Les apports du Lean Product Development

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1 Innovation et développement produit ou comment être à l heure en se donnant du temps Les apports du Lean Product Development Stéphane Gautrot Vinci Consulting stephane.gautrot@vinci-consulting.com Jean-Robert Delaforge Hager Group j.delaforge@hager.fr Jean Breton Thésame jb@thesame-innovation.com

2 Dilemme : innover ET time to market Réduire à la demande des marchés les délais de lancement des nouveaux produits Mais aussi, à la demande des mêmes marchés, proposer des produits et services plus innovants, en rupture avec les précédents Conséquence : des arbitrages difficiles entre délais et enrichissement du contenu en innovation Trois exemples 1. Les expériences Vinci Consulting 2. L expérience Hager 3. L expérience Thésame

3 Innover et développer : 2 processus, des «objets» de nature différente De l idée au projet viable INNOVER DEVELOPPER Du projet viable au produit études d opportunités maquettes fonctionnelles connaissances nouvelles rapports de veille, études marchés profils de produits spécifications fonctionnelles Fiches projets, fiches idées note de cadrage (concept paper) inconnues (knowledge gaps) matrice des alternatives maquettes / tests / prototypes spécifications techniques dossier de définition intégration / vérification / validation

4 Innover et développer : 2 processus nécessairement imbriqués Conception préliminaire Conception détaillée Réalisation Intégration / V&V INNOVATION Renouvellement de l offre INNOVATION Apport d alternatives innovantes! Gel de la définition préliminaire 1. La faisabilité est démontrée 2. L alternative innovante est une alternative

5 Innover et développer : 2 processus pilotés, en se donnant une vision moyen terme Plan Innovations Projets d innovation Plan Produits

6 Innover et développer : 2 processus supportés par des outils Coût du composant / Volume Demain? Lithium Courbes aux limites / courbes d arbitrage ) ( t û o C NiMH Alkaline Volume (ml)

7 Conclusion Deux processus distincts, auxquels il convient de donner la lisibilité nécessaire (et les ressources) Un point essentiel : la mesure objective du risque (ie de la maturité d une innovation dans un contexte projet donné) La nécessité de piloter par une approche moyen terme (sur la base des plans Innovation et Produits) la convergence des deux processus

8 «L art est long et le temps est court» Charles Baudelaire

9 Proposition d idées clés à développer 3 slides Introduction : rappeler le thème de la table ronde (l afficher et le commenter) Présenter les 3 intervenants et l activité de leur structure (à partir de leur logo?) Partir d exemples de dysfonctionnement résultant de tentatives pour traiter en même temps une démarche d innovation (de rupture) et de conception de produits nouveaux : Exemples Vinci : exemple du programme A350, autres exemples de projets dans lesquels les deux démarches ont été confondues Expérience Hager Exemple 1 donné par Thésame pour les PME : Développement d une nouvelle machine spéciale. 1 an de retard dans la conception de l offre! (cadre : programme APPIC). Le problème en PME c est que ce sont les mêmes personnes qui font la R&D et la conception et qui anime le processus d innovation Proposer et commenter des pistes pour lever ces dysfonctionnements : 1. Distinguer formellement les processus d Innovation amont vs processus de développement de produits nouveaux Objectifs Les activités type d un processus amont d innovation (de l idée au projet viable): étapes d exploration, d évaluation et de décision, de formulation du projet, puis de faisabilité du projet. Les objets manipulés sont des concepts d offres, des connaissances, formalisés au mieux par des cdc, des crobarts, des études d opportunités, des rapports de veille, des check-list de critères de succès, des dossiers de conception préliminaires d un processus de dvp de produits nouveaux? Données d entrée / Données de sortie Processus innovation : (du besoin client + stratégie) au (faisabilité, cdc, les scénarios d usage, les financements et les partenariats, l organisation du projet) Mesure de la performance de chacun des processus Pour la phase d innovation amont : (difficile à exprimer, processus en entonnoir destiné à valider le complétude des informations avant de passer à la phase suivante ) nombre et qualité d idées d offres innovantes en terme de résultats, Il s agit de travailler sur les facteurs clés qui agissent sur la performance du processus de création de valeur (voir indicateurs de la R&D KPMG) : Organisation : Collaboration forces de ventes et R&D, Collaboration HA et R&D (parler de PEAK), Gestion des carrières en R&D (pilotage plus ouvert de la R&D sur les autres fonctions) Revenu issu des nouveaux produits (pour les produits à cycle long) Contribution de la R&D au processus d innovation global (pour le Projet : délai, qualité, adéquation à l attente marché / client) Qualité de la production de connaissance nouvelles Mesure du risque (notions de TRL au niveau Innovation que techno! / notions de Knowledge Gaps au niveau Projet) 2. Comment les 2 processus peuvent se nourrir l un de l autre : l approche par jalons, on ne fait basculer en mode projet QCD que les innovations complètement «sécurisées» Roadmap Produits / Roadmap R&T Pour un projet de conception : quand et comment est prise la décision d embarquer une innovation dans un projet? Comment sécuriser le projet (alternatives en phase amont)? Boucle retour : comment orienter l innovation? Au moment de l étape de capitalisation? 3. Méthodes et outils «PROJET INTUITIF» (cf Dubreuil de Renault) :mode projet spécifique qui ne doit pas tuer la créativité mais bien coordonner aux phases suivantes : Open Innovation, Prospective (road maps), Etudes de marketing de l innovation, Créativité, Veille, Analyse stratégique, Outils de gestion de portefeuille de projets d innovation (répartition du risque), Innovation ouverte, PI «PROJET RATIONNEL» : Conception réglée pour la phase de développement : Limit curves / Trade-off curves A3 Set-based concurrent engineering Conclure Deux processus distincts Un point essentiel : la mesure objective du risque (ie de la maturité dans un contexte projet donné) La nécessité de piloter par une approche moyen terme (roadmaps) la convergence des deux processus et de disposer d un processus par gate