deniers publics Les dépenses d expertises sont en effet prises en charge in fine par l établissement : un organisme public Nécessité d activer les leviers d achat et de rechercher de la performance 12

14 L achat mutualisé de Prestations intellectuelles est encore peu développé malgré quelques initiatives intéressantes LOGISTIQUE Accord cadre «Accompagnement à l optimisation de la fonction achat» Gain non encore calculé 8 établissements concernés UNIHA FINANCES/DIM Accord cadre «Accompagnement à la fiabilisation des comptes» en vue de la certification par un commissaire aux comptes Gain non encore calculé 31 adhérents JURIDIQUE Accord cadre «Audit juridique» Gain non encore calculé 4 établissements concernés FORMATION - Habilitation électrique - Gestion du stress, prévention et gestion de l agressivité et de la violence, accueil physique et téléphonique, langue anglais à distance - Marché SSIAP Gain de 3-5% minimum Résah IdF GROUPEMENTS REGIONAUX GAPM (Groupement Audois Prestations Mutualisées), Carcassonne Résah Languedoc-Roussillon (certification interne/externe, audit EHPAD) Achat AP-HP FORMATION Offre disponible début 2015 FINANCES/DIM Audit de dettes INFORMATIQUE Marchés Prestations intellectuelles Informatiques 16 établissements concernés UGAP TRAVAUX - Contrôle réglementaires - Audit Performance énergétique -(disponible à l été 2014) 36 établissements concernés Entre 18 et 34 adhérents selon les lots 13

15 Mission «certification des comptes»: illustration d une problématique de démarche coordonnée d achat de prestations intellectuelles Objectifs Répondre à l une des conséquences règlementaires de la loi HPST Conforter (rétablir?) grâce à la certification le positionnement des hôpitaux sur le marché bancaire et obligataire Relancer une «démarche qualité» dans des secteurs souvent à l écart de cette dynamique (stocks, inventaires, gestion du patrimoine ) Périmètre Avancées de la démarche de certification avec pilotage ministériel associant les professionnels (compagnie nationale des commissaires au comptes, CNCC) Prestation définie règlementairement Une démarche de mutualisation en cours de construction Positionnement d UNIHA intérêt de massifier l achat de la prestation Intérêt d une démarche coordonnée qui permet de mutualiser des compétences dans un domaine nouveau pour les hôpitaux Opposition exprimée par la CNCC Crainte d une mainmise des grands cabinets Crainte d une stratégie de moins disant Contacts en cours Discussions sur l allotissement (interrégional? par tailles d établissement?) Possibilité de référencer plusieurs titulaires Combiner critère de prix et critères qualitatifs sur l accompagnement des établissements Cahier des charges en cours de finalisation avec association de la CNCC 14

16 L environnement fournisseur est très éclaté et très varié : Focus sur les prestataires de 4 établissements en 2012 Laboratoire Conseil Ouest coordination EVTB Ineo industrie et services edf Bred expertises BTP Consultants Bertaud Laurence Hôpitaux universitaire Paris Seine Saint Denis, AP-HP Apave Parisienne Ascenseur contrôle conseil Accesmetrie Dekra industrial Antagua Qualiconsult CNEH ELYFEC AES Aisse conseils Telindus Mediterrannee Anaphores CFR santé AASCO CFCPP Europe management INFIPP Kairos developpement CH Montfavet Betec sarl AFAR E.For.S Apave sud europe SMABTP Serpe Religare AGES DIEM Transfaire Dematis Inser sud Imprimerie Rimbaud Sanitad conseil Algade Else consultant Royer Robin Ass Apave sud Phd architectes Citadis Cerclh Des petits, des gros, des moyens Bureau Alpes contrôles Réseau cedre santé Envergure DLM Developpement Ecole des parents et des éducateurs Bureau veritas Fire Saphymo CH Perpignan Linde France Eurofins IPL SCP Blanquer SCP Vinsonneau Amedeo 2BC Cabinet Weishaupt Pesage Industri Igienair Hourcabie Pareydt Chubb sécurité Chauff. Steph. Apave S.E. Jungheinrich Cigerisk consul Afnor Bureau Veritas Altao Veritas SIIH B Formation et conseil Hexa Ingenierie CH Zuydcoote Rieder/Lavalin Socotec Zwertvaegher Verdi Ingenierie Prévention consultants 15

17 Un benchmark entre établissements montre des prix de journée très variables selon les spécialités Stratégique HT /j en bureau Entre et HT /j sur site Juridique Entre 900 et HT /j en bureau Entre et HT /j sur site Formation Entre 800 et HT /j Logistique HT /j Les prix de journée varient entre 400 et HT : écart de 73% Finances/DIM Entre 250 et 750 HT /j en bureau Entre 400 et 1000 HT /j sur site Travaux Entre 300 et 700 HT /j en bureau Entre 700 et 900 HT /j sur site Informatique Entre 400 et 700 HT /j 16

18 Deux niveaux d analyse sont possibles Comment mieux acheter une Prestation intellectuelles? Economie sur l achat de Prestations intellectuelles => Levier achat Comment réduire les couts indirects d une Prestations intellectuelles? Economie sur d autres secteurs que l achat : RH Impact de la qualité des prestations intellectuelles, coûts cachés/induits des prestations => Levier organisationnel Enjeux financiers beaucoup plus importants Attention : seuls les leviers achat seront comptabilisés dans les 15% d objectif d économies du projet ARMEN 17

19 Bonnes pratiques 1 18

20 Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation BP 1-1: Le bon dimensionnement en amont des prestations d accompagnement certification ISO du service biomédical a fait économiser 15K au CH de Perpignan CONTEXTE Des achats en plein essor Une réflexion limitée sur la définition du besoin Une méconnaissance du marché fournisseur Un rendu à qualité variable pour un coût le plus souvent non ajusté PLAN D ACTION Comprendre la finalité de la démarche et visualiser les étapes requises Privilégier un marché à procédure adaptée Préciser la périodicité des livrables (l intérêt étant d être en mesure de jalonner la prestation) Ne pas sur qualifier les intervenants (seniors juniors) Evaluation en macro du volume de journées d intervention nécessaire Evaluation de la répartition coût sur site et en bureau RESULTAT Gain de (montant prévisionnel de après étude de marché) Une économie de 38% 19

21 Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation BP 1-2 : L organisation d un dialogue et d une audition systématique avec les candidats avant la procédure de choix pour des audits logistiques a fait économiser 13K au CHRU de Brest CONTEXTE Achats de PI caractérisés par l immatérialité (uniquement des RH) Quasi impossibilité pour l acheteur d évaluer un savoir faire, une méthodologie, une équipe etc sur un simple dossier (surtout en AO) Difficultés pour les candidats/prestataires au marché de cerner les attentes/besoins de l acheteur sur la base d un seul cahier des charges PLAN D ACTION Organisation systématique, pour les missions de plus de jours, d une audition des candidats après le dépôt des offres afin qu ils puissent reformuler les attentes/besoins de l acheteur : vérification de la bonne compréhension des objectifs de la mission par le candidat Les auditions permettent à l acheteur de recentrer ses objectifs ou le contenu de la mission si nécessaire Présence exigée, aux auditions, du Chef de Projet ET de celui qui va concrètement mener la mission 2 CV exigés : 1 chef de projet et 1 remplaçant (si indisponibilité du 1 er ) RESULTAT Audit de la fonction Transport Gain de (montant prévisionnel de après étude de marché) Mission d assistante technique à la mise en place d un plan de déplacement d entreprise Gain de (montant prévisionnel de après étude de marché) Une économie de 12% 20

22 Bonnes pratiques 2 21

23 Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations BP 2-1 : La forfaitisation d un marché d AMO informatique a fait économiser 4,2K au CH de Montfavet CONTEXTE PLAN D ACTION MAPA sur une AMO pour l étude et le choix de services réseaux 3 réponses Critères : prix (50%), valeur technique de l offre (40%) et délai d exécution (10%) Un jury rencontre les équipes Notation croisée : 2 analyses conduites distinctement avant mise en commun : Le prescripteur note la partie technique sans avoir les informations économiques. Cela permet d éviter les biais liés aux prix et aux noms des prestataires L acheteur note la partie économique Permet une appréciation objectivée de la prestation proposée Forfaitisation de la prestation en 5 phases qui permet une diminution des prix (intérêt à ne pas aller trop dans le détail dans le guide de la prestation) HCL : forfaitisation de l audit de fiabilisation des comptes sous forme de 22 processus (unités d œuvre) pour les 6 cycles règlementaires et demande de propositions de 3 prix forfaitaires (simple, normal et complexe). L acheteur estime la complexité de la prestation et choisit la tarification adéquate RESULTAT Gain de (montant de sur les prestations précédentes) Une économie de 28% 22

24 Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations BP 2-2 : La clause de non paiement complémentaire de l AMO travaux en cas de prolongement du chantier a fait économiser 6,2K au CH de Montauban CONTEXTE Les prestations intellectuelles travaux continuent souvent à être rémunérées lors d une prolongation de chantier, qui n entraîne pourtant pas toujours d augmentation de la charge de travail du prestataire PLAN D ACTION Marché d une AMO d environ pour la construction de bâtiments neufs de psychiatrie avec intégration d une clause de non paiement complémentaire de l AMO en cas de prolongation du chantier Prolongation de 4 mois du chantier Economie de qui auraient été payés à l AMO en l absence de clause spécifique RESULTAT Gain de (montant du marché de ) Une économie de 7% 23

25 Bonnes pratiques 3 24

26 Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables BP 3-1 : L internalisation de l AMO travaux a fait économiser 27,8K au CH de Montauban CONTEXTE PLAN D ACTION Le CH de Montauban était peu satisfait de ses AMO Travaux Décision d internaliser la prestation AMO d un projet de rénovation BDE/périphérique BO dont le montant des travaux est de Possibilité d internaliser cette PI car le marché travaux est limité Avantage de l internalisation : connaissance du milieu hospitalier et des enjeux spécifiques à l établissement Estimation du coût avec AMO : (2,4% du marché travaux) Estimation du coût sans AMO : (10 semaines adjoint administratif : et 5 semaines ingénieur : ) Peut être utilisé pour stimuler la concurrence RESULTAT Gain de (sur un montant estimé à ) Une économie de 83% AUTRE EXEMPLE CH de Montfavet : embauche d un ingénieur en CDI qui joue le rôle d économiste en construction => Limitation des avenants et donc du coût de la PI (rémunération au pourcentage des travaux) Recrutement intéressant pour des gros marché travaux 25

27 Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables BP 3-2 : L internalisation de certaines formations a fait économiser 165K au CH de Béthune CONTEXTE PLAN D ACTION Le CH de Béthune a décidé de faire en interne certaines formations pour lesquelles les compétences étaient disponibles dans l établissement Effet taille : seuls les grands établissements ont généralement les compétences en interne pour internaliser L internalisation de la formation représente un gros gain pour l établissement : économie de la totalité de la prestation Les formations représentent cependant du temps de travail pour les agents de l établissement Coût en externe : (450 par jour et par agent et par groupe de 10 à 15 agents en moyenne) Estimation du coût en interne sur la base d une cadre de santé toutes primes comprises : RESULTAT Gain de (sur un coût externe de ) Une économie de 95% 26

28 Bonnes pratiques 4 27

29 Opportunité 4 : Faire les formations sur site BP 4-1 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 106K au CH de Béthune CONTEXTE PLAN D ACTION Au CH de Béthune, les formations étaient achetées sur catalogue à un prix prédéterminé et sur lequel aucune négociation n était possible Les coûts logistiques représentaient 5,5% du total du coût des formations L établissement a décidé de proposer des formations sur site, ce qui permet de : Diminuer les coûts logistiques Mettre en concurrence plusieurs fournisseurs et négocier aussi bien les prix que le nombre de jour (l hébergement et les repas pour les formateurs étant des éléments de négociation intéressants) => Une formation payée si délocalisée coûte au CH de Béthune lorsqu elle est faite sur le site RESULTAT Gain de (sur un montant de lorsque c est délocalisé) Une économie de 64% 28

30 Opportunité 4 : Faire les formations sur site BP 4-2 : La mise en place de formations sur site a fait économiser 8K au CH de Montfavet CONTEXTE Les coûts logistiques représentaient 19% du total du coût des formations : 6% de coût de déplacement et 13% de coût d hébergement Lié à la localisation du CH de Montfavet PLAN D ACTION Passage d une logique annuelle à une logique pluriannuelle, sur 3 ans Les formations sont désormais toutes effectuées sur site, sauf s il n est pas possible de réunir 6 personnes sur 3 ans pour faire venir un formateur Mutualisation départementale avec des formations sur le site de Montfavet et un partage des coûts Attention à la perte qualitative sur certain domaine comme les formations au concours interne de technicien hospitalier parfois faites longtemps après la prise de poste RESULTAT Gain de (montant du marché de ) Une économie de 19% 29

31 Bonnes pratiques 5 30

32 Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA BP 5 : La négociation sur une assistance à personne publique a fait économiser 15K au CH de Millau CONTEXTE Marché d accompagnement technique, juridique et financier pour la construction d un ehpad de MAPA : article 30 du Code des marché publique La négociation est un levier insuffisamment utilisé dans les hôpitaux Nécessité de former les acheteurs à la négociation PLAN D ACTION Le candidat retenu (groupement de 3 sociétés : maîtrise d œuvre, juristes et financiers) avait omis une mission de dans son offre Grâce à la négociation, l établissement obtient que le prestataire maintienne son offre de prix initiale RESULTAT Gain de (montant du marché de ) Une économie de 9% 31

33 Bonnes pratiques 6 32

34 Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation BP 6-1 : Mise en place d un marché de prestation juridique au CH de Perpignan CONTEXTE PLAN D ACTION Les achats de prestation juridique, en croissance, ne relevaient pas d une procédure achat codifiée: insécurité juridique Un choix le plus souvent discrétionnaire selon le domaine, une hétérogénéité de fournisseurs Des prix non cadrés en amont, des rendus variables et parfois non satisfaisants dans le domaine de l assistance Mise en place d une procédure dans un premier temps sur des besoins identifiés comme «certains» Un MAPA en application de l exception de l article 30 du CMP avec un allotissement par discipline juridique permettant une négociation Privilégier (selon la survenance des besoins) un marché à bons de commande mono attributaire ainsi qu une forfaitisation partielle des prestations récurrentes Demander aux prestataires des exemples de mémoires dans le cadre de l analyse des offres RESULTAT 33

35 Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation BP 6-2 : La mise en place d un accord cadre sur les marchés travaux a fait économiser 5% du montant du marché d AMO travaux au CH de Montfavet CONTEXTE Le CH de Montfavet relançait régulièrement des mises en concurrence d assistance à maîtrise d œuvre PLAN D ACTION Mise en place d un accord cadre sur 5 ans pour les missions de MOE, contrôle technique, coordination SSI et coordination SPS Marchés subséquents Gain de temps agent dans la gestion du marché Gain financier car les enjeux associés à un accord cadre incitent les prestataire à faire attention à leurs tarifs Tarifs à taux fixe, lié au montant de l opération Gain de 5% sur les opérations Egalement en cours à l AP-HM RESULTAT Une économie de 5% 34

36 Bonnes pratiques 7 35

37 Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement BP 7-1 : La mise en place de tranches conditionnelles sur un marché d AMO informatique peut faire économiser 4,8K au CH de Montfavet CONTEXTE PLAN D ACTION Constat d un certain nombre de prestations intellectuelles qui ne vont pas à leur terme (la solution proposée par le prestataire n est pas jugée intéressante à mettre en œuvre dans l établissement ) MAPA sur une AMO pour l étude et le choix de services réseaux 3 réponses Décomposition du marché en 1 tranche ferme (5 phases de l analyse de l existant à l assistance au dépouillement) et 1 tranche conditionnelle (suivi de la mise en œuvre du marché) La tranche conditionnelle représente en moyenne sur les 3 offres reçues 34% du total du marché : autant de possibilité d économies si la prestation n est pas à la hauteur des attentes de l établissement Offre retenue : tranche ferme de et tranche conditionnelle de Mise en tension du prestataire sur l ensemble du processus : gain qualitatif Application possible aux prestations intellectuelles techniques mais aussi aux prestations de conseil RESULTAT Gain potentiel de (montant du marché de ) Une économie potentielle de 44% 36

38 Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement BP 7-2 : La mise en place de formation pilote a fait économiser 20,3K au CH de Chauny CONTEXTE Les gains réalisés sur la formation permettent de faire plus de formations pour le même coût, dans la mesure où le seuil légal est fixe L absence d évaluation des formations ne permettait pas d apprécier la qualité des formations et leurs impacts professionnels PLAN D ACTION Une formation est expérimentée par un groupe pilote avant d être étendu à d autres groupes Des évaluations sont mises en place à la fin de la formation pilote Cela permet d ajuster la formation ou de changer de fournisseur si le premier round n a pas été satisfaisant Une formation de 3 jours ramenée à 2 jours (3 groupes de 15 agents) CH de Montfavet : une formation management arrêtée après la 1 ère journée suite à une mauvaise évaluation à chaud. Reprise de la formation à la suite d une redéfinition du besoin avec le prestataire. Gain qualitatif. RESULTAT Gain de (sur un montant prévu de ) Une économie de 33% 37

39 Bonnes pratiques 8 38

40 Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations BP 8 : Le contrôle des jours effectués sur un inventaire a fait économiser 5K au CH de Millau CONTEXTE Constat d un contrôle et suivi insuffisants des prestations intellectuelles avec des prestataires qui n effectuent pas toujours l ensemble des jours prévus par le marché PLAN D ACTION La mise en place d un contrôle sur un audit stratégique d un montant de a permis de détecter 5 jours non effectués Les 5 jours manquants, estimés à 5 000, sont reportés sur une autre mission RESULTAT Gain de (montant du marché de ) Une économie de 8% 39

41 Bonnes pratiques 9 40

42 Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat BP 9 : La tarification au success fee sur un audit de recodage de l activité externe a fait économiser 15K au CHIC (Quimper) CONTEXTE PLAN D ACTION Recodage de la facture externe fichiers RSF Suite au sourcing il apparait que le modèle économique des fournisseurs est le success fee MAPA : 3 réponses Offre A : taux variable de 6 à 18% Offre B : taux fixe à 15% capé à HT => offre retenue Offre C : taux fixe à 25% capé Effet de la tarification variable : gain de par rapport aux tarifs habituellement pratiqués par le CHIC (taux fixe) Choix de l offre avec le plafond le plus bas : le plafond est aussi important que le taux. Effet du plafond : gain de Gain à l achat mais également incitation pour le prestataire à maximiser les gains de l établissement : gain qualitatif Application possible à toutes les prestations intellectuelles avec un ROI Attention au cadre réglementaire : circulaire DGOS prix sur résultats RESULTAT Gain de Une économie de 30% 41

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44 Opportunité 10 : mutualiser BP 10 : La mutualisation de la formation via UNIHA a fait économiser 8,7K au CHU d Angers CONTEXTE PLAN D ACTION UNIHA propose un marché habilitations électriques (34 adhérents), un marché SSIAP (29 adhérents) et un marché formations : gestion du stress, prévention et gestion de l agressivité et de la violence, accueil physique et téléphonique et langue anglaise à distance (24 adhérents) Critère : prix, qualités et performances techniques de la prestation dans son ensemble, qualité de la méthode, des moyens et des supports pédagogiques et qualités techniques des formateurs dans le domaine spécifique de la formation et modalités d habilitation des nouveaux formateurs CHU Angers : formation SSIAP, gestion du stress et accueil téléphonique Grâce à l adhésion à UNIHA le coût passe de à pour ces 3 formations et 4 sessions par an Gain beaucoup plus significatif (44%) pour la formation gestion du stress dont la définition en terme de contenu peut varier que pour des formations plus balisées comme la formation SSIAP (6% de gain) RESULTAT Gain de (montant du marché de ) Une économie de 27% 43

45 Matrice enjeu-effort : 105M d économies d identifiées (22% du segment) 30,0 M 25,0 M 1 Opportunité Bien dimensionner en amont la prestation 2 Forfaitiser les prestations 3 Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables 4 Faire les formations sur site 5 Systématiser la négociation en MAPA Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations Mettre en place un intéressement au résultat 10 Mutualiser les achats 20,0 M 15,0 M 10,0 M 5,0 M 0,0 M

46 Opportunité 1 : Bien dimensionner en amont la prestation Conditions de mises en œuvre : Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI Analyse du marché fournisseur Gain retenu : 12% Exemple de Brest sur un audit transport : 14% Exemple de Brest sur une mission assistance technique : 10% Assiette retenue : 235M Tout le périmètre est concerné 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué) Opportunité de gain : 28M Soit 6% du périmètre 45

47 Opportunité 2 : Forfaitiser les prestations Conditions de mises en œuvre : Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI pour définir des livrables ou unités d œuvre Gain retenu : 10% Exemple du CH de Montfavet : 28% Exemple du CH de Montauban : 7% Assiette retenue : 235M La forfaitisation n est applicable qu à une partie du périmètre (hypothèse de 50%) 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre) Opportunité de gain : 24M Soit 5% du périmètre 46

48 Opportunité 3 : Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables Conditions de mises en œuvre : Avoir la compétence en interne ou avoir la ressource financière pour recruter un contractuel Etablir un dialogue constructif entre la cellule des marchés et la DRH Gain retenu : 30% Assiette retenue : 47M Tout le périmètre est concerné 10% des ES sont éligibles (la question est souvent posée en établissement) Opportunité de gain : 14M Soit 3% du périmètre 47

49 Opportunité 4 : Faire les formations sur site Conditions de mises en œuvre : Disponibilité du service formation continue interne pour prendre en charge l organisation logistique Gain retenu : 19% Exemple du CH de Montfavet : 19% Assiette retenue : 66M Hypothèse : 80% des formations pourraient être concernées 50% des ES sont éligibles Opportunité de gain : 13M Soit 2,7% du périmètre 48

50 Opportunité 5 : Systématiser la négociation en MAPA Conditions de mises en œuvre : Formation des acheteurs à la négociation Gain retenu : 8% Exemple du CH de Millau : 10% Assiette retenue : 92M Tout le périmètre est concerné 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué et simple à mettre en œuvre) Opportunité de gain : 7M Soit 1,6% du périmètre 49

51 Opportunité 6 : Formaliser les marchés par accord-cadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation Conditions de mises en œuvre : Connaissance de tous les outils du CMP Gain retenu : 5% Exemple du CH de Montfavet : 5% Assiette retenue : 141M Les bons de commandes ne sont applicables qu à une partie des prestations (hypothèse de 50%) 60% des ES sont éligibles (peu pratiqué mais nécessité d une cellule des marché structurée) Opportunité de gain : 7M Soit 1,5% du périmètre 50

52 Opportunité 7 : Faire le choix de tranches conditionnelles sur l accompagnement à la mise en œuvre Conditions de mises en œuvre : Engager un dialogue avec le service demandeur de la PI Gain retenu : 5% Assiette retenue : 71M Tout le périmètre hors travaux est concerné 30% des ES sont éligibles (déjà beaucoup pratiqué) Opportunité de gain : 4M Soit 0,8% du périmètre 51

53 Opportunité 8 : Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations Conditions de mises en œuvre : Mettre en place une maîtrise d ouvrage structurée pour le suivi d exécution de la PI Gain retenu : 15% sur la formation 5% sur le reste Exemple du CH de Millau sur un inventaire : 8% Assiette retenue : 44M 10% des formations et le reste du périmètre en entier 80% des ES sont éligibles sur la formation et 10% sur le reste du périmètre (plus souvent pratiqué) Opportunité de gain : 4M Soit 0,8% du périmètre 52

54 Opportunité 9 : Mettre en place un intéressement au résultat Conditions de mises en œuvre : Périmètre limité aux PI avec un retour sur investissement quantifiable Gain retenu : 30% Exemple du CHIC : 30% gain Assiette retenue : 12M Seules quelques prestations concernées (audit de charges sociales ) 80% des ES sont éligibles (peu pratiqué) Opportunité de gain : 4M Soit 0,8% du périmètre 53

55 Opportunité 10 : Mutualiser Conditions de mises en œuvre : Rattachement à un groupement d achat régional ou national Gain retenu : 5% Donnée UNIHA Assiette retenue : 35M Peu de mutualisation : hypothèse de 25% du périmètre concerné dans les 3 ans 30% des ES sont éligibles Opportunité de gain : 2M Soit 0,4% du périmètre 54

56 Tableau de synthèse des gains Opportunité Assiette % gain retenu Gain cible Bien dimensionner en amont la prestation % de gain sur le périmètre global 235M 12% 28M 6% Forfaitiser les prestations 235M 10% 24M 5% Internaliser les prestations quand on dispose des ressources internes mobilisables 47M 30% 14M 3% Faire les formations sur site 66M 19% 13M 2,7% Systématiser la négociation en MAPA 92M 8% 7M 1,6% Formaliser les marchés par accordcadre ou marché à bons de commande selon la nature de la prestation Faire le choix de tranches conditionnelles sur les phases d'accompagnement Réaliser un suivi et un contrôle systématique des prestations Mettre en place un intéressement au résultat 141M 5% 7M 1,5% 71M 5% 4M 0,8% 44M 15% (formation) 5% (reste) 4M 0,8% 12M 30% 4M 0,8% Mutualiser 35M 5% 2M 0,4% 55