OBSERVATOIRE GLOBAL TALENT. Atelier GPEC, Core Business du Développement RH. 23 juin 2010

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1 OBSERVATOIRE GLOBAL TALENT Atelier GPEC, Core Business du Développement RH 23 juin Thème et Intervenants «GPEC, Et si on en parlait de manière simple, pragmatique et efficace» Intervenants : Patrick PLEIN, Directeur du Développement des RH, Groupe VINCI et Président de l OBSERVATOIRE GLOBAL TALENT Michel BRATZLAWSKY, Directeur du Développement des RH, NEXTER SYSTEMS Jean-Stéphane ARCIS, Président Directeur Général, TALENTSOFT Etienne AUDOIN, Directeur des Opérations France, CEZANNE SOFTWARE Jérôme JAUNASSE, Vice-Président, JOBPARTNERS 2. Programme de l atelier 1. Où en êtes-vous dans votre GPEC? 2. Une démarche managériale avant tout 3. De la démarche aux outils 4. Table ronde : focus sur les solutions technologiques de gestion de RH et des talents. 3. Synthèse des échanges 1. Où en êtes-vous dans votre GPEC? L atelier a débuté par l identification des niveaux de réflexion et d avancement des participants en matière de GPEC, puis s est poursuivi par l étude de cas, par petits groupes, de la société GECICA. Les échanges ont mis en évidence l importance de réaliser un diagnostic précis de la situation de l entreprise (résultats, métiers, compétences, pyramide des âges, potentiel et axes de développement ) pour proposer une politique GPEC et des solutions adaptées.

2 Patrick Plein insiste sur la notion de durabilité. Prise de recul et vue prospective à 2 ou 3 ans sont nécessaires pour mettre en place un plan d actions efficace. Il conseille d aborder la gestion des talents et des compétences sous l angle managérial. Rôle de la Direction Générale : fixer le cap et identifier les problématiques quantitatives et qualitatives : Quel est notre marché? Quelles sont nos ressources? Nos méthodes et outils sont-ils adaptés? Où allons-nous demain? Rôle de la DRH : pousser la DG à avoir des orientations stratégiques, et ensuite définir la politique, les plans d actions RH et les outils en fonction de celles-ci. Michel Bratzlawsky ajoute : «Les RH sont au service de l entreprise après définition de la stratégie par le Comité de Direction. La GPEC doit donc servir la stratégie de l entreprise mais aussi le management. Il faut impliquer le management à chaque étape, leur proposer des outils simples de développement RH (ex : dispositif de développement des managers et de reconnaissance des experts, reposant sur 4 niveaux seulement).» «Si tu veux des résultats durant l année, sème des graines. Si tu veux des résultats durant 10 ans, plante des arbres. Si tu veux des résultats durant la vie, développe les hommes.» Kuan Chung Tzu (7ème siècle avant JC) 2. La GPEC, une démarche managériale avant tout Pour illustrer ces échanges, Patrick Plein présente les enjeux d une bonne GPEC, le positionnement de la fonction RH, et les représentations actuelles et future de la fonction RH (de la pyramide au diamant). Points-clés : - Nécessité d une vraie démarche GPEC pour décliner facilement les outils. - Appropriation essentielle des outils par le management. - Les RH sont à la fois «Business Partner» et «People Partner». - Raisonner en termes de contribution de chacun, et définir des critères d évaluation simples et peu nombreux (15 maximum). - Tirer parti des obligations légales : identifier les avantages pour trouver les plans d actions. 3. De la démarche aux outils Patrick Plein : il faut une approche qualitative, quantitative, individuelle et collective. Les outils sont au service d un plan d actions. Ne pas négliger l importance d une stratégie marketing RH. Ex : VINCI a dû développer son attractivité auprès des jeunes diplômés et a mis en place une politique de communication RH auprès des grandes écoles d ingénieurs. Michel Bratzlawsky souligne la nécessité pour NEXTER SYSTEMS d attirer des jeunes femmes ingénieurs dans le secteur de l armée, dans le cadre de son plan Diversité (embauche de 20% de femmes).

3 Patrick Plein conclut : avec une culture business et en visant l efficacité et l alignement, la fonction Développement des RH peut mettre en place des actions concrètes pour un budget raisonnable (ex : tirer parti des dispositifs légaux de la formation pour augmenter le niveau de qualification des employés et des managers), et changer les idées reçues des managers. 4. Focus sur les solutions technologiques de gestion des RH et des talents Table ronde avec TalentSoft, Jobpartners et Cezanne Software. Q1 : Qu apportent réellement les nouvelles solutions de gestion des talents? Les logiciels de gestion intégrée des talents offrent : - Un accès et une prise en main par l ensemble des collaborateurs de l entreprise - Une information à un clic, sans formation, pour les collaborateurs et les managers - Une évolutivité de la solution à la main des RH (formulaires d évaluation, workflows, référentiels ) : pas besoin de mener un nouveau projet informatique. L objectif final : adapter le Capital Humain à une cible stratégique à 3 ans (pro-activité ou corrections si écarts constatés). «Attract Develop Retain Connect» Avant : des solutions développées par des informaticiens, pour des utilisateurs RH Auj : développées par des RH qui utilisent la technologie, pour tous les utilisateurs (employés, managers, RH). - Simplicité d utilisation et efficacité des processus - Génération de valeur en alignement avec le business - Positionnement de la solution : un outil opérationnel Avant : les Directions financières choisissaient un ERP global et les RH étaient secondaires. Auj : les solutions de niche offrent une technologie ouverte, une utilisation à distance. Elles sont verticalisées, collaboratives, pragmatiques, et offrent des réponses plus poussées, en un temps réduit (entre 1 et 3 mois). Q2 : En quoi ces solutions aident les RH à se positionner comme business partners? Elles apportent de la valeur. La qualité des contenus est assurée par tous les collaborateurs (employés, managers et RH) et l accès à l information est facile. Les processus se déroulent entièrement dans l outil. Les RH sont en mesure de fournir des indicateurs. La RH a la possibilité d être au centre de l entreprise (comparaison avec le CRM il y a 10 ans). La transparence attendue par les collaborateurs est assurée. Les RH disposent d indicateurs pertinents pour répondre aux questions stratégiques.

4 Le DRH devient le chef d orchestre. Il dispose de l information sur le Capital Humain et sur la stratégie de l entreprise. Il a beaucoup plus de leviers, et n est plus un simple Responsable du Personnel. Q3 : En quoi ces solutions permettent au management de s approprier les processus RH? Le management doit être formé aux processus RH sinon l outil ne sera pas utilisé. Il devient manager en partie, il entre dans un processus de validation et les RH déroulent ensuite les plans d actions RH. Le point-clé : le décloisonnement des processus. Les managers et les collaborateurs font vivre eux-mêmes les référentiels emplois et compétences, les formulaires et exploitent facilement les résultats des différentes campagnes RH. Bien faire la GPEC, c est ne pas prononcer le mot GPEC devant les managers. La fonction RH est garante du bon déroulement des processus et accompagne les managers dans leur gestion. L essentiel pour un entretien d évaluation, c est qu il ait effectivement lieu, et dans un certain cadre. Q4 : Quel est l intérêt de ces solutions pour les collaborateurs? Ils ont une trace de leurs entretiens, avec un réel impact sur leur développement : demandes de formation, suivi, compteur vacances, promotion, augmentation Ces solutions les font participer et leur apportent la transparence attendue. Valeur et efficacité seront perçues si la valeur collective est injectée dans la solution. Notion de self-service, fonctionnalités collaboratives liées à la fonction RH (forums, groupes de travail ) Les collaborateurs peuvent s exprimer, en dehors des grands rendez-vous RH. Ils se rendent mobiles, ils communiquent leurs expériences et leurs compétences. Cette transparence leur donne confiance. Q5 : Pouvez-vous nous donner des éléments de Retour Sur Investissement?

5 Française des Jeux : développement de la mobilité fonctionnelle. Un an après la mise en œuvre de TalentSoft, la mobilité a été multipliée par 3. Banque Populaire d Alsace : avant TalentSoft, 30% du temps des RH était consacré à la consolidation administrative. Grâce à la consolidation des entretiens d évaluation et des plans de formation, ce temps n est plus que de 10%. Technip : de forts enjeux de mobilité à l international. Le DRH groupe ne savait pas qui mettre en mobilité au sein de la cinquantaine d entités géographiques. Avec Jobpartners, la mise en mobilité a été opérationnelle en 4 mois, dans 22 pays. Lors de la première campagne d évaluation annuelle, 95% des entretiens ont été réalisés. B. Braun : conduite et consolidation des entretiens annuels, et gestion de la carrière de 800 collaborateurs. Comités RH et Comités RH/managers rendus obligatoires et formalisés dans l outil. Questions des participants : Questions de confidentialité/sécurité : Audits de sécurité des solutions menés par sociétés extérieurs. Modélisation des souhaits des clients en termes d habilitations. Les compartimentations sont ainsi évitées. Eléments de ROI pour convaincre la Direction Générale d utiliser ces solutions : Avec l expérience de 100 projets mis en œuvre, nous disposons d une batterie d indicateurs pertinents pour évaluer le ROI. Aéroports de Paris : 100% des entretiens annuels et des revues d objectifs ont été réalisés (pourtant mis en œuvre pour la première fois dans l entreprise). Implication du management : les relances ont été effectuées en partie par les managers. Les objectifs et facteurs-clés de succès sont fixés en amont avec le client. On part du résultat attendu pour construire le projet. On définit les indicateurs sur lesquels on communiquera et à qui. Remarque pertinente d une participante : Pourquoi devons-nous convaincre la Direction Générale? L argument est plutôt de dire quel est le risque encouru si nous ne mettons pas en place une telle solution!