Catalogue de Formations

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1 Catalogue de Formations 2014

2 Calendrier des formations inter-entreprises 2014 MANAGEMENT DES HOMMES SEMESTRE 1 SEMESTRE 2 OFFRE DUO NOUVEAUTÉ Développer un management coopératif (p.7) 24-25/03/ /11/2014 Accompagner les mouvements structurels (p.7) 20-21/03/ /10/2014 Animer des réunions utiles (p.8) 10-11/02/ /09/2014 Développer un management centré sur les personnes (p.8) 23-24/01/2014 et 16/06/ /10/2014 et février 2015 Faire évoluer l EAEA : de l évaluation à la motivation (p.9) 07-08/04/ /10/2014 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS CALENDRIER Construire des indicateurs et des tableaux de bord au service du pilotage (p.9) 03-04/02/ /09/2014 Conduire un projet de manière efficace (p.10) /04/ /10/2014 Améliorer la performance de vos processus : Comprendre les démarches «Lean et SIX sigma» (p.10) 15-16/05/ /11/2014 Conduire un atelier / projet d optimisation «Lean» (p.11) /06/ /11/2014 Mettre en œuvre une gestion avancée de production (p.12) 20-21/03/ /10/2014 MANAGEMENT DES RISQUES Mettre en pratique l audit interne (p.12) 31/03/2014 et /04/ /11/2014 Réaliser une cartographie des risques (p.13) 27-28/01/ /09/2014 Prévenir, détecter et traiter les fraudes (p.13) 24-25/03/ /10/2014 Mettre en œuvre des supervisions / contrôles efficaces (p.14) 17-18/03/ /11/2014 Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne (p.14) /04/ /10/2014 MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité publique (p.15) 24-25/03/ /09/2014 Comprendre et mettre en oeuvre la comptabilité privée (p.15) 06-07/02/ /09/2014 Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité privée - perfectionnement (p.16) 03-04/04/ /09/2014 Déployer le contrôle de gestion (p.16) 20-21/03/ /09/2014 MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Mettre en place une démarche qualité (p.17) /05/2014 Comprendre et déployer un système de management intégré (SMI) (p.17) 18-19/09/2014 Élaborer une stratégie de service (p.18) 10-11/06/2014 Piloter un processus (p.18) 17-18/03/ /09/2014 Piloter un processus - perfectionnement (p.19) 07-08/04/ /10/2014 Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) (p.19) /06/ /11/2014 Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) - perfectionnement (p.20) 30/06/2014 et 01/07/ /12/2014 Auditer la performance d un processus (p.20) 19-20/06/ /09/2014

3 1 Éditorial 1 Éditorial En savoir + sur Opta-S 2 Notre équipe de consultants 3 Nous avons le plaisir de vous présenter notre catalogue de formations 2014! SOMMAIRE GÉNÉRAL Nos modes d intervention 4 Nouveauté Nos formations 6 MANAGEMENT DES HOMMES P.7 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS P.9 MANAGEMENT DES RISQUES P.12 Après le succès de nos premières formations inter-entreprises l année dernière, nous adaptons et enrichissons notre offre de formations afin de toujours mieux répondre aux besoins des cadres et managers des organismes de sécurité sociale et des établissements de santé. Toute l équipe s est impliquée pour vous présenter une offre de formations élargie et innovante dans nos cinq «lignes produits» : management des hommes, management des organisations, management des risques, management comptable et financier, management de la qualité. La majorité de notre offre de formations est dorénavant accessible en inter-entreprises et éligible au DIF. Toutes sont personnalisables et disponibles en intra-entreprise. Nous espérons que vous apprécierez cette année encore ce qui fait la spécificité de notre offre : - L adaptation de nos contenus à vos secteurs d activité - L opérationnalité de nos approches - L interactivité de nos méthodes pédagogiques Nous sommes convaincus que la formation est une réelle opportunité partagée pour les entreprises et ses salariés. Elle constitue l un des premiers leviers de performance économique et sociale. Elle offre l opportunité pour les acteurs d enrichir leur expertise professionnelle et de gérer leur parcours professionnel. Nous sommes fiers de participer à cette dynamique et heureux de la confiance que vous nous avez témoignée en 2013 : nous avons formé stagiaires avec un taux de satisfaction de plus de 95 % et avons certifié le cabinet pour ses activités de formation. Nous sommes plus que jamais motivés pour être à vos côtés et vous assurer un haut niveau de qualité de service. ÉDITORIAL MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER P.15 MANAGEMENT DE LA QUALITÉ P.17 Bulletin d inscription 21 Conditions générales de vente Infos pratiques 24 Alors, si nos routes se sont croisées ces derniers mois, un grand merci à vous et nous espérons avoir la chance de vous retrouver bientôt en inter ou en intra! - Stéphane TATU Président - Pierre-Henri HAMBURGER Directeur Général

4 2 EN SAVOIR + SUR OPTA-S En savoir + sur Opta-S OPTA pour «On Peut Toujours Améliorer» et S pour Santé, Sécurité Sociale et Services, nos principaux secteurs d activité. - Le nom de notre société traduit à la fois notre état d esprit et notre spécialisation sectorielle. - Fondé à la fin des années 90, le cabinet Opta-S avait été initialement créé pour accompagner les démarches qualité des établissements de santé (ISO 9001, certification de service...). - Aujourd hui, le cabinet a élargi ses domaines de compétence et son champ d intervention pour devenir un partenaire privilégié de conseil et de formation dans le domaine de l organisation, de l accompagnement des équipes, de la qualité, du management des risques et de l optimisation. - Opta-S accompagne ses clients dans l évolution de leur organisation et de leurs pratiques managériales dans les secteurs de la sécurité sociale, de la santé et des services. Opta-S c est + de 300 actions de formation, de conseil et d audit par an + de stagiaires formés chaque année 1 implantation nationale pour une meilleure proximité avec ses clients La garantie d une qualité de service grâce à notre certification ISO 9001v2008 «Une performance durable et solidaire» Les solutions, toujours personnalisées, associent des compétences, des méthodes et des outils permettant à nos clients d obtenir des résultats durables dans le respect des hommes. Par le biais de formation, de conseil et d audit, nous intervenons sur les principaux déterminants de la performance : Le management des hommes Nous formons et accompagnons les équipes de direction et d encadrement pour les aider à faire progresser la performance des acteurs et des conduites de changement. L organisation Face à la nécessité d organisations de plus en plus efficientes, nous formons et accompagnons nos clients pour trouver et mettre en œuvre les modes d organisation les plus adaptés à leurs enjeux. La maîtrise des risques Dans les métiers dont le cœur d activité est constitué de prestations financières, nous formons et accompagnons nos clients pour répondre aux exigences réglementaires de contrôle interne avec des dispositifs d audit et de maîtrise des risques efficients : COSO 2, Solvabilité 2, AMF La gestion comptable et financière Dans un contexte de ressources contraintes, les managers ont besoin d outils de pilotage et d aide à la décision de plus en plus précis. Nous formons et accompagnons nos clients dans l appropriation et la mise en place des solutions aux exigences de certifications des comptes, dans la mise en place de dispositifs de contrôle de gestion et de comptabilité analytique. La qualité de service Parce que les clients/bénéficiaires ont des exigences sans cesse renouvelées et que leur prise en compte est une condition de pérennité, nous formons et accompagnons nos clients à la mise en place de politiques et démarches qualité de services à forte valeur ajoutée. Stéphane TATU «Une influence positive sans exercer d autorité ou de pouvoir» - Diplômé d École d Ingénieur, complété d un cursus d École de Commerce et d un troisième cycle en management, Stéphane TATU a débuté sa carrière dans l automobile. Après un passage au sein d EDF- GDF, il intègre le cabinet conseil IRDQ. Pendant dix ans, il pilote des programmes de recherche et accompagne des organismes dans le déploiement de projets d amélioration de la performance et réalise ses premières interventions dans le secteur de la sécurité sociale. En 2006, il devient Directeur Général d Opta-S puis Président en Stéphane TATU intervient en conseil et formation sur trois domaines clés : l amélioration de la performance opérationnelle, la conduite du changement et le développement de Systèmes de Management Intégrés. Il est par ailleurs enseignant à l EN3S en formation initiale et continue et professeur associé à l Université de Franche-Comté. Pierre-Henri HAMBURGER «La réussite n a de saveur que partagée» - Diplômé d École de Commerce et d un troisième cycle universitaire en qualité, Pierre- Henri HAMBURGER a démarré sa carrière à l IRDQ, institution en charge de mener des programmes de recherche dans le domaine de la qualité. Il a poursuivi sa carrière dans le domaine du conseil en qualité, organisation et contrôle interne. Aujourd hui Directeur Général d Opta-S, il est en charge des lignes produits management des risques et management comptable et financier. Il accompagne des structures publiques et privées dans la mise en œuvre de dispositifs de contrôle interne et de projets d optimisation. Raphaël GAIFFE «La vraie amélioration continue n est pas ce qu elle vous permet de gagner mais ce qu elle permet à un système de devenir» - Diplômé d une École d Ingénieur, complété d un troisième cycle en Administration des Entreprises, Raphaël GAIFFE a débuté sa carrière en tant qu attaché de direction dans la distribution automobile. En 2000, il intègre l Institut de Recherche et de Développement de la Qualité (IRDQ). Pendant six ans, il accompagne des entreprises dans le déploiement de projets d amélioration de la performance et d accompagnement des équipes dans le changement. Depuis 2006, Raphaël GAIFFE est consultant manager au sein du cabinet Opta-S. Il intervient au sein de la sécurité sociale en audit, conseil et formation sur les cinq lignes produit d Opta-S. Il est par ailleurs Responsable Qualité du cabinet Opta-S, certifié ISO 9001 depuis Notre équipe de consultants Christophe DUCOU «L excellence opérationnelle ne se décrète pas, elle se construit collectivement et pas à pas» - Après un diplôme d Ingénieur Maître, complété d un troisième cycle universitaire, Christophe DUCOU démarre sa vie professionnelle à EDF-GDF Services en charge de projets de certifications ISO 9001 et de mutualisations d activités. Il poursuit sa carrière au sein de l Institut de Recherche et de Développement de la Qualité (IRDQ), il intègre le pôle développement où il conduit des missions d audit, de conseil et de formation auprès des entreprises sur le champ de la qualité, du contrôle interne et des organisations. En 2007, il intègre le cabinet Opta-S, obtient sa Qualification ICA AFAQ AFNOR et développe son expertise dans le domaine du Lean et du 6 sigma (Green Belt). Yan BELLIER «Des outils pédagogiques afin de rendre la Q/GDR accessible : donner un savoir, partager un savoirfaire, développer le savoir-être» - Qualiticien de formation, après une expérience dans l armement, le naval, Yan BEL- LIER saisit l opportunité de se spécialiser en management par la qualité en santé (ISMQ). Consultant formateur en démarche qualité, gestion des risques, il intervient principalement depuis dix ans dans des structures sanitaires et médico-sociales de toutes tailles dans le cadre d accompagnement à la certification mais aussi de manière ponctuelle : audits, formation à l audit, EPP, cartographie des risques, évaluation des risques professionnels Régis CORNU «L expérience, c est le nom que chacun donne à ses erreurs» Oscar Wilde - Régis CORNU est diplômé d une Licence Professionnelle Management des Organisations en Qualité et Sécurité des Pratiques de Soins. Il débute sa carrière en tant que technicien d analyses biomédicales, avant de mener un projet de lutte contre les infections nosocomiales à l Hôpital Principal de Dakar. Il intègre le groupe DL Santé dans le déploiement de système d information dans les laboratoires puis Opta-S en tant que consultant sur des démarches qualité et maîtrise des risques. Il est chef de projet et animateur du dispositif de formation Responsable Contrôle de l Agent Comptable de l Assurance Maladie. Mathilde ZIMMERMANN «En matière de management, tout est possible, à condition d écouter, d avoir de la patience et de la détermination» Carlos Ghosn - Diplômée d une École de Commerce, spécialisation finance d entreprise, Mathilde ZIMMERMANN a commencé sa carrière professionnelle chez EJ Ireland en tant que formatrice à l ERP Movex. Elle a ensuite continué chez Groupama SA en tant que contrôleur interne en risques opérationnels. De par ses expériences, elle a pu développer ses qualités de formatrice et ses compétences en finance, contrôle en interne et en management de la comptabilité notamment dans la prévention de la lutte contre les fraudes. 3 NOTRE ÉQUIPE DE CONSULTANTS

5 4 5 Nos modes d intervention Nouveauté 2014 Offre DUO > obtenez 20% de remise EN PARTICIPANT À L UN DE NOS PARCOURS MÉTIER NOS MODES D INTERVENTION Inter-entreprises Vous recherchez une formation pour un stagiaire ou souhaitez partager et confronter vos expériences avec des stagiaires d autres horizons, la formation inter-entreprises est pour vous! Audit et conseil Nos interventions en audit et conseil consistent à vous apporter des solutions concrètes pour vous aider à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés. L action est personnalisée dans sa configuration et son déploiement. L accompagnement est dimensionné en fonction des enjeux. Un chef de projet vous proposera des modalités d intervention sur mesure et vous accompagnera jusqu à la réalisation de l action. En fin de mission nous réalisons avec vous un bilan précis des résultats obtenus. Intra-entreprise La formation intra-entreprise, c est la possibilité de réaliser une action auprès d un groupe de collaborateurs de manière personnalisée à votre contexte, dans des conditions économiques optimisées. Les formations catalogue La totalité des formations proposées dans le catalogue peuvent se réaliser en intra-entreprise. Vous choisissez votre module, nous l animons en interne après l avoir adapté et personnalisé à vos attentes. Un chef de projet vous accompagne depuis le premier contact jusqu à l évaluation de l action. Les formations sur mesure À partir d un échange préalable qui nous permet de comprendre vos besoins et objectifs, notre équipe construit avec vous la solution adéquate et déploie le dispositif auprès de vos collaborateurs. Inscription/contact: Pour toute demande de renseignements supplémentaires, vous pouvez contacter Julie TEDOLDI par mail : julie.tedoldi@opta-s.fr ou par téléphone au Vous êtes «expert du pilotage de la performance» > Améliorer la performance de vos processus : comprendre les démarches d optimisation «Lean et Six Sigma» > Conduire un atelier / projet d optimisation «Lean» Cette offre DUO vous permettra de comprendre les origines, la philosophie et les possibilités offertes par le Lean Management pour un organisme de service public tout en vous permettant de disposer d une base méthodologique opérationnelle pour démarrer des chantiers d optimisation. Vous êtes «auditeur qualité» > Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) > Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) - perfectionnement Cette offre DUO vous permettra d appréhender les conditions de réussite d un audit et d acquérir la méthode et les outils nécessaires à la conduite d audits qualité internes efficients. Le perfectionnement mettra quant à lui l accent sur la posture à adopter par l auditeur et les modalités complémentaires d investigation (statistiques, ciblage ) pour auditer de manière efficiente. L offre DUO* c est la possibilité d enrichir vos compétences métier sur des thématiques complémentaires tout en bénéficiant de réductions avantageuses sur vos formations inter-entreprises. Nos offres DUO parcours métier Vous êtes «pilote de processus, responsable qualité ou expert performance» > Piloter un processus > Piloter un processus - perfectionnement Cette offre DUO vous permettra d acquérir les compétences et les outils nécessaires à un management opérationnel et efficace des processus dont vous êtes en charge. Le perfectionnement complètera les apports de «base» des notions relatives à l optimisation des processus et d un retour d expériences de vos pratiques. Vous êtes «manager opérationnel» > Développer un management coopératif > Accompagner le changement Cette offre DUO vous permettra de perfectionner vos pratiques managériales pour construire un management coopératif et réussir à accompagner les changements en cours auprès de vos équipes. NOUVEAUTÉ 2014 > Retrouvez l ensemble de notre offre sur notre site web Consultez les conditions de l offre promotionnelle DUO en fin de catalogue.

6 6 SOMMAIRE DES FORMATIONS management des hommes Développer un management coopératif 7 Accompagner les mouvements structurels 7 Animer des réunions utiles 8 Développer un management centré sur les personnes 8 Faire évoluer l EAEA: de l évaluation à la motivation 9 management des organisations Construire des indicateurs et des tableaux de bord au service du pilotage 9 Conduire un projet de manière efficace 10 Améliorer la performance de vos processus : comprendre les démarches «Lean et Six Sigma» 10 Conduire un atelier / projet d optimisation «Lean» 11 Mettre en œuvre une gestion avancée de production 12 MANAGEMENT DES RISQUES Mettre en pratique l audit interne 12 Réaliser une cartographie des risques 13 Prévenir, détecter et traiter les fraudes 13 Mettre en œuvre des supervisions / contrôles efficaces 14 Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne 14 MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité publique 15 Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité privée 15 Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité privée - perfectionnement 16 Déployer le contrôle de gestion 16 MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Mettre en place une démarche qualité 17 Comprendre et déployer un Système de Management Intégré (SMI) 17 Élaborer une stratégie de service 18 Piloter un processus 18 Piloter un processus - perfectionnement 19 Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) 19 Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) - perfectionnement 20 Auditer la performance d un processus 20 Nos formations intra et inter-entreprises * * Toutes nos formations sont éligibles au titre du DIF Développer un management coopératif Toute personne en situation d encadrement souhaitant mettre en avant la coopération et la participation plutôt que l autorité pour piloter son équipe à distance ou dans une structure transverse. Être en position d encadrement, connaître les modes de management traditionnels. - Comprendre et mettre en œuvre les enjeux et principes du management coopératif - Donner du sens et de la valeur à son encadrement - Être capable de manager une équipe sans recourir à son statut hiérarchique - Développer la prise d initiative dans son service - Améliorer l ambiance et le climat de travail - Être capable de gérer à distance et dans des postures transversales Management et coopération : - Une nouvelle définition du management. - La mission et les responsabilités du manager. - Le management par la confiance. - Les nouvelles pratiques du management coopératif - De la coordination des tâches à la synchronisation des rôles. - Mettre en œuvre le management coopératif. - Comment dynamiser l initiative? - Les caractéristiques du manager coopératif. Accompagner les mouvements structurels Cadres en charge d accompagner un changement auprès de leurs équipes. Participer, accompagner ou organiser un projet induisant un changement dans l entreprise. - Comprendre les processus de changement et les mécanismes à l œuvre dans ce type de situation (pour eux / pour leurs équipes) - Identifier le rôle des managers dans le processus de changement - Maîtriser les savoirs et savoir-faire pour accompagner efficacement les équipes - Être en mesure de développer une communication régulière et efficace auprès de son équipe - Disposer d outils pratiques pour réussir le changement - Améliorer concrètement son action de manager dans la transformation de son organisation - Renforcer son efficacité managériale dans la conduite des transformations LES Substituer le management hiérarchique : - Abandonner le management autoritaire. - Comment dépasser le management directif? - Manager des projets complexes. - Adopter le style de management «start-up». Entrer dans l ère du management coopératif : - Adopter des principes de management d équipe favorisant la coopération interne et externe. - Les temps forts de la construction d équipe. - Rapprocher coopération et autonomie. - Comment partager les mêmes valeurs? - Comment partager un but commun? - Valoriser les différences, renforcer l esprit d équipe. - Établir un nouveau paradigme pour le manager de demain. Nombreux ateliers pratiques afin de faciliter le passage de la théorie à la pratique. Introduction : Les représentations du changement Comprendre les problèmes et les enjeux associés au changement : - Le changement c est quoi? - Pourquoi l accompagnement au changement? - Le cycle des attitudes et la construction des comportements face à un changement. - Les types de comportement face au changement et leurs caractéristiques. - Présentation des trois principaux leviers d accompagnement du changement: La gestion des acteurs La communication La gestion du projet - Le rôle du manager. Accompagner le changement : - Les éléments à prendre en compte dans l accompagnement du changement. - Le choix d une stratégie de gestion du changement. - La mise en place d un plan d accompagnement des groupes d acteurs et des individus. - Les attitudes de management pour favoriser le changement. La communication en situation de changement : - Les principes de la communication en situation de changement. - Les trois types de communication. - Les trois objets de communication. - Les stratégies de communication par rapport aux catégories d acteurs. - Les outils de la communication. LES Nombreux ateliers afin de faciliter le passage de la théorie à la pratique / Les participants s exercent concrètement à la cartographie des comportements, à l identification d une stratégie de mobilisation des équipes et à l entretien motivationnel. 7 MANAGEMENT DES HOMMES

7 8 MANAGEMENT DES HOMMES Animer des réunions utiles Cadres ou agents en charge d animer ou de participer à des réunions de travail. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. Animer des réunions à forte valeur ajoutée - Clarifier les ordres du jour - Dynamiser les échanges de manière constructive - Prendre des décisions utiles et les suivre Développer un management centré sur les personnes Toute personne en situation de management d équipe. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. - Découvrir les attitudes limitantes et favorisantes dans la relation à l autre - Développer sa capacité à adopter des attitudes appropriées aux différentes situations managériales rencontrées - Développer sa capacité de congruence, d acceptation inconditionnelle et de compréhension empathique. - Une meilleure efficacité managériale avec ses équipes. LES Une formation animée par un formateur certifié «Approche centrée sur la Personne» Une formation très pratique Les cas pratiques sont construits à partir des situations réelles rencontrées par les participants Un temps important consacré à l expérience pratique du développement des attitudes. L organisation d une réunion efficace : - Définition et enjeux. - Les différents types de réunion : information, concertation, analyse. - Les fondamentaux d une réunion réussie. - La préparation de la réunion : ordre du jour, planning, convocations. - L animation d une réunion : styles d animation, Découverte des «attitudes» : - Repérage : analyse d expériences managériales vécues par les participants : premiers laboratoires d écoute. - Mise en évidence des attitudes favorisantes et limitantes par une analyse fine des observateurs. - Débriefing sur la gestion des situations managériales. Découverte des attitudes spontanées - cartographie individuelle des attitudes de Porter : À partir d un questionnaire remis et traité individuellement, les participants repèrent leur profil d attitudes en situation managériale : cartographie des attitudes spontanées. Apports de connaissances sur les mécanismes d attitudes et de qualité relationnelle - École de pensée de Carl Rogers : bonnes pratiques d animation, la gestion des tensions et blocages. - Les différentes fonctions dans l animation : facilitateur, régulateur, producteur, décideur. - Le suivi de réunion : relevé de décisions, compte-rendu exécutif. L animation d une réunion efficace : - Présentation et exposé des concepts clés présidant au développement de la qualité relationnelle. Les notions sont issues des travaux de Carl Rogers, promoteur de l approche «centrée sur la personne». - Présentation d une vidéo. - Analyse détaillée des attitudes favorisantes et limitantes. - Échanges sur la traduction opérationnelle des notions en situation managériale. Débriefing journée 1 : Synthèse de la première journée. Questions réponses avec le groupe. Développement des attitudes favorisantes - mises en situation : À partir de situations professionnelles identifiées avec le groupe, les participants s exercent à consolider leur appropriation et à développer les attitudes favorisantes - Les erreurs à éviter. - Les check-lists de préparation, animation et synthèse. - Les cas particuliers : visio, réunions partenariales, présentation devant un public nombreux. - Jeux de rôle / études de cas sur des situations réelles. - Réflexion individuelle : construire son plan de progression. LES Une journée entière basée sur des études de cas et des mises en situation afin de passer de la théorie à la pratique et de réfléchir à ses propres pratiques d animation. ou nets/pers. + 1 jour optionnel de débriefing des acquis dans les situations de management par des laboratoires d empathie dont les thèmes proviennent de situations professionnelles : Repérage et caractérisation de la situation professionnelle Analyse des attitudes Identification des acquis et des points de vigilance Consolidation/approfondissement Bilan pédagogique : À partir des apports et travaux des deux journées, les participants et l animateur produisent en séance : les points clés des apports les repères pour mise en œuvre Jour 3 (EN OPTION) : Six mois après la session, pour les participants qui le souhaitent, une journée consacrée au débriefing de situations ayant conduit à la mise en œuvre d attitudes favorisantes. avec l option Faire évoluer l EAEA: de l évaluation à la motivation Cadres ayant à réaliser des EAEA auprès de collaborateurs. Avoir déjà mené des EAEA. - Perfectionner ses pratiques d évaluation - Être capable de mener des EAEA constructifs et motivants - Mieux exploiter les leviers de la motivation - Acquérir des pratiques d évaluation permettant de dynamiser son EAEA - Mobiliser ses collaborateurs dans une dynamique positive Construire des indicateurs et des tableaux de bord au service du pilotage Cadres en charge de la mise en œuvre d un tableau de bord dans leurs unités. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. - Acquérir la méthodologie pour concevoir ou faire évoluer un tableau de bord - Savoir définir et construire des indicateurs à valeur ajoutée - Pouvoir exploiter les données du tableau de bord dans l animation de son équipe - Mettre en place ou améliorer concrètement un tableau de bord de pilotage - Améliorer l implication de ses collaborateurs par une meilleure exploitation du tableau de bord LES Motiver et reconnaître : - L EAEA : enjeux et objectifs. - Les leviers de la motivation individuelle et collective. - Les théories de la motivation : Maslow, Mintzberg, Vroom. - Les signes de reconnaissance : positif/négatif, conditionnel/inconditionnel. - Les étapes de l entretien : bonnes pratiques et pièges à éviter. Les principales difficultés rencontrées dans la mise en place des tableaux de bord : - Alignement entre les objectifs de la structure et les mesures effectuées. - Volumétrie et agencement des indicateurs. - Ergonomie des tableaux de bord. - Modalités d utilisation du tableau de bord : favoriser l implication des collaborateurs. Les principes de base pour construire un/ou des tableaux de bord : Communiquer et mobiliser : - Les attitudes de Porter. - Congruence et empathie. - Gestion des conflits lors des EAEA. - Contractualisation et transaction. - La notion de tableau de bord. - Les cinq fonctions du tableau de bord. - un tableau de bord/des tableaux de bord, comment choisir? - Les tableaux de bord adaptés aux différents niveaux de pilotage Les six étapes de construction d un tableau de bord : - Présentation et application détaillée de chacune des étapes. - Application pratique sur la situation des participants. Étude de cas et simulations sur la base de cas pratiques. Réflexion individuelle : construire son plan de progression. LES Nombreux cas pratiques inspirés de situations réelles et développés par des managers en poste. Les modalités pour élaborer chaque indicateur du tableau de bord : Application pratique sur le cas des participants. Indicateurs et système d information. Tableau de bord et motivation des acteurs : - Utiliser la communication visuelle pour mettre en valeur le tableau de bord. - Exploitation du tableau de bord : levier de motivation / risque de démotivation. - Quelle communication adopter? Formation basée sur une étude de cas pratique et des séquences de travail individuel permettant une mise en œuvre rapide. 9 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

8 10 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Conduire un projet de manière efficace Chefs de projet, cadres, pilotes de processus, toute personne impliquée dans les projets de la structure. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. - S approprier les notions associées à la gestion de projet - Savoir définir la meilleure stratégie pour conduire un projet - Savoir développer et manager un projet - S approprier les principaux outils de la conduite de projet - Développer les outils de conduite de projet - Professionnaliser le pilotage de projet - Améliorer le reporting des projets - Améliorer la traçabilité et le portage des projets LES Améliorer la performance de vos processus : comprendre les démarches «Lean et Six Sigma» Dirigeants, cadres, pilotes de processus, tout expert du pilotage de la performance. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. - Comprendre les principes fondamentaux du Lean - Identifier les champs et les perspectives de travail - Appréhender les différentes stratégies d installation d une démarche Lean - Identifier les principaux acteurs impactés - Découvrir par des illustrations et exercices quelques outils d analyse - Construire un plan de déploiement d une démarche «Lean» - Mesurer l opportunité à s engager dans une démarche Lean - Identifier les facteurs de réussite pour installer durablement une démarche Lean Les fondamentaux de la gestion de projet : - Définition d un projet. - Les typologies de projet. - Les étapes d une conduite de projet. - Les acteurs, leurs rôles et missions, leurs profils. - Les instances et structures de management de projet. - Les outils clés pour conduire un projet. Mise en situation : Utilisation des outils sur un cas réel. Présentation et historique du Lean : - Les évolutions du modèle de production industrielle (le modèle Toyota). - Les cinq principes du Lean. - La définition du Lean. Où s applique le Lean? - Lean manufacturing. - Lean developpement. - Lean office. - Lean supply chain. Les outils pour définir le projet : - Étude d opportunité. - Étude de faisabilité. - Lettre de cadrage. - Cahier des charges. Les outils pour préparer le projet : - Plan d exécution de projet. - Gantt. - PERT. - Les indicateurs de pilotage du projet. Les outils pour exécuter le projet : - Fiches actions. - Journal de bord. - Revue de projet Mise en application des outils de conduite de projet proposés dans le cadre d une étude de cas. Lean Six Sigma de quoi s agit-il? - La complémentarité de l approche Lean et du Six Sigma. Enjeux et perspectives de travail : - Les enjeux. - Les axes de travail. Les stratégies de déploiement d une démarche Lean : - Implantation d une démarche Lean. - Les étapes de transformation : Base, Kaizen, Hoshin. - Les facteurs de réussite d une démarche Lean. 3 jours nets/pers. Jour 3 : Les outils pour manager le projet : - Conduire le changement. - Les stratégies de déploiement du projet. - Les stratégies d accompagnement des groupes. - Matrice des alliés. - Les stratégies de communication. - Suivre visuellement l avancée du projet - Construire son Obeya. L évaluation de clôture du projet : - Bilan et clôture de projet. - La capitalisation et l exploitation des retours d expérience. Exemples d outils d optimisation appliquée à un processus : - Étude de cas. - La voix du client. - Le Takt. - Les temps de cycle. - La value stream mapping. - Les Mudas. LES Formation assurée par des consultants-formateurs qui ont mené des missions de conseil dans ce domaine. Conduire un atelier/projet d optimisation «Lean» Dirigeants, cadres, pilotes de processus, chefs de projet ayant à mener des projets d optimisation. Ce stage ne nécessite pas de prérequis. - Maîtriser les étapes de transformation Lean - Conduire et mener à bien un atelier/projet Lean dans un environnement professionnel - Repérer les changements culturels, organisationnels et managériaux nécessaires au passage à un management Lean - Comprendre l importance de la conduite du changement et savoir accompagner ses équipes dans les projets Lean - Être capable d encadrer et d animer des équipes visant des améliorations significatives - Aligner l ensemble des systèmes et des acteurs avec la stratégie de la structure - Améliorer la performance : flexibilité, coûts, délai et qualité - Renforcer la visibilité et transparence du système de production - Développer la motivation du personnel, la culture nouvelle, l amélioration continue LES Formation assurée par des consultants-formateurs qui ont mené des missions de conseil dans ce domaine Simulations et études de cas permettent de vivre la transformation Lean. À quelles occasions utiliser le Lean? - Répondre aux attentes et respecter le rythme «client». - Simplifier les chaînes de traitement. - Limiter la variabilité du produit. - Garantir la disponibilité des moyens. - Appliquer et faire appliquer les standards. Par où commencer? Choix des projets d amélioration Lean : - Le diagnostic initial. - Les projets d amélioration prioritaires. La méthode DMAIC Étape 1 : Définir - Établissement d une charte projet. - La définition du processus cible : le SIPOC. - Formaliser la voix du client et ses exigences. Étape 2 : Mesurer - S étalonner en mesurant la performance actuelle. Étape 3 : Analyser - Déterminer la fréquence (la vitesse) imposée par les clients. - Mesurer les temps de cycle global réel de traitement. - Identifier les goulots d étranglement (taux de production) ou les sousexploitations. - Identifier les étapes créatrices de valeur ou de non-valeur (gaspillage) dans un processus, de façon à réduire le temps de cycle global. Étape 4 : Innover (Améliorer) - Identifier les problèmes et leurs causes racines. - Vérifier les hypothèses et identifier les relations. Étape 5 : Contrôler - Mettre en place le nouveau processus. - Pérenniser les changements : formation, documentation, standardisation et surveillance. - Quantifier les gains. - Capitaliser. Jour 3 : La Cooper cup : mise en application des principaux outils présentés lors des deux jours précédents : - Définir l état actuel du processus. - Calcul du TAKT. - Calcul du WIP. - Calcul des taux de production par acteur. - Mesure de la non-qualité. - Modélisation de flux (process map). 4 jours nets/pers. - Créer et définir l état idéal. - Hypothèse de travail et gain de productivité (carte de valeur ou non-valeur ajoutée). - Réorganisation du processus. - Créer un plan d action. - Appliquer les améliorations. - Mesurer l impact et valider les optimisations. Jour 4 : Mettre en place la communication visuelle dans son secteur d activité : - L animation autour de la communication visuelle. - Les freins à la communication. - Les avantages du management par le visuel. - La création des tableaux de communication visuelle. - Le choix des données. - L emplacement des tableaux de communication visuelle. - La mise à jour des tableaux de communication visuelle. Accompagner un projet Lean : - Les stratégies de déploiement d un projet Lean. - Les types d accompagnement. - Les axes de communication. 11 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

9 12 13 Mettre en œuvre une gestion avancée de production Réaliser une cartographie des risques MANAGEMENT DES RISQUES Cadres et agents en charge de piloter une activité de production, responsables de centres de production. Connaître les outils de base de la gestion de production : tableau de bord de suivi de la production, planning de présence, suivi du stock. - Faire acquérir et faire comprendre les principes essentiels de la gestion de production - Maîtriser les notions de planification - ordonnancement : être capable d optimiser l utilisation de ses ressources afin de les mobiliser de manière efficiente - Connaître les outils qui permettent de faire fonctionner la gestion de production comme les prévisions de flux ou encore la gestion du stock - Être capable d optimiser sa capacité à anticiper et adapter sa production à l évolution de la charge La gestion de production, notions de base : - La définition de la gestion, les aspects opérationnels et structurels de la gestion de production. - Les champs d application de la gestion de production : flux, stock, ressources. - L outil principal de la gestion, l anticipation, méthodologie de mise en œuvre. - Les concepts fondamentaux : le PIC, la planification, l ordonnancement, le lancement. - La maîtrise des données (gamme, nomenclature, réalité des capacités opérationnelles de production). - La gestion des flux. - Flux tendus et flux tirés... Les outils d optimisation de la gestion de production : - Réaliser le calcul de besoin net. Les règles de l équilibrage charge/capacité en fonction de l horizon de planification. - Les règles de planification fine : enclenchement et jalonnement (PERT et GANTT). - L impact de la planification sur la gestion des flux. - Simuler les conséquences de ses choix de planification sur le stock. - La gestion de production en dynamique de flux : optimisation des processus de planification et de production. LES Étude de cas pratique sur des activités de service Kit méthodologique composé de fiches pratiques et de modèles simples à exploiter Formation assurée par un consultant maîtrisant la gestion de production industrielle et ayant pu en adapter les apports dans le domaine des services. Mettre en pratique l audit interne Auditeurs internes, auditeurs qualité, contrôleurs externes. Pouvoir mettre en œuvre les acquis de la formation dans un cadre d audit structuré (processus audit, charte d audit, planning d audit ). - Connaître les principales règles et pratiques de l audit interne - S approprier les différentes étapes d une mission d audit interne - Maîtriser les outils clés de l auditeur interne - Être capable de mener des audits internes à valeur ajoutée Être capable d utiliser des outils simples et pratiques pour mener une mission d audit interne. LES Étude de cas pratique sur des activités de service Kit méthodologique composé de fiches pratiques et de modèles simples à exploiter Formation assurée par un auditeur certifié IIA CIA. Le cadre de référence international de l audit interne - les normes professionnelles de l audit interne de l IIA. Le processus de conduite d une mission d audit interne. Les définitions clés de l audit : audit, référentiel, fait, cause, recommandation. Les acteurs de l audit, les différents types d audit (conformité, efficacité, management, stratégie, performance). Le cadrage d une mission d audit : définition de la mission, ordre de mission, objectifs de la mission, calendrier. La planification d une mission d audit interne : - Étude préliminaire. - Évaluation des risques. - Référentiel de contrôle interne. - Programme de travail. - d audit et procédures d audit interne. L étape de réalisation d une mission d audit interne : - Collecte des données nécessaires pour atteindre les objectifs d audit. - Constitution de preuves d audit pertinentes, suffisantes et fiables. - Analyse des causes racines, élaboration des recommandations. Jour 3 : L utilisation des outils fondamentaux, étude de cas : - Approche processus. 4 jours nets/pers. - Analyse de risques. - Diagramme de circulation. - Grille d analyse des rôles et responsabilités. - Questionnaire de contrôle interne. - Techniques d échantillonnage. Jour 4 : Suite de l étude de cas Le dossier d audit et le rapport d audit (papiers de travail, référencement, archivage). Le suivi des recommandations et des plans d actions (amélioration continue, PDCA). Bilan et réflexion individuelle sur les actions à mettre en place dans sa pratique d audit. Cadres, agents, fonctionnels et experts participant ou animant un atelier de cartographie des risques. Connaître les principaux dispositifs existants dans le domaine du contrôle interne de son entreprise (procédures, contrôles) afin de pouvoir intégrer les apports de la formation. - Connaître le cadre de référence du COSO - Maîtriser les principaux outils d évaluation et traitement des risques - Savoir animer un atelier d évaluation des risques Être capable de réaliser une cartographie des risques à valeur ajoutée pour son périmètre. Prévenir, détecter et traiter les fraudes Cadres ou agents ayant à organiser ou participer à la lutte contre les fraudes dans son organisme. Connaître les dispositifs existants dans son entreprise au niveau de la prévention et de la lutte contre les fraudes. - Comprendre l environnement juridique à appliquer en cas de fraude - Comprendre le processus de traitement efficace d une fraude - Appliquer les bonnes pratiques de lutte contre les fraudes Être capable d établir une procédure de traitement adaptée et efficace des fraudes dans son périmètre de responsabilité. Rappel du processus de gestion des risques : le cadre de référence COSO : - Environnement de contrôle. - Identification des évènements. - Stratégie de traitement. - Identification et évaluation des risques. - Traitement des risques. - Communication. - Pilotage. Définition, enjeux et objectifs de la cartographie des risques. LES Périmètre et contexte sociologique et juridique de la formation : - Les textes, les définitions dans un contexte mondialisé. Enjeux financiers : Les sommes dans les différentes branches. Exploiter les suspicions de fraude : - Détection, prévention, exploitation des informations. - Aspects juridiques. Définition et description des activités : - Diagnostic de l environnement de contrôle. - Définition et modélisation des processus. Identification et évaluation des risques : - Inventaire des risques. - Définition des critères d évaluation. - Élaboration de la cartographie des risques bruts. - Évaluation de la couverture des risques. - Validation des risques nets. - Les supports matériels de la fraude. - Les risques, les pièces justificatives. Fraude interne ou externe, plans de contrôle : Les textes, la responsabilité, le contrôle. Les structures nationales et locales de la lutte contre la fraude : Les différents comités. - Définition des stratégies de traitement des risques résiduels, analyse des causes et recherche des contrôles adaptés. - Élaboration et suivi d un plan de contrôle, revue des risques. Étude de cas pratique sur une ou plusieurs activités «métier» choisies par les stagiaires. Animer un groupe de travail de manière dynamique : les outils de l animateur, les bonnes pratiques. Formation/action avec réalisation d une analyse sur des activités de stagiaires. Les outils informatiques pour détecter abus et fraude : Les outils, les signalements, les rejets. De la suspicion à la qualification de la fraude : De l enquête, à l examen des infractions et l engagement d une action. Cas pratiques et échanges entre les stagiaires. Les conclusions : Recommandations. LES Analyse de cas réels de fraude Apports de bonnes pratiques de gestion et de traitement des fraudes. MANAGEMENT DES RISQUES

10 14MANAGEMENT DES RISQUES Mettre en œuvre des supervisions / contrôles efficaces Cadres ou agents ayant à mettre en œuvre ou à réaliser des supervisions ou contrôles. - Connaître les supervisions et contrôles de son périmètre de responsabilité, identifier les forces /faiblesses de ces dispositifs - Apporter des exemples de rapports de supervision / contrôles de l organisme - Savoir structurer une supervision ou contrôle de manière efficiente - Développer des relations de partenariat avec les «contrôlés» Être capable de développer la valeur ajoutée des supervisions et contrôles pour en faire un outil au service de l amélioration continue. Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne Cadres, chefs de projets, fonctionnels chargés de mettre en œuvre ou de participer à la mise en œuvre d un dispositif de contrôle interne. Avoir une connaissance générale du dispositif de contrôle interne existant (éventuellement) dans l entreprise. - Identifier les enjeux et les bonnes pratiques de mise en œuvre d un dispositif de contrôle interne - Adapter la méthode de déploiement et la profondeur du contrôle interne aux besoins de son entreprise - Être capable de déployer un dispositif d évaluation des risques et des plans de contrôle à valeur ajoutée Être capable de construire un dispositif de contrôle interne efficient et adapté à l entreprise. Définition et planification - Connaître les concepts de base du contrôle interne : processus, activités, exigences, contrôles, critères de conformité, non-conformité. - Les différents niveaux de contrôle : supervision managériale, contrôle de niveau 2, contrôle externe. - Construire une supervision / contrôle à valeur ajoutée : analyse des risques, ciblage, échantillonnage, planification des contrôles. LES Contrôle interne : - Les enjeux et les définitions clés contrôle interne, risque brut, net, contrôle. - Les différents types de risques : financiers, réglementaires, image. - Les cadres de référence du contrôle interne, les différentes composantes du COSO 3 : Les concepts clés : assurance raisonnable, maîtrise des risques, amélioration continue. - Organiser le projet de mise en œuvre politique, cartographie de processus, périmètre. - Piloter le projet de mise en œuvre étapes clés, méthode de travail, calendrier de déploiement. LES - Être capable de structurer un plan de contrôle : acteur, période, méthode, fiche contrôle. - Construire des outils d accompagnement plan de communication, plan de formation. Le déploiement et le suivi d un dispositif de contrôle interne : - Construire une cartographie des processus et des risques. - Concevoir une méthode d identification et de description des processus fiche identité, logigramme, matrice RACI. - Concevoir la méthode d inventaire et d évaluation des risques critères d évaluation, échelle de pondération, méthode de travail. Réalisation et communication - Réaliser un rapport de contrôle à valeur ajoutée : la méthode FOCA, le QQO- QCCP, la FRAP. - Pouvoir participer à la recherche d amélioration : méthode de résolution de problème, analyse statistique, analyse des motifs d erreurs. - Savoir formaliser et présenter une conclusion argumentée, objective et motivante : communication argumentaire, bonnes pratiques de présentation et d implication, développement de relations partenariales avec les supervisés et les audités. - Savoir formaliser un bilan de contrôle : bilan. Analyse d exemples réels de rapports de contrôle et identification de bonnes pratiques. 3 jours nets/pers. - Construire un référentiel de contrôle interne : risques, contrôles, documentation, matérialité. Jour 3 : Le suivi et l amélioration du dispositif de contrôle interne : - Construire un dispositif d animation du contrôle interne. - Mettre en place une revue permanente des risques. - Établir un circuit de signalement des incidents. - Établir un tableau de bord du contrôle interne. - Mettre en place des revues de processus dans une dynamique d amélioration continue. Intégration des éléments récents présentés dans le COSO 3 : 2013 report. Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité publique Personnel des agences comptables Maîtriser les notions de base de la comptabilité générale. - Comprendre le fonctionnement d un organisme de sécurité sociale - Maîtriser les notions et principes de la comptabilité publique - Être en capacité d exercer les missions comptables dans le respect des délégations accordées Assurer ses rôles de gestion comptable et budgétaire au sein d un environnement réglementaire en évolution. LES Formation animée par un spécialiste de la comptabilité publique. La définition d un budget public : L application de l annualité, de la spécialité, de l universalité et de l unité budgétaire. La séparation de l ordonnateur et du comptable public - Le rôle de l ordonnateur. - Les modalités de nomination de l agent comptable, sa responsabilité. - L attribution des délégations comptables. - Les contrôles comptables et le contrôle interne. - Le service facturier. - La règle d avances et de recettes. - La gestion de fait. La séparation des crédits de fonctionnement, de frais de personnel et d investissement : - Les différentes architectures budgétaires. - Le principe de fongibilité. - Les transferts de crédits entre sections. Les différents calendriers budgétaires suivant les organismes publics : - Le dialogue de gestion et la négociation des crédits. - Le vote du budget. - La mise à disposition et la délégation de crédits. - Les modifications du budget en cours d année (transferts, virements, etc.). - Les modalités de report de crédits. Les engagements : - L engagement comptable : la réservation des crédits. - L engagement juridique : la consommation des crédits. - Le service fait : étape comptable. - Le dossier de liquidation et le mandatement. - Les contrôles avant paiement. Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité privée Services achats; comptables; services d ordonnancement; services financiers (contrôle de gestion, contrôle interne). Avoir des notions de comptabilité. Comprendre ou revoir la comptabilité dans son ensemble et en détail et comprendre comment elle s applique à la finance et à l économie en général. - Être capable de passer les opérations simples de comptabilité - Être capable de comprendre l économie - Savoir lire un bilan et un compte de résultat - Avoir des notions d analyse financière Les règles fondamentales et les règles de bases de la comptabilité : - Les principes de base de la comptabilité. - Les différents rôles et attentes des acteurs (comptable, Commissaire aux comptes...). - L architecture comptable et les grands principes de codification : le plan comptable général et les documents de la comptabilité. Exercices d application. Les mécanismes fondamentaux et les - La constatation des droits. - La liquidation des recettes. - Le titre de recette. - Le recouvrement. L application du plan comptable général au secteur public : - Les nomenclatures comptables. - Les comptabilités administratives et techniques. - Les états comptables et financiers. - Les opérations de fin d année. La certification des comptes : - La LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances). - Les principes de la certification des comptes. - La certification des comptes en organisme. Les contrôles externes : - La Cour des Comptes. - Autres corps de contrôle. mécanismes de base de la comptabilité : - Le bilan et le compte de résultat : explication des différences et de la lecture. - Les opérations courantes de comptabilité. - Les opérations diverses de clôture. Exercices d application. LES Une formation très pragmatique basée sur une expérience et pas uniquement sur la théorie Tous les exercices sont issus de cas réels récents. 15 MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER

11 16 MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER Comprendre et mettre en œuvre la comptabilité privée - perfectionnement Comptables; services d ordonnancement; services financiers (contrôle de gestion, contrôle interne). Connaître la comptabilité de base. Comprendre ou revoir les opérations complexes et spécifiques de la comptabilité en détail et comprendre comment elle s applique à la finance et à l économie en général. - Être capable de passer toutes les opérations de comptabilité - Être capable de comprendre l économie - Savoir lire et analyser un bilan et un compte de résultat - Avoir les bases de l analyse financière Les mécanismes fondamentaux et les mécanismes de base de la comptabilité : - Le bilan et le compte de résultat : explication des différences et de la lecture. - Les inventaires comptables et extracomptables (définitions et les obligations réglementaires). - Monter un bilan et un compte de résultat à partir d une balance générale. Exercices d application. L analyse du bilan et du compte de résultat : - Le haut et le bas de bilan : les principaux ratios (BFR, fonds de roulement, rotation des créances et dettes). - Lire et interpréter un compte de résultat : les soldes intermédiaires de gestion, la capacité d autofinancement. - L analyse financière : le plan de financement, le tableau de bord de trésorerie, le tableau de bord de gestion. Exercices d application. LES Une formation très pragmatique basée sur une expérience et pas uniquement sur la théorie Tous les exercices sont issus de cas réels récents. Déployer le contrôle de gestion Chefs de projet, responsables ou agents impliqués dans la mise en place du contrôle de gestion. - Connaître le fonctionnement global de votre organisme (activités, services) - Disposer des grandes lignes stratégiques de l organisme sur le projet - Rappeler le contexte législatif et économique - Intégrer les contraintes spécifiques aux organismes de sécurité sociale - Acquérir des méthodes - Faire du contrôle de gestion un outil fort de pilotage des processus et activités Comprendre et savoir utiliser les méthodes et outils du contrôle de gestion. LES et missions du contrôle de gestion : - Définition. - Schématisation de fonctionnement. - Positionnement dans la structure. Le contrôle de gestion au sein des organismes de sécurité sociale : - Utiliser les sources d information comptables et financières. - L abandon d un raisonnement strictement budgétaire : le cadre apporté par la LOLF. - La logique de construction des états financiers. Mettre sous contrôle les processus : - Décrire les processus. - Déterminer leurs objectifs. - Identifier les indicateurs associés. Analyser les coûts : - Les enjeux et les principes d une comptabilité analytique. - Les coûts basés sur les activités et processus (méthode ABC) : théorie et mise en pratique. - La méthode des coûts variables : théorie et mise en pratique. - La méthode des coûts complets : théorie et mise en pratique. - La complémentarité des méthodes. Coordonner la construction et le suivi des budgets : - La procédure budgétaire : plan, budget, prévision. - Les principaux budgets : activité / prestations, fonctions supports, investissements. - La prévision des flux de trésorerie et l évaluation du BFR. - Le suivi budgétaire et l analyse des écarts : interprétation. - Simulation, mise en place d actions correctrices et correctives. Exercices pratiques pour une première mise en situation Méthode de pilotage pour assurer la continuité du contrôle de gestion. Mettre en place une démarche qualité Les pilotes du projet de démarche qualité : responsables, animateurs, qualiticiens. Être engagé dans une démarche qualité et disposer d une note d orientation du projet associé. - S approprier les notions et principes essentiels d une démarche qualité - Définir le champ d application du système de management de la qualité (SMQ) - Élaborer la politique qualité à partir d une écoute client structurée - Identifier, modéliser, sécuriser et surveiller les processus du SMQ - Mettre en place l amélioration - Savoir appliquer une méthodologie efficace pour la mise en œuvre d une démarche qualité dans l entreprise - Mettre en place l ISO 9001 selon une méthodologie adaptée de conduite de projet Responsables et adjoints contrôle interne, responsables et adjoints qualité, auditeurs qualité et toute autre fonction d appui au pilotage. Avoir partagé l ambition de déployer un Système de Management Intégré (SMI). - Connaître les composantes, les synergies et les différences de COSO et ISO - Appréhender la démarche d intégration de la qualité et du contrôle interne - Être capable de mettre en synergie les outils, méthodes et pratiques qualité et contrôle interne - Être capable de mettre en synergie la qualité et le contrôle interne - Être en mesure de construire des outils intégrant la qualité et le contrôle interne LES Nombreuses illustrations et modèles permettant de construire une démarche qualité et contrôle interne Formation assurée par un auditeur CIA IIA et ICA AFNOR. Définitions et principes essentiels : Point sur le vocabulaire associé à une démarche Qualité. La définition du champ et du périmètre d application du système de management de la qualité (SMQ). La rédaction de l engagement de la Direction et élaboration de la politique qualité : - Identification et sélection des exigences des clients. - Définition des objectifs de la politique. - Communication de la politique. Définitions et concepts associés au contrôle interne : - Les enjeux du contrôle interne. - Les définitions clés : contrôle interne, risque brut, net, inhérent, contrôle - Les différents types de risques : financiers, règlementaires, image. - Les cadres de référence du contrôle interne : COSO 3, AMF, Solvabilité 2 - Les concepts clés : assurance raisonnable, maîtrise des risques, amélioration continue. Définitions et concepts associés à la qualité : - Les enjeux de la qualité, l historique des démarches qualité. - Les définitions clés : L identification et la modélisation des processus du SMQ : - Recensement des activités. - Identification des différents types de processus. - Modélisation de la cartographie des processus du système de management de la qualité. La sécurisation et la surveillance des processus du SMQ : - Planification du système de management de la qualité : les acteurs, le pilotage, la documentation, les ressources. - L analyse des risques d un processus. système, client, processus, amélioration continue - Les cadres de référence de la qualité : le référentiel ISO 9001 : Les concepts clés : approche processus, planification et maîtrise des activités, résolution de problème, amélioration continue. Les synergies entre qualité et contrôle interne : - Au niveau de la gouvernance : politique, charte, organisation. - Au niveau de la maîtrise des activités : approche processus, évaluation des risques, maîtrise des activités, contrôle et surveillance du produit. - Au niveau du référentiel : procédures, modes opératoires, traces et preuves. - Au niveau du pilotage : 3 jours nets/pers. - Surveillance et efficacité des processus. Jour 3 : Le déploiement de l amélioration continue : - Les outils de l amélioration continue. - L analyse des données. - Accroître la satisfaction client. - Surveiller efficacement le système. Le pilotage de son projet de certification : - Programmation de son projet de certification. - Les normes en matière de qualité en vigueur. LES Nombreuses illustrations et modèles permettant de construire une démarche qualité Formation assurée par un formateur / Auditeur ICA Qualité AFNOR. Comprendre et déployer un Système de Management Intégré (SMI) analyse de données, revue des risques, revue de processus et du système, amélioration continue. Les évolutions nécessaires pour construire une démarche intégrée : - L intégration de nouveaux processus de management des ressources (gestion, finances). - Les critères d évaluation des risques, stratégies de traitement des risques. - La mise en place de l audit interne. - Adaptation des supports documentaires et des procédures système. - La gestion documentaire et la révision du manuel qualité. - La construction de son plan de montée en charge du Système de Management Intégré. 17 MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

12 Élaborer une stratégie de service Piloter un processus - perfectionnement 18MANAGEMENT DE LA QUALITÉ 19 Cadres, fonctionnels ou chefs de projet en charge de la mise en œuvre ou de déploiement d une stratégie de service. Avoir une connaissance globale des services offerts au sein de la structure, avoir réfléchi aux forces/faiblesses de l offre de service de la structure. - Identifier les enjeux et objectifs associés à la construction d une stratégie de service globale - Être capable de cartographier les parcours clients de la structure - Pouvoir identifier les leviers d optimisation d une offre de service Être capable de renforcer les offres de service de la structure dans une logique d offre globale de service. Piloter un processus Responsables de processus, cadres, managers intervenant dans un Système de Management de la Qualité ou dans un dispositif de contrôle interne. - Avoir été nommé responsable de processus au sein de son organisme - Connaître le processus à piloter - Appréhender son rôle de responsable de processus - S approprier la méthode de caractérisation, modélisation et sécurisation d un processus - Être capable de recenser les données nécessaires à l identification des actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés - S approprier les mécanismes de l amélioration continue et sa contribution en tant que pilote : être capable de construire, suivre et évaluer des actions d amélioration - Savoir entretenir et adapter un processus : animer les équipes et communiquer Définition de la stratégie de service La stratégie de service : ciblage des clients, analyse des offres de service existantes, élaboration d une cartographie des services. Cartographie des parcours clients : critères de choix et de priorisation, modélisation des parcours clients : - Étapes. - Événements de vie. - Activités du processus concernées. Les notions et concepts de base en matière de processus. Le management des processus : les missions et les responsabilités des acteurs : Le rôle et les missions du responsable de processus. La définition et la caractérisation du processus - La définition et la caractérisation du processus : les besoins des clients (internes ou externes). - Les étapes de modélisation du processus : le logigramme de processus. Identification des enjeux. Forces et faiblesses des parcours clients. Renforcer les offres de service Identification des événements de vie dans chaque parcours client : - Évaluation de chaque événement de vie par les membres du groupe de travail en fonction de la charge émotionnelle associée à chaque événement, des enjeux pour le client et l entreprise. - Pour chaque événement - La détermination des objectifs du processus et des indicateurs associés. - La déclinaison et suivi des indicateurs dans le tableau de bord. La méthode de sécurisation du processus : L analyse des risques inhérents au processus : la méthode d analyse des risques (inventaire des risques, analyse causale et priorisation). La modélisation du référentiel de processus : - Les ressources nécessaires au processus : les de vie prioritaire, identification des canaux cibles vers lesquels orienter les clients en fonction de leur événement de vie dans le parcours (sans pour autant fermer les autres canaux). - Pour chaque événement de vie prioritaire, description des leviers d incitation possibles et la communication associée. Hiérarchiser les leviers de basculement au vu des gains espérés et de la faisabilité de mise en œuvre : Intégrer les actions dans les plans d actions des processus concernés. LES Étude de cas pratique : travail sur des parcours clients identifiés dans les structures des stagiaires. acteurs du processus, les interactions du processus - La mise en forme du référentiel de processus. L amélioration continue du processus : - La surveillance du processus : les sources à exploiter. - L organisation de l amélioration continue du processus : la collecte des données d amélioration, leur exploitation et le plan d actions. - La conduite d une revue de processus. Responsables de processus, cadres, managers intervenant dans un Système de Management de la Qualité ou dans un dispositif de contrôle interne. Avoir suivi une formation initiale de responsable de processus. - S approprier les concepts de maîtrise totale d un processus (maîtrise et suivi des risques, maîtrise statistique) - S approprier la méthode de construction d un processus «intégré» de management (analyse ressources humaines, SSI...) - Développer le rôle du pilote de processus dans le management des «ressources» associées au processus - Découvrir la maîtrise des coûts et de la valeur du processus : le coût de non-qualité, l analyse de la valeur du processus, les axes pour réduire les coûts et augmenter la valeur d un processus Développer les compétences des responsables de processus en pilotage avancé de processus. Retour d expériences des participants : forces / faiblesses en matière de pilotage de processus. L optimisation des outils et le management intégré : - La maîtrise des risques et l optimisation des organisations (cohérence générale des projets qualité, contrôle interne, SSI ). - La méthode de description, d analyse et de maîtrise des processus dans un système intégré. - La surveillance et l amélioration continue des processus (rappels des principes et objectifs, modalités) : perfectionnement sur la résolution de problèmes. - Le pilotage de l amélioration continue et la mesure d efficacité (étude de faisabilité, suivi de plan d actions, mesure efficacité des actions mises en œuvre ). Les méthodes de pilotage avancé des processus : - Les problématiques et apports relatifs au management partagé. - L optimisation du pilotage des ressources du processus : gestion des coûts de la qualité, contrôle de gestion du processus. - L optimisation du fonctionnement du processus par le Lean management : temps Takt, taux de production, WIP, diagramme spaghetti, analyse de valeur du processus Principes et illustrations. L accompagnement du changement et la motivation des équipes : - La stratégie des alliés et l accompagnement du changement. - Le «plan d action management» dans l accompagnement du changement. LES Partage d expériences et exercices pratiques de mise en situation Formation assurée par un formateur / Auditeur ICA AFNOR. Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) Futur(e)s auditeurs qualité interne. Avoir été nommé auditeur qualité interne au sein de son organisme. - Comprendre les concepts clés d une démarche qualité - S approprier les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 afin de pouvoir identifier les critères des audits, connaître la méthode d audit dans le respect de la norme ISO : programmation, initialisation, préparation, réalisation, synthèse et suivi - Savoir pondérer et présenter un constat - Savoir rédiger un rapport d audit précis, concis et clair Les fondamentaux de la Qualité : - Les concepts clés d un système de management de la qualité selon les principes de la norme ISO Les exigences de la norme : exercices ludiques d appropriation. Les définitions et concepts essentiels en matière d audit qualité interne. Méthode et étapes de l audit selon l ISO (1/3) : - La planification des audits. - La préparation d un audit. - La réalisation d un audit : la conduite des visites sur site et l étude de pièces. - La réunion d ouverture. Jour 3 : Méthode et étapes de l audit selon l ISO (2/3) : - La réalisation d un audit. - Les entretiens d audit : méthode de questionnement 4 jours nets/pers. d enquêtes. - Le comportemental en audit terrain. - La gestion des acteurs de l audit. - La prise de notes en audit. Jour 4 : Méthode et étapes de l audit selon l ISO (3/3) : - La synthèse de l audit. - Rédaction des constats (rapport d audit). - Pondération des constats. - Restitution des constats (réunion de clôture). MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Savoir piloter, adapter et améliorer de manière continue un processus. LES Exercices pratiques de mise en situation de la fonction de pilote de processus Formation assurée par un formateur / Auditeur ICA AFNOR. Être capable de réaliser des audits qualité interne à valeur ajoutée de manière autonome. LES Exercices pratiques d appropriation des exigences de la norme ISO 9001 Simulations d entretiens d audit Mise à disposition d un kit complet d outils Formation assurée par un formateur / Auditeur ICA AFNOR.

13 20MANAGEMENT DE LA QUALITÉ 21 Auditer le Système de Management de la Qualité (ISO 19011) - perfectionnement Auditeurs qualité internes en poste. Avoir suivi une formation initiale à l audit qualité interne. - Partager ses expériences et ses difficultés rencontrées au cours des missions d audit conduites - Approfondir les notions de critères d audit et de valeur ajoutée - Savoir formuler et qualifier de la manière la plus juste et objective les constats d audit - Perfectionner les modes de communication en fonction des situations d audit et des personnes interviewées Développer et compléter les connaissances des auditeurs qualité internes dans la conduite de leurs missions. Retour d expériences des participants : forces / faiblesses constatées lors des missions conduites. Les problématiques dans le cadre de l audit : - Les points de convergence entre l audit qualité et l audit interne. - L état des lieux de vos pratiques. Les axes de progrès proposés : - L optimisation de la technique d audit pour une meilleure évaluation : le ciblage par strate. - L audit d une activité / processus intégré (qualité, contrôle interne, SSI ). Les évolutions du processus d audit : - L optimisation du contenu du processus d audit et des outils associés. - La programmation de tests d audit (par sondage ou cheminement). - L optimisation de la formulation des conclusions d audit : communiquer les résultats et rédiger un rapport d audit à valeur ajoutée. ÉTUDE DE CAS. La communication et les relations humaines dans l audit. LES Partage d expériences et exercices pratiques de mise en situation Mise à disposition d un kit complémentaire d outils Formation assurée par un formateur / auditeur ICA AFNOR. Auditer la performance d un processus Auditeurs qualité interne, responsables d audit, responsables qualité/contrôle interne. Ce stage s adresse à des auditeurs qui ont une première expérience et qui souhaitent enrichir leurs compétences pour être en capacité de diagnostiquer la performance d un processus. - Comprendre les enjeux d évolution des approches d audits au regard du contexte des organismes - Découvrir les spécificités de l approche audit de performance par rapport aux audits de conformité - S approprier les étapes de réalisation d un audit de performance - Développer une nouvelle vision de l audit - Développer ses capacités opérationnelles de conduite d une mission audit de performance LES Une approche et une méthode concrète, construite par retour d expérience avec des acteurs expérimentés Un transfert effectif de nouvelles compétences Une étude de cas, fil conducteur de l illustration pratique Une garantie de résultats des audits qui généreront plus de valeur ajoutée dans vos organismes. Présentation du stage et des participants. Réflexion collective : - L expérience des participants points forts et limites actuelles. - Les enjeux repérés dans les organismes. - Les incidences pratiques : compétences, organisation. L audit de performance - Notions clés : - Comment caractériser concrètement la notion de performance. - Le positionnement de l audit de performance par rapport aux autres techniques d optimisation. - Les caractéristiques de l audit de performance. La méthode et les outils de l audit de performance : - Présentation détaillée des étapes de réalisation d un audit de performance. - Les nouveaux outils à utiliser pour conduire un audit de performance. - Les nouveaux acteurs / services à mobiliser. - La durée de chaque étape. Le dispositif de pilotage des audits : - L incidence des évolutions sur le dispositif de pilotage. - Les nouvelles modalités sur : Le déclenchement des audits La programmation des audits La communication auprès des acteurs Mise en pratique: À partir d une étude de cas, les participants s exercent concrètement tout au long de la journée à l appropriation des nouvelles étapes et des nouveaux outils : - Comment formuler une lettre de cadrage adaptée pour un audit de performance. - Comment poser les hypothèses d investigation sur la performance. - Comment valider les pistes d investigation. - Comment construire une grille d audit adaptée. - Comment articuler les différentes techniques d investigation : entretiens, observations, tirage aléatoire, analyse de pratiques. - Comment formuler les constats. - Comment restituer les résultats de la mission. Synthèse avec les participants sur : - Les notions clés. - Les étapes et les outils. - Les compétences. - L organisation interne. Bulletin d inscription Conditions d annulation ou de report Tout report ou annulation devra faire l objet d une confirmation écrite. Toute annulation intervenant dans les 10 jours ouvrés précédant le début du stage entraînera le paiement d une indemnité égale à 50% du montant du stage. Toute annulation ou report intervenant dans les 5 jours ouvrés précédant le stage ou toute absence non justifiée à la formation entraînera le paiement de la totalité du montant du stage. Ces indemnités donnent droit à un crédit formation d un montant équivalent, valable 6 mois à partir de la date d annulation, utilisable pour n importe quel collaborateur sur des cours inter-entreprises. Session Je souhaite participer à une session de formation Intitulé : Dates : du Coût : au nets/personne Je souhaite bénéficier de l offre DUO Intitulé de la formation : Dates : du Intitulé de la formation : Dates : du Coût après remise de 20 % : au au Participant Mme M. nets/personne Nom prénom Fonction/Titre organisme Adresse Code Postal Ville pays Tél. Fax Mel Responsable de l inscription Mme M. Nom prénom Fonction/Titre organisme Adresse Code Postal Ville pays Tél. Fax Mel (si différente de celle du participant) Fait à : LE : Je reconnais avoir pris connaissance des conditions générales de vente et les accepte. Signature : Cachet de l organisme : La signature du bulletin entraîne l acceptation des conditions générales de vente. BULLETIN D INSCRIPTION

14 22 23 CONDITIONS GÉNÉRALES DE VENTE Conditions générales de vente ARTICLE 1 Objet - définitions Les présentes conditions générales définissent les modalités de fourniture par le Prestataire au Client d une ou plusieurs Prestation(s) de formation sous la forme de stages en session publique (formation inter-entreprises) ou sur mesure (formation intra-entreprise). Le contenu et la forme des formations publiques sont définis dans le catalogue et dans le planning de formations, sur le site Internet et le catalogue du Prestataire. Les termes identifiés par une majuscule et utilisés dans les présentes conditions générales de vente ont la signification suivante : «Prestataire» : personne morale réalisant les Prestations. «Client» : personne physique ou morale ayant commandé les Prestations. «Prestation(s)» : l ensemble des services, y compris les éventuels livrables, devant être fournis par le Prestataire au Client. Les présentes CGV prévalent sur les conditions générales d achat («CGA») du Client. Elles ne prévalent pas sur les contrats (contrats-cadre, contrats de référencement, etc.) en vigueur entre le Client et le Prestataire. ARTICLE 2 Modalités d inscription et horaires FORMATION PUBLIQUE : Les demandes d inscription se font par téléphone, par courrier électronique ou par fax avant la date de début de la formation à laquelle le Client souhaite s inscrire. Une place est alors réservée pour le Client dans la session de formation demandée. Toute demande d inscription doit être confirmée par le Client en retournant au Prestataire soit un bon de commande du Client, soit le formulaire d inscription en annexe de cette proposition. Le Prestataire adresse une convention de formation et une convocation mentionnant l adresse et les horaires de la formation une semaine avant la date de démarrage de la session. Les cours débutent à 9h00 et se terminent à 17h00. Cet horaire est indicatif, il peut varier en fonction du cours. FORMATION SUR MESURE : La validité de toute proposition de formation sur mesure est indiquée sur la proposition commerciale envoyée au Client. Passé cette date, la proposition est considérée comme caduque. La mise à disposition par le Prestataire d un formateur n est définitive qu après réception d un bon de commande dûment signé par le Client. Les formations se déroulant dans les locaux du Prestataire débutent à 9h00 et se terminent à 17h00. Cet horaire est indicatif, il peut varier en fonction du cours. Pour les formations se déroulant chez le Client, le Prestataire s adapte aux horaires du Client. LIEU DE FORMATION : Les formations publiques ont lieu dans les locaux du Prestataire ou dans les locaux des partenaires du Prestataire, situés en région parisienne. Les formations sur mesure ont lieu soit dans les locaux du Client, soit dans les locaux du Prestataire. ARTICLE 3 Niveau requis et adéquation Le Prestataire définit le niveau requis pour suivre chacune des formations qu elle propose. Cette définition se trouve dans le programme fourni par le Prestataire. Il appartient au Client d évaluer ses besoins en formation et de vérifier si le niveau de son personnel amené à suivre l une des formations du Prestataire correspond au niveau requis pour celle-ci. Par conséquent, le Prestataire ne pourra en aucun cas être tenu pour responsable de l inadéquation des formations que la société propose aux besoins du Client et/ou au niveau de compétence du personnel de ce dernier. ARTICLE 4 Prix et modalités de règlement PRIX : Les tarifs du catalogue sont exprimés nets. Ils sont valables pour l année calendaire en cours, sous réserve d une modification tarifaire en cours d année. FORMATION PUBLIQUE : Les prix indiqués pour les sessions de formation publiques sont des prix par personne, quelle que soit la durée de la formation. Ils comprennent le support de cours. Ils n incluent pas les frais de déjeuner, de transport et d hébergement des participants. Le prix de toute formation commencée est dû intégralement. FORMATION SUR MESURE : Le prix de toute proposition de formation sur mesure est indiqué sur la proposition commerciale envoyée au Client. Il s agit d un prix à la journée, indépendant du nombre de participants. Sont facturés séparément, en plus du prix journalier : les supports de cours, les frais de déplacement et d hébergement du formateur, les frais de location de salle. Des frais de rédaction et de préparation de la formation peuvent également être facturés en cas de formation personnalisée. FACTURATION ET RÈGLEMENT : À l issue de chaque Prestation de formation, le Prestataire établit la facture correspondante au prix de la Prestation de formation. Avec la facture, le Client reçoit les attestations de présence et les feuilles d évaluation des participants. Le règlement de la facture intervient, par chèque ou par virement, à réception de cette dernière, sauf convention spécifique. ARTICLE 5 Modalités d annulation Tout report ou annulation devra faire l objet d une confirmation écrite. Toute annulation intervenant dans les 10 jours ouvrés précédant le début du stage entraînera le paiement d une indemnité égale à 50 % du montant du stage. Toute annulation ou report intervenant dans les 5 jours ouvrés précédant le stage, ou toute absence à la formation entraînera le paiement de la totalité du montant du stage. Ces indemnités feront l objet d une facture payable à réception par le Client. Ces indemnités donnent droit à un crédit formation d un montant équivalent, valable 6 mois à partir de la date d annulation, utilisable pour n importe quel collaborateur sur des cours inter-entreprises. Les sessions publiques sont animées à partir de 5 inscrits minimum. Si le nombre de participants à une session publique s avère insuffisant, le Prestataire se réserve le droit d annuler une formation et en informe le Client par écrit 8 jours ouvrés avant la date de démarrage de la session. ARTICLE 6 Mise à disposition de matériels pédagogiques La Prestation comprend la fourniture de documentation destinée à l usage exclusif et personnel du participant. Cette documentation est remise en début de session. Tous les cours sont dispensés en français. ARTICLE 7 Numéro de déclaration d activité - convention de formation Le numéro de déclaration d activité du Prestataire en tant qu organisme de formation est Avant chaque formation, le Client reçoit une convention de formation. ARTICLE 8 Propriété intellectuelle Le Prestataire déclare être titulaire des droits de propriété intellectuelle relatifs aux supports de cours et autres ressources pédagogiques mis à disposition du Client ou d avoir obtenu du tiers propriétaire un droit d usage régulier de ces derniers. Le Client s engage à utiliser lesdits supports de cours et autres ressources pédagogiques dans les limites définies comme suit : le Client s interdit de reproduire, directement ou indirectement, en totalité ou en partie, d adapter, de modifier, de traduire, de représenter, de commercialiser ou de diffuser à des membres de son personnel non-participant aux formations du Prestataire ou à des tiers les supports de cours ou autres ressources pédagogiques mis à sa disposition sans l accord préalable et écrit du Prestataire. SAS au capital de N SIREN RCS BESANCON B Code APE 7022Z Déclaration d activité prestataire de formation enregistrée sous le numéro auprès du Préfet de la région Franche-Comté. Conditions de l offre promotionnelle DUO Règlement complet Opération «Offre DUO» organisée par Opta-s dont le siège est situé Parc Astréa - Bât A 27, rue Clément Marot BESANÇON, au nom de SAS OPTA-S. Principe : Opta-S fera bénéficier d une remise de 20 % sur toute inscription à un parcours métier incluant deux formations inter-entreprises du catalogue de formations 2014 pour une seule et même personne commandée et réalisée entre le 1 er janvier et le 31 décembre L offre DUO est valable uniquement sur les formations incluses dans nos parcours métier. L offre ne peut être appliquée sur des formations issues de deux parcours métier différents. L offre est valable uniquement sur les formations réalisées en inter-entreprises. En cas d annulation ou de non-participation du client à une des formations prévues dans l offre DUO, la remise ne pourra être appliquée. Cette offre n est pas cumulable avec d autres remises. Les prix indiqués sur le catalogue de formations 2014 et sur le site www. opta-s.fr ne tiennent pas compte de la réduction qui sera effective lors de la facturation. La participation à la promotion implique l acceptation sans réserve du présent règlement dans son intégralité ainsi que des lois, règlements et autres textes applicables en France. L offre promotionnelle est conforme aux conditions générales de vente relatives aux actions de formation. CONDITIONS GÉNÉRALES DE VENTE

15 24 C atal o gue de Fo rmat ions IN F ORMATIONS PRATIQUES Informations pratiques Contact administratif et commercial: Inscription T éléphone : Du lundi au vendredi de 8h30 à 17h30 R e t r o uv e z OPTA - S su r I n t e r n e t > sur notre site internet en remplissant notre formulaire de préinscription en ligne > par fax au MESSA SADI Responsable administrative > par julie.tedoldi@opta-s.fr «L expérience de chacun est le trésor de tous» Gérard de Nerval > par courrier à : OPTA-S Parc Astrea - Bât A 27, rue Clément Marot BESANÇON JULIE TEDOLDI Chargée du développement commercial et marketing «Bien écouter, c est presque répondre» Marivaux e t su r l e s réseau x sociau x Tarifs de formation facebook google+ viadéo linkedin Formations catalogue : I nter > Session de deux jours : 990 nets > Session de trois jours : nets > Session de quatre jours : nets Toutes les sessions sont animées sur Paris. Formations catalogue OPTA-S est un organisme de formation enregistré sous le numéro Toute action de formation fait l objet d une convention, d une feuille d émargement et d une évaluation à chaud. Nous ne facturons pas de TVA sur nos actions de formation. SAS au capital de n SIREN : Code APE 7022Z Organisme de formation enregistré sous le numéro auprès du Préfet de la région Franche-Comté. > Sur devis : I ntra Les frais de déplacement, d hébergement et de restauration des stagiaires ne sont pas pris en charge. Les annulations ou reports doivent être réalisés au minimum 15 jours avant le début de la formation, dans le cas contraire, 50% des frais seront facturés. maîtrise. progression. cohésion. imagination.

16 Opta-S / Parc Astrea 27, rue Clément Marot (Bât. A) Besançon Tél. : Septembre