La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité

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1 La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité Atelier n 12 Bruno LOUVIGNY, Directeur général d Atikal management, Directeur adjoint du SDIS 64 Jean-Luc THUILLER, Professeur à l institut supérieur du management par la qualité de Bordeaux Eric Poplimont, Professeur à l Université de Provence et intervenant CNFPT L atelier était animé par Jérôme KOHL, Directeur de l antenne 64 du CNFPT Les balanced scorecards ont été élaborées en Ces tableaux de bord équilibrés ont pour originalité de rechercher un équilibre entre les aspects financiers, la dimension citoyenne, les processus internes et la perspective humaine. La rémunération des managers étant liée à l évaluation de la performance, cet outil apporte notamment une évaluation objective de cette donnée. La LOLF imposant en outre une mesure de la performance, la question de la mise en place de cet outil en France se pose. I. Présentation de l outil (Bruno LOUVIGNY) Issues du secteur privé, le balanced scorecard suscite de nombreux préjugés dans le secteur public. Une étude menée par le MEDEF démontre cependant que seules 15 % des entreprises françaises sont dotées d un tableau de bord, contre 65 % des entreprises américaines ; l idée reçue selon laquelle le secteur public français serait en retard sur le privé n est donc pas vérifiée. Selon Norton et Kaplan, le développement du balanced scorecard nécessite, une fois la démarche intégrée, une appropriation du principe d évaluation de la performance par tous les agents pour que cet outil ne meure pas. L automatisation de la mise à jour des tableaux de bord est également nécessaire dans la perspective d une diffusion de l information pertinente à l ensemble des strates de l organisation. Cette dimension se trouve toutefois confrontée à un impératif d échange du savoir qui nécessite d entreprendre une démarche de conduite du changement respectant un certain nombre d étapes essentielles : Information et communication autour du projet et du rôle de chacun ; Strasbourg, les 3 et 4 décembre

2 Analyse des pratiques existantes ; Restitution et partage de l analyse avec l ensemble des équipes ; Choix des orientations stratégiques du projet ; Appropriation de l outil ; Déploiement et formation à l outil. Dans une optique d appropriation des tableaux de bord, il est nécessaire de dédier une solution informatique Web à la consultation des indicateurs par les utilisateurs. En effet, le succès de ce type de projet repose sur le partage de l'information et non sur le reporting pur. Un tel outil permet en outre de consolider les données et de structurer le tableau de bord pour le rendre synthétique. Par la planification et le commentaire des actions, cet outil est également un instrument de communication et de pilotage. L information collectée peut néanmoins revêtir un caractère confidentiel. Les outils de collecte sont donc sécurisés à deux niveaux : en consultation et en modification des informations consignées. Des tableaux de bord personnalisés permettent en outre une présentation individualisée en fonction des intérêts de la personne concernée. La logique de la LOLF implique en outre de consolider des éléments qualitatifs non mesurables par des éléments quantifiables. C'est pourquoi le balanced scorecard ou la méthode OVAR répondent à ce contexte. Un diaporama est diffusé. La colonne de gauche du site Web permet de répertorier l ensemble des missions tandis que la partie centrale regroupera de façon synthétique l ensemble des indicateurs de la performance. L ensemble des données est donc accessible depuis une même page. Plus en détails, chaque objectif permet de visualiser l évolution de l indicateur qui lui est rattaché selon une typologie tricolore (vert, orange, rouge) qui permet de préciser si la donnée ainsi mesuré nécessite ou non de mettre des actions en œuvre. Les leviers d action peuvent ainsi être identifiés sur la base de données statistique. Enfin, la carte stratégique permet, par l identification des indicateurs essentiels à moyen terme, de mesurer l activité quotidienne à l aune des objectifs stratégiques fixés. Cette vision à terme permet en outre de favoriser l adhésion des équipes aux projets à moyen terme en leur permettant de visualiser les progrès réalisés en ce sens. Comment cet outil peut-il être utilisé dans nos directions? Quid par ailleurs d un éventuel changement de stratégie en cours de route? Comment prioriser les objectifs? Strasbourg, les 3 et 4 décembre

3 Bruno LOUVIGNY A mon sens, l outil doit être déployé à tous les échelons de l administration. En revanche, Comité de direction et directeurs de services n auront pas la même approche de l outil, le premier s intéressant essentiellement au tableau de bord prospectif plus synthétiquetandis que les seconds se sentiront plus concernés par le suivi des indicateurs opérationnels, dont le suivi leur permettra de «challenger» leurs équipes. Il faut également avoir conscience que l outil peut évoluer avec le temps, en fonction des erreurs d évaluation de l objectif ; tout changement d objectif peut donc être immédiatement répercuté dans le tableau de bord. Enfin, le tableau de bord va permettre d incorporer une dimension chiffrée à des priorités souvent définies à l oral, facilitant leur priorisation. Je ne partage pas l interprétation du sens de l outil. A mon sens, le premier objectif des tableaux de bord n est pas tant de mettre les agents au défi que de permettre le pilotage des politiques publiques or de ce point de vue, la première des nécessités est d être en mesure de définir clairement ces politiques. Bruno LOUVIGNY Aucun tableau de bord ne pourra être construit en l absence d indicateurs précis. Cela implique de définir une feuille de route, et donc d être clairs sur les objectifs poursuivis. II. Le projet SDIS 2012 (, Jérôme KOHL et Eric POPLIMONT) Le SDIS 64 compte 500 sapeurs-pompiers professionnels, volontaires et 420 personnels administratifs. L objectif de SDIS 2012 est donc de piloter la performance de ces différents statuts en s appuyant sur de nouveaux outils intégrant une dimension humaine. D un point de vue contextuel, il faut préciser que le SDIS est récemment passé d une organisation communale à une organisation départementale peu effective. Le partenariat avec le CNFPT a donc permis d amorcer un accompagnement au changement dès 2006 avant de porter, dès 2007, sur la mise en place d outils de gestion de la performance. La commande initiale portait sur la mise en place d outils de gestion de la performance. Il a toutefois été nécessaire de préparer les organisations et les acteurs à cette notion de performance avant d accompagner concrètement le déploiement des tableaux de bord, en centrant cette action sur les problématiques humaines. Strasbourg, les 3 et 4 décembre

4 Il a tout d abord été nécessaire d établir un diagnostic de la situation initiale selon la problématique suivante : comment passer d un projet d établissement inopérant à la mise en œuvre d outils de gestion de la performance? Pour ce faire, il a tout d abord été nécessaire de préparer l organisation à la mise en œuvre de tels outils, ce qui nécessite d engager une démarche de projet d établissement concrète. Nous avons également du privilégier la problématique humaine, c'est à dire favoriser l engagement des acteurs autour du projet et de réduire leur résistance au changement en instaurant un climat de confiance. En outre, les outils de gestion de la performance doivent être perçus comme l aboutissement d une démarche de clarification et d évaluation des processus et non comme un simple outil de contrôle ; il a donc été nécessaire d évaluer ces processus et de rappeler le rôle de levier que revêt l évaluation. Nous avons enfin du faire émerger les conditions organisationnelles d une mise en œuvre efficace des outils d évaluation de la performance. L instauration d une réelle culture du changement est passée par les étapes suivantes : Renforcer pilotage de l organisation de façon à responsabiliser les responsables ; Développer et consolider des relations humaines et de la communication ; Amener les acteurs à s interroger sur leur organisation ; Mettre en œuvre une démarche et une méthodologie de projet d établissement concrète et performante ; Elever le niveau conceptuel et méthodologique des cadres par la formation ; Mettre en œuvre une démarche de projets de service ; Formaliser les processus de management par services ; Mettre en œuvre les outils de gestion de la performance ; L accompagnement centré sur l humain permet un accompagnement externe organisé autour de la formation-action. La connaissance requise est ainsi délivrée au moment où elle est nécessaire et non sous la forme d un bloc théorique. La mise en place d une démarche projet est basée sur les étapes suivantes : Clarification des axes du changement souhaités par les acteurs : Objectifs concrets à atteindre ; Modalité d évaluation de l atteinte des objectifs ; Actions à mettre en œuvre. ; Former les cadres aux méthodologies de projet et d évaluation au management des systèmes complexes ; Strasbourg, les 3 et 4 décembre

5 Réguler les pratiques professionnelles des cadres ; Engager une procédure de médiation des questionnements ; Accompagner la mise en œuvre des outils de gestion de la performance. Quel a été le rôle des élus du Conseil d'administration du SDIS dans cette démarche? Quelles sont ses attentes vis-à-vis de cette démarche? Le Président de l époque a rapidement été convaincu de l intérêt de la démarche qui permet de s assurer de l efficience du SDIS à tous les niveaux. Il s agit donc d une démarche favorisant la prise de décision, contribuant ainsi à donner du sens aux politiques publiques. Quel a été le budget de ce projet? Bien que la question budgétaire ne soit pas négligeable, les résultats escomptés de cette démarche ne peuvent pas être assimilés à des coûts. Nous prendrons le temps et les moyens nécessaires pour mener ce projet à bout. De ce point de vue, les résultats déjà obtenus Jérôme KOHL Cette démarche a pu être engagée dans le cadre du retour sur cotisations. Son coût est donc resté relativement raisonnable. Au regard des actions menées les deux années précédentes, le rapport coût/avantage est nettement plus favorable. Strasbourg, les 3 et 4 décembre

6 Comment élaborer le cahier des charges de la formation-action pour les cadres? Eric POPLIMONT Compte tenu de la situation du SDIS au moment du lancement du projet, entreprendre une démarche participative par le bas n était tout simplement pas envisageable. Nous avons donc opté pour une approche par le haut. L équipe de direction a donc travaillé sur la définition des orientations du changement avant que les cadres ne soient associés à la démarche pour formuler leurs propositions. Cela a notamment permis de recréer une confiance entre la Direction et ses cadres. S agissant de la formation en tant que telle, nous avons favorisé une approche pragmatique laissant les cadres libres de construire leurs propres outils. Il en va de même pour l évaluation. La démarche que nous avons entreprise n est pas figée et vise à apporter aux agents la formation dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin. Jérôme KOHL L une des clés de la réussite de ce projet a été la capacité de remise en question des pratiques managériales. Quels indicateurs avez-vous pu dégager? Afin de ne pas multiplier les indicateurs, nous avons défini des thématiques qui ont ensuite été déclinées en objectifs. Chaque niveau de responsabilité doit ensuite définir un maximum de quatre ou cinq critères pertinents pour autant d indicateurs. III. Une pensée pour manager les systèmes et les processus (Jean-Luc THUILLER) «Donnez-moi la sérénité d accepter les choses que je ne peux pas changer, le courage de changer celles que je peux changer et la sagesse de distinguer les premières des secondes». Par cette pensée, Marc Aurèle illustre la problématique du management actuel. L approche du management par les processus nécessite en effet d élaborer un projet d établissement ou de service qui s appuie sur une cartographie précise des processus. Bien souvent malheureusement, les organisations ne vont pas plus loin que ce Strasbourg, les 3 et 4 décembre

7 travail de réflexion alors qu il importe de s inscrire dans une dynamique de revue exhaustive des résultats obtenus par l organisation. L amélioration continue des processus s appuie sur quatre étapes : Améliorer ; Prévoir ; Contrôler ; Déduire. La contribution de la carte stratégique au management des processus repose sur une vision stratégique. Un tel tableau de bord n a en effet de sens que s il est immédiatement suivi des actions propres à «reboucler» avec la vision stratégique qui y préside. Il s agit donc d agir au local tout en pensant de façon globale. La mise en place d une balance score card nécessite d extraire des chiffres ; bien que ce changement des habitudes risque de couter cher, la mise en place d une comptabilité analytique serait donc utile de ce point de vue. En outre, ce progiciel de gestion intégré ne nécessiterait-il pas une réflexion plus globale sur les outils? Bruno LOUVIGNY Bien souvent, les tableaux de bord utilisés en comptabilité n ont aucune fonction prospective. Pour faire face à cela, nous utilisons d autres données que celles issues de la comptabilité. Je pense que la comptabilité générale peut suffire si les indicateurs permettant de consolider les objectifs s appuient sur des éléments présents dans cette comptabilité. En outre, le tableau de bord prospectif ne peut se contenter d indicateurs financiers. Il faut également tenir compte d aspects tels que les processus internes, le service apporté au citoyen, et l environnement qui ne figurent dans aucune forme de comptabilité mais plutôt dans d autres sources telles que la GPEC. Strasbourg, les 3 et 4 décembre