Les causes d échec du changement organisationnel

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1 MBOCKA Geneviève Haute école de gestion de Genève Drize, 7 Campus Battelle Bât. F 1227 Carouge Les causes d échec du changement organisationnel A quels éléments faut-il être attentif lors de la mise en place d un Table des matières Résumé... 2 Introduction... 2 Le changement organisationnel... 3 Conclusion... 7 Bibliographie... 7 Publication réalisée dans le cadre de la majeure en organisation Programme Chapitre : Résumé HEG Dossier : Genevieve_MBOCKA.doc 1

2 Les causes d échec du changement organisationnel Résumé Cet article porte sur la problématique des causes d échec du changement organisationnel. En effet, Le changement organisationnel s inscrit dans un processus, qui pour être mené à bien ne peut être improvisé. Dans la pratique, certains aspects fondamentaux de ce processus sont souvent négligés de sorte que près de 70% des projets de changements ne voient jamais le jour ou aboutissent à des échecs. Qu est-ce que le Pourquoi changer? Quelles sont les causes d échec du changement? Telles sont les trois questions qu aborde cet article. En s appuyant sur certaines théories organisationnelles telles que celles de Lewin ou de Kotter, on peut constater que les causes d échec du changement organisationnel proviennent principalement de la manière dont le processus de changement est conduit. Mots-clés : Changement Organisation Processus Causes Echec Introduction Les changements dans l entreprise sont une nécessité vitale pour garantir sa pérennité, car ils correspondent à des adaptations aux sollicitations permanentes de l environnement. Le processus de changement implique trois catégories d acteurs: ceux qui les décrètent, ceux qui aident à leur mise en place et enfin ceux qui les vivent (subissent). Chaque acteur s interroge sur ce qu il va devenir à l occasion du changement, ce qui génère des zones d incertitudes plus ou moins favorables à sa réussite. D où la nécessité pour toute entreprise de se poser cette question avant de se lancer dans l aventure du changement : «Qu est-ce que nous avons à perdre et qu est-ce que nous avons à gagner dans ce changement? 1» 1 article de Gérard MONPIN, conduire le changement, consulté le Chapitre : Résumé 2

3 Le changement organisationnel Le changement organisationnel peut être défini comme «toute modification durable dans un sous-système de l organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système.» 2 De manière générale, le changement constitue - dans l univers des organisations - un thème central et difficile à analyser. Toute organisation repose sur un système d actions, de règles et de relations ce qui lui confère un certain équilibre. Le changement devient une préoccupation inhérente à tout système dans la mesure où il vient chambouler cet équilibre. Afin d éviter toute inquiétude, crainte, voire résistance au changement, il est primordial d en connaître les mécanismes. 1. Le processus du changement organisationnel Il existe plusieurs théories qui traitent de la problématique du changement organisationnel. Celle qui a été retenue pour la rédaction de cet article met l accent sur les mécanismes de changement et les facteurs qui les produisent. L un des fondateurs de ce courant était Lewin dont le modèle s intéressait surtout au changement dans les attitudes. Selon lui, «le processus évolutif du changement suivrait un cheminement caractérisé par trois phases plus ou moins longues, difficiles et intenses selon les personnes ou les groupes concernés.» 3. Ces trois phases sont : la décristallisation, la transition et la recristallisation, qu on peut illustrer comme ci-dessous: Cette illustration montre qu on passe d une situation initiale stable, à une situation d ajustement pour ensuite revenir à un équilibre final, post-changement. Ainsi Lewin montre que le processus de changement vécu par des personnes est d abord marqué par l abandon des comportements ou attitudes habituelles. La phase d après est marquée par des comportements ou attitudes plus ou moins 2 Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE, Richard PERRON, Le changement organisationnel: Théorie et pratique, p.20, Presses de l'université du Québec, Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE, Richard PERRON, Le changement organisationnel: Théorie et pratique, p.22, Presses de l'université du Québec,

4 instables, contradictoires, pour aboutir à l acquisition de nouveaux comportements ou de nouvelles attitudes adaptées aux exigences de la situation. Pour faire un parallèle avec ce qui se passe en entreprise, on peut dire que la décristallisation correspond à la phase où la direction décide d opérer des changements au sein de l organisation. Il peut s agir de changement structurels (réorganisation, suppressions d unités, introduction de processus, etc.) ou techniques (utilisation de nouveaux logiciels, acquisition de nouvelles machines, etc.). Toutefois, il est important de relever que même si le processus de décristallisation est entamé, le changement n est pas acquis pour autant. Il lui reste encore à trouver sa direction et à se consolider. En effet le changement ne suppose pas uniquement l abandon de comportements ou d attitudes, mais surtout l acquisition de nouveaux comportements et de nouvelles attitudes. Or, ceux-ci s acquiert de façon progressive d où la phase de transition. Ici, on s initie au nouveau mode de fonctionnement et on expérimente «les nouvelles façons» de faire les choses. Finalement, le changement ne peut durer que dans la mesure où la troisième phase est réussie, c'est-à-dire que le changement est intégré dans les nouvelles façons de faire et ce de manière spontanée. «Les nouvelles pratiques «s harmonisent» avec les autres dimensions du quotidien et font désormais partie des habitudes : c est la recristallisation.» 4 2. Pourquoi changer? Dans cette section, il s agit de voir sur quoi porte le changement. Très souvent lié à l environnement interne et externe de l entreprise, le changement organisationnel peut porter sur deux aspects : matériel ou immatériel. L aspect matériel touche plutôt l opérationnel. On peut citer comme exemples le renouvellement du parc informatique d une entreprise, l achat de machines plus performantes pour améliorer la productivité, etc. En ce qui concerne l aspect immatériel, on se situe à un niveau plutôt stratégique. Il s agira par exemple de repenser ou d améliorer le fonctionnement d une structure (externalisation de certains services), de changer la stratégie de l entreprise (changer le statut d une entreprise) etc. Quelles que soient les raisons du changement, sa conduite requiert beaucoup d attention et doit tenir compte de beaucoup de paramètres dont le principal est le facteur humain. Tel que nous l avons vu dans la section 2, un changement ne peut être qualifié de réussi que lorsque tous les acteurs impliqués l ont accepté et intégré. A présent regardons de près les éléments qui peuvent entraver le bon déroulement d un processus de changement. 4 Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE, Richard PERRON, Le changement organisationnel: Théorie et pratique, p.23, Presses de l'université du Québec,

5 3. Les causes d échec du changement organisationnel Selon une étude publiée par Harvard, 70 % des projets de changements ne voient jamais le jour ou aboutissent à des échecs. En effet, une organisation est tout sauf un univers scientifique, ordonnancé, réglé et cohérent. Les valeurs, les doutes et l expérience de chacun constituent autant de logiques contradictoires à prendre en compte 5. Nombreux sont les auteurs qui se sont penchés sur la question du changement organisationnel et sur sa conduite. On peut synthétiser leurs différents apports en présentant un modèle comportant 7 causes d échec du changement : Absence de vision ou vision floue La vision est la première chose à clarifier avant de se lancer dans un processus de changement. Si la vision est mal définie les différents acteurs ne savent pas dans quelle direction aller, ni sur quelle dimension porte réellement le changement. Ce qui aura comme conséquence de semer la confusion, voire même d arriver à une situation pire que la situation initiale. Le degré de changement. En effet, il s agit d un aspect dont il faut impérativement tenir compte à la phase de décristallisation c est à dire lorsque le changement est initié. Dans la pratique de nombreux échecs, sont dûs à des changements radicaux. En revanche lorsque le changement est progressif, il permet d une part de voir comment réagissent les acteurs et de s adapter au fur et à mesure. D autre part, il permet de mieux gérer les résistances, surtout si elles n interviennent que pour certains aspects du changement. Imposer le changement Selon la cause (matérielle ou immatérielle) et le degré de changement (évolutif ou radical), il arrive que les entreprises se heurtent à quelques résistances. Lorsque ces dernières sont ignorées ou mal gérées le changement peut aboutir à un échec. Il faut donc au préalable connaître les enjeux qui se rattachent aux différentes personnes impliquées dans le processus de changement et en tenir compte. Par exemple, le management peut décider d acheter de nouvelles machines pour améliorer la productivité (enjeu économique) alors que les collaborateurs jugent cet investissement inadapté et craignent de voir certains postes disparaître (enjeu social). En effet, impliquer les acteurs ne garantit pas le succès d un changement, mais cela permet avant tout de créer un climat de confiance entre le management et les collaborateurs. Ainsi, ces derniers seront plus réceptifs et donc plus enclin à changer. 5 cours «maîtriser et accompagner les changements» consulté le

6 Le manque de transparence Une mauvaise communication ou une communication mal adaptée peut engendrer de graves conséquences. Par exemple, avertir les personnes impliquées au dernier moment ou alors ignorer leurs questions et inquiétudes. Dès lors, il s avère vital de communiquer un maximum sur la situation future, dissiper les malentendus et donc être prêt à rassurer les acteurs impliqués en cas de craintes. L absence de structure et de méthodes Ne pas fixer des priorités, ne pas définir des étapes et des échéances, changer sans avoir identifié les personnes sur qui s appuyer, ne pas rassembler l ensemble des ressources nécessaires, ne pas former les managers directs et les futurs utilisateurs, déléguer aux mauvaises personnes, mauvaise répartition du pouvoir etc. Tels sont les éléments à prendre en compte dans cette section car une fois de plus, si les personnes concernées ne sont pas cadrées, le changement ne peut que se solder par un désastre. Il faut donc éviter d embrasser plusieurs choses à la fois et bien plutôt procéder étape par étape. Par exemple, mettre en place des petits projets de changement, permet en cas de succès de motiver les équipes, d apporter de la crédibilité et donc d avancer dans le processus. Passer de la théorie à la pratique Une fois mis sur pied, le changement doit être entretenu. Hélas, il arrive souvent que les acteurs continuent d agir selon leurs «bonnes vieilles» habitudes. Afin d y remédier, il est important de mesurer l impact du changement et de corriger les aspects qui nécessitent de l être. Par ailleurs, il faut promouvoir le changement et faire en sorte qu il devienne un automatisme pour tous. «Changer pour changer» Dans ce cas, l échec est principalement dû au fait que les pratiques précédentes étaient plus efficientes que celles amenées par le changement. Il est donc important de bien évaluer si le changement est nécessaire, d impliquer les collaborateurs et de capitaliser le savoir. 6

7 Conclusion Le changement est un processus complexe, dont l objectif est d aboutir à de nouvelles façons de procéder. Il peut être progressif, ce qui permet de mieux cerner l évolution et d avoir un meilleur contrôle. Par ailleurs, il peut être radical et donc plus difficile à gérer. En pratique, c est dans ce dernier cas de figure qu on rencontre de fortes résistances et que le changement a le plus de chances de finir en échec. L échec d un changement organisationnel peut survenir à chaque étape du processus décrit à la section 1 : A la décristallisation, il peut s agir d une erreur de diagnostic. Autrement dit, une organisation décide de changer sa structure alors que la structure en place est optimale, mais sa stratégie mal définie. Pendant la transition, si la communication n est pas efficace, cela peut entretenir des rumeurs, provoquer des rebellions etc. Et enfin, à la recristallisation si les effets du changement sont peu ou pas mesurables. Afin d éviter cette issue, il est prépondérant de tenir compte des collaborateurs concernés par le processus de changement. Les impliquer contribue à une meilleure acceptation du changement, car à terme ce sont eux qui en feront l expérience. Définir une vision claire, repérer les «champions du changement», être ouvert au dialogue, informer les équipes et leur apporter un soutien, mesurer l impact du changement, tels sont les éléments dont il faut tenir compte lors de la mise en place d un changement organisationnel. Bibliographie Article de Gérard MONPIN, conduire le changement, consulté le Article de Jean-Jacques LAMBOLEY, conduite du changement: 7 erreurs à éviter, paru le et consulté le cours «maîtriser et accompagner les changements» consulté le les six approches du changement de KOTTER, consulté le Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE, Richard PERRON, Le changement organisationnel: Théorie et pratique, pp.20-23, Presses de l'université du Québec, 1997 Chapitre : Conclusion 7