Le chef du contrôle de la circulation aérienne garde l œil sur l avenir

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1 01 / 11 / Vol. 4, No. 1 - Ontario Edition Guider le changement Le chef du contrôle de la circulation aérienne garde l œil sur l avenir John Crichton, le président et chef de la direction de NAV CANADA, a été l un des guides de la privatisation du système de navigation aérienne civile au Canada. C était hier, mais aujourd hui il axe ses efforts sur la commercialisation de la technologie et de l expertise de son entreprise à l échelle mondiale. Cet ancien administrateur d école de pilotage nous parle de sa carrière et de l avenir de NAV CANADA plus loin dans la section 20 Questions. Photo par Ashley Fraser, Business Edge Le chef de NAV CANADA aux commandes Par Monte Stewart - Business Edge Parution : 01/11/ Vol. 8, n o 1 John Crichton n est plus aux commandes d un avion, mais il aime toujours le monde de l aviation. «J aime avoir une perspective globale, innover et mener des choses à bien.» John Crichton a certainement pénétré en terrain inconnu lorsqu il a coordonné il y a un peu plus de dix ans la privatisation du système de navigation aérienne du Canada. C est aussi ce qui l a amené à contribuer à la création de NAV CANADA, qui a son siège à Ottawa, dont il est aujourd hui le président et chef de la direction. NAV CANADA est une société privée sans capital-actions qui exploite le système de navigation aérienne civile du Canada et assure les services suivants : contrôle de la circulation aérienne, information de vol, exposés météorologiques, services d information aéronautiques, services consultatifs d aéroport et aides électroniques à la navigation. La Société commercialise également à l étranger sa propre technologie. John Crichton est le fils d une pilote de la Seconde Guerre mondiale et un pilote breveté. Vous pourriez dire qu il est un gestionnaire volant, car il visite régulièrement les aménagements et les quelque employés de NAV CANADA. Ne le blâmez surtout pas pour le prix élevé des billets d avion.

2 Il fait remarquer que NAV CANADA abaisse le prix sous forme de réductions ou ristournes aux exploitants lorsque la Société dégage un bénéfice. Cette année, il prévoit une réduction de 4 % des redevances. Il est un bourreau de travail et on dit de lui qu il adore être l hôte du dîner annuel de remise des prix aux employés exceptionnels. «Mon style de gestion est simple. Je m entoure d une solide équipe de gestionnaires et je les laisse faire ce qui doit être fait.» «Je ne fais pas de microgestion. Je laisse aux employés la latitude dont ils ont besoin et je m implique seulement lorsque quelque chose ne tourne pas rond. L inefficacité me déplait au plus haut point. Je fais confiance à mes employés. Toutefois, je leur explique notre orientation et les étapes que nous devons suivre le reste leur appartient.» Ashley Fraser, Business Edge Le PCD de NAV CANADA, John Crichton, croit qu il est important pour la Société de mettre au point sa propre technologie et de la commercialiser à l échelle internationale. 1. Où votre père a-t-il servi pendant la Seconde Guerre mondiale? «Il a fait tout son service au Canada. Lorsqu il a reçu son brevet de pilote, il été des 10 % des pilotes retenus au pays comme instructeurs. Cela lui a déplu, mais c est ce que l Aviation faisait à ce moment. Il a servi en Ontario

3 et au Québec. Vers la fin des hostilités, il effectuait des patrouilles à long rayon d action au large de l île de Vancouver à la recherche de sous-marins japonais.» 2. Qu a fait votre père après la guerre? «Il a, entre autres, été vendeur et directeur des ventes dans le secteur de la construction. Ma mère est entrée sur le marché du travail après avoir élevé ses six enfants. Elle était à l emploi d une étude d avocats. Plus tard, elle et mon père ont ouvert une firme de recherche de titres. Mon père ne pouvait pas rester à rien faire. Il avait environ 65 ans lorsqu il s est associé à ma mère dans cette entreprise et il a enfin pris sa retraite à 84 ans.» 3. Quand avez-vous piloté pour la première fois? «J ai eu mon brevet en J ai fait mon baptême de l air à bord d un Cessna 150. J ai toujours voulu voler. J ai suivi le cours de pilotage et j ai d abord obtenu ma licence de pilote privé. J ai ensuite obtenu ma licence commerciale. C est à ce moment que j ai compris que j aimais réellement le monde de l aviation et un peu plus tard j administrais une école de pilotage à Ottawa. Je me suis ensuite intéressé aux lignes commerciales. J ai été engagé par First Air où je suis resté pendant 23 ans. J ai surtout piloté dans le sud du pays, à Ottawa et au Québec, mais pas pour longtemps, car je suis passé assez rapidement à l administration. 4. Qu est-ce qui vous a attiré vers l administration? «Je crois que j étais prédisposé et que ce volet de l aviation m intéressait beaucoup plus. Piloter un avion devient une routine après un certain temps.» 5. De quelle façon le monde de la gestion vous a-t-il ouvert ses portes? «Après avoir obtenu ma licence, on m a demandé de gérer l école de pilotage, ce que j ai fait pendant un certain temps avec succès. Le dirigeant de First Air m a remarqué et m a invité à joindre l entreprise.» 6. Quelle a été votre démarche dans l introduction du transport aérien dans le Nord canadien? «C est une longue histoire qu on peut résumer à la mise sur pied d un réseau régulier qui reliait systématiquement toutes les petites collectivités et à l introduction de la technologie dans le Nord qui, jusqu à ce moment-là, y était quasi inexistante. Donc, il s agissait en fait d introduire des choses que la population du Sud canadien tenait pour acquises, dont des aéronefs de fabrication plus récente, des avions pressurisés, des avions plus rapides et des systèmes de réservation automatisés.» 7. Quel a été selon vous l effet de ces innovations? «Très bénéfique en fait. Aujourd hui, le Nord canadien a un système, un réseau de services offerts par différentes lignes qui ressemble à celui du Sud canadien. Mais, à ce moment, tout était radicalement différent et au petit bonheur. Une personne pouvait attendre une semaine ou deux pour quitter Iqaluit sur l île de Baffin pour se rendre à une autre ville. Aujourd hui, on a des vols quotidiens. Vous pouvez faire le même jour le trajet Ottawa - Clyde River.» 8. Le volume de circulation aérienne et la demande pour le transport aérien ont changé de quelle façon depuis les années 1970? «On a vu une croissance quasi exponentielle du fret, du trafic passagers et du courrier aérien. Les habitants du Nord canadien peuvent acheter des fruits et légumes frais qui arrivent chaque semaine par avion. Comparativement à il y a 30 ou 35 ans, c est la nuit et le jour. À cette époque, les passagers étaient des fonctionnaires ou des personnes à l article de la mort. De nos jours, on se déplace ici pour les mêmes raisons que dans le Sud canadien.»

4 9. Quelle était la raison du trajet Iqaluit - Groenland? «Nous pensions qu il serait rentable. Les Inuits de l Arctique de l Est et les Inuits du Groenland sont semblables et ont des intérêts communs. Ils peuvent se comprendre. Ils parlent un dialecte différent, mais ont la même ascendance. Le Groenland a des liens commerciaux avec un seul pays, le Danemark. Ils n avaient aucun lien avec l Amérique du Nord et offraient ainsi un marché intéressant, entre autres, pour les marchandises et le tourisme nord-américain. Ce sont là les raisons de l ouverture de cette route. Les Groenlandais devaient transiter par l Europe pour se rendre en Amérique du Nord, un voyage à la fois long, pénible et coûteux.» 10. Quel a été l effet sur les affaires et le commerce entre les deux pays? «Ils ont grimpé en flèche. À l heure actuelle, deux navires quittent Halifax l été chargés de marchandises pour le Groenland. Je crois qu il y en a un seulement l hiver. Donc, les progrès sont remarquables.» 11. De quelle façon êtes-vous arrivé aux commandes de la société qui a privatisé le système de navigation aérienne? «J ai quitté First Air au début de 1994 pour assumer la présidence de l Association du transport aérien du Canada (ATAC). Tôt après, le gouvernement a indiqué qu il était disposé à privatiser le système de navigation aérienne. Je me suis de quelque sorte retrouvé au milieu des pourparlers en tant que représentant des lignes aériennes. De fil en aiguille, des négociations sérieuses ont débuté. Je les ai présidées. NAV CANADA a été constituée et j en ai été nommé président. J ai piloté les négociations qui se sont soldées par une entente. Le 1 er novembre 1996, NAV CANADA a pris en charge le système. Environ un an plus tard, j ai quitté l ATAC pour devenir le président et chef de la direction. 12. De quelle façon avez-vous réuni les trois milliards de dollars nécessaires pour acheter le système? «En fait, le coût s élevait à un milliard et demi de dollars, mais nous avons obtenu des facilités de crédit de trois milliards de dollars d un consortium de banques canadiennes.» 13. Comment s est déroulée cette démarche? «Elle a été très intéressante. Nous avons retenu les services d un placeur qui a érigé l entente financière. Il a fait le gros du travail, mais le financement correspondait à l entente réelle conclue avec le gouvernement, soit la privatisation d un service public. Nous avons obtenu le droit d exploiter le système de navigation aérienne et de fixer et de percevoir les redevances qui sont la source de nos recettes. Il y avait beaucoup de détails à régler, mais au bout du compte, tout s est bien déroulé.» 14. Comment se sont déroulées les négociations? «Elles ont été très ardues et très longues. Le système de navigation aérienne (SNA) est une énorme créature qui s étend d un océan à l autre. En fait, vous achetez terrains et embauchez employés, ce qui n est pas une mince affaire. Vous devez conclure des ententes et des contrats et faire de nombreuses évaluations. Le processus a débuté au printemps de 1995 et l entente est intervenue en novembre 1996, soit un an et demi plus tard. Pensez seulement aux avocats et aux comptables qui ont été utilisés, aux longues négociations et aux innombrables détails et vous comprendrez que ces 18 mois ont été fébriles.» 15. Quelle a été votre sensation au moment de remettre un chèque d un milliard et demi? «Intéressante, mais en fait, on a remis 16 chèques, car le système bancaire à ce moment ne pouvait rédiger un chèque de plus de 100 millions. Nous avons fait 15 chèques de $ et un chèque pour combler la différence.»

5 16. Quelles ont été les répercussions du 11 septembre 2001? «Nous avons d emblée perdu 15 % de la circulation, donc 15 % de nos recettes. Nous sommes une entreprise à coûts fixes, car nous avons un mandat axé sur le service. Nous devons offrir un service 24/7, peu importe le volume de la circulation. Nos coûts sont restés les mêmes, mais nos recettes ont diminué. La situation s annonçait difficile jusqu à la reprise des affaires qui est survenue trois ans plus tard. Sur le plan financier, la situation nous a embourbés. Nous avons dû hausser nos redevances pendant un certain temps et maintenant que tout est revenu à la normale, nous avons pu les réduire.» 17. Quels seront cette année les défis pour l industrie de l aviation au Canada et pour NAV CANADA? «Les mêmes qu ils ont toujours été. L industrie de l aviation est excessivement compétitive et les défis sont avoir des coûts bas et un bon service à la clientèle. Les coûts présentent de nombreux défis nous ne pouvons rien au prix du carburant, mais nous pouvons prendre des mesures pour contrôler nos dépenses. «Nous devons offrir un service permanent, peu importe la circulation, ce qui veut dire que nous devons prendre des mesures intelligentes pour faire nos frais. Nous devons en fait mettre au point et installer des technologies qui permettent aux employés d en faire plus avec moins, ce qui dans notre secteur d activité est heureusement possible. Nous devons toutefois prendre des moyens judicieux et concevoir et déployer ces technologies. Si notre économie ou celle des États-Unis est frappée par une récession ou si une pandémie éclate, le transport aérien peut être touché et nos recettes peuvent fléchir. Nous l avons vécu après le 11 septembre. Les défis se manifestent continuellement, mais les nôtres visent principalement notre structure de coûts, car contrairement aux autres entreprises, nous n avons aucune influence sur nos recettes.» 18. De quelle façon commercialisez-vous votre technologie à l échelle internationale? «Après avoir pris en charge le SNA, nous avons modifié le processus de mise au point de la technologie. Lorsque le SNA appartenait au gouvernement, la mise au point était impartie au secteur privé. Nous avons confié la tâche à nos techniciens et informaticiens. Cette méthode est plus efficace, moins coûteuse et plus rapide. De plus, la technologie nous appartient. Nous avons les droits de propriété intellectuelle et nos vendons nos technologies à d autres pays. Les profits sont portés aux recettes et aident à réduire les redevances. Cela va de soi, car nous avons utilisé leurs redevances pour concevoir la technologie. Nous croyons posséder le système de contrôle océanique le plus évolué au monde. Les Britanniques le croient aussi, car ils ont acheté ce système de nous. C est une grande réalisation. Nous avons mis au point un système électronique de fiches de progression de vol que nous utilisons dans nos aménagements au pays. Nous l avons vendu aux Britanniques qui l ont installé aux quatre aéroports de Londres. Nous l avons également vendu aux Danois qui l ont installé dans leur nouvelle tour à Copenhague. Nous sommes aussi en pourparlers avec d autres pays. Jusqu à maintenant, nos contrôleurs utilisaient des fiches sur papier pour pister les aéronefs. Ils y notaient tous les changements. Les fiches papier ont été remplacées par un écran tactile. Nos recettes annuelles de commercialisation sont d environ 10 millions de dollars. Nous avons des liens avec les autres SNA, ce qui nous permet d améliorer ces systèmes et d autres et même d en mettre au point. Tout le monde est gagnant. Nous sommes toutefois le seul SNA au monde qui conçoit sa technologie. Tous les autres font appel à des entrepreneurs.» 19. Quelle empreinte voulez-vous laisser à NAV CANADA? «Celle d une personne qui a eu une bonne idée, n a jamais dérogé à son idéal et a réussi.» 20. Que ferez-vous après votre départ? «Je ne compte pas prendre ma retraite pour le moment, donc je n y ai pas vraiment pensé. Je peux vous dire que je n aime pas l oisiveté; je vais certainement faire quelque chose pour occuper mon temps, mais je ne sais pas quoi pour le moment.»

6 John Crichton * Titre : président et chef de la direction * Lieu de naissance / âge : Ottawa, 61 ans * Études : Université Carleton. * Famille : marié, quatre enfants, un petit-enfant. * Carrière : amorce sa carrière dans le monde de l aviation pendant ses études universitaires lorsqu il obtient son brevet de pilote et gère une école de pilotage. Il est recruté par First Air qui exploite des vols principalement dans le Nord canadien. Après 23 ans à First Air, il devient président de l Association du transport aérien du Canada (ATAC). Tôt après, il participe à la privatisation du système de navigation aérienne. Il est président de l ATAC pendant environ un an avant de se joindre à NAV CANADA en * Passion : aviation. NAV CANADA * Direction : John Crichton, président et chef de la direction, William Fenton, chef de la direction financière, Rudy Kellar, vice-président, Exploitation * Profil : NAV CANADA, dont le siège social se trouve à Ottawa, exploite le deuxième plus important système de navigation aérienne civile au monde selon le nombre d heures de vol contrôlées. Elle assure en permanence les services suivants : contrôle de la circulation aérienne, information de vol, exposés météorologiques, services d information aéronautiques, services consultatifs d aéroport et aides électroniques à la navigation. La Société commercialise également à l étranger sa propre technologie. NAV CANADA a acheté le SNA du gouvernement fédéral en 1996 pour 1,5 milliard de dollars. * Statistiques : NAV CANADA compte employés, notamment des contrôleurs, des spécialistes de l information de vol, des technologues en électronique, des spécialistes techniques d exploitation, des ingénieurs, des gestionnaires et des employés administratifs et gère kilomètres carrés d espace aérien au Canada. Elle exploite sept centres de contrôle régional (Vancouver, Edmonton, Winnipeg, Toronto, Montréal, Moncton, Gander), 42 tours, 60 stations d information de vol, sept centres d information de vol, 38 installations d entretien et 50 stations radio d aérodrome communautaire qui fournissent de l information météorologique dans le Nord canadien. Elle exploite également 45 emplacements radar et un réseau de aides terrestres à la navigation. * Structure : NAV CANADA est une société sans capital-actions qui perçoit des redevances calculées selon la masse de l aéronef et la distance parcourue. Les bénéfices reviennent aux utilisateurs sous forme de réduction des redevances. En , la réduction s établit à 4 %. La Société n a pas de propriétaire majoritaire. Le conseil d administration est composé du président et chef de la direction et de représentants des intervenants : quatre des transporteurs, un de l aviation générale et d affaires, trois du gouvernement fédéral et quatre membres indépendants nommés par le conseil d administration. Le conseil d administration contrôle un encours de 1,95 milliard de dollars composé d obligations et de bons à moyen terme négociables. * Site : * Siège social : 77, rue Metcalfe, Ottawa, K1P 5L6 * Téléphone / télécopieur : /(613) (On peut rejoindre Monte Stewart à monte@businessedge.ca)