GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES TERRITORIALES - GPECT

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1 POUR L AVENIR DES TERRITOIRES GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES TERRITORIALES - GPECT REPÈRES POUR L ACTION : L EXPERIENCE D AGEFOS PME Guide méthodologique élaboré à partir de l expérience d un OPCA et de ses partenaires dans les territoires GPECT.AGEFOS-PME.COM Ce Guide est l Union européenne

2 Un guide sur quoi? PRÉSENTATION Le guide propose des repères méthodologiques et des illustrations concrètes sur l action de l AGEFOS PME dans le cadre des démarches territoriales de gestion de l emploi et des compétences. Le guide comporte trois parties : - Concevoir et conduire le projet : des repères en matière de conduite de projet territorial, pour piloter, copiloter ou plus simplement contribuer à une démarche territoriale de gestion de l emploi et des compétences. - Diagnostic territorial : des repères méthodologiques pour porter ou contribuer à des travaux d enquête, de diagnostic, d observation territoriale. - Plan d action territorial : des repères pratiques pour alimenter les plans d action visant les entreprises, les individus, le système d acteur territorial. Des repères issus de quelle expérience, de quelle expertise? Ce guide est le résultat de l expérience acquise depuis de nombreuses années par AGEFOS PME, avec ses partenaires, dans la conduite de démarches territoriales de gestion de l emploi et des compétences. Il s inscrit dans la volonté de développer, capitaliser et transférer l expertise de l OPCA. La formalisation de ce guide a été soutenue par le Fonds social européen. AGEFOS PME dans sa démarche. PARTIE 1 SOMMAIRE Conception et conduite du projet p. 1 PARTIE 2 Diagnostiquer les enjeux du territoire p. 32 PARTIE 3 Plan d action territorial p. 62 GUIDE METHODOLOGIQUE

3 POUR L AVENIR DES TERRITOIRES PARTIE 1 CONCEVOIR ET CONDUIRE LE PROJET Le caractère complexe et ambitieux des démarches territoriales de gestion de l emploi et des compétences nécessite une conduite de projet rigoureuse et prudente. D autant que selon le projet, le positionnement de l OPCA peut être tout à fait différent. Il peut soit être à l initiative de la démarche partenariale, et la piloter, soit intervenir de manière plus limitée, comme contributeur du projet partenaire parmi d autres acteurs, parfois en pilotant le volet formation de la démarche Le guide propose des repères sur trois aspects essentiels de la conception et de la conduite d une démarche territoriale de gestion de l emploi et des compétences : CADRAGE PRÉALABLE p. 2 p. 3 - Positionnement de l OPCA p. 5 - Cadrage méthodologique et budgétaire p. 8 - Validation de l opportunité p. 10 ORGANISATION ET PILOTAGE p. 12 p Mobilisation et organisation interne p Mobilisation et organisation du partenariat p Instances partenariales p. 20 p. 24 ÉVALUATION p Préparation de l évaluation p Conduite et usage de l évaluation p. 30 Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 1

4 CADRAGE PRÉALABLE Avant de s engager dans une démarche territoriale de gestion de l emploi et des qui rend possible son intervention. L enjeu est de sécuriser au maximum son positionnement et son intervention, tant au niveau stratégique et partenarial, qu au niveau méthodologique et budgétaire. Cette phase de cadrage préalable est indispensable lorsque l OPCA est à l initiative de la démarche, et souhaite en être le pilote. Mais c est tout aussi nécessaire lorsque l OPCA envisage de se positionner comme partenaire contributeur dans une démarche territoriale pilotée par un autre acteur, ne serait- Concrètement, l OPCA doit : démarche territoriale GUIDE METHODOLOGIQUE P. 2

5 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > IDENTIFIER UN BESOIN, DÉLIMITER LE CHAMP DE LA DÉMARCHE, DÉFINIR LES OBJECTIFS Objectifs Identifier et analyser un besoin ou une problématique emploi-formation concernant plusieurs acteurs du territoire (entreprises, salariés ou demandeurs d emploi, acteurs du développement économique, de l emploi, de la formation ). Délimiter le projet en termes de périmètre géographique, de problématiques emploi-formation, de secteurs d activité et de familles professionnelles voire de métiers, de système d acteurs Définir les objectifs à atteindre au travers de la démarche territoriale. Engager la mobilisation des acteurs appelés à contribuer à la démarche partenariale. Activités repères pour l OPCA Recueillir, au travers de contacts auprès des entreprises ou des partenaires du territoire des informations sur : - des préoccupations collectives, récurrentes, Exemples : Difficultés rencontrées par les entreprises pour recruter sur certains métiers. Inadéquation de l offre de formation locale par rapport à certaines attentes exprimées par des entreprises. Difficultés à identifier les compétences transférables depuis les métiers d un secteur d activité en difficulté vers des métiers émergents. Isolement et manque de ressources des TPE et PME du territoire en matière de gestion des ressources humaines. - des événements susceptibles d impacter fortement le territoire, Exemples : Difficultés économiques d un grand donneur d ordre ayant des répercussions sur son activité, celle de fournisseurs et sous-traitants, des emplois directs et indirects. projet d implantation d un nouvel établissement. évolution de la politique de développement économique d une intercommunalité - des tendances susceptibles de générer des besoins nouveaux, Exemples : évolution de la réglementation s imposant aux entreprises, vieillissement de la population active du territoire, fermeture d une antenne universitaire Formaliser et partager les informations recueillies, de manière à alimenter une veille au fil de l eau : - a minima par des échanges internes organisés au niveau de l OPCA, entre collaborateurs, mais également avec les administrateurs paritaires, - et si possible dans le cadre d échanges avec les partenaires de l OPCA. Formaliser un document d analyse des besoins cadrant l approche en termes : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 3

6 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > - et si possible dans le cadre d échanges avec les partenaires de l OPCA. Formaliser un document d analyse des besoins cadrant l approche en termes : - de périmètre géographique, - d entreprises concernées, de secteur d activité, de familles professionnelles ou de métiers, - de problématiques à traiter, - d acteurs potentiellement concernés, - d axes de progrès et d objectifs à atteindre, - de pistes de travail Organiser des échanges (réunions, entretiens), en les dimensionnant proportionnellement aux enjeux du projet, pour partager l analyse du besoin et les objectifs identifiés avec les différentes parties prenantes internes et externes susceptibles de participer au projet, et d y contribuer. Amender les objectifs, en fonction des enjeux et contributions des différents acteurs et définir le cas échéant, des objectifs secondaires qui renvoient à des préoccupations propres à certaines parties prenantes). Mener un travail spécifique d explicitation des objectifs poursuivis par la démarche envisagée, en distinguant bien : - les objectifs généraux du projet pour le territoire, les entreprises, la population, le système d acteurs, - les objectifs spécifiques du projet pour l OPCA, au regard notamment des missions auprès de ses adhérents. Formaliser précisément les objectifs poursuivis (et les indicateurs concernés) en catégorisant : - les objectifs stratégiques : formulation des grands objectifs du projet au regard des impacts recherchés par les partenaires du projet, - les objectifs spécifiques : identification des résultats intermédiaires visés, pour atteindre les objectifs stratégiques du projet, - les objectifs opérationnels : liste des actions prévues pour atteindre ces résultats, - la plus-value recherchée par rapport à l existant : repérage de ce que le projet apportera de plus, de mieux par rapport à l'existant, dans l optique d éviter d éventuelles redondances avec d autres initiatives existantes, et de garantir la plus forte plus-value. Temporalité Ces activités se conduisent au fil de l eau. Elles peuvent amorcer le projet. Points de vigilance Prendre le temps de partager avec les partenaires du territoire et de croiser l analyse des besoins identifiés, avec la triple préoccupation : - de pondérer l importance relative du besoin, - de vérifier que d autres acteurs ne sont pas engagés dans une démarche redondante, - d engager progressivement la mobilisation des acteurs qui devront être impliqués. Délimiter petit à petit le champ de la démarche pour éviter de se laisser entraîner dans une approche trop large ou trop vague («qui trop embrasse mal étreint»). Veiller à ne pas confondre les objectifs globaux du projet avec ceux de l OPCA dans le projet (en lien avec sa stratégie et ses intérêts propres) : même s ils ne s opposent pas, bien sûr, ils ne se recouvrent pas forcément pour autant. Cette distinction s observe d autant plus quand l OPCA contribue à une démarche partenariale qu il ne porte pas. Définir précisément les objectifs par grand type de cible du projet (quelles entreprises? quels types d individus? quelles parties du système d acteurs?). Exprimer les objectifs visés en termes de résultats à atteindre, de situation souhaitée à l issue du projet. En pratique, l objectif d un projet territorial est rarement défini précisément et qualifié en amont de son engagement. Dès lors, il convient d être attentif à revisiter et ajuster au fil de l eau les objectifs poursuivis. GUIDE METHODOLOGIQUE P. 4

7 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Positionnement de l OPCA CONSTRUIRE LE POSITIONNEMENT DE L OPCA DANS LE PROJET ET DANS LE PARTENARIAT Objectifs Déterminer le bon positionnement de l OPCA au regard des caractéristiques du projet territorial et du partenariat concerné, en précisant notamment si l OPCA est pilote, copilote, ou plus simplement contributeur du projet, parmi d autres acteurs. Préparer la négociation financière et le conventionnement partenarial. Activités repères pour l OPCA Positionner le portefeuille d adhérents de l OPCA au sein du tissu d entreprises concerné par le projet et estimer : - Le volume des adhérents et des salariés concernés par le projet. - Le poids et la représentativité des adhérents de l OPCA par rapport au tissu économique concerné. - La légitimité de l OPCA par rapport aux autres acteurs. - L intérêt à agir de l OPCA. Recenser les acteurs concernés par le projet, les classer par grandes familles d acteurs, identifier les liens entre eux (liens conventionnels, liens opérationnels, liens financiers, liens informels ), hiérarchiser les acteurs en identifiant : - Les financeurs avérés ou potentiels. - Les acteurs susceptibles de jouer un rôle moteur ou d avoir un effet d entraînement sur le projet. - Les acteurs susceptibles de jouer un rôle de frein. Organiser des entretiens individuels avec les acteurs prioritaires : - Repérer préalablement en quoi la démarche converge avec leurs propres objectifs et contraintes, tout particulièrement pour les acteurs dont un financement est recherché). - Présenter ou rappeler les objectifs poursuivis au travers du projet et ce qui le justifie. - Recueillir leurs attentes. - Mesurer l intérêt, le degré de convergence du projet avec leurs propres préoccupations et intérêts. - Identifier les modalités d implication dans la démarche (modalités à l œuvre, ou à venir), les contreparties de cette implication, les facteurs favorables à cette implication. Etudier de manière approfondie les différents scénarios d implication envisageables (OPCA pilote du projet, copilote avec un partenaire privilégié, contributeur parmi d autres acteurs), en fonction : - De l intérêt du projet pour l OPCA, au regard des retombées attendues. - De la légitimité de l OPCA par rapport au positionnement envisagé. - De la capacité de l OPCA à mobiliser les moyens requis, à l interne ou à l externe (financements, opérateurs ). Définir progressivement le périmètre de responsabilité et d implication de l OPCA dans le projet, en prenant soin de délimiter : - Ce qui relève de la conduite et du pilotage du projet, en distinguant pilotage stratégique (les objectifs poursuivis, le sens de la démarche) et pilotage technique(les moyens mobilisés, l organisation). - Ce qui relève de l observation et du diagnostic des enjeux. - Ce qui relève de l ingénierie, du financement et de la mise en œuvre d actions. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 5

8 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Positionnement de l OPCA EN BRETAGNE, trois démarches de GPECT, un positionnement de l OPCA adapté à chaque configuration locale Dans les Côtes d'armor, AGEFOS PME Bretagne intervient en pilote ou copilote dans 3 projets de GPECT (Lamballe, Dinan, Loudéac). Reposant sur des approches méthodologiques très proches, chacun de ces projets a néanmoins donné lieu à une configuration de pilotage spécifique. Pour chaque projet, le positionnement d AGEFOS PME a été adapté au contexte partenarial, et notamment aux modalités d implication des EPCI : - Lamballe : AGEFOS PME porte et pilote l'ensemble du projet avec du personnel dédié (1 ETP), dans le cadre de conventions de partenariat conclues avec l'etat et la Communauté de communes. - Loudéac : La MDE porte le projet et bénéficie, à ce titre, des conventions de l'etat et de l'epci. AGEFOS PME pilote par délégation de la MDE (convention entre la MDE et AGEFOS PME) le projet et mobilise du personnel dédié (1 ETP). - Dinan : AGEFOS PME porte et copilote l'ensemble du projet avec la Communauté de commune de Dinan (CODI) et bénéficie de conventions de l'etat et de l'epci. L'équipe projet est composée d'un salarié AGEFOS PME à temps plein et d'une chargée de mission Développement économique de la CODI (30% ETP). DANS LES HAUTES-ALPES, le choix d AGEFOS PME de porter la démarche partenariale de mise en œuvre d un accord paritaire local Sur l'initiative de la CPID (Commission Paritaire Interprofessionnelle Départementale) des Hautes-Alpes, un accord départemental relatif à la sécurisation des parcours professionnels des saisonniers associant l'etat, les Partenaires sociaux, la Région, Pôle Emploi, le Fongecif, Uniformation et AGEFOS PME a été signé. La CPID a souhaité que l'animation et la coordination des interventions des partenaires dans le cadre de l'accord soit confiée à AGEFOS PME. Pour ce faire, AGEFOS PME a sollicité et obtenu un financement du FPSPP pour le volet ingénierie et animation de l'accord. Par ailleurs, AGEFOS PME dispose de moyens d'intervention spécifiques dans le cadre d'un EDEC et assure, à ce titre, la fonction d'organisme relais. Deux instances de pilotage animées par AGEFOS PME ont été mises en place : - un Comité de pilotage qui pilote l'accord et valide les orientations, - un comité technique qui en charge la déclinaison opérationnelle des orientations ainsi que le suivi de la mise en œuvre de l'accord. AGEFOS PME intervient sur 5 principaux registres qui combinent le pilotage de la démarche projet et l intervention opérationnelle sur une partie des actions : - Animation, coordination de l'accord. - Gestion financière et administrative de l'accord. - Information/sensibilisation des entreprises et des saisonniers (quel que soit leur statut). - Identification et qualification des besoins de formation/orientation des saisonniers. - Ingénierie de formation et financière. GUIDE METHODOLOGIQUE P. 6

9 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Positionnement de l OPCA EN ARDÈCHE MÉRIDIONALE, le choix de contribuer au volet formation d une GTEC portée par la MDEF En Rhône-Alpes, la Maison de l Emploi et de la Formation de l Ardèche méridionale porte une démarche partenariale de GTEC relative à la construction de l espace de restitution de la Grotte Chauvet. Cette démarche vise à anticiper les multiples implications de ce projet sur l activité économique et sur l emploi local. La MDEF a pour responsabilité d'animer un dialogue territorial associant les élus, le monde économique, les acteurs de l emploi et les partenaires sociaux. Il s agit notamment de fédérer et renforcer l action des partenaires publics et privés présents sur le territoire et de promouvoir l ensemble des dispositifs mobilisables existants. Elle assure ainsi un rôle de maître d'ouvrage, coordonnant et impulsant un volet basé sur : - l'anticipation et l'analyse des effets attendus sur l'emploi local du Grand Projet Chauvet Pont d'arc, - l'organisation d'un dispositif local de formation par la création d'une synergie des dispositifs et moyens. Dans cette démarche partenariale, AGEFOS PME a fait le choix de se positionner en contributeur, notamment : - en mobilisant son expertise pour approfondir le diagnostic des besoins de compétences des entreprises, - et en assurant l ingénierie, la programmation et la coordination opérationnelle d une partie du volet «formation» du plan d action. Temporalité Cette étape de la phase de conception et de cadrage du projet est étroitement articulée : - au travail de définition des objectifs du projet ; - au travail de cadrage méthodologique et budgétaire de l intervention ; - à l étape ultérieure de conventionnement partenarial. Points de vigilance Etudier sans a priori l éventail des positionnements que peut adopter l OPCA, porteurs d avantages et d inconvénients variables différents selon les cas : - pilote en situation de responsabilité importante ; - contributeur plus ou moins autonome sur un volet ou une action du projet qui lui est confié ; - contributeur associé au projet, sans domaine de responsabilité particulière. La construction du positionnement partenarial de l OPCA est plus complexe et chronophage si l OPCA se positionne en pilote de la démarche et nécessite donc de mobiliser une ingénierie adaptée. La question de la capacité à animer et coordonner le partenariat est alors primordiale. Cette capacité doit être examinée sous l angle technique (compétences et outillage) et partenarial (légitimité). Le positionnement de l OPCA comme contributeur du projet, parmi d autres acteurs, sera d autant plus efficace et efficient que l OPCA maîtrisera le cadre général dans lequel il est appelé à se positionner, ce qui nécessite un travail de recueil et d analyse des informations de contexte sur le projet. Eviter de rencontrer tous les acteurs un à un (aspect chronophage). Prioriser les acteurs et les relations partenariales dans l optique de développer des alliances ayant un fort effet d entraînement sur le système d acteurs ou bien limitant les risques liés à des concurrences institutionnelles. Organiser des rendez-vous individuels, même au téléphone, pour évoquer avec les partenaires les questions stratégiques et budgétaires, qui sont difficiles à aborder dans des cadres collectifs. Etre en permanence à l écoute des attentes et des contraintes des acteurs sollicités. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 7

10 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Cadrage méthodologique et budgétaire CADRER LA MÉTHODOLOGIE ET LE BUDGET DE L INTERVENTION DE L OPCA Objectifs Définir la méthodologie adaptée aux objectifs poursuivis par l OPCA et aux moyens qu il peut mobiliser pour son intervention, notamment en termes de ressources internes, de partenaires et de prestataires externes, et de financements. Elaborer et stabiliser progressivement un document faisant office de cadre de référence du projet. Activités repères pour l OPCA Repérer les moyens requis par la mise en œuvre du projet, en considérant : - la nature, les modalités de mise en œuvre, le dimensionnement, et l estimation du coût des interventions à assurer ; - les bénéficiaires de ces interventions. Repérer les financements internes et externes mobilisables pour la conduite du projet, en considérant : - les financements d Etat, les financements de collectivités territoriales, les financements européens, les financements privés le cas échéant ; - la convergence entre les objectifs visés et les objectifs poursuivis par les financeurs à solliciter. EN LORRAINE, mobilisation de cofinancements adaptés aux ambitions des partenaires Dans un premier temps, la démarche de GPECT du territoire de Longwy-Briey, initiée par la DIRECCTE et le Conseil Régional a buté sur un écueil fréquent dans ce type de démarche : un plan d action ambitieux, mais difficilement applicable pour la plupart des projets proposés, compte tenu de l absence d engagements financiers des acteurs territoriaux concernés. AGEFOS PME Lorraine est intervenu sur le volet «sécurisation des parcours professionnels» de ce plan d action, concernant les services à la personne et le commerce de proximité et plus globalement dans les TPE / PME. En tant que porteur et animateur de ce volet, AGEFOS PME Lorraine a conventionné avec l Etat pour mobiliser des fonds spécifiques ADEC, qui ont abondé les financements de droit commun relatifs à la déclinaison de l offre de services d AGEFOS PME, cofinancée par le FSE, l Etat, le FPSPP, et le Conseil Régional selon les accords régionaux existants. A ce titre, AGEFOS PME Lorraine a obtenu un financement spécifique ADEC de pour mener à bien sa mission d ingénierie représentant 50 % du coût global de son intervention, estimée à La contrepartie du financement est apportée par l OPCA à hauteur de 44,5 % pour couvrir les coûts pédagogiques des formations liées au plan d action, avec une participation de 5,5 % des entreprises. A noter que les financements de droit commun relatifs à la déclinaison de l offre de services d AGEFOS PME, cofinancée par le FSE, l Etat, le FPSPP, et le Conseil Régional, et l ADEC spécifique SAP représentent 53 % des dépenses non intégrées dans l ingénierie du projet GPECT du territoire de Longwy-Briey. Le financement de l ADEC permet de prendre en charge le temps hommes d AGEFOS PME, destiné à mettre en œuvre les prestations liées à la conduite du projet de GPECT : - conception méthodologique du projet, - management et conduite de projet, - organisation et gouvernance du projet, - réalisation des enquêtes «entreprises», - élaboration opérationnelle et mise en œuvre d actions territoriales. Elaborer un pré-projet, qui sera utilisé pour solliciter les financeurs, puis progressivement affiné pour constituer le cadre de référence du projet : - rappelant les objectifs visés au travers de la démarche ; - rappelant ce qui justifie que l OPCA se positionne sur le sujet et sollicite des financements le cas échéant ; - définissant les principaux contenus d intervention (étapes, groupes de tâches) ; - précisant les livrables visés pour chaque type d intervention ; - définissant les modalités de mise en œuvre des différentes tâches (maîtrise d œuvre : qui fait quoi?) ; et précisant moyens précisément dédiés par l OPCA pour atteindre les objectifs visés ; - comprenant pour chaque groupe de tâche, une estimation du coût et des modalités de financement qui semblent envisageables. GUIDE METHODOLOGIQUE P. 8

11 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Cadrage méthodologique et budgétaire Mobiliser les expertises internes et la direction de l OPCA pour : - valider la viabilité du cadre méthodologique et financier envisagé ; - repérer les variantes envisageables dans la négociation ; - identifier les zones de risque et les points de vigilance dans les ajustements méthodologiques et budgétaires. Rencontrer les partenaires dont l implication est sollicitée : - au titre d un portage conjoint de tout ou partie du projet ; - au titre d un financement. Formaliser le ou les dossiers de demandes de financement. Finaliser le document de cadrage du projet - pour ce qui concerne le périmètre de responsabilité de l OPCA. Elaborer et stabiliser progressivement un document faisant office de cadre de référence du projet. Temporalité Cette étape de la phase de conception et de cadrage du projet est étroitement articulée : - au travail de définition des objectifs du projet ; - et au travail positionnement partenarial de l OPCA dans le projet. Points de vigilance Concernant la méthodologie de conduite de projet, définir clairement : - ce qui relève de l ingénierie, de la conduite et du pilotage partenarial du projet, dont l importance est souvent sous-estimée ; - ce qui relève des travaux d observation, de veille, d enquête, de diagnostic, qui peuvent donner lieu à des financements spécifiques ; - ce qui relève de l ingénierie, du financement et de la mise en œuvre d un plan d action, dont le financement pourra mobiliser un large éventail d acteurs. Tout spécialement lorsque l OPCA est pilote ou copilote de la démarche : - valoriser les efforts consacrés à l ingénierie, au montage et aux ajustements au fil de l eau du projet ; - ne pas sous-estimer le temps nécessaire au pilotage, à la coordination et à l animation du projet, que ce soit dans le cadre d instances ou de travaux «en chambre» qui peuvent souvent être masqués ; - veiller à valoriser, dans le cadre de cofinancements, l ensemble des postes prenant part à la réalisation du projet (contrôleurs, assistant s de gestion de dossier, chargés de projets, direction, etc.), gestion administrative et financière du projet y compris. EN PAYS DE LA LOIRE, un accord-cadre entre l OPCA et la Région pour intervenir dans le cadre de démarche territoriale Le Plan de Continuité Professionnelle mis en place par la Région Pays de la Loire en 2010 dispose d un axe consacré au développement des démarches de GPECT. Il prévoit d accompagner 5 territoires fragilisés (Ancenis, Saumurois, etc.) afin de renforcer l appui aux actifs demandeurs d emploi et la sécurisation des parcours professionnels. Dans ce cadre, la Région a sollicité une intervention d AGEFOS PME Pays-de-la-Loire - Poitou-Charentes. En réponse, AGEFOS PME a modélisé une méthodologie d intervention territoriale qui comprend notamment : - la réalisation d un portrait du territoire (outil d aide à la décision et au positionnement de l OPCA) ; - la réalisation d une enquête téléphonique auprès des entreprises du territoire (Atout projet) ; - la réalisation d un diagnostic approfondi auprès des entreprises adhérentes. Le projet fait l objet d un financement d un montant de euros réparti de manière égale entre la Région Pays-de-la-Loire et Agefos PME. Le soutien finance la réalisation du portrait de territoire et d Atout projet (avec un volume d entretiens compris entre 200 à 800 entreprises). Dans le conventionnement : - définir clairement les engagements spécifiques de l OPCA ; - mettre en évidence les relations de coopération avec les autres acteurs, de manière à limiter le risque de dépendance non maîtrisée à leur égard. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 9

12 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Cadrage méthodologique et budgétaire VALIDER L'OPPORTUNITÉ ET LA FAISABILITÉ DE L'INTERVENTION DE L'OPCA DANS LE CADRE DU PROJET Objectifs Valider l intérêt pour l OPCA de s impliquer dans le projet, notamment en termes de retombées attendues. Valider sa légitimité par rapport au champ d intervention du projet. Valider les modalités concrètes et le niveau d intervention envisagés pour l OPCA. Identifier les risques liés à l intervention de l OPCA. Repérer les facteurs de réussite pour l intervention de l OPCA. Valider la décision d intervenir. Activités repères pour l OPCA Positionner le portefeuille d adhérents de l OPCA au sein du tissu d entreprises concerné par le projet et estimer : - Le volume des adhérents et des salariés concernés par le projet. - Le poids et la représentativité des adhérents de l OPCA par rapport au tissu économique concerné. - La légitimité de l OPCA par rapport aux autres acteurs. - L intérêt à agir de l OPCA. EN ARDÈCHE MÉRIDIONALE, implications d un projet local d aménagement pour le tissu d adhérent de l OPCA Le tissu économique de l'ardèche Méridionale sera impacté par le Grand Projet Chauvet Pont d'arc (construction d un Espace de restitution de la grotte Chauvet). 8 branches professionnelles hébergées par AGEFOS PME seront particulièrement concernées selon des modalités variables : Hôtellerie de plein air, Commerce de détail de l'habillement et des articles textiles, Commerce des articles de sport et équipements de loisirs, Organismes de tourisme, Restauration rapide, Thermalisme, Sport, Entreprises privées de service à la personne. L'ensemble de ces branches représentant autour de 200 entreprises sur le territoire, essentiellement des Très Petites Entreprises (TPE), AGEFOS PME a pris la décision de contribuer activement à la réussite du projet, dans l optique d en faire un levier d amélioration du service rendu à ses adhérents. Rassembler sur un document de synthèse les informations relatives à la démarche territoriale et au positionnement envisagé de l OPCA : - Contexte et problématiques du projet. - Objectifs du projet. - Système d acteurs concerné, portage du projet. - Cadre financier. - Calendrier. - Positionnement spécifique de l OPCA dans le projet. Produire un avis d opportunité et de faisabilité argumenté, sur la base d une analyse croisée mobilisant au moins deux collaborateurs : - Ce qui justifie l intervention de l OPCA. - L intérêt de l intervention pour l OPCA et ses adhérents. - La légitimité de l intervention de l OPCA. - Le réalisme des conditions d intervention de l OPCA, notamment en termes de moyens. - Les risques associés à l intervention. - Les facteurs de réussite de cette intervention. GUIDE METHODOLOGIQUE P. 10

13 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.1 > Cadrage préalable FICHE > Validation de l opportunité - Les facteurs de réussite de cette intervention. EN PAYS DE LA LOIRE, une analyse territorialisée du contexte territorial et de l opportunité pour l OPCA de se positionner dans les démarches territoriales En Pays de la Loire, AGEFOS PME a mis en place un outil destiné à l appuyer dans sa prise de décision sur l opportunité d intervenir sur un territoire et sur la définition de son positionnement? Cet outil s'appuie sur différents volets et doit permettre en amont de la démarche territoriale : - d analyser l'intérêt pour AGEFOS PME Pays de la Loire d'intervenir sur le territoire identifié (nombre d'entreprises, branches présentes, usages de la formation ), - d aider le chef de projet à prioriser l'intervention d'agefos PME Pays de la Loire selon les territoires, - de transmettre à la direction régionale de l OPCA et aux administrateurs des éléments alimentant la stratégie régionale d intervention de l OPCA. L outil mobilise différents types de données : - données territorialisées relatives à l emploi salarié privé (auparavant données Pôle Emploi-Unistatis, désormais données ACOSS-URSSAF), - données internes relatives aux adhérents et à la dépense de formation, - informations qualitatives collectées auprès des conseillers intervenant sur le territoire. Soumettre aux décideurs et valider la décision d engagement dans le projet. Temporalité Cette étape de la phase de conception et de cadrage du projet est étroitement articulée au travail : - de définition des objectifs du projet ; - de positionnement partenarial de l OPCA dans le projet ; - de cadrage méthodologique et financier du projet. Points de vigilance L OPCA n a pas vocation ni intérêt à s investir automatiquement dans une démarche territoriale de gestion de l emploi et des compétences. Il est important de définir des critères permettant d arbitrer entre les nombreuses opportunités de projets. Consacrer le temps nécessaire à l étude d opportunité et mobiliser les ressources indispensables à la bonne réalisation de cette étape (plusieurs collaborateurs, analyse documentaire, segmentation stratégique du portefeuille d adhérents ). Etudier sans a priori l éventail des positionnements que peut adopter l OPCA, porteurs d avantages et d inconvénients variables différents selon les cas : - pilote en situation de responsabilité importante ; - contributeur plus ou moins autonome sur un volet ou une action du projet qui lui est confié ; - contributeur associé au projet, sans domaine de responsabilisation particulière. Sécuriser la décision et la validation de l engagement de l OPCA dans un projet territorial par la mobilisation de la Direction Régionale et des administrateurs de l OPCA. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 11

14 ORGANISATION ET PILOTAGE Chaque démarche territoriale de gestion de l emploi et des compétences est unique, adaptée aux réalités socioéconomiques du territoire sur lequel elle s inscrit. Mais toutes les démarches territoriales de gestion de l emploi et des compétences ont en commun une relative complexité, et appellent une conduite de la démarche, à la mobilisation des ressources de chaque acteur, aux modalités de pilotage Ces préoccupations s expriment de manière différente selon la manière dont l OPCA se positionne dans la démarche territoriale : projet et doit engager des moyens adaptés ; responsabilité est limitée au champ et aux objectifs sur lesquels il s engage. Concrètement, l OPCA doit, en fonction de son positionnement et de ses responsabilités : P. 12

15 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > STRUCTURER ET PLANIFIER LE PROJET TERRITORIAL Objectifs L ensemble des projets territoriaux nécessitent d être structurés et organisés au mieux en amont de leur réalisation. En amont du projet : (re)préciser les objectifs du projet territorial, recenser les tâches nécessaires pour atteindre l objectif visé («Quoi»?), identifier les responsabilités et les moyens affectés («Qui?» et «Comment?»). Puis dans un second temps : étudier l ordonnancement des tâches à réaliser et définir le planning général de réalisation («Quand?»). Activités repères pour l OPCA En cohérence avec les objectifs poursuivis dans le cadre du projet, il s agit de procéder par étapes. Dans un premier temps, structuration du projet : - lister, après définition de l objectif, l ensemble des tâches utiles pour sa bonne réalisation ; - classer les tâches à réaliser par grands blocs d activité utiles (ex : communication, logistique, mobilisation des entreprises adhérentes, autres) ; - identifier/nommer pour chaque grand bloc d activité utile les responsables (en interne à AGEFOS PME ou bien partenaires) ainsi que les moyens alloués. Dans un second temps, planification du projet : - définir un premier projet de planning ; - confronter le projet de planning et l enrichir avec les acteurs participants au projet (internes à AGEFOS PME et Partenaires) ; - proposer le planning aux pilotes décideurs sur le projet territorial pour discussion, ajustement et validation finale ; - diffuser le planning permettant de donner la vue à chaque acteur du «qui fait quoi comment quand?». EN POITOU-CHARENTES, un effort de structuration et de planification essentiel pour sécuriser une démarche territoriale multi acteurs Sur le bassin de Châtellerault, la DIRECCTE a initié un projet partenarial de revitalisation, avec l appui en animation de la Maison de l Emploi et de la Formation du territoire et une intervention volontariste d AGEFOS PME. Contributeur à la démarche, AGEFOS PME a structuré un projet spécifique, articulé au projet global partenarial, comportant plusieurs volets : - enquête de diagnostic auprès des adhérents ; - gestion financière du projet territorial ; - contribution à l ingénierie et la mise en œuvre des actions relevant de son domaine d intervention. Ainsi : - les étapes utiles pour réaliser les différentes activités confiées à AGEFOS PME ont été identifiées ; - l affectation interne des responsabilités et du rôle de chacun au sein de l équipe projet AGEFOS PME a été clarifiée ; - le calendrier d exécution (planning AGEFOS PME) a été établi permettant à chacun de savoir à quel moment et sur quelles tâches il doit intervenir. Temporalité Cette étape de la phase d organisation du projet est étroitement articulée : Aux interventions, en amont, visant à définir les objectifs de la démarche, à construire le positionnement de l OPCA dans le projet, et à cadrer budget et méthodologie d intervention. Au travail de mobilisation et d organisation des ressources internes de l OPCA. Au travail de mobilisation et d organisation des partenariats. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 13

16 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > Points de vigilance Eviter de faire un planning «en chambre» sans impliquer l ensemble des parties prenantes dans la réflexion. Vérifier que les responsables des différentes activités identifient leur rôle, leur intervention et leur responsabilité dans le projet. Identifier dans le planning les éléments de calendrier susceptibles d impacter l activité et les délais (congés, saisonnalité des activités, autres). Faire preuve de souplesse et adapter le planning de l action en fonction des temporalités de chaque acteur partie prenante de la démarche (collectivité, entreprise, etc.). GUIDE METHODOLOGIQUE P. 14

17 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > Mobilisation et organisation interne MOBILISER ET ORGANISER LES RESSOURCES INTERNES À L OPCA Objectifs Identifier les ressources nécessaires à l OPCA pour l atteinte de ses objectifs spécifiques dans le projet. Organiser les conditions de la mobilisation des ressources internes à l OPCA. Activités repères pour l OPCA Désigner et mandater le chef de projet en explicitant son périmètre de responsabilité, ses moyens, les facteurs de réussite (formalisation écrite de la mission et du mandat qui lui sont confiés). Assurer l information des instances paritaires sur le projet et sa conduite ; identifier les opportunités d une mobilisation spécifique des paritaires à certaines étapes du projet. Constituer l équipe projet interne à l OPCA, en ciblant les ressources à mobiliser au regard des objectifs visés et des ambitions du projet : - au niveau technique (responsables territoriaux, conseillers formation, développeurs de l alternance, gestionnaires de dossiers, autres), - au niveau stratégique (DR, DRA ), - au niveau paritaire (administrateurs). EN AQUITAINE, mobilisation des représentants de la branche dans une démarche de GPEC territoriale sectorielle sur l agglomération Bordelaise et le Bassin d Arcachon En Aquitaine, AGEFOS PME a initié une démarche de GPEC territoriale ciblée sur les métiers de l expertise comptable confrontés notamment à des problématiques de recrutement et de parcours des actifs sur le territoire. Dès la phase de cadrage et de préparation de la démarche, le chef de projet AGEFOS PME a mobilisé deux représentantes régionales du secteur, membres du CA de l OPCA. Le projet permettait aux partenaires sociaux de contribuer à la mise en œuvre de nouvelles actions pour accompagner l évolution des emplois et des métiers sur le territoire. Leur implication a favorisé la prise en compte des problématiques spécifiques à la branche, et a constitué un point d appui pour mobiliser les autres partenaires de la démarche, institutionnels et entreprises. Définir les responsabilités au sein de l équipe interne en distinguant : - pilotage et coordination technique ou politique ; - intervention ponctuelle ou permanente ; - les périmètres de responsabilité. EN RHÔNE-ALPES, pour le projet de GPEC territoriale de Lyon-rive gauche, un binôme entre le délégué territorial de l OPCA et le conseiller chef de projet opérationnel Dans le Rhône, AGEFOS PME s est engagé pour porter et co-piloter avec la Maison de l emploi et de la formation de Lyon une démarche de GPEC Territoriale. AGEFOS PME a mis en place une organisation interne combinant d une part la mobilisation du délégué territorial pour assurer les volets partenariaux et institutionnels de la démarche, en capacité de mobiliser et d entraîner les partenaires ; et d autre part la mobilisation d un conseiller intervenant en qualité de chef de projet, cheville ouvrière de la démarche, intervenant en étroite collaboration avec leurs homologues de la Maison de l emploi et de la formation. EN NORMANDIE, un système de pilotage interne à AGEFOS PME dans le cadre des démarches territoriales de gestion de l emploi et des compétences La mise en place d une démarche territoriale sur la Vallée de l Andelle a impliqué la mobilisation d un grand nombre de collaborateurs d AGEFOS PME Normandie (conseillers, chargée de mission, responsable territoriale, adjoint de direction et directeur). Dans la mesure où ces personnes intervenaient sur toute la chaine de la conduite du projet (de la rencontre des entreprises à la prise de décisions stratégiques au moment clés du dossier), il est apparu nécessaire de clarifier la fonction de chacun dans le projet, en précisant les tâches correspondantes. Ainsi, la mise en place d un système interne de pilotage du projet ne s est pas réduite à l instauration d une réunion organisée à fréquence régulière. Le travail réalisé a permis à chacun des membres de l équipe projet de disposer des repères permettant de comprendre l articulation des interventions des uns et des autres et l organisation du processus de décision. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 15

18 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > Mobilisation et organisation interne EN LORRAINE, une organisation interne construite autour des fonctions du chef de projet GPECT Dans le cadre de la GPECT de Longwy-Briey, AGEFOS PME Lorraine a structuré son organisation interne autour du chef de projet et de ses fonctions : manager, coordinateur de la démarche, chargé de l ingénierie technique et financière de la démarche, mais également organisateur en interface de l équipe projet. Le pilotage du positionnement général dans le projet reste du domaine d intervention de la Directrice Régionale et de la Déléguée Régionale Lorraine. Le chef de projet mobilise les compétences internes en fonction des étapes du projet : - Téléprospectrice pour la réalisation des enquêtes téléphoniques. - Conseiller du Pôle «Retour à l emploi» et chargée de projet «Services à la Personne» pour la connaissance, la mobilisation des entreprises et la participation au diagnostic «entreprises», de même que le conseiller territorial, auquel incombent également la coopération partenariale avec les acteurs techniciens dans le territoire. - Conseiller «Branche et territoire», responsable d antenne départemental et responsable du pôle «retour à l emploi» dans la phase d analyse des besoins, l élaboration du plan d action et l adaptation de l offre de service. - Assistante service projet et assistante de direction pour l appui administratif et technique au projet. - Chargée de communication en appui au projet. Identifier le cas échéant les ressources externes que l OPCA aurait besoin de mobiliser en appui à la conduite du projet (cabinet de conseil ). Dans le cadre du référentiel général du projet, élaborer avec l équipe projet l organigramme des tâches et des responsabilités spécifique à l OPCA. En complément de l organigramme des tâches et des responsabilités, élaborer un premier projet de planning. Faire valider l engagement dans le projet (modalités de participation, de contribution, moyens, ressources ) par la Direction Régionale et les administrateurs de l OPCA. Diffuser le planning permettant de donner la vue à chacun du «qui fait quoi comment quand?». Construire des éléments de discours commun sur l intervention de l OPCA dans le cadre du projet. Temporalité Cette étape de la phase d organisation du projet est étroitement articulée : aux interventions, en amont, visant à définir les objectifs de la démarche, à construire le positionnement de l OPCA dans le projet, et à cadrer budget et méthodologie d intervention ; au travail de structuration et de planification de la démarche ; au travail de mobilisation et d organisation des partenariats, et de cadrage et de mise en place des instances de pilotage de la démarche. Points de vigilance Expliciter le mandat et les conditions de réussite de l intervention du chef de projet désigné pour coordonner les travaux. Sécuriser le niveau d engagement par la formalisation d un plan de charge et d un planning des interventions de chacun. Etudier avec la direction régionale de l OPCA les modalités les plus pertinentes d'implication des représentants paritaires dans le projet. Définir précisément la charge de travail prévisionnelle de chacun pour les 6 premiers mois du projet de manière à anticiper les éventuelles difficultés et à anticiper les arbitrages requis. Interroger la mobilisation des ressources internes (pertinence, volumes, qualités) tout au long du projet. Organiser des réunions de coordination de l équipe projet faisant l objet de relevés de décision permettant d identifier le «qui fait quoi comment quand?» entre deux rencontres de l équipe projet. GUIDE METHODOLOGIQUE P. 16

19 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > Mobilisation et organisation du partenariat MOBILISER ET ORGANISER LE PARTENARIAT, CONVENTIONNER Objectifs Dans le cas spécifique où l OPCA est pilote ou copilote de la démarche : Déterminer le positionnement de chaque acteur dans la démarche. Clarifier au mieux les responsabilités et le rôle de chaque partenaire dans le projet. Préparer le conventionnement global du projet et les conventionnements bilatéraux le cas échéant. Dans tous les cas de figure : Disposer d une vue d ensemble sur le système d acteurs et le positionnement de chaque partenaire dans la conduite du projet. Stabiliser et faire connaître le positionnement et le rôle de l OPCA dans le projet, en précisant notamment si l OPCA est pilote, copilote, ou plus simplement contributeur du projet, parmi d autres acteurs. Préparer le conventionnement de l OPCA avec les partenaires. Activités repères pour l OPCA Poursuivre la démarche de rencontre et de mobilisation des acteurs qui a été engagée lors de l étape de cadrage préalable du projet. Identifier le plus précisément en lien avec les partenaires dans des cadre individuels et collectifs (groupes de travail, comités techniques, comités de pilotage) le «qui? fait quoi? Comment? Quand?» et clarifier de ce fait les responsabilités de chacun dans le projet. Préparer en cohérence le cadre conventionnel qui sera progressivement affiné, négocié puis validé, précisant : - le contexte et les finalités du partenariat, - la justification de l intervention de chaque partie de la convention, - les objectifs poursuivis par les partenaires, - les actions à conduire, les responsabilités et les engagements réciproques des parties concernées, - le calendrier, - les règles de liquidation, - les règles de communication autour du projet, - les conditions de suivi de la convention, - les modalités d évaluation Analyser et valider juridiquement et financièrement le cadre conventionnel envisagé en mobilisant les ressources internes compétentes de l OPCA. Pour négocier et valider le partenariat et le cadre conventionnel, combiner des rencontres individuelles et des temps de validation collective préfigurant les instances de pilotage du projet, de manière à valider de manière bilatérale puis collective : - les objectifs poursuivis au travers du projet et ce qui justifie sa mise en œuvre, - la légitimité et la capacité à agir des différents acteurs - dont celle de l OPCA au regard du positionnement qu il a retenu, - les périmètres de responsabilité et les modalités d implication de chaque acteur dans la démarche, ainsi que les contreparties de cette implication - dont la responsabilité et les implications de l OPCA, - les facteurs favorables à cette implication et les points de vigilance à conserver. Dans le cas spécifique où l OPCA est pilote ou copilote de la démarche : - définir le cadre global de mise en œuvre du projet en positionnant les contributions des différents types d acteurs (qui fait quoi dans le projet? avec quels moyens?), - définir une convention-cadre du projet, commune à tous les acteurs, - négocier et conventionner spécifiquement avec chaque acteur sur le contenu de ses interventions, le périmètre de ses responsabilités, les moyens qu il mobilise. Dans le cas spécifique où l OPCA est un contributeur à la démarche, parmi d autres acteurs : - Recueillir les informations sur le cadre général de mise en œuvre du projet (qui fait quoi dans le projet? avec quels moyens?). - Inciter le cas échéant à la formalisation d une convention cadre ou d une charte partenariale si cela contribue à clarifier et sécuriser les conditions d intervention des partenaires. - Contractualiser avec les partenaires et financeurs le contenu de l intervention et le budget qui correspondent aux objectifs et aux moyens d intervention de l OPCA. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences territoriale P. 17

20 PARTIE 1 > Concevoir et conduire le projet SOUS-PARTIE 1.2 > Organisation et pilotage FICHE > Mobilisation et organisation du partenariat EN ARDÈCHE MÉRIDIONALE, un conventionnement spécifique entre AGEFOS PME et la MDEF, porteuse de la GTEC En Rhône-Alpes, la Maison de l Emploi et de la Formation de l Ardèche méridionale porte une démarche partenariale de GTEC relative à la construction de l espace de restitution de la Grotte Chauvet. Cette démarche vise à anticiper les multiples implications de ce projet sur l activité économique et sur l emploi local. Dans ce cadre, la MDEF a pour responsabilité d'animer un dialogue territorial associant les élus, le monde économique, les acteurs de l emploi et les partenaires sociaux, visant notamment à fédérer et renforcer l action des partenaires publics et privés présents sur le territoire et de promouvoir l ensemble des dispositifs mobilisables existants. Sollicité pour contribuer à cette démarche, AGEFOS PME a opté pour un positionnement volontariste : - en mobilisant son expertise pour approfondir le diagnostic des besoins de compétences des entreprises, - et en assurant l ingénierie, la programmation et la coordination opérationnelle d une partie du volet «formation» du plan d action. En travaillant à la formalisation de leur convention de partenariat, AGEFOS PME et la MDEF ont été amenés à préciser le contenu des interventions de l OPCA cofinancées par la MDEF, et à clarifier la complémentarité de leurs interventions et responsabilités, par exemple pour l organisation et le suivi de sessions de formations interentreprises : - Finalisation de la programmation des formations (dates, lieux). - Finalisation et clarification du process opérationnel de mise en œuvre des actions de formation. - Information et mobilisation des organismes de formation sélectionnés. - Elaboration la plaquette de communication sur l offre de formation. - Diffusion de la plaquette de communication aux entreprises (par au moins, voire aussi par courrier). - Recueil centralisé des inscriptions d entreprises, réponse aux demandes d information complémentaire sur le programme. - Réponse aux questions des entreprises sur le financement. - Recueil des informations sur les OPCA adhérents et réponse aux difficultés de financement. - Information des organismes de formation et de la MDEF sur les inscriptions et la prise en charge (pour les entreprises adhérentes ou non adhérentes). - Prise de décision de maintien / de report / d annulation de l action sur la base du suivi des inscriptions. - Confirmation de la réservation du site d accueil, de la configuration des salles, de la disponibilité du matériel, de la restauration - Accueil et clôture de l action de formation. - Conception d un outil d évaluation à chaud des actions de formation. - Exploitation et synthèse des évaluations à chaud. - Elaboration d un bilan sur le dispositif : synthèse quantitative et qualitative. Valider formellement la convention et organiser le cas échéant une signature formelle. Temporalité Cette étape de la phase d organisation du projet est étroitement articulée : aux interventions, en amont, visant à définir les objectifs de la démarche, à construire le positionnement de l OPCA dans le projet, et à cadrer budget et méthodologie d intervention, au travail de cadrage et de mise en place et d animation des instances de pilotage de la démarche. Points de vigilance La construction du positionnement partenarial de l OPCA est plus importante et chronophage si l OPCA se positionne en pilote de la démarche. Distinguer les différentes configurations de partenariat et de conventionnement : - Lorsque l OPCA, en tant que contributeur d un projet, conventionne avec le pilote d une démarche territoriale (par exemple, une Maison de l Emploi, un EPCI). - Lorsque l OPCA, pilote ou copilote d une démarche territoriale, conventionne avec les partenaires qu il mobilise (y compris au travers d un accord-cadre ou d un accord de méthode, d une charte de partenariat ). - Lorsque l OPCA conventionne avec un prestataire qu il finance pour la réalisation d une prestation. Dans le conventionnement, mettre en évidence et sécuriser les relations de coopération avec les autres GUIDE METHODOLOGIQUE P. 18